Ingenieurs managen. Erik Staal Harry Ousen. Maj Engineering Publishing

Transcriptie

1 Ingenieurs managen Erik Staal Harry Ousen Maj Engineering Publishing

2 Colofon Titel: Auteurs: Uitgever: Ingenieurs managen Erik Staal Harry Ousen Maj Engineering Publishing ISBN: Redactie: Omslagontwerp: Vormgeving: Cartoons: Ivonne Hermens, Eindhoven Carlito s Design, Amsterdam The DocWorkers, Almere ( W. Rietkerk, Ede ( Maj Engineering Publishing Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, verspreid, opgeslagen in databanken en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilms of via internet, of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, distributed, stored in a retrieval system, or disclosed in any form or by any means, electronic, via internet, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher s prior consent, by means of written permission by the publisher. The publisher will endeavour to correct any errors in subsequent editions when they are notified.

3 Woord vooraf V Dit boek gaat over het managen van ingenieurs. Is het managen van ingenieurs dan zo bijzonder ten opzichte van het managen van werknemers in het algemeen? Nee hoor, ingenieurs zijn gewoon mensen en door ze de juiste aandacht te geven gaan ze beter presteren, net als iedereen. En ja, toch wel. Technici hebben veel kennis in de diepte, maar vaak minder kennis in de breedte. Ze hebben minder 'gevoel' voor omgevingsfactoren en blinken niet altijd even goed uit in hun sociale, interpersoonlijke vaardigheden. Ingenieurs zijn hoog opgeleide, intelligente mensen. Ze zijn technisch georiënteerd en logische, onafhankelijke denkers die niet houden van te veel controle en vrijheidsbeperking opgelegd door de manager. Een manager die aangesteld is om een technisch project te leiden, zal dat ongetwijfeld met de beste bedoelingen doen. Maar om ingenieurs effectief te kunnen managen, zijn er zaken die je absoluut moeten weten. Om de (beginnend) manager daarbij te helpen, hebben we dit boek geschreven. Het boek beschrijft tal van bekende maar ook minder bekende theorieën en managementmodellen die goed aansluiten bij de belevingswereld van ingenieurs. Deze theorieën en modellen hebben betrekking op de onderwerpen: creativiteit, samenwerken, motiveren en leidinggeven, en leveren tevens een bijdrage aan je persoonlijke ontwikkeling tot manager techniek. Want wat voor elke manager geldt, geldt ook voor een manager techniek: ken jezelf en ontwikkel jezelf. Met die verworven zelfkennis kun je anderen beter begeleiden bij hun ontwikkeling. Dat werken aan jezelf wordt door veel ingenieurs weggewuifd als 'soft', niet belangrijk. Maar wil je als manager echt aan de slag met je team, dan zul je je toch echt moeten verdiepen in de mens die in de ingenieur schuilt. Erik Staal heeft zijn ervaring op het gebied van managen van technici opgedaan bij een multinational, en tal van andere projecten bij verschillende organisaties die hij onder het vaandel Aperia Consult uitvoert. Gedurende die tijd is hij zich steeds meer gaan verdiepen in de motivatie en ontwikkeling van zijn medewerkers. Na het volgen van een post-hbo opleiding tot coach heeft hij zich gespecialiseerd in het coachen en trainen van technici. Veel van zijn ervaringen is in dit boek verwerkt. Samen met Harry Ousen, bèta, schrijver en uitgever van techniek- en managementboeken, heeft hij vorm en inhoud gegeven aan dit boek over de o zo belangrijke ontwikkeling van 'soft skills' voor techniekmanagers. Ik wens de lezer veel lees- en leerplezier toe. Erik Staal, Amersfoort, maart 2011 Onze motivatie om dit boek te schrijven was om ingenieurs die (willen) gaan managen te helpen door ze inzicht te bieden in de aspecten van de zachte kant van management. Mensen managen dus. Voor veel managers, die ingenieur zijn, is dit moeilijk, omdat ze daarvoor niet over de juiste competenties beschikken. Met competenties bedoelen we kennis en vaardigheden, maar vooral ook persoonseigenschappen die noodzakelijk zijn in de beroepscontext. Er

4 VI Woord vooraf komt veel kijken bij het zachte mangement en om een goed manager te zijn. Heel veel. En veel ingenieurs worstelen dan ook enorm met hun managementfunctie. Het volgende citaat, waarvan de strekking door veel managende ingenieurs (stilletjes) beaamd zal worden, zegt eigenlijk alles. Engineers are trained to be these very methodical, mathematical, technical types of people, and we get promoted for that by being successful at that. Then managers need to promote them again, and the common thing is to make them a manager, which is a completely different skill set. It's the people side. It's the messy side. So there's a lot of really good engineers out there that are promoted into being management that are really totally unqualified to do the job. (M. Lopp (2007). In: Managing engineers: People are messy. Ik dank Erik voor zijn enthousiasme, geduld en het vele werk dat hij heeft gedaan om dit project te vervolmaken. We hebben langdurige discussies gehad en kopij over en weer ontwikkeld om juist die inhoud te presenteren, en een manier waarop, die ingenieurs (hopelijk) aanspreekt, inspireert en aanzet tot het lezen van dit boek. Zonder inbreng van zijn kennis en ervaring was dit unieke boek er nooit gekomen. Harry Ousen, Geldermalsen, maart 2011

5 Dankwoord VII Graag willen we een woord van dank uitspreken aan onze reviewers. Als eerste danken we Marcel Kooijman (docent, coördinator Materiaaltechnologie en coördinator Medische Techniek, Saxion Hogeschool, Academie Life Science, Engineering & Design). Marcel was de eerste die ons (nog niet voltooide) manuscript onder ogen kreeg. Zijn opmerkingen en advies hebben ons goede richting gegeven aan de verdere ontwikkeling van dit boek. Ook danken we Astrid van Tilborgh. Vanuit haar ervaring die zij opdeed als manager in de zorgsector, haar ervaring als hogeschooldocent (Saxion Hogeschool, Academie Bedrijfskunde en Ondernemen) en huidige functie als manager Kennistransfer (van deze zelfde hogeschool) heeft ze input en ideeën aangeleverd die zeer waardevol waren. Onze dank gaat ook uit naar Mark Tammer (docent Technische Bedrijfskunde en minorcoördinator Asset Integrity Management van de Hogeschool Utrecht). Zijn kritische opmerkingen en waardevolle aanvullingen hebben eraan bijgedragen dat dit boek een nog betere aanvulling vormt op de bestaande literatuur.

6 Inleiding IX Ingenieurs managen is een kunst, om in de woorden van Tom Dennis (2003) te spreken. En als je die kunst niet beheerst, gaat het niet lukken. Managers zonder technische achtergrond die denken dat engineering management in feite gewoon management is, toegepast op het managen van technische projecten vergissen zich. En ingenieurs die denken dat engineering management een verlengde is van hun eigen expertise, dat met enkele managementtrainingen wel te leren is, vergissen zich ook. Behalve voor ingenieurs biedt dit boek ook bruikbare informatie voor niet-technici die ingenieurs gaan managen. Zij leren de wereld van de engineering (beter) kennen en de mens in de ingenieur. Welke professionele behoeftes heeft hij en waarin vindt hij zijn motivatie? De ingenieur, en dus ook de ingenieur die managet, kent het antwoord op deze vragen. De ingenieur weet wat technisch werk inhoudt en kent het plezier en de problemen die daarmee gepaard gaan. Maar techniekkennis is één ding. Anders is het managen van een ingenieursteam zodanig dat teamleden effectief samenwerken, dat zij gemotiveerd zijn en om een klimaat te creëren dat hun creativiteit bevordert. De engineering manager moet mensen kunnen managen, en dat betekent het beheersen van zachte vaardigheden. Voor veel ingenieurs is dit onbekend terrein. Dit boek behandelt alle onderwerpen die van belang zijn voor het managen van ingenieurs en technische projecten. Maar eerst bespreken we in hoofdstuk 1 (Ingenieurs managen) wat de functie van projectmanager techniek inhoudt en over welke kwalificaties hij moet beschikken om een effectief projectmanager te kunnen zijn. Hoe succesvol een manager kan zijn, hangt mede af van het soort project dat hij moet leiden. Daarom classificeren we diverse soorten productontwikkelingsprojecten naar technologische onzekerheid, projectomvang en complexiteit. Verschillende typen productontwikkelingsprojecten vragen om verschillende projectmanagementstijlen. Aan de hand van de diverse projecttypen bespreken we de meest effectieve managementbenaderingen/leiderschapsstijlen. Hoofdstuk 2 (Creativeren) behandelt het managen van creativiteit in relatie tot innovatieve projecten. Innovatieve projecten managen is voor een belangrijk deel creativiteit managen. Dus mensen, want in de hoofden van mensen zitten de ideeën. Organisaties realiseren zich niet, of onvoldoende, wat het belang is van de rol van de projectmanager bij het managen van creativiteit. Ze zien niet in, of weten dat niet, dat de managementstijl en de persoonskenmerken van de manager heel belangrijk zijn om effectief sturing te geven aan creatieve processen en het managen van innovatieve projecten. In dit hoofdstuk gaan we op zoek naar de manager die de juiste kwaliteiten in huis heeft die hem geschikt maken voor deze taak. In hoofdstuk 3 (Samenwerken) staat het werken in teams centraal. Je leert wat de invloed is van iemands persoonlijkheid en gedrag op de teamprestaties en hoe de ideale teamsamenstelling eruitziet. Ook worden diverse teamontwikkelingsprocessen en -modellen besproken. Deze processen en modellen geven je inzicht in de interacties tussen teamleden (gedrag roept

7 X Inleiding gedrag op) en hoe teams naar taakvolwassenheid kunnen groeien, om uiteindelijk een effectief team te gaan vormen. Processen waarmee de teameffectiviteit te verbeteren is, komen aan de orde. En verder is er aandacht voor het aspect vertrouwen en het werken in en met virtuele teams. In hoofdstuk 4 (Motiveren) staat het motiveren van ingenieurs centraal. De motivatie van ingenieurs hangt nauw samen met hun professionele behoeften. In dit hoofdstuk bespreken we die professionele behoeften en leggen we die naast enkele motivatietheorieën en -modellen. Dat levert bruikbare informatie op voor het motiveren van de ingenieurs in je team. In de huidige organisaties is een goede projectmanager een manager die meedenkt en zijn mensen coacht. Goed leiderschap gaat over het kunnen motiveren van werknemers, communiceren, besluitvaardig en ondernemend zijn en goed kunnen luisteren. Een goede leider moet ook bronnen weten te vinden om invloed uit te oefenen op het gedrag van medewerkers. Goed leiderschap gaat dus over het positief beïnvloeden van de ondernemendheid van werknemers. Dit komt in hoofdstuk 5 (Leidinggeven) aan de orde. Hier worden managementstijlen en elementen uit de leiderschapsmodellen besproken die geschikt zijn om ingenieurs te managen. Communicatie is een van de belangrijkste middelen die je als manager ter beschikking hebt om je team te sturen en te leiden. In dit hoofdstuk besteden we daarom ook aandacht aan communicatie die erop gericht is het gedrag en de houding van medewerkers bij te sturen. Als je dit boek helemaal hebt doorgenomen, weet je wat het beroep techniekmanager inhoudt. Je weet welke vaardigheden belangrijk zijn en over welke competenties je moet beschikken om ingenieurs te managen en leiding te geven aan technische projecten. Ook zul je jezelf en anderen beter begrijpen, en zie je ook beter in waarom managers doen wat ze (moeten) doen. Waarom spreekt een manager iemand of het team waarin je zit op bepaalde zaken aan? Welke stijl gebruikt hij daarbij? Om wat te bereiken? Wat is dit voor een soort manager? Je leert de managementtaal begrijpen en te spreken. Kortom, dit boek geeft je tevens een kijkje in de managementkeuken, en is daarom ook interessant om te lezen als je helemaal geen managementambitie hebt. In het afsluitende hoofdstuk 6 (Ken jezelf) is er ruimte om jezelf te testen. Ook vind je in dit hoofdstuk aanvullende achtergrondinformatie bij sommige onderwerpen. Door de opdrachten en testen te doen krijg je inzicht in de sterke en zwakke kanten van je eigen kunnen. Dat inzicht is belangrijk voor je persoonlijke ontwikkeling. Door zelfkennis word je een betere en effectievere manager. Sta er voor open en als je ervoor kiest om de testen te doen, doe dat dan op een oprechte manier. In de tekst is met de onderstaande indicator aangegeven wanneer je een test of opdracht kunt doen.

8 Inleiding XI Voor diegenen die zich verder willen verdiepen in een bepaald onderwerp is achter in dit boek een uitgebreide literatuurlijst opgenomen. Tot slot willen we opmerken dat overal waar gesproken wordt over hij en zijn (bij persoonsverwijzingen) er natuurlijk ook zij en haar gelezen kan worden.

9 Inhoudsopgave XIII Woord vooraf Dankwoord Inleiding V VII IX 1. Ingenieurs managen De ingenieur en de manager Alfa, bèta en gamma Verschil tussen wetenschappelijke en managementdenkstijl Ingenieurs in management Ingenieur en topmanager, een werkzame combinatie? Voor- en nadelen van een technische achtergrond De T-shaped ingenieur Managementontwikkeling voor ingenieurs Engineering management Wat is engineering management? Wat doet een engineering manager? Projectmanager techniek Typen projecten en managementstijlen Classificatie van engineeringprojecten Vier typen managementstijlen Projecttypen en managementstijl De juiste manager voor een project Sociale innovatie in managementstijlen Jij als manager Creativeren Het dilemma creativiteit en management Engineering en creativiteit Creativiteit in relatie tot engineering Probleemoplossend denken Profiel van de creatieve ingenieur Is technisch denken creatief? Creativiteitstheorie van Cszikszentmihalyi Individuele creativiteit Psychosynthese van Assagioli: persoonlijkheid en creativiteit Kenmerken van innovatieve medewerkers Creativiteitstheorie van Sternberg Persoonskenmerken en creatieve kwaliteiten Creativiteitstheorie van Amabile 48

10 XIV Inhoudsopgave T-shaped mind Adaptors en innovators Creativiteit als proces Deelprocessen in het creativiteitsproces Aandachtspunten bij het managen van creativiteit Is creativiteit te managen? Multidisciplinaire teams Managen van het creativiteitsproces Managen van creativiteit: managementstijl van de projectmanager Invloed managementstijl op het creatieve proces Autonomie en leiderschap Managen van creativiteit: persoonskenmerken van de manager Persoonskenmerken en het managen van NPD-projecten Competenties voor creativiteitbevorderend management Creativiteit en organisatiecultuur Innovatiebelemmerende factoren Innovatiestimulerende factoren Organisatiecultuur en individuele creativiteit Competing Values Framework van Quinn Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Nabeschouwing Samenwerken Inleiding Engineering teams Persoonlijkheid en teamprestatie DISC De Big Five: de vijf hoofdingrediënten van persoonlijkheid Myers-Briggs Type Indicator Teamontwikkelingsprocessen en -modellen Tuckman Stages De piramide van aandacht Teamontwikkeling en het psychologisch veranderingsmodel Trust Level Theory Group Development Matrix Wat is de goede teamsamenstelling? Interactie tussen teamleden Teamdynamica Verbetering van de teameffectiviteit Gedeeld mentaal model Teamwiel van Vroemen 146

11 Inhoudsopgave XV Valkuilen voor teamprestaties Virtual teamwork Nabeschouwing Motiveren Inleiding Ingenieurs motiveren Professionele behoeften Motivatie Arbeidsmotivatie Intrinsieke en extrinsieke motivatie De vier dimensies van De Moor Theorieën over motivatie op basis van de inhoud De behoeftehiërarchie van Maslow Acquired Needs Theory Motivatie-Hygiënetheorie De ERG-theorie Theorieën over motivatie op basis van een proces De verwachtingstheorie Equity theory Rubiconmodel of Action phases Theory of behavior modification Theory of goal setting High Performance Cycle Professioneel uitdagen, intrinsiek motiveren Innovation time off Effect van uitgesproken verwachtingen op het gedrag Taakkenmerkenmodel Motivatie en taalgebruik Demotivatie: organisatorische en managementfactoren Nabeschouwing Leidinggeven Leiderschap: beïnvloeding en machtsuitoefening Leider of manager? Invloed Macht Zeven eigenschappen van effectief leiderschap Leiderschapsmodellen en managementstijlen Formeel en informeel leiderschap De contingentietheorie van leiderschap Leiderschapsgedragscontinuüm Action-centred leadership 222

12 XVI Inhoudsopgave Hi/Low-matrix Situationeel leiderschap Full Range Leadership Theory Authentiek leiderschap Dienend leiderschap Conflicten Conflict, conflictfasen en conflictsoorten Conflicten in engineering teams Attitude en gedrag Theorie van gepland gedrag Is attitude te veranderen en kan die nieuwe attitude richting geven aan gewenst gedrag? Conflictvoorkeursstijlen Verander(end) management Veranderen als proces Change Management Iceberg Omgaan met weerstand Leiderschapsrollen bij veranderingen Kleurendenken Leiderschap en de nieuwe generatie Gespreksmodellen Houdingsaspecten Communiceren LSD Het I GROW-model STARR en SMART Feedback De manager als coach Zelfreflectie Kernkwaliteiten Het Joharivenster Leidinggeven aan virtuele teams Aandachtspunten bij virtueel leiderschap Gedeeld leiderschap Nabeschouwing Ken jezelf 297 Literatuur 359 Index 369

13 1. Ingenieurs managen It is not what engineers do, but how they think about the world that makes them different. Mark J. McCready Iemand met een technische of wetenschappelijke achtergrond denkt, ervaart, communiceert en werkt op geheel eigen wijze. Dat kan leiden tot misverstanden, tot zich niet begrepen voelen en soms tot botsingen met anderen. Managers zonder technische achtergrond kunnen het daarom lastig vinden om ingenieurs aan te sturen. Voor ingenieurs die een managementfunctie ambiëren, kan een technische achtergrond juist een hinderpaal zijn bij het vervullen van die ambitie. Ingenieurs en managers verschillen qua competenties en werkinteresses. Techniek en management lijken andere werelden. Maar door de manier waarop moderne organisaties opereren, moeten die werelden dichter bij elkaar komen. Dat lukt beter als de ingenieur niet alleen door zijn bètabril kijkt, maar ook leert waarnemen wat een manager beoogt. Als een manager het potentieel wil ontdekken dat ingenieurs in zich hebben, is een bètabril ook handig. Niet om te leren hoe je als niet-bèta bijvoorbeeld een brug bouwt, maar om te ontdekken wat in technische mensen leeft, en wat hen in hun werk stimuleert en motiveert. In dit hoofdstuk bespreken we wat de functie techniekmanager inhoudt. Over welke kwalificaties moet een ingenieur beschikken om een goed manager te zijn? Wat zijn de voor- en nadelen van een technische achtergrond als je een managementfunctie ambieert? We zullen ook laten zien dat we diverse typen productontwikkelingsprojecten kunnen onderscheiden, en dat verschillende typen projecten om verschillende stijlen van managen en om andere managementervaring vragen.

14 2 Ingenieurs managen 1.1. De ingenieur en de manager Alfa, bèta en gamma Een man vaart in een heteluchtballon en realiseert zich dat hij verdwaald is. Hij vermindert de vaarhoogte van de ballon. Terwijl hij dat doet, ziet hij beneden een man lopen. Hij laat de ballon nog verder dalen en schreeuwt: Mag ik u iets vragen? Kunt u mij helpen? Ik heb mijn vriend beloofd dat ik hem een half uur geleden zou ontmoeten, maar ik weet niet waar ik ben. De man beneden zegt: Ja hoor. U bevindt zich in een heteluchtballon en vaart momenteel op een hoogte van ongeveer tien meter. U bevindt zich ergens tussen 51 en 53 graden noorderbreedte en tussen 4 en 6 graden oosterlengte. U bent vast een ingenieur, zegt de ballonvaarder. Dat klopt, zegt de man. Hoe weet u dat? Nou, zegt de ballonvaarder, alles wat u mij vertelt, lijkt mij technisch correct, maar ik kan niets met deze informatie. En het feit is dat ik nog steeds verdwaald ben. De ingenieur zegt: U bent vast een manager. Inderdaad, zegt de ballonvaarder. Maar hoe weet ú dat nou? Niet zo moeilijk te raden, antwoordt de ingenieur. U weet niet waar u bent, en ook niet waar u naar toe moet. U maakt een afspraak en u hebt werkelijk geen idee hoe u die moet nakomen, en verwacht van mij om uw probleem op te lossen. Het feit is dat u exact in dezelfde positie verkeert als voordat wij elkaar ontmoetten, maar nu schijnt het op een of andere manier mijn fout te zijn. Deze anekdote schetst de kloof tussen het denken van de ingenieur en van de manager. Komisch bedoeld natuurlijk, maar het komt wel dicht in de buurt van wat Krol (1997) beschrijft over de kloof tussen de alfa- en bètacultuur. Een aantal van de belangrijkste verschillen tussen alfa s en bèta s staat in tabel 1.1. Tabel 1.1 Alfa s (gamma s) Affiniteit met emoties Verschillen tussen alfa s en bèta s Hechten belang aan de vorm van een boodschap (hoe) Veel idealen Voorkeur voor woorden Oordeel over een ander op basis van emotie en uitstraling Voorkeur voor macht Bèta s Affiniteit met redenatie Hechten belang aan de inhoud van een boodschap (wat) Weinig idealen Voorkeur voor cijfers Oordeel over een ander op basis van competentie Voorkeur voor gezag

15 De ingenieur en de manager 3 Management is geen exact vak. Het managen van een organisatie, afdeling of (project)team betekent het aansturen van mensen, en dat laat zich niet vangen in formules. De uitkomst van de aansturing is ook vaak onzeker. Managementvaardigheden lijken beter te passen bij alfa s en gamma s dan bij bèta s. 1 Alfawetenschappen houden zich bezig met de kennis van menselijke producten. Hieronder vallen onder andere: taal, muziek, cultuur, filosofie, geschiedenis en theologie. Alfawetenschap noemen we ook wel geesteswetenschap. 2 Bètawetenschappen zijn alle wetenschappen die (objecten uit of gedragingen van) de natuur bestuderen (ook wel natuurwetenschap genoemd). Tot de bètawetenschappen behoren de exacte vakken. Onder meer fysica, chemie, biologie, geologie, sterrenkunde, wiskunde en informatica (de twee laatste worden ook wel formele wetenschappen genoemd.) 3 Gammawetenschappen betreffen de maatschappij en het menselijke gedrag. Gammawetenschappen omvatten onder meer economie, bedrijfskunde, rechten, communicatieleer, sociologie en psychologie Verschil tussen wetenschappelijke en managementdenkstijl Wetenschappers en technici denken in andere oplossingsrichtingen dan managers. Ter illustratie hiervan kijken we naar twee mogelijke oplossingen voor het CO 2 -probleem. Benadering van een manager: mindsetting. Omarm duurzame technologie, draag dat uit en breng gedragsverandering teweeg, zorg voor verbinding met gemaakte keuzes. Peter Bakker, voorzitter van de Raad van Bestuur van TNT, besloot zijn Porsche in te ruilen voor een Toyota Prius. Hij koos uit overtuiging voor de hybrideauto, én om het goede voorbeeld te geven. Ik zit in een symbolische functie en zocht naar een manier om te laten zien dat we ons gedrag moeten veranderen. De CO 2 -uitstoot in de wereld is nooit eerder zo hoog geweest. Een transportbedrijf als TNT, dat een deel van het probleem veroorzaakt, moet ook deel zijn van de oplossing, vertelt Bakker. Bakker heeft al heel wat volgelingen, velen vrijwillig, maar ook enkelen gedwongen: TNT ers met een leaseauto mogen sinds 1 juni 2007 alleen nog in auto s met zogeheten groene labels rijden. Het denken moet om, stelt Bakker. De nieuwe leaseregeling is onderdeel van een ambitieus intern programma, Planet Me, waarin TNT alle werknemers in 63 landen wil meekrijgen om de uitstoot van CO 2 te verminderen. Met het programma wil de organisatie alle werknemers meekrijgen in structurele veranderingen in alle bedrijfsprocessen die uiteindelijk leiden tot een drastisch lagere bijdrage aan de klimaatverandering. Bron: TNT brengt duurzaamheid thuis, nl.odemagazine.com

16 4 Ingenieurs managen Benadering van een wetenschapper: overtuigd van technologisch kunnen. CO 2 een probleem? Gewoon oplossen. Olivijn: oplossing voor het CO 2 -probleem? Volgens geochemicus Olaf Schuiling ligt de oplossing van het CO 2 -probleem voor de hand. Het is zo simpel dat we er overheen kijken! De oplossing ligt in de natuur zelf, in het mineraal olivijn (Mg,Fe) 2 SiO 4 ). Olivijn bindt van nature CO 2, een proces dat verwering heet. Olivijn reageert aan het oppervlak met CO 2 en zuivert langzaam maar zeker de atmosfeer. Schuiling: Ik heb berekend dat je om een miljard ton CO 2 uit de lucht te halen een half procent van het aardoppervlak moet bedekken met korrels van driehonderd micron. Dat is de grootte van een kleine zandkorrel. Ik schat dat de eerste effecten binnen tien jaar zichtbaar zijn. Het mineraal behoort tot de algemeenste mineralen die in de aardmantel voorkomen. Het is dus niet schaars en ook niet duur. Na vergruizing kan het gewoon uitgestrooid worden. Ik stel me voor dat iedereen het groene mineraal op zijn gazon uitstrooit of op een weiland. Zakjes olivijn moet je gewoon in de supermarkt kunnen kopen. Dan kan iedereen de uitstoot van zijn eigen auto compenseren. Eén liter brandstof vraagt ter compensatie van de vrijgekomen CO 2 circa 2,5 kilogram olivijn. Bron: Een wetenschapper of technicus is geneigd de oplossing van een probleem binnen zijn eigen kennisdomein te zoeken. Hij zoekt dus een technisch-wetenschappelijke oplossing. Terwijl een manager de breedte in denkt, een voorbeeld stelt aan anderen, daarover communiceert in een taal die (hopelijk) iedereen begrijpt en gedragsverandering in mensen teweeg probeert te brengen Ingenieurs in management Management kent verschillende niveaus en dus taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB). Ongeacht het niveau kunnen we managen als volgt omschrijven: Managen is het proces waarin de activiteiten van werknemers gecoördineerd en gestuurd worden, zodat de door de organisatie gestelde doelen gerealiseerd worden.

17 De ingenieur en de manager 5 De door de organisatie gestelde doelen (strategisch niveau) werken door naar het middenkader (tactisch niveau): de motor. Het middenkader is verantwoordelijk voor het realiseren van de gestelde doelen en delegeert deze onder haar supervisie naar het operationeel niveau. Het operationeel niveau is het niveau waarop het feitelijke werk gebeurt: de werkvloer. Het precieze aantal en de typen managementfuncties hangen af van de organisatiestructuur die een organisatie kent (weergegeven door het organogram), maar in het algemeen onderscheiden we drie niveaus in verantwoordelijkheden (afbeelding 1.1): 1 Strategisch niveau (topmanagement). Deze topmanagers dragen verantwoordelijkheid voor de gehele organisatie. Op dit managementniveau worden de visie voor de toekomst ontwikkeld, missies bepaald en organisatiebeleid ontwikkeld. 2 Tactisch niveau (middenmanagement, bijvoorbeeld afdelingshoofd, directeur onderzoekslaboratorium). Dit niveau is verantwoordelijk voor het uitvoeren van het beleid dat door het topmanagement is vastgesteld. Zij vertaalt het beleid in specifieke doelstellingen en programma s (procedures). Zij geeft leiding aan het operationeel management en is ervoor verantwoordelijk dat afdelingen goed draaien in de organisatie. 3 Operationeel niveau (uitvoerend, eerstelijnmanagement). Op dit niveau gaat het om managers die leiding geven aan mensen die het werk moeten doen: operations managers, voormannen, projectmanagers en teamleiders. Beleid Strategisch Procedures Tactisch Uitvoerend Operationeel Afbeelding 1.1 De managementpiramide Naar verhouding zitten er weinig ingenieurs in het topmanagement van organisaties. Het zijn vooral economen en bedrijfskundigen, gamma s dus, die deze functies bekleden. Een reden hiervoor is dat naarmate je hoger komt in de managementhiërarchie van een organisatie, kennis van de techniek steeds minder belangrijk wordt. Technische aspecten maken op het allerhoogste managementniveau geen of slechts een zeer bescheiden onderdeel uit van het werk. Op dit niveau gaat het om strategieontwikkeling, visie en missie, beleid, leiderschap, mensen (personeelsbeleid), ondernemen en vernieuwen, de organisatie aansturen en veranderingen doorvoeren (extern en intern) om competitief te blijven in de markt waarin de organisatie opereert. Als je leest wat het topmanagement aan taken en verantwoordelijkheden heeft, is dat geen profiel waarbij je direct aan een ingenieur denkt. Logisch ook, want ingenieurs worden niet

18 6 Ingenieurs managen opgeleid voor een managementfunctie, en slechts weinig ingenieurs hebben ambities richting management. Veel ingenieurs betreden nooit het managementniveau, omdat ze slecht losweken : ze blijven liever bezig met de techniek, dan dat ze in de stoel van de CEO plaatsnemen. Ingenieurs die managen vinden we vooral terug op het niveau van projecten en afdelingen, omdat op dit managementniveau technische vakkennis wel belangrijk is. Het is ook onze eigen schuld. Ingenieurs zijn niet de meest extraverte personen. Ze doen ingewikkelde dingen, die voor mensen die er niet voor gestudeerd hebben niet te volgen zijn. Ze zijn niet de beste communicators. Ken je die reclame waarin een vader zegt: Waarom zou ik je met mijn dochter laten trouwen? Je bent geen arts, je bent geen advocaat, je bent zelfs geen ingenieur. Dat zegt alles over beeldvorming. Bron: Gerard Van Dijk, directeur NEM, in Technisch Weekblad, 9 mei 2009 Ingenieurs beschikken niet, of te weinig, over managementcapaciteiten, en houden het liever bij hun eigen professionaliteit. Ze zien meer uitdaging in hun eigen vak en verdiepen en verbreden zich liever daarin. Ze wisselen niet graag van functie en zijn uit op meer kennis en meer technische uitdaging en niet zozeer op promotie, managementverantwoordelijkheid, een hoger salaris en status. Deze situatie draagt niet bij aan de maatschappelijke waardering van het vak ingenieur en ook niet aan een juiste beeldvorming ervan. Het is voor anderen niet herkenbaar wat ingenieurs nu precies doen en wat hen bezielt. Het mysterieuze ingenieur-zijn iets Op mijn werk aan de Technische Universiteit Eindhoven kom ik nogal wat ingenieurs tegen. Dan merk je dat ze trots zijn op hun werk. Zo trots dat ze er meestal helemaal in opgaan. Ik denk dat er iets in het binnenste wezen van de ingenieur aanwezig is, en waarschijnlijk is dat diepe iets hetzelfde mysterieuze iets dat ervoor zorgt dat zoiets schitterends als, pakweg, de stoommachine kon worden uitgevonden. Bron: Bart Verspagen, Natuurlijk zijn er ook ingenieurs die wél de ambitie hebben een hoge managementfunctie te bekleden. Ingenieurs die dat ook gelukt is, zijn diegenen die tijdens hun studie veel bijvakken volgden. Naast hun brede kennis blijken zij zeer ondernemend te zijn, weten ze zich te ontwikkelen tot goede leiders en willen ze altijd voor de eerste plaats gaan (Blijham, 2006). Cosmopolitans en Locals Reeds in 1957 beschreef Merton dat wetenschappers en ingenieurs zich op twee manieren oriënteren op hun carrièremogelijkheden. Dat vinden we vervolgens terug in de verschillende soorten sociale relaties die zij aangaan. Zo beschrijft hij de cosmopolitans en de locals. De cosmopolitan is technisch georiënteerd, wil alleen werken en groeien binnen

19 Ingenieur en topmanager, een werkzame combinatie? 7 zijn kennisdomein/expertise en wil vrijheid in het doen van zijn werk. De cosmopolitan zoekt zijn carrière in de eigen expertise en vindt dat belangrijker dan loyaliteit aan de organisatie. Cosmopolitans zoeken sociale banden met anderen die een gelijke of soortgelijke professie hebben, en gebruiken dit netwerk om hun baan te vinden, waar ook ter wereld. De local daarentegen identificeert zich sterk met en is loyaal aan de organisatie en wil graag bijdragen aan de prestaties en het commerciële succes van de organisatie. De local is georiënteerd op het managen. Locals zoeken hun sociale contacten vooral in hun directe omgeving of binnen de organisatie waarin zij werkzaam zijn Ingenieur en topmanager, een werkzame combinatie? Voor- en nadelen van een technische achtergrond Pim Paffen beschrijft een aantal voor- en nadelen van het hebben van een technische achtergrond voor een functie binnen het hoogste managementniveau. Als voordelen noemt hij: n Technische kennis is een must om technologische organisaties te kunnen leiden. De technische achtergrond helpt bij het voeren van gesprekken en het beoordelen van investeringen. Bovendien hebben ingenieurs veel inzicht in productieprocessen. n Ingenieurs vinden innovatie en vernieuwing belangrijk. Ze zijn geïnteresseerd in innovaties en R&D en zien het belang van innovatie beter in dan anderen. n Ingenieurs hebben een neus voor procesoptimalisatie. Ingenieurs bekijken organisaties als een samenhang van processen die geoptimaliseerd kunnen worden. n Ingenieurs bezitten een analytische en exacte denkhouding. Problemen worden door ingenieurs op een rationele en logische wijze geanalyseerd. Ook kunnen ze goed planmatig werken en denken en hebben ze oog voor details. n Ingenieurs pakken gemakkelijk andere disciplines op. Vanuit de techniek is het veel makkelijker om je in een vakgebied als marketing of financieel management te verdiepen dan andersom. Ingenieurs komen ook al vroeg in hun loopbaan in aanraking met financiële vraagstukken bij het opstellen van budgetten en tijdens projecten. Nadelen van een technische achtergrond zijn volgens Paffen: n Ingenieurs missen een reeks van vaardigheden. Vaardigheden als vergaderen, werken in teams, omgaan met conflicten, overredingskracht en omgaan met mensen ontbreken vaak bij ingenieurs. Een belangrijke uitdaging ligt op het vlak van leidinggeven. n Ingenieurs missen de sensitiviteit voor menselijke kwesties. Ze missen met name empathie, flexibiliteit en sensitiviteit richting anderen, collega s. Veel ingenieurs vinden deze softe kwesties dan ook letterlijk soft.

20 8 Ingenieurs managen n n n n Ingenieurs kunnen moeilijk afstand nemen van de techniek. Tijdens zijn loopbaan richting algemeen management gaat een ingenieur zich minder bezighouden met techniek en meer met organisatiedoelstellingen en mensen. Hij gaat als het ware van de diepte de breedte in (afbeelding 1.2). Dat gaat veel ingenieurs zeer moeilijk af. Ingenieurs hebben moeite met onzekerheid en ambiguïteit (dubbelzinnigheid) in besluitvorming. Het management moet soms besluiten nemen op basis van onvolledige en daardoor onzekere informatie. Veel ingenieurs kunnen dat niet. Ze zijn gewend om zaken altijd logisch, rationeel en gedetailleerd te benaderen en gaan ervan uit dat problemen technisch opgelost kunnen worden. Dingen loslaten, delegeren en risico nemen zijn aan veel ingenieurs niet besteed. Ingenieurs zijn te zeer intern georiënteerd. Voor algemeen management is het van belang om interesse te hebben voor de markt, de klanten en de trends. Vaak ontbreekt het ingenieurs aan een goed extern netwerk, een brede culturele interesse en het vermogen om te socialiseren op diverse niveaus. Diepte 100% 0% Vakspecialist Inhoudsdeskundige Projectmanager Afdelingsmanager Algemeen manager 100% Breedte Afbeelding 1.2 Van diep naar breed. Hoe hoger het managementniveau, des te minder belangrijk wordt technische vakkennis Voor de toekomst zijn twee typen ingenieurs nodig: een ingenieur met heel gedegen, diepgaande kennis en een ingenieur die de capaciteiten heeft om door te stromen naar managementfuncties. Voor ingenieurs met managementambities is het belangrijk dat zij zich breder ontwikkelen op het terrein van economie, marketing & sales, communicatie en teamwerk. Bron: Jo Lennartz, in Chemie Magazine, november De T-shaped ingenieur Voor het beroep van ingenieur is een hoog niveau van specialistische technische kennis nodig. Voor een manager zijn een brede interesse en ervaring met leidinggeven belangrijk. David