Ingenieurs managen. Erik Staal Harry Ousen. Maj Engineering Publishing

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Ingenieurs managen. Erik Staal Harry Ousen. Maj Engineering Publishing"

Transcriptie

1 Ingenieurs managen Erik Staal Harry Ousen Maj Engineering Publishing

2 Colofon Titel: Auteurs: Uitgever: Ingenieurs managen Erik Staal Harry Ousen Maj Engineering Publishing ISBN: Redactie: Omslagontwerp: Vormgeving: Cartoons: Ivonne Hermens, Eindhoven Carlito s Design, Amsterdam The DocWorkers, Almere (www.thedocworkers.nl) W. Rietkerk, Ede (www.wr-cartoons.nl) 2011 Maj Engineering Publishing Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, verspreid, opgeslagen in databanken en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilms of via internet, of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, distributed, stored in a retrieval system, or disclosed in any form or by any means, electronic, via internet, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher s prior consent, by means of written permission by the publisher. The publisher will endeavour to correct any errors in subsequent editions when they are notified.

3 Woord vooraf V Dit boek gaat over het managen van ingenieurs. Is het managen van ingenieurs dan zo bijzonder ten opzichte van het managen van werknemers in het algemeen? Nee hoor, ingenieurs zijn gewoon mensen en door ze de juiste aandacht te geven gaan ze beter presteren, net als iedereen. En ja, toch wel. Technici hebben veel kennis in de diepte, maar vaak minder kennis in de breedte. Ze hebben minder 'gevoel' voor omgevingsfactoren en blinken niet altijd even goed uit in hun sociale, interpersoonlijke vaardigheden. Ingenieurs zijn hoog opgeleide, intelligente mensen. Ze zijn technisch georiënteerd en logische, onafhankelijke denkers die niet houden van te veel controle en vrijheidsbeperking opgelegd door de manager. Een manager die aangesteld is om een technisch project te leiden, zal dat ongetwijfeld met de beste bedoelingen doen. Maar om ingenieurs effectief te kunnen managen, zijn er zaken die je absoluut moeten weten. Om de (beginnend) manager daarbij te helpen, hebben we dit boek geschreven. Het boek beschrijft tal van bekende maar ook minder bekende theorieën en managementmodellen die goed aansluiten bij de belevingswereld van ingenieurs. Deze theorieën en modellen hebben betrekking op de onderwerpen: creativiteit, samenwerken, motiveren en leidinggeven, en leveren tevens een bijdrage aan je persoonlijke ontwikkeling tot manager techniek. Want wat voor elke manager geldt, geldt ook voor een manager techniek: ken jezelf en ontwikkel jezelf. Met die verworven zelfkennis kun je anderen beter begeleiden bij hun ontwikkeling. Dat werken aan jezelf wordt door veel ingenieurs weggewuifd als 'soft', niet belangrijk. Maar wil je als manager echt aan de slag met je team, dan zul je je toch echt moeten verdiepen in de mens die in de ingenieur schuilt. Erik Staal heeft zijn ervaring op het gebied van managen van technici opgedaan bij een multinational, en tal van andere projecten bij verschillende organisaties die hij onder het vaandel Aperia Consult uitvoert. Gedurende die tijd is hij zich steeds meer gaan verdiepen in de motivatie en ontwikkeling van zijn medewerkers. Na het volgen van een post-hbo opleiding tot coach heeft hij zich gespecialiseerd in het coachen en trainen van technici. Veel van zijn ervaringen is in dit boek verwerkt. Samen met Harry Ousen, bèta, schrijver en uitgever van techniek- en managementboeken, heeft hij vorm en inhoud gegeven aan dit boek over de o zo belangrijke ontwikkeling van 'soft skills' voor techniekmanagers. Ik wens de lezer veel lees- en leerplezier toe. Erik Staal, Amersfoort, maart 2011 Onze motivatie om dit boek te schrijven was om ingenieurs die (willen) gaan managen te helpen door ze inzicht te bieden in de aspecten van de zachte kant van management. Mensen managen dus. Voor veel managers, die ingenieur zijn, is dit moeilijk, omdat ze daarvoor niet over de juiste competenties beschikken. Met competenties bedoelen we kennis en vaardigheden, maar vooral ook persoonseigenschappen die noodzakelijk zijn in de beroepscontext. Er

4 VI Woord vooraf komt veel kijken bij het zachte mangement en om een goed manager te zijn. Heel veel. En veel ingenieurs worstelen dan ook enorm met hun managementfunctie. Het volgende citaat, waarvan de strekking door veel managende ingenieurs (stilletjes) beaamd zal worden, zegt eigenlijk alles. Engineers are trained to be these very methodical, mathematical, technical types of people, and we get promoted for that by being successful at that. Then managers need to promote them again, and the common thing is to make them a manager, which is a completely different skill set. It's the people side. It's the messy side. So there's a lot of really good engineers out there that are promoted into being management that are really totally unqualified to do the job. (M. Lopp (2007). In: Managing engineers: People are messy. Ik dank Erik voor zijn enthousiasme, geduld en het vele werk dat hij heeft gedaan om dit project te vervolmaken. We hebben langdurige discussies gehad en kopij over en weer ontwikkeld om juist die inhoud te presenteren, en een manier waarop, die ingenieurs (hopelijk) aanspreekt, inspireert en aanzet tot het lezen van dit boek. Zonder inbreng van zijn kennis en ervaring was dit unieke boek er nooit gekomen. Harry Ousen, Geldermalsen, maart 2011

5 Dankwoord VII Graag willen we een woord van dank uitspreken aan onze reviewers. Als eerste danken we Marcel Kooijman (docent, coördinator Materiaaltechnologie en coördinator Medische Techniek, Saxion Hogeschool, Academie Life Science, Engineering & Design). Marcel was de eerste die ons (nog niet voltooide) manuscript onder ogen kreeg. Zijn opmerkingen en advies hebben ons goede richting gegeven aan de verdere ontwikkeling van dit boek. Ook danken we Astrid van Tilborgh. Vanuit haar ervaring die zij opdeed als manager in de zorgsector, haar ervaring als hogeschooldocent (Saxion Hogeschool, Academie Bedrijfskunde en Ondernemen) en huidige functie als manager Kennistransfer (van deze zelfde hogeschool) heeft ze input en ideeën aangeleverd die zeer waardevol waren. Onze dank gaat ook uit naar Mark Tammer (docent Technische Bedrijfskunde en minorcoördinator Asset Integrity Management van de Hogeschool Utrecht). Zijn kritische opmerkingen en waardevolle aanvullingen hebben eraan bijgedragen dat dit boek een nog betere aanvulling vormt op de bestaande literatuur.

6 Inleiding IX Ingenieurs managen is een kunst, om in de woorden van Tom Dennis (2003) te spreken. En als je die kunst niet beheerst, gaat het niet lukken. Managers zonder technische achtergrond die denken dat engineering management in feite gewoon management is, toegepast op het managen van technische projecten vergissen zich. En ingenieurs die denken dat engineering management een verlengde is van hun eigen expertise, dat met enkele managementtrainingen wel te leren is, vergissen zich ook. Behalve voor ingenieurs biedt dit boek ook bruikbare informatie voor niet-technici die ingenieurs gaan managen. Zij leren de wereld van de engineering (beter) kennen en de mens in de ingenieur. Welke professionele behoeftes heeft hij en waarin vindt hij zijn motivatie? De ingenieur, en dus ook de ingenieur die managet, kent het antwoord op deze vragen. De ingenieur weet wat technisch werk inhoudt en kent het plezier en de problemen die daarmee gepaard gaan. Maar techniekkennis is één ding. Anders is het managen van een ingenieursteam zodanig dat teamleden effectief samenwerken, dat zij gemotiveerd zijn en om een klimaat te creëren dat hun creativiteit bevordert. De engineering manager moet mensen kunnen managen, en dat betekent het beheersen van zachte vaardigheden. Voor veel ingenieurs is dit onbekend terrein. Dit boek behandelt alle onderwerpen die van belang zijn voor het managen van ingenieurs en technische projecten. Maar eerst bespreken we in hoofdstuk 1 (Ingenieurs managen) wat de functie van projectmanager techniek inhoudt en over welke kwalificaties hij moet beschikken om een effectief projectmanager te kunnen zijn. Hoe succesvol een manager kan zijn, hangt mede af van het soort project dat hij moet leiden. Daarom classificeren we diverse soorten productontwikkelingsprojecten naar technologische onzekerheid, projectomvang en complexiteit. Verschillende typen productontwikkelingsprojecten vragen om verschillende projectmanagementstijlen. Aan de hand van de diverse projecttypen bespreken we de meest effectieve managementbenaderingen/leiderschapsstijlen. Hoofdstuk 2 (Creativeren) behandelt het managen van creativiteit in relatie tot innovatieve projecten. Innovatieve projecten managen is voor een belangrijk deel creativiteit managen. Dus mensen, want in de hoofden van mensen zitten de ideeën. Organisaties realiseren zich niet, of onvoldoende, wat het belang is van de rol van de projectmanager bij het managen van creativiteit. Ze zien niet in, of weten dat niet, dat de managementstijl en de persoonskenmerken van de manager heel belangrijk zijn om effectief sturing te geven aan creatieve processen en het managen van innovatieve projecten. In dit hoofdstuk gaan we op zoek naar de manager die de juiste kwaliteiten in huis heeft die hem geschikt maken voor deze taak. In hoofdstuk 3 (Samenwerken) staat het werken in teams centraal. Je leert wat de invloed is van iemands persoonlijkheid en gedrag op de teamprestaties en hoe de ideale teamsamenstelling eruitziet. Ook worden diverse teamontwikkelingsprocessen en -modellen besproken. Deze processen en modellen geven je inzicht in de interacties tussen teamleden (gedrag roept

7 X Inleiding gedrag op) en hoe teams naar taakvolwassenheid kunnen groeien, om uiteindelijk een effectief team te gaan vormen. Processen waarmee de teameffectiviteit te verbeteren is, komen aan de orde. En verder is er aandacht voor het aspect vertrouwen en het werken in en met virtuele teams. In hoofdstuk 4 (Motiveren) staat het motiveren van ingenieurs centraal. De motivatie van ingenieurs hangt nauw samen met hun professionele behoeften. In dit hoofdstuk bespreken we die professionele behoeften en leggen we die naast enkele motivatietheorieën en -modellen. Dat levert bruikbare informatie op voor het motiveren van de ingenieurs in je team. In de huidige organisaties is een goede projectmanager een manager die meedenkt en zijn mensen coacht. Goed leiderschap gaat over het kunnen motiveren van werknemers, communiceren, besluitvaardig en ondernemend zijn en goed kunnen luisteren. Een goede leider moet ook bronnen weten te vinden om invloed uit te oefenen op het gedrag van medewerkers. Goed leiderschap gaat dus over het positief beïnvloeden van de ondernemendheid van werknemers. Dit komt in hoofdstuk 5 (Leidinggeven) aan de orde. Hier worden managementstijlen en elementen uit de leiderschapsmodellen besproken die geschikt zijn om ingenieurs te managen. Communicatie is een van de belangrijkste middelen die je als manager ter beschikking hebt om je team te sturen en te leiden. In dit hoofdstuk besteden we daarom ook aandacht aan communicatie die erop gericht is het gedrag en de houding van medewerkers bij te sturen. Als je dit boek helemaal hebt doorgenomen, weet je wat het beroep techniekmanager inhoudt. Je weet welke vaardigheden belangrijk zijn en over welke competenties je moet beschikken om ingenieurs te managen en leiding te geven aan technische projecten. Ook zul je jezelf en anderen beter begrijpen, en zie je ook beter in waarom managers doen wat ze (moeten) doen. Waarom spreekt een manager iemand of het team waarin je zit op bepaalde zaken aan? Welke stijl gebruikt hij daarbij? Om wat te bereiken? Wat is dit voor een soort manager? Je leert de managementtaal begrijpen en te spreken. Kortom, dit boek geeft je tevens een kijkje in de managementkeuken, en is daarom ook interessant om te lezen als je helemaal geen managementambitie hebt. In het afsluitende hoofdstuk 6 (Ken jezelf) is er ruimte om jezelf te testen. Ook vind je in dit hoofdstuk aanvullende achtergrondinformatie bij sommige onderwerpen. Door de opdrachten en testen te doen krijg je inzicht in de sterke en zwakke kanten van je eigen kunnen. Dat inzicht is belangrijk voor je persoonlijke ontwikkeling. Door zelfkennis word je een betere en effectievere manager. Sta er voor open en als je ervoor kiest om de testen te doen, doe dat dan op een oprechte manier. In de tekst is met de onderstaande indicator aangegeven wanneer je een test of opdracht kunt doen.

8 Inleiding XI Voor diegenen die zich verder willen verdiepen in een bepaald onderwerp is achter in dit boek een uitgebreide literatuurlijst opgenomen. Tot slot willen we opmerken dat overal waar gesproken wordt over hij en zijn (bij persoonsverwijzingen) er natuurlijk ook zij en haar gelezen kan worden.

9 Inhoudsopgave XIII Woord vooraf Dankwoord Inleiding V VII IX 1. Ingenieurs managen De ingenieur en de manager Alfa, bèta en gamma Verschil tussen wetenschappelijke en managementdenkstijl Ingenieurs in management Ingenieur en topmanager, een werkzame combinatie? Voor- en nadelen van een technische achtergrond De T-shaped ingenieur Managementontwikkeling voor ingenieurs Engineering management Wat is engineering management? Wat doet een engineering manager? Projectmanager techniek Typen projecten en managementstijlen Classificatie van engineeringprojecten Vier typen managementstijlen Projecttypen en managementstijl De juiste manager voor een project Sociale innovatie in managementstijlen Jij als manager Creativeren Het dilemma creativiteit en management Engineering en creativiteit Creativiteit in relatie tot engineering Probleemoplossend denken Profiel van de creatieve ingenieur Is technisch denken creatief? Creativiteitstheorie van Cszikszentmihalyi Individuele creativiteit Psychosynthese van Assagioli: persoonlijkheid en creativiteit Kenmerken van innovatieve medewerkers Creativiteitstheorie van Sternberg Persoonskenmerken en creatieve kwaliteiten Creativiteitstheorie van Amabile 48

10 XIV Inhoudsopgave T-shaped mind Adaptors en innovators Creativiteit als proces Deelprocessen in het creativiteitsproces Aandachtspunten bij het managen van creativiteit Is creativiteit te managen? Multidisciplinaire teams Managen van het creativiteitsproces Managen van creativiteit: managementstijl van de projectmanager Invloed managementstijl op het creatieve proces Autonomie en leiderschap Managen van creativiteit: persoonskenmerken van de manager Persoonskenmerken en het managen van NPD-projecten Competenties voor creativiteitbevorderend management Creativiteit en organisatiecultuur Innovatiebelemmerende factoren Innovatiestimulerende factoren Organisatiecultuur en individuele creativiteit Competing Values Framework van Quinn Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Nabeschouwing Samenwerken Inleiding Engineering teams Persoonlijkheid en teamprestatie DISC De Big Five: de vijf hoofdingrediënten van persoonlijkheid Myers-Briggs Type Indicator Teamontwikkelingsprocessen en -modellen Tuckman Stages De piramide van aandacht Teamontwikkeling en het psychologisch veranderingsmodel Trust Level Theory Group Development Matrix Wat is de goede teamsamenstelling? Interactie tussen teamleden Teamdynamica Verbetering van de teameffectiviteit Gedeeld mentaal model Teamwiel van Vroemen 146

11 Inhoudsopgave XV Valkuilen voor teamprestaties Virtual teamwork Nabeschouwing Motiveren Inleiding Ingenieurs motiveren Professionele behoeften Motivatie Arbeidsmotivatie Intrinsieke en extrinsieke motivatie De vier dimensies van De Moor Theorieën over motivatie op basis van de inhoud De behoeftehiërarchie van Maslow Acquired Needs Theory Motivatie-Hygiënetheorie De ERG-theorie Theorieën over motivatie op basis van een proces De verwachtingstheorie Equity theory Rubiconmodel of Action phases Theory of behavior modification Theory of goal setting High Performance Cycle Professioneel uitdagen, intrinsiek motiveren Innovation time off Effect van uitgesproken verwachtingen op het gedrag Taakkenmerkenmodel Motivatie en taalgebruik Demotivatie: organisatorische en managementfactoren Nabeschouwing Leidinggeven Leiderschap: beïnvloeding en machtsuitoefening Leider of manager? Invloed Macht Zeven eigenschappen van effectief leiderschap Leiderschapsmodellen en managementstijlen Formeel en informeel leiderschap De contingentietheorie van leiderschap Leiderschapsgedragscontinuüm Action-centred leadership 222

12 XVI Inhoudsopgave Hi/Low-matrix Situationeel leiderschap Full Range Leadership Theory Authentiek leiderschap Dienend leiderschap Conflicten Conflict, conflictfasen en conflictsoorten Conflicten in engineering teams Attitude en gedrag Theorie van gepland gedrag Is attitude te veranderen en kan die nieuwe attitude richting geven aan gewenst gedrag? Conflictvoorkeursstijlen Verander(end) management Veranderen als proces Change Management Iceberg Omgaan met weerstand Leiderschapsrollen bij veranderingen Kleurendenken Leiderschap en de nieuwe generatie Gespreksmodellen Houdingsaspecten Communiceren LSD Het I GROW-model STARR en SMART Feedback De manager als coach Zelfreflectie Kernkwaliteiten Het Joharivenster Leidinggeven aan virtuele teams Aandachtspunten bij virtueel leiderschap Gedeeld leiderschap Nabeschouwing Ken jezelf 297 Literatuur 359 Index 369

13 1. Ingenieurs managen It is not what engineers do, but how they think about the world that makes them different. Mark J. McCready Iemand met een technische of wetenschappelijke achtergrond denkt, ervaart, communiceert en werkt op geheel eigen wijze. Dat kan leiden tot misverstanden, tot zich niet begrepen voelen en soms tot botsingen met anderen. Managers zonder technische achtergrond kunnen het daarom lastig vinden om ingenieurs aan te sturen. Voor ingenieurs die een managementfunctie ambiëren, kan een technische achtergrond juist een hinderpaal zijn bij het vervullen van die ambitie. Ingenieurs en managers verschillen qua competenties en werkinteresses. Techniek en management lijken andere werelden. Maar door de manier waarop moderne organisaties opereren, moeten die werelden dichter bij elkaar komen. Dat lukt beter als de ingenieur niet alleen door zijn bètabril kijkt, maar ook leert waarnemen wat een manager beoogt. Als een manager het potentieel wil ontdekken dat ingenieurs in zich hebben, is een bètabril ook handig. Niet om te leren hoe je als niet-bèta bijvoorbeeld een brug bouwt, maar om te ontdekken wat in technische mensen leeft, en wat hen in hun werk stimuleert en motiveert. In dit hoofdstuk bespreken we wat de functie techniekmanager inhoudt. Over welke kwalificaties moet een ingenieur beschikken om een goed manager te zijn? Wat zijn de voor- en nadelen van een technische achtergrond als je een managementfunctie ambieert? We zullen ook laten zien dat we diverse typen productontwikkelingsprojecten kunnen onderscheiden, en dat verschillende typen projecten om verschillende stijlen van managen en om andere managementervaring vragen.

14 2 Ingenieurs managen 1.1. De ingenieur en de manager Alfa, bèta en gamma Een man vaart in een heteluchtballon en realiseert zich dat hij verdwaald is. Hij vermindert de vaarhoogte van de ballon. Terwijl hij dat doet, ziet hij beneden een man lopen. Hij laat de ballon nog verder dalen en schreeuwt: Mag ik u iets vragen? Kunt u mij helpen? Ik heb mijn vriend beloofd dat ik hem een half uur geleden zou ontmoeten, maar ik weet niet waar ik ben. De man beneden zegt: Ja hoor. U bevindt zich in een heteluchtballon en vaart momenteel op een hoogte van ongeveer tien meter. U bevindt zich ergens tussen 51 en 53 graden noorderbreedte en tussen 4 en 6 graden oosterlengte. U bent vast een ingenieur, zegt de ballonvaarder. Dat klopt, zegt de man. Hoe weet u dat? Nou, zegt de ballonvaarder, alles wat u mij vertelt, lijkt mij technisch correct, maar ik kan niets met deze informatie. En het feit is dat ik nog steeds verdwaald ben. De ingenieur zegt: U bent vast een manager. Inderdaad, zegt de ballonvaarder. Maar hoe weet ú dat nou? Niet zo moeilijk te raden, antwoordt de ingenieur. U weet niet waar u bent, en ook niet waar u naar toe moet. U maakt een afspraak en u hebt werkelijk geen idee hoe u die moet nakomen, en verwacht van mij om uw probleem op te lossen. Het feit is dat u exact in dezelfde positie verkeert als voordat wij elkaar ontmoetten, maar nu schijnt het op een of andere manier mijn fout te zijn. Deze anekdote schetst de kloof tussen het denken van de ingenieur en van de manager. Komisch bedoeld natuurlijk, maar het komt wel dicht in de buurt van wat Krol (1997) beschrijft over de kloof tussen de alfa- en bètacultuur. Een aantal van de belangrijkste verschillen tussen alfa s en bèta s staat in tabel 1.1. Tabel 1.1 Alfa s (gamma s) Affiniteit met emoties Verschillen tussen alfa s en bèta s Hechten belang aan de vorm van een boodschap (hoe) Veel idealen Voorkeur voor woorden Oordeel over een ander op basis van emotie en uitstraling Voorkeur voor macht Bèta s Affiniteit met redenatie Hechten belang aan de inhoud van een boodschap (wat) Weinig idealen Voorkeur voor cijfers Oordeel over een ander op basis van competentie Voorkeur voor gezag

15 De ingenieur en de manager 3 Management is geen exact vak. Het managen van een organisatie, afdeling of (project)team betekent het aansturen van mensen, en dat laat zich niet vangen in formules. De uitkomst van de aansturing is ook vaak onzeker. Managementvaardigheden lijken beter te passen bij alfa s en gamma s dan bij bèta s. 1 Alfawetenschappen houden zich bezig met de kennis van menselijke producten. Hieronder vallen onder andere: taal, muziek, cultuur, filosofie, geschiedenis en theologie. Alfawetenschap noemen we ook wel geesteswetenschap. 2 Bètawetenschappen zijn alle wetenschappen die (objecten uit of gedragingen van) de natuur bestuderen (ook wel natuurwetenschap genoemd). Tot de bètawetenschappen behoren de exacte vakken. Onder meer fysica, chemie, biologie, geologie, sterrenkunde, wiskunde en informatica (de twee laatste worden ook wel formele wetenschappen genoemd.) 3 Gammawetenschappen betreffen de maatschappij en het menselijke gedrag. Gammawetenschappen omvatten onder meer economie, bedrijfskunde, rechten, communicatieleer, sociologie en psychologie Verschil tussen wetenschappelijke en managementdenkstijl Wetenschappers en technici denken in andere oplossingsrichtingen dan managers. Ter illustratie hiervan kijken we naar twee mogelijke oplossingen voor het CO 2 -probleem. Benadering van een manager: mindsetting. Omarm duurzame technologie, draag dat uit en breng gedragsverandering teweeg, zorg voor verbinding met gemaakte keuzes. Peter Bakker, voorzitter van de Raad van Bestuur van TNT, besloot zijn Porsche in te ruilen voor een Toyota Prius. Hij koos uit overtuiging voor de hybrideauto, én om het goede voorbeeld te geven. Ik zit in een symbolische functie en zocht naar een manier om te laten zien dat we ons gedrag moeten veranderen. De CO 2 -uitstoot in de wereld is nooit eerder zo hoog geweest. Een transportbedrijf als TNT, dat een deel van het probleem veroorzaakt, moet ook deel zijn van de oplossing, vertelt Bakker. Bakker heeft al heel wat volgelingen, velen vrijwillig, maar ook enkelen gedwongen: TNT ers met een leaseauto mogen sinds 1 juni 2007 alleen nog in auto s met zogeheten groene labels rijden. Het denken moet om, stelt Bakker. De nieuwe leaseregeling is onderdeel van een ambitieus intern programma, Planet Me, waarin TNT alle werknemers in 63 landen wil meekrijgen om de uitstoot van CO 2 te verminderen. Met het programma wil de organisatie alle werknemers meekrijgen in structurele veranderingen in alle bedrijfsprocessen die uiteindelijk leiden tot een drastisch lagere bijdrage aan de klimaatverandering. Bron: TNT brengt duurzaamheid thuis, nl.odemagazine.com

16 4 Ingenieurs managen Benadering van een wetenschapper: overtuigd van technologisch kunnen. CO 2 een probleem? Gewoon oplossen. Olivijn: oplossing voor het CO 2 -probleem? Volgens geochemicus Olaf Schuiling ligt de oplossing van het CO 2 -probleem voor de hand. Het is zo simpel dat we er overheen kijken! De oplossing ligt in de natuur zelf, in het mineraal olivijn (Mg,Fe) 2 SiO 4 ). Olivijn bindt van nature CO 2, een proces dat verwering heet. Olivijn reageert aan het oppervlak met CO 2 en zuivert langzaam maar zeker de atmosfeer. Schuiling: Ik heb berekend dat je om een miljard ton CO 2 uit de lucht te halen een half procent van het aardoppervlak moet bedekken met korrels van driehonderd micron. Dat is de grootte van een kleine zandkorrel. Ik schat dat de eerste effecten binnen tien jaar zichtbaar zijn. Het mineraal behoort tot de algemeenste mineralen die in de aardmantel voorkomen. Het is dus niet schaars en ook niet duur. Na vergruizing kan het gewoon uitgestrooid worden. Ik stel me voor dat iedereen het groene mineraal op zijn gazon uitstrooit of op een weiland. Zakjes olivijn moet je gewoon in de supermarkt kunnen kopen. Dan kan iedereen de uitstoot van zijn eigen auto compenseren. Eén liter brandstof vraagt ter compensatie van de vrijgekomen CO 2 circa 2,5 kilogram olivijn. Bron: Een wetenschapper of technicus is geneigd de oplossing van een probleem binnen zijn eigen kennisdomein te zoeken. Hij zoekt dus een technisch-wetenschappelijke oplossing. Terwijl een manager de breedte in denkt, een voorbeeld stelt aan anderen, daarover communiceert in een taal die (hopelijk) iedereen begrijpt en gedragsverandering in mensen teweeg probeert te brengen Ingenieurs in management Management kent verschillende niveaus en dus taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB). Ongeacht het niveau kunnen we managen als volgt omschrijven: Managen is het proces waarin de activiteiten van werknemers gecoördineerd en gestuurd worden, zodat de door de organisatie gestelde doelen gerealiseerd worden.

17 De ingenieur en de manager 5 De door de organisatie gestelde doelen (strategisch niveau) werken door naar het middenkader (tactisch niveau): de motor. Het middenkader is verantwoordelijk voor het realiseren van de gestelde doelen en delegeert deze onder haar supervisie naar het operationeel niveau. Het operationeel niveau is het niveau waarop het feitelijke werk gebeurt: de werkvloer. Het precieze aantal en de typen managementfuncties hangen af van de organisatiestructuur die een organisatie kent (weergegeven door het organogram), maar in het algemeen onderscheiden we drie niveaus in verantwoordelijkheden (afbeelding 1.1): 1 Strategisch niveau (topmanagement). Deze topmanagers dragen verantwoordelijkheid voor de gehele organisatie. Op dit managementniveau worden de visie voor de toekomst ontwikkeld, missies bepaald en organisatiebeleid ontwikkeld. 2 Tactisch niveau (middenmanagement, bijvoorbeeld afdelingshoofd, directeur onderzoekslaboratorium). Dit niveau is verantwoordelijk voor het uitvoeren van het beleid dat door het topmanagement is vastgesteld. Zij vertaalt het beleid in specifieke doelstellingen en programma s (procedures). Zij geeft leiding aan het operationeel management en is ervoor verantwoordelijk dat afdelingen goed draaien in de organisatie. 3 Operationeel niveau (uitvoerend, eerstelijnmanagement). Op dit niveau gaat het om managers die leiding geven aan mensen die het werk moeten doen: operations managers, voormannen, projectmanagers en teamleiders. Beleid Strategisch Procedures Tactisch Uitvoerend Operationeel Afbeelding 1.1 De managementpiramide Naar verhouding zitten er weinig ingenieurs in het topmanagement van organisaties. Het zijn vooral economen en bedrijfskundigen, gamma s dus, die deze functies bekleden. Een reden hiervoor is dat naarmate je hoger komt in de managementhiërarchie van een organisatie, kennis van de techniek steeds minder belangrijk wordt. Technische aspecten maken op het allerhoogste managementniveau geen of slechts een zeer bescheiden onderdeel uit van het werk. Op dit niveau gaat het om strategieontwikkeling, visie en missie, beleid, leiderschap, mensen (personeelsbeleid), ondernemen en vernieuwen, de organisatie aansturen en veranderingen doorvoeren (extern en intern) om competitief te blijven in de markt waarin de organisatie opereert. Als je leest wat het topmanagement aan taken en verantwoordelijkheden heeft, is dat geen profiel waarbij je direct aan een ingenieur denkt. Logisch ook, want ingenieurs worden niet

18 6 Ingenieurs managen opgeleid voor een managementfunctie, en slechts weinig ingenieurs hebben ambities richting management. Veel ingenieurs betreden nooit het managementniveau, omdat ze slecht losweken : ze blijven liever bezig met de techniek, dan dat ze in de stoel van de CEO plaatsnemen. Ingenieurs die managen vinden we vooral terug op het niveau van projecten en afdelingen, omdat op dit managementniveau technische vakkennis wel belangrijk is. Het is ook onze eigen schuld. Ingenieurs zijn niet de meest extraverte personen. Ze doen ingewikkelde dingen, die voor mensen die er niet voor gestudeerd hebben niet te volgen zijn. Ze zijn niet de beste communicators. Ken je die reclame waarin een vader zegt: Waarom zou ik je met mijn dochter laten trouwen? Je bent geen arts, je bent geen advocaat, je bent zelfs geen ingenieur. Dat zegt alles over beeldvorming. Bron: Gerard Van Dijk, directeur NEM, in Technisch Weekblad, 9 mei 2009 Ingenieurs beschikken niet, of te weinig, over managementcapaciteiten, en houden het liever bij hun eigen professionaliteit. Ze zien meer uitdaging in hun eigen vak en verdiepen en verbreden zich liever daarin. Ze wisselen niet graag van functie en zijn uit op meer kennis en meer technische uitdaging en niet zozeer op promotie, managementverantwoordelijkheid, een hoger salaris en status. Deze situatie draagt niet bij aan de maatschappelijke waardering van het vak ingenieur en ook niet aan een juiste beeldvorming ervan. Het is voor anderen niet herkenbaar wat ingenieurs nu precies doen en wat hen bezielt. Het mysterieuze ingenieur-zijn iets Op mijn werk aan de Technische Universiteit Eindhoven kom ik nogal wat ingenieurs tegen. Dan merk je dat ze trots zijn op hun werk. Zo trots dat ze er meestal helemaal in opgaan. Ik denk dat er iets in het binnenste wezen van de ingenieur aanwezig is, en waarschijnlijk is dat diepe iets hetzelfde mysterieuze iets dat ervoor zorgt dat zoiets schitterends als, pakweg, de stoommachine kon worden uitgevonden. Bron: Bart Verspagen, Natuurlijk zijn er ook ingenieurs die wél de ambitie hebben een hoge managementfunctie te bekleden. Ingenieurs die dat ook gelukt is, zijn diegenen die tijdens hun studie veel bijvakken volgden. Naast hun brede kennis blijken zij zeer ondernemend te zijn, weten ze zich te ontwikkelen tot goede leiders en willen ze altijd voor de eerste plaats gaan (Blijham, 2006). Cosmopolitans en Locals Reeds in 1957 beschreef Merton dat wetenschappers en ingenieurs zich op twee manieren oriënteren op hun carrièremogelijkheden. Dat vinden we vervolgens terug in de verschillende soorten sociale relaties die zij aangaan. Zo beschrijft hij de cosmopolitans en de locals. De cosmopolitan is technisch georiënteerd, wil alleen werken en groeien binnen

19 Ingenieur en topmanager, een werkzame combinatie? 7 zijn kennisdomein/expertise en wil vrijheid in het doen van zijn werk. De cosmopolitan zoekt zijn carrière in de eigen expertise en vindt dat belangrijker dan loyaliteit aan de organisatie. Cosmopolitans zoeken sociale banden met anderen die een gelijke of soortgelijke professie hebben, en gebruiken dit netwerk om hun baan te vinden, waar ook ter wereld. De local daarentegen identificeert zich sterk met en is loyaal aan de organisatie en wil graag bijdragen aan de prestaties en het commerciële succes van de organisatie. De local is georiënteerd op het managen. Locals zoeken hun sociale contacten vooral in hun directe omgeving of binnen de organisatie waarin zij werkzaam zijn Ingenieur en topmanager, een werkzame combinatie? Voor- en nadelen van een technische achtergrond Pim Paffen beschrijft een aantal voor- en nadelen van het hebben van een technische achtergrond voor een functie binnen het hoogste managementniveau. Als voordelen noemt hij: n Technische kennis is een must om technologische organisaties te kunnen leiden. De technische achtergrond helpt bij het voeren van gesprekken en het beoordelen van investeringen. Bovendien hebben ingenieurs veel inzicht in productieprocessen. n Ingenieurs vinden innovatie en vernieuwing belangrijk. Ze zijn geïnteresseerd in innovaties en R&D en zien het belang van innovatie beter in dan anderen. n Ingenieurs hebben een neus voor procesoptimalisatie. Ingenieurs bekijken organisaties als een samenhang van processen die geoptimaliseerd kunnen worden. n Ingenieurs bezitten een analytische en exacte denkhouding. Problemen worden door ingenieurs op een rationele en logische wijze geanalyseerd. Ook kunnen ze goed planmatig werken en denken en hebben ze oog voor details. n Ingenieurs pakken gemakkelijk andere disciplines op. Vanuit de techniek is het veel makkelijker om je in een vakgebied als marketing of financieel management te verdiepen dan andersom. Ingenieurs komen ook al vroeg in hun loopbaan in aanraking met financiële vraagstukken bij het opstellen van budgetten en tijdens projecten. Nadelen van een technische achtergrond zijn volgens Paffen: n Ingenieurs missen een reeks van vaardigheden. Vaardigheden als vergaderen, werken in teams, omgaan met conflicten, overredingskracht en omgaan met mensen ontbreken vaak bij ingenieurs. Een belangrijke uitdaging ligt op het vlak van leidinggeven. n Ingenieurs missen de sensitiviteit voor menselijke kwesties. Ze missen met name empathie, flexibiliteit en sensitiviteit richting anderen, collega s. Veel ingenieurs vinden deze softe kwesties dan ook letterlijk soft.

20 8 Ingenieurs managen n n n n Ingenieurs kunnen moeilijk afstand nemen van de techniek. Tijdens zijn loopbaan richting algemeen management gaat een ingenieur zich minder bezighouden met techniek en meer met organisatiedoelstellingen en mensen. Hij gaat als het ware van de diepte de breedte in (afbeelding 1.2). Dat gaat veel ingenieurs zeer moeilijk af. Ingenieurs hebben moeite met onzekerheid en ambiguïteit (dubbelzinnigheid) in besluitvorming. Het management moet soms besluiten nemen op basis van onvolledige en daardoor onzekere informatie. Veel ingenieurs kunnen dat niet. Ze zijn gewend om zaken altijd logisch, rationeel en gedetailleerd te benaderen en gaan ervan uit dat problemen technisch opgelost kunnen worden. Dingen loslaten, delegeren en risico nemen zijn aan veel ingenieurs niet besteed. Ingenieurs zijn te zeer intern georiënteerd. Voor algemeen management is het van belang om interesse te hebben voor de markt, de klanten en de trends. Vaak ontbreekt het ingenieurs aan een goed extern netwerk, een brede culturele interesse en het vermogen om te socialiseren op diverse niveaus. Diepte 100% 0% Vakspecialist Inhoudsdeskundige Projectmanager Afdelingsmanager Algemeen manager 100% Breedte Afbeelding 1.2 Van diep naar breed. Hoe hoger het managementniveau, des te minder belangrijk wordt technische vakkennis Voor de toekomst zijn twee typen ingenieurs nodig: een ingenieur met heel gedegen, diepgaande kennis en een ingenieur die de capaciteiten heeft om door te stromen naar managementfuncties. Voor ingenieurs met managementambities is het belangrijk dat zij zich breder ontwikkelen op het terrein van economie, marketing & sales, communicatie en teamwerk. Bron: Jo Lennartz, in Chemie Magazine, november De T-shaped ingenieur Voor het beroep van ingenieur is een hoog niveau van specialistische technische kennis nodig. Voor een manager zijn een brede interesse en ervaring met leidinggeven belangrijk. David

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS professional

EXIN WORKFORCE READINESS professional EXIN WORKFORCE READINESS professional DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS werkgever

EXIN WORKFORCE READINESS werkgever EXIN WORKFORCE READINESS werkgever DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS opleider

EXIN WORKFORCE READINESS opleider EXIN WORKFORCE READINESS opleider DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Fase B. Entree. Leerstijlen. 2013 Stichting Entreprenasium. Versie 0.1: januari 20]3

Fase B. Entree. Leerstijlen. 2013 Stichting Entreprenasium. Versie 0.1: januari 20]3 N W Fase B O Z Entree Leerstijlen Versie 0.1: januari 20]3 2013 Stichting Entreprenasium Inleiding 2 Inleiding 2 Indeling 4 Strategie 6 Leerstijl Ieder mens heeft zijn eigen leerstijl. Deze natuurlijke

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

De evolutie-sprong van management naar leiderschap

De evolutie-sprong van management naar leiderschap De evolutie-sprong van management naar leiderschap What got you here, won't get you there - Marshall Goldsmith Als ervaren manager heb je het allemaal al eerder gehoord Als effectief manager gebruik je

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

O&O-competentietest. Ben je een onderzoeker of een ontwerper, een denker of een doener? O&O-competentietest van: Ingevuld door: Datum:

O&O-competentietest. Ben je een onderzoeker of een ontwerper, een denker of een doener? O&O-competentietest van: Ingevuld door: Datum: O&O-competentietest Ben je een onderzoeker of een ontwerper, een denker of een doener? O&O-competentietest van: Ingevuld door: Datum: Ontwikkeld door Expertisecentrum technasium Januari 007 Vormgeving

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

De Kern van Veranderen

De Kern van Veranderen De Kern van Veranderen #DKVV De kern van veranderen marco de witte en jan jonker Alle rechten voorbehouden: niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand,

Nadere informatie

STARTFLEX. Onderzoek naar ondernemerschap onder studenten in Amsterdam

STARTFLEX. Onderzoek naar ondernemerschap onder studenten in Amsterdam Onderzoek naar ondernemerschap onder studenten in Amsterdam Colofon ONDERZOEKER StartFlex B.V. CONSULTANCY Centre for applied research on economics & management (CAREM) ENQETEUR Alexander Sölkner EINDREDACTIE

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Where innovation starts. Vakken eerste jaar major Technische Bedrijfskunde

Where innovation starts. Vakken eerste jaar major Technische Bedrijfskunde Where innovation starts Vakken eerste jaar major Technische Bedrijfskunde TU/e Bachelor College De Technische Universiteit Eindhoven (TU/e) bundelt haar bacheloronderwijs in het Bachelor College. Als student

Nadere informatie

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld:

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld: Inleiding Deze Loopbaan-stappenwijzer is bestemd voor OBP-medewerkers en geeft praktische tips over loopbaanpaden, carrièremogelijkheden en mobiliteit. Ben je toe aan nieuwe uitdaging? Heb je behoefte

Nadere informatie

Projectmanagement met Creatiemacht

Projectmanagement met Creatiemacht Projectmanagement met Creatiemacht Projectmanagement met Creatiemacht Robertjan uijl Hans Licht scriptum management Copyright 2015 Scriptum, Schiedam All rights reserved. No part of this book may be reproduced

Nadere informatie

Join the Innovation Makers!

Join the Innovation Makers! Join the Innovation Makers! Personal development in hard and soft skills Many career opportunities Embedded & Technical software Connected Devices 4 locations in the Netherlands and Belgium Social after-work

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY OVERZICHT

MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY OVERZICHT MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY OVERZICHT INTRODUCTIE De Motives, Values, Preferences Inventory () is een persoonlijkheidstest die de kernwaarden, doelen en interesses van een persoon in kaart brengt.

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Eric Schneider LEZINGEN TER BEWUSTWORDING. Denken en intuïtie

Eric Schneider LEZINGEN TER BEWUSTWORDING. Denken en intuïtie Denken en intuïtie Eric Schneider LEZINGEN TER BEWUSTWORDING Denken en intuïtie Den Haag, 2015 Eerste druk, november 2015 Vormgeving: Ron Goos Omslagontwerp: Ron Goos Eindredactie: Frank Janse Copyright

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING

REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING ERNST JAN REITSMA 27 NOVEMBER 2014 REALTIME LEADERSHIP DEVELOPMENT 1. Iets over theorieën 2. Belang van Live Event 3. Ervaringen 4. Feedback organiseren 5. Voorbeelden

Nadere informatie

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1 Talenten Aanzien en Erkenning 3 Besluitvaardigheid 8 Confrontatie en Agitatie 4 Doelgerichtheid 4 Talenten Hulpvaardigheid 5 Ontzag 3 Orde en Netheid 4 Pragmatisme 6 Stressbestendigheid 7 Verantwoording

Nadere informatie

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft.

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft. Pagina 1 van 21 BIP-werkgerelateerde persoonlijkheidsvragenlijst Dit rapport geeft een overzicht van uw positie op de vier persoonlijkheidsdimensies die relevant zijn voor het functioneren in een werkomgeving:

Nadere informatie

Rapport VCT Leidinggeven

Rapport VCT Leidinggeven Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Ontwikkeling van(uit) talent

Ontwikkeling van(uit) talent Verschenenin:GidsvoorPersoneelsmanagement,mei2005 Ontwikkelingvan(uit)talent Eenkrachtigperspectiefvoorpersoonlijkegroei SaskiaTjepkemaenLucVerheijen Vanuit het competentiedenken vinden HR en management

Nadere informatie

5. Welke stijl van leidinggeven, volgens het model van Situatiegericht Leiderschap, hoort bij onderstaande uitspraak?

5. Welke stijl van leidinggeven, volgens het model van Situatiegericht Leiderschap, hoort bij onderstaande uitspraak? Oefenvragen Middle Management A Module Leiderschap 1. Welke stijl van leidinggeven wordt bedoeld met het kernbegrip 'De kunst van het loslaten'? A. Uitleggen. B. Instrueren. C. Stimuleren. D. Delegeren.

Nadere informatie

Inleiding Administratieve Organisatie. Opgavenboek

Inleiding Administratieve Organisatie. Opgavenboek Inleiding Administratieve Organisatie Opgavenboek Inleiding Administratieve Organisatie Opgavenboek drs. J.P.M. van der Hoeven Vierde druk Stenfert Kroese, Groningen/Houten Wolters-Noordhoff bv voert

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Boost uw carrière Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Introductie Update uw kennis De wereld om ons heen verandert in een steeds hoger tempo. Hoe goed

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Test: carrière-ankers

Test: carrière-ankers Test: carrière-ankers Wat is de reden dat je werkt? Wat motiveert je in je werk? Welke elementen moeten je werk bevatten om het je echt naar de zin te maken zodat je met plezier en productief kunt functioneren?

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Manager unit Project Management en Consulting & Architecture Fulltime

Manager unit Project Management en Consulting & Architecture Fulltime Manager unit Project Management en Consulting & Architecture Fulltime Achtergrondinformatie Koninklijke De Heus De Heus is een wereldwijde, vooraanstaande leverancier van producten voor dieren. Het bedrijf

Nadere informatie

Rapport Team Competenties i360. Test Kandidaat

Rapport Team Competenties i360. Test Kandidaat Rapport Team Competenties i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Voor onze opdrachtgever, het Oranje Fonds, zijn wij op zoek naar een Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Achtergrondinformatie Het fonds Het Oranje Fonds is het grootste nationale fonds

Nadere informatie

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl 1 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05 info@nlba.nl www.nlba.nl 2 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015

Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015 Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015 In het leven van alle dag speelt Wetenschap en Techniek (W&T) een grote rol. We staan er vaak maar weinig bij stil, maar zonder de vele uitvindingen in de wereld van

Nadere informatie

De Bekwame Bestuurder. Humphry Peter 30 Oktober 2010

De Bekwame Bestuurder. Humphry Peter 30 Oktober 2010 De Bekwame Bestuurder Humphry Peter 30 Oktober 2010 Goed management leidt tot een betere 'match' tussen mens en organisatiedoelstellingen Een competentie kan gedefinieerd worden als een set van vaardigheden,

Nadere informatie

De HR sturing voor een professionele ontwikkeling. Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits er sprake is van correcte bronvermelding

De HR sturing voor een professionele ontwikkeling. Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits er sprake is van correcte bronvermelding De HR sturing voor een professionele ontwikkeling. 1 Executive Leadership Foundation 2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits er sprake is van correcte bronvermelding Niets is zo ongelijk als

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

Kansen Monitor. Hier komt de naam van uw bedrijf. en hier de foto of logo van uw bedrijf

Kansen Monitor. Hier komt de naam van uw bedrijf. en hier de foto of logo van uw bedrijf Kansen Monitor Hier komt de naam van uw bedrijf en hier de foto of logo van uw bedrijf Het copyright van dit document berust bij De Keizer Kennismakelaar s Graveland NL All rights reserved. Neither the

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Where innovation starts. Vakken eerste jaar Technische Bedrijfskunde

Where innovation starts. Vakken eerste jaar Technische Bedrijfskunde Where innovation starts Vakken eerste jaar Vakken eerste jaar In de major krijg je uiteenlopende vakken en projecten op het gebied van wiskunde, technische bedrijfskunde en integratie (het toepassen van

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9.

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9. 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Module Strategie & Beleid 9 Rooster 10 Opleidingskosten 10 Netherlands Business Academy Postbus 6546

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

Hoe werkt advies? Ze weten niet wat Ze weten niet waarom Ze weten niet hoe. HersenletselCongres 2014 3 november

Hoe werkt advies? Ze weten niet wat Ze weten niet waarom Ze weten niet hoe. HersenletselCongres 2014 3 november HersenletselCongres 2014 3 november Disclosure belangen sprekers C1 Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Motiveren tot gedragsverandering; wat is lastig en wat kun je als professional doen? (potentiële)

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Persoonlijke Effectiviteit De cursus Persoonlijke Effectiviteit duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS DE TWINTIGER leeftijd < 30 jaar De twintiger stapt het volle leven binnen, vaak met hoge verwachtingen. Het leven ligt voor hem. Is zijn beroepsidentiteit nog aan het ontwikkelen. De concrete werkpraktijk

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Sarayu (blz. 139 De Uitnodiging van W. Paul Young)

Sarayu (blz. 139 De Uitnodiging van W. Paul Young) Toen jullie onafhankelijkheid verkozen boven relatie werd je een bedreiging voor elkaar. Anderen werden een voorwerp om te manipuleren of te gebruiken voor je eigen geluk. Autoriteit, of wat jullie eronder

Nadere informatie

Competentieprofiel. Instituut voor Interactieve Media. Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006

Competentieprofiel. Instituut voor Interactieve Media. Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006 Competentieprofiel Instituut voor Interactieve Media Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006 Aangepast in maart 2009 Inleiding De opleiding Interactieve Media

Nadere informatie

Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt?

Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? Veelgestelde vragen Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? De test meet hoe u de werkcultuur beoordeelt in uw organisatie.

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Colofon. Apps, Alles over uitgeven op mobiel en tablet. Dirkjan van Ittersum ISBN: 978-90-79055-10-4

Colofon. Apps, Alles over uitgeven op mobiel en tablet. Dirkjan van Ittersum ISBN: 978-90-79055-10-4 Colofon Titel Apps, Alles over uitgeven op mobiel en tablet Auteur Dirkjan van Ittersum ISBN: 978-90-79055-10-4 Uitgever InCT Postbus 33028 3005 EA Rotterdam www.inct.nl uitgever@inct.nl Vormgeving en

Nadere informatie

De Amersfoortse Loopbaan Academie

De Amersfoortse Loopbaan Academie De Amersfoortse Loopbaan Academie Amersfoort verdient talent Daarom investeren we de komende jaren nog meer in de loopbaan- en talentontwikkeling van onze medewerkers. We willen talent ontdekken, benutten

Nadere informatie

SCHATTEN VAN ADVOCATEN

SCHATTEN VAN ADVOCATEN SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van

Nadere informatie

Welkom bij Bamboeschool

Welkom bij Bamboeschool Brochure Bamboe-1 wordt later De faketekst De faketekst is dus een tekst die eigenlijk nergens over gaat. Het grappige is, dat mensen deze toch vaak lezen. Zelfs als men weet dat het om een faketekst gaat,

Nadere informatie

* * Europese Stichting tot verbetering van de levens- en arbeidsomstandigheden. van. arbeidsrecht. arbeidsverhoudingen

* * Europese Stichting tot verbetering van de levens- en arbeidsomstandigheden. van. arbeidsrecht. arbeidsverhoudingen m * * Europese Stichting tot verbetering van de levens- en arbeidsomstandigheden L E X I C O N van arbeidsrecht en arbeidsverhoudingen ** k EUR op ir EUROPESE STICHTING TOT VERBETERING VAN DE LEVENS- EN

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Workshop Motiverende Gespreksvoering Hoe werkt advies? drs. Hilde Jans psycholoog hilde.jans@cambiamo.

Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Workshop Motiverende Gespreksvoering Hoe werkt advies? drs. Hilde Jans psycholoog hilde.jans@cambiamo. Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Workshop Motiverende Gespreksvoering Hoe werkt advies? drs. Hilde Jans psycholoog hilde.jans@cambiamo.nl Waarom mensen niet? Dus wat kun je doen? Ze weten niet

Nadere informatie

Levend Project Leiderschap

Levend Project Leiderschap De Eik Natuurlijk Leren & In Evenwicht bieden aan: Training Levend Project Leiderschap één project twee trainers drie trainingsblokken vier maanden doorlooptijd vijf projectmatige invalshoeken Je leert:

Nadere informatie

HOGAN PERSONALITY INVENTORY

HOGAN PERSONALITY INVENTORY SELECCIONAR DESARROLLAR CONDUCIR HOGAN PERSONALITY INVENTORY OVERZICHT LA CIENCIA DE LA PERSONALIDAD INTRODUCTIE De Hogan Personality Inventory meet persoonlijkheid en wordt gebruikt om succes en prestaties

Nadere informatie

12 merken, 13 ongelukken

12 merken, 13 ongelukken 12 merken, 13 ongelukken Karel Jan Alsem & Robbert Klein Koerkamp Eerste druk Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten Ontwerp omslag: G2K Designers, Groningen/Amsterdam Aan de totstandkoming van deze uitgave

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

Colofon. Titel: Xact groen Wiskunde deel 2 ISBN: 978 90 3720 834 4 NUR: 124 Trefwoord: Wiskunde groen

Colofon. Titel: Xact groen Wiskunde deel 2 ISBN: 978 90 3720 834 4 NUR: 124 Trefwoord: Wiskunde groen Colofon 1 Colofon Titel: Xact groen Wiskunde deel 2 ISBN: 978 90 3720 834 4 NUR: 124 Trefwoord: Wiskunde groen Uitgeverij: Edu Actief b.v. Meppel Auteurs: E. Benthem, J. Broekhuizen, H. La Poutré, J. Bruinsma,

Nadere informatie

coach 4. 1. 3. 2. We zullen vandaag vooral ons richten op de eerste twee onderdelen. En dat doen we door er zelf

coach 4. 1. 3. 2. We zullen vandaag vooral ons richten op de eerste twee onderdelen. En dat doen we door er zelf Bij Agapè StudentLife hechten we veel waarde aan coachend leiderschap. We zien het als onze roeping om dat wat we zelf van God gekregen hebben te vermenigvuldigen in anderen, die op hun beurt ook anderen

Nadere informatie

Bijlage V. Bij het advies van de Commissie NLQF EQF. Tabel vergelijking NLQF-niveaus 5 t/m 8 en Dublin descriptoren.

Bijlage V. Bij het advies van de Commissie NLQF EQF. Tabel vergelijking NLQF-niveaus 5 t/m 8 en Dublin descriptoren. Bijlage V Bij het advies van de Commissie NLQF EQF Tabel vergelijking NLQF-niveaus 5 t/m 8 en. Tabel ter vergelijking NLQF niveaus 5 t/m 8 en Dublindescriptoren NLQF Niveau 5 Context Een onbekende, wisselende

Nadere informatie

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015???

Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015??? Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015??? ROC in verandering Doel van de structuurverandering: goed, kleinschalig en betrokken onderwijs organiseren/faciliteren Nu overgangsfase van een oude, naar

Nadere informatie