Praat minder over structuur en meer over inhoud

Transcriptie

1 Praat minder over structuur en meer over inhoud In twee jaar tijd maakte Vincent van den Berg Servicecentrum Drechtsteden tot wat het nu is alom geroemd als voorbeeld van gemeentelijke samenwerking. Een gesprek over het blussen van brandjes en voortschrijdend inzicht. Hans Verdellen en Matthijs Hogendoorn Hoe begon je bij de overheid? De eerste twintig jaar van mijn werkend bestaan had ik nauwelijks iets met het openbaar bestuur van doen. Ik werkte eerst in de accountancy en later in verschillende managementfuncties in het bedrijfsleven. Ik woonde in Werkendam en was wel actief in de lokale samenleving, onder meer via de kerk. Steeds vaker vroeg men mij of ik ook politiek iets wilde betekenen. Ik werd lid van het CDA, was actief betrokken bij de voorbereidingen voor de verkiezingen in het najaar van Op verkiezingsavond vroeg men mij: als we een wethouder mogen leveren, wil jij dat dan worden? Mijn eerste reactie was: nee. Ik dacht over lokale politiek zoals volgens mij veel mensen er over denken. Men wil er vooral geen last van hebben. Toen ik uiteindelijk toch besloot om het te doen, was een van mijn ambities duidelijk te maken dat het over méér gaat dan over stoeptegels en lantaarnpalen. Ik ging voor openheid en wilde graag de burgers en de gemeente dichter bij elkaar brengen. De lokale media pikten mijn uitspraken ook op, onder meer over de noodzakelijkheid voor Werkendam onderdeel te zijn van een gemeentelijke herindeling inwoners was en is te klein voor een gemeente om zelfstandig haar taken goed en efficiënt te kunnen uitvoeren. Ik was er dan ook een groot voorstander van op te gaan in een groter geheel. Hoe reageerde men op die duidelijke uitspraken? Als wethouder en ook locoburgemeester heb ik zeker niet alleen maar vrienden gemaakt. Politiek Werkendam is echter een kleine club van een paar honderd mensen. Maar ik denk dat de burger het wel kon waarderen. Kijk eens, in het begin wist ik van niks, ik ben gewoon met gezond verstand begonnen. Het was gedeeltelijk ook naïviteit, die gunstig uitpakte. Ik kwam uit het bedrijfsleven, waar geld de bottom line is. Logischerwijs is men daar veel creatiever en radicaler: je móet wel, anders ben je weg. Het boeiende van de overheid is daarentegen dat het geld het middel is en niet het doel. En dus ben je veel meer met andere zaken bezig, waaronder de inhoud. Maar ik vroeg weleens aan mijn ambtenaren: Als het je eigen geld zou zijn, zou jij het dan ook zo doen? Want de automatische reactie is vaak: Er is toch budget voor? Dan kunnen we het dus realiseren! En bij een tekort wordt gekeken naar manieren om dat te dekken, níet om zaken anders op te lossen met een kleiner budget. Kennelijk was de job toch niet interessant genoeg om lang te blijven zitten. Bij de volgende verkiezingen in 2006 was ik lijsttrekker. Tegen de landelijke trend in gingen we van vier 10 ovm_9_2009_pages.indd 10 9/1/2009 6:20:58 PM

2 ovm_9_2009_pages.indd /1/2009 6:20:59 PM

3 naar zeven zetels. Maar inderdaad, ik wilde wat anders. Vanwege het plaatselijke succes ben ik zelfs nog gevraagd voor een verkiesbare plaats op de landelijke lijst van het CDA. Maar ik wilde minder politiek, minder bestuurlijk en iets meer ondernemend bezig zijn, al was ik wel besmet met geestdrift voor de publieke zaak. Toen ik werd benaderd voor de functie van directeur van Service Centrum Drechtsteden heb ik ja gezegd. Per 1 september 2007 ben ik begonnen. Toen was er nog niet meteen een SSC. Het opzetten van een servicecentrum is één ding, wat ik belangrijk vind te benadrukken is het vertrouwen en de politieke moed die nodig zijn om van de hele droom daad te maken. Dat geldt voor alle afzonderlijke gemeenten waarbij het Drechtstedenbestuur onder leiding van burgemeester Bandell van Dordrecht een cruciale rol heeft gespeeld. Ambtelijk hebben de gemeentesecretarissen een voortrekkersrol gehad, waarbij met name Henk Wesseling, eveneens uit Dordrecht, als de grote stimulator en innovator de kar heeft getrokken. Het is nodig dat de grootste partner in de samenwerking voorop gaat. Maar tegelijkertijd moet die de balans goed in de gaten houden. Andere gemeenten maakten bij de eerste besprekingen Dordrecht Dordrecht ligt tussen Rotterdam en Antwerpen en had massa nodig om zich staande te houden. Oudminister Hans Dijkstal voerde in 2002 een bestuurskrachtmeting uit en daaruit kwam duidelijk de noodzaak tot samenwerking naar voren. Maar bovendien wees het onderzoek uit dat diverse gemeenten complementair aan elkaar waren. Dat zou betekenen meer kennis en slagkracht, minder kwetsbaar en afhankelijk, minder kosten. Sinds maart 2006 is de Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden (GRD) van kracht. Zes gemeenten in de Drechtstedenregio Dordrecht, Alblasserdam, Hendrik-Ido-Ambacht, Papendrecht, Sliedrecht, Zwijndrecht werken samen op het gebied van sociale en maatschappelijke diensten, bouwen, beleidsonderzoek en leerplicht. Samen vormen ze met inwoners virtueel de vijfde gemeente van Nederland. Service Centrum Drechtsteden (SCD) is een van de zeven organisaties binnen de GRD. Het centrum levert diensten en adviseert op het gebied van financiën, HRM, ICT, huisvesting, inkoop, juridische zaken en communicatie. direct duidelijk: Wij horen niet bij Dordrecht en willen dat ook niet. Reactie van Bandell: Wij willen ook niet bij een van jullie horen. Elke gemeente moest haar eigen identiteit behouden, dat stond vanaf het begin voorop. Maar Dordrecht heeft toch gewoon de macht? Als je een samenwerking direct de nek wil omdraaien, moet je het over structuur gaan hebben, over macht en stemverhoudingen. Politiek en bestuurlijk zo n samenwerking opzetten is al ingewikkeld genoeg. Vanaf het allereerste begin is de nadruk op de inhoud gelegd. Welke gemeente is in welk proces het beste? Dat Dordrecht daarin voorop gaat, is wel nodig en ook logisch. Dat betekent niet dat de samenwerking niet soms moeilijk is, maar dat is dan op inhoudelijke gronden. Vergis je niet, je kiest ook voor financiële voordelen en dus voor standaardisatie. Dat betekent dat minstens een aantal gemeenten telkens zijn standaard moet loslaten. En soms stokt het even, dan gaat een issue weer mee terug naar het eigen college. Soms ook denkt een gemeente wat te opportunistisch, verliest die de lange termijn uit het zicht. Dan wordt die teruggefloten door de andere. Maar men komt er eigenlijk altijd uit. Omdat het in de basis goed zit. Terug naar het SSC. Het proces was in kaart gebracht, de plannen lagen klaar. Er was iemand nodig die aan de slag ging, die een organisatie van de grond af ging opbouwen. Mensen aannemen, basisvoorzieningen regelen, risico s beperken. We zijn met een big bang gestart op 1 april Dat is wel mooi hoor, van de ene op de andere dag 500 man personeel in dienst, ambtenaren van de verschillende gemeenten die overgingen naar het servicecentrum. Door een faillissement van de aannemer was de huisvesting nog niet gereed, dus men ging na de officiële start wel naar de oude werkplek, maar niet naar dezelfde werkgever. Ze kwamen daar nu terug als dienstverlener met een tijdelijk onderkomen bij hun klant, terwijl ze altijd gewend waren om taken te verrichten voor een collega. Een enorme verandering in denken en cultuur. Ik heb geleerd dat daar nooit genoeg aandacht aan besteed kan worden. Waar ik heel tevreden over ben, is dat we al het personeel hebben kunnen plaatsen. Eerder had men ingeschat dat er tachtig man zouden moeten afvloeien. Maar Drechtsteden was zo slim ruim een jaar van tevoren een vacaturestop in te lassen. Met het natuurlijk verloop erbij was er geen overtollig personeel. Dat gaf een hoop rust. 12 ovm_9_2009_pages.indd 12 9/1/2009 6:21:02 PM

4 Is er veel misgegaan? Kleine dingen, geen grote. Er is een basis die je echt op orde moet hebben, zaken als salarissen, facilitair en post. En natuurlijk werkten we ons een slag in de rondte. We hadden een aparte ploeg voor de brandjes die onvermijdelijk ontstaan met zo n radicale overgang. Sommigen zeiden: dit wordt een chaos, dit lukt je nooit. Maar als je het goed voorbereidt, kan ik iedereen een big bang adviseren. Want dan móet je. Ik zie ze bij andere gemeenten in samenwerkingsorganisaties jarenlang worstelen, omdat ze het óf niet goed hebben voorbereid óf de stap steeds maar niet durven zetten. Of omdat ze, zoals ik al eerder zei, maar blijven praten over structuur in plaats van over de inhoud. En dan komen ze allemaal bij het SCD kijken hoe het wel moet. We ontvangen zeker andere gemeenten, want deze samenwerking tussen acht eigenaren is een uniek project [naast de gemeenten zijn ook in het SCD de Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden en het Algemeen Bestuur van Zuid-Holland Zuid betrokken red.]. Maar we lopen niet zo te juichen, hoor. Daarvoor zijn we te calvinistisch hier, behoorlijk kritisch op onszelf. Ik ben ook eerder bezig met interne dan met externe communicatie. Dat is zo belangrijk, dat je goed samenwerkt met de portefeuillehouders en frequent contact hebt met alle gemeentesecretarissen. Want anders loop je het risico dat het beeld ontstaat van een losgezongen bedrijfsorganisatie. En dat gebeurt voordat je het weet. Eén keer heb ik om meer geld moeten vragen. Dat is niet leuk. Al lag de oorzaak in een eerdere fase van de voorbereiding en waren de gemeenten zelf verantwoordelijk, je ziet het voor je ogen gebeuren. Aan de secretarissen en verantwoordelijk wethouders is het nog uit te leggen. Maar die moeten naar hun college. En dan moet het ook nog naar de gemeenteraden. Er is getrapte besluitvorming, het drijft steeds verder van je weg, er ontstaan andere beelden en opvattingen. Ze zijn er net bezig, en nu willen ze al weer meer geld. Hebben ze het wel onder controle? Nou ja, ze zijn er ook verantwoordelijk voor. Uiteraard, dus de kritische toets is zeer terecht. Maar het moet wel duidelijk zijn wat er speelt. In dat opzicht zijn ook de diverse rollen van elke gemeente interessant. Want die is eigenaar en opdrachtgever en klant tegelijkertijd. Iedereen moet daaraan wennen. Het SCD brengt een standaard volgens een vooraf vastgestelde norm in overleg met de eigenaren. Dat is per definitie een compromis. Maar de klant zegt: ik wil maatwerk. Best, zeg ik op mijn beurt, maar voor die extra service betaal je. Een andere mogelijkheid is dat we voor iedereen de standaard verhogen, maar ook daar hangt hoogstwaarschijnlijk een prijskaartje aan. Dat is voor gemeenten een lastige spagaat. Als klant: graag! Als eigenaar: te duur! Uiteindelijk werken wij voor hen, dus je past desgewenst met elkaar de standaard aan. Het evolueert. In welke fase zit het SCD nu? Een jaar geleden was er nog niet één product gestandaardiseerd. Als gezegd, we continueerden de essentiele dienstverlening en blusten de brandjes. Per 1 januari 2009 zijn alle financiële administratie plus alle salarisadministraties ondergebracht in één pakket. Met de standaardisatie van de ICT-infrastructuur en op het gebied van de adviesdiensten, HRM en inkoop is al veel progressie geboekt. Natuurlijk moet er nog heel veel afgestemd en geïmplementeerd worden. De ervaring leert dat het bij de instelling van een SSC ongeveer drie jaar duurt voordat men terug is op het oude kwaliteitsniveau van de oorspronkelijke dienstverlening. Dat is best een lange tijd, zeker politiek gesproken. De investering loopt daarmee parallel, dus na drie jaar moet je de voordelen in gaan boeken. Die zouden mijns inziens structureel 15 procent moeten bedragen. Ook daarin is informatie aan de klant heel erg belangrijk. Dat men goed weet wat je aan het doen bent en in welke fase het SSC zit. Wat, waarom, wanneer dat 13 ovm_9_2009_pages.indd 13 9/1/2009 6:21:02 PM

5 moet je permanent uitdragen. Dat hangt in hoge mate samen met de klanttevredenheid en als ik één ding over zou kunnen doen, zou ik dat nog beter bewaken. Want het is zo verleidelijk: wat kun je niet allemaal realiseren met dat geld als je bezuinigt op een fte van je communicatiebudget? Ik zeg nu: niet doen! Is het SSC een duurzaam concept in gemeentelijke samenwerking? Geef het beestje een willekeurige naam, maar van het concept ben ik overtuigd. Inderdaad, zoals ik vroeger ten onrechte overtuigd was van de noodzaak tot herindeling. Maar met grotere gemeenten komt de grotere afstand tot de burger en groter is niet altijd bestuurlijk goedkoper. Pak de voordelen van de samenwerking en de voordelen van de kleine gemeente. Maar zoek als gemeente dan wel de goede partijen op. Hoe groot moeten de inwoneraantallen in die samenwerking zijn? Dat is afhankelijk van de aard van de samenwerking. In dat opzicht kijk ik soms met enige verbazing naar andere gemeenten. De gemeente Oosterhout, inwoners groot, kondigde een paar jaar geleden aan grootschalig te willen samenwerken op het gebied van ICT omdat ze te klein is om het alleen te doen. Vervolgens gaan drie omliggende gemeenten in het land van Altena, samen ook inwoners groot [Werkendam, Woudrichem en Aalburg red.], eveneens samenwerken. Zij denken het dus wel op zo n kleine schaal te kunnen en kiezen niet voor de bewezen kwaliteit in Oosterhout. Nota bene op het gebied van ICT, waarvan men verwacht dat de ideale massa uiteindelijk op zo n inwoners zal liggen! Het is onwetendheid waarschijnlijk, en het onderwerp bedrijfsvoering is ook niet sexy genoeg, maar de risico s op het gebied van kwetsbaarheid en afhankelijkheid worden hiermee niet gereduceerd. En kostenvoordelen en betere dienstverlening naar burgers worden al helemaal niet bereikt. Als burgemeester van Werkendam had u daar misschien verandering in kunnen brengen? Ik heb gesolliciteerd, omdat heel veel inwoners me hebben gevraagd het te doen en ook uit de krantenpolls kwam ik als favoriete kandidaat. Ik wilde het best, maar wist dat het heel ongebruikelijk en misschien ook wel niet verstandig is om als oud-wethouder burgemeester van dezelfde gemeente te worden. Dus ik vind het prima Adviezen van Van den Berg over gemeentelijke samenwerking n Zoek je partners zorgvuldig uit. Gemeenten moeten zoveel mogelijk bij elkaar passen/complementair zijn aan elkaar in hun kracht/zwakte en ambitie. n Bereid eventuele samenwerking heel goed voor, doe uitgebreid onderzoek. n De structuur van de samenwerking volgt uit de inhoud, niet omgekeerd. Praat dus vooral over de inhoud. n Zorg dat er zo min mogelijk gedwongen ontslagen hoeven te vallen, creëer zo spoedig mogelijk rust en duidelijkheid over de formatie en de invulling daarvan. n De grootste gemeente is leidend, maar niet bepalend. n Vertrouwen is essentieel en komt voort uit alle voorgaande stappen. n Start met een big bang! n Een SSC is van de deelnemende partijen en is er voor hen. Er zijn dus geen andere agenda s of tegenstrijdige belangen. n Standaardisatie kost nu eenmaal eerst geld, maar na drie jaar zou het SSC besparingen moeten opleveren. Die moeten dan ook worden ingeboekt. n Klanttevredenheid is nummer één. Blijf vertellen waar je mee bezig bent en bezuinig niet op communicatie. zo en dat burgemeesterschap komt nog wel een keer als ik wat ouder ben. En nu? Bij mijn aanstelling bij het SCD heb ik altijd gezegd dat ik het niet veel langer dan twee jaar zou doen. Een bouwer en boegbeeld werd bij mijn afscheid gezegd, ook als verwijzing naar mijn liefhebberij varen. Ik was de eerste werknemer van het SCD, er staat nu een organisatie. Het was een prachtige ervaring en op voorhand hadden we niet verwacht dat we nu al zo ver zouden zijn. Ik heb er zeer van genoten, maar kijk nu ernaar uit als zelfstandig manager voor de overheid de inhoud op te zoeken. En ik kan nieuwe klanten werven, dat is een onderdeel dat ik de laatste jaren heb gemist. Dat commerciële aspect kan ik nu gaan combineren met mijn ontwikkelde passie voor de publieke zaak. Maar wel nadat ik eerst twee maanden het ruime sop heb gekozen. Hans Verdellen is lid van de redactieraad van Overheidsmanagement. Matthijs Hogendoorn is hoofdredacteur a.i. 14 ovm_9_2009_pages.indd 14 9/1/2009 6:21:04 PM