wervingsvisies Over werken en communiceren in de 21 e eeuw en wat recruitment ermee aanmoet

Transcriptie

1 Over werken en communiceren in de 21 e eeuw en wat recruitment ermee aanmoet

2 Zomers leesvoer Bijna aangebroken: de zomervakantie van Minder drukte, minder files, minder combistress, c.q. uit het lood hangende worklifebalance en minder laten we het tenminste hopen regen; het is geen verkeerd vooruitzicht. Voor velen is de zomer altijd een periode van veel lezen; en voor diegenen voeg ik aan de leesvoerstapel nog iets toe: een bloemlezing. Sinds november 2009 schrijf ik volgens het onvolprezen blogprincipe onder de naam wervingsvisies elke dag een artikel over het vak waar ik aan verknocht ben: arbeidsmarktcommunicatie. Artikelen met tips, handleidingen, beschrijvingen en verwijzingen; maar ook met observaties in verbazing, woede of verrukking. Met soms een praktische, soms een volstrekt onpraktische of met een filosofische inslag. Over alles dat me opvalt in de wonderlijke wereld van werken en werven. De artikelen die ik zelf het aardigst vind, zijn hier verzameld in drie rubrieken: werken, recruitment en sociale media. Dat zijn de drie grote onderwerpen waar arbeidsmarktcommunicatie de komende jaren om zal draaien. Graag bied ik je deze artikelen aan als een klein cadeautje voor de zomer. Veel leesplezier en een fijne zomer gewenst, Leiden, juni

3 1. Werken De toekomst van werk en wat doet recruitment ermee? Hoewel het voorspellen van de toekomst over het algemeen is voorbehouden aan waarzeggerij, astrologie en andere niet direct op empirische inzichten gebaseerde wetenschappen, kunnen we veilig aannemen dat er op het gebied van werk de komende jaren een aantal dingen staat te gebeuren. Om maar s wat te noemen: de ontwikkeling van de beroepsbevolking, die afstevent op toekomstige tekorten, volgens sommigen oplopend tot wel in Maar er gebeurt meer. En daarbij gaat het niet alleen om vergrijzing of dergelijke demografische zaken, zeg maar: de standaard dreigtaal van vandaag, maar ook om sociaal-cultureel-maatschappelijke trends, die lastiger te vangen zijn. Zoals bijvoorbeeld het verschijnsel dat er straks meer generaties dan ooit binnen één organisatie zullen. Megatrends In een lezing voor NVP-leden ging Gerard Evers in 2009 in op wat hij noemde: zeven megatrends. Zeven trends die onontkoombaar de vorm gaan bepalen waarin we de komende jaren met werk zullen omgaan. Werken wordt: 1. Digitaler (ICT, competenties) 2. Grenzelozer (internationaal, werk/privé) 3. Pluriformer (diversiteit, solidariteit, maatwerk) 4. Onzekerder (arbeidsmarkt, flexicurity) 5. Verantwoordelijker (people, planet, profit) 6. Vitaler (vergrijzing, arbeidsomstandigheden) 7. Ondernemender (risicoverdeling, vaardigheden) 3

4 Het lijkt een open deur om te constateren dat de meeste organisaties op dit ogenblik nog niet zijn aangepast aan het bovenstaande rijtje; getuige ook het CAO-conflict dat zich nu afspeelt rondom de gemeente-ambtenaren. Dat gaat over zo ongeveer het enige aspect (salaris) dat niet in dit rijtje staat. Maar hoe we met deze ontwikkelingen moeten omgaan is een actuele, misschien intussen wel urgente vraag. Duurzame organisaties en duurzame arbeidsmarktcommunicatie Alleen organisaties die voldoende rekening houden met de trends hierboven, zullen in staat zijn om de oorlog op de arbeidsmarkt én in de economie met enige kans op succes te voeren. Het zijn de voorwaarden voor duurzame organisaties, flexibel, vernieuwend en wendbaar. Met als één van de grote aandachtspunten de vraag: hoe houden we iedereen binnenboord? Op welke manier? En op welke manier niet? Organisaties zullen ook hun recruitmentbeleid op deze leest moeten schoeien. En dan is het wat mij betreft geen kwestie van de meest hippe online netwerken inzetten, het nicherigste jobboard weten te vinden of wat er tegenwoordig ook maar voor modern recruitment doorgaat. Snel scoren - wat in deze markt natuurlijk totaal geen punt is - is géén beleid, geen strategie, niet duurzaam en dus niet geschikt voor de toekomst. Die vraagt eerder om: terugkeren naar de wortels, naar de energie die ten grondslag ligt aan je organisatie. Plus: meer dan ooit weten wat je - huidige en toekomstige - medewerkers beweegt en een zinvolle koppeling aanbrengen tussen die twee. Per definitie zal die koppeling flexibel moeten zijn én geworteld. Denk aan een boom: stevig in de grond, maar in staat om bijna alle omstandigheden te doorstaan. Het is een rare tegenstelling: om duurzaam te zijn, moet je snel je tactiek kunnen wijzigen. Verankerd veranderen. En dat geldt ook voor arbeidsmarktcommunicatie en recruitment. 4

5 De toekomst van werk en wat doen we met de mensen? Werken wordt dus digitaler, grenzelozer, onzekerder en ondernemender. En nog een paar meer, maar het wordt in elk geval anders. Nu ga ik niet pretenderen dat ik allemaal prachtige theorieën of concrete voorspellingen bij de hand heb over de vraag hoe we met dit soort zaken om moeten gaan; daar zijn anderen stukken beter in dan ik, met bovendien een veel beter gevoel voor PR. En ik weet ook niet in hoeverre alle genoemde ontwikkelingen ook daadwerkelijk zullen plaatsvinden, gezien zaken als: werking van de economie en de menselijke natuur. Maar ik heb wel een paar observaties. Onder andere dat de zoekopdracht toekomst werk in Google resultaten oplevert. Zo onderscheidt ManagersOnline maar liefst acht trends, variërend van radicaal ander onderwijs tot verschuiving van de economie van West naar Oost (of het onderwijs weer zit te wachten op een volgende radicale verandering weet ik niet). Ook TNO deed in 2007 al een duit in het zakje met het rapport De Toekomst Werkt, waarin o.a. de opkomst van de sociale economie werd voorspeld. In zo n economie kan iedereen meedoen, ook mensen die minder vaardigheden hebben op bijvoorbeeld het gebied van netwerken, zowel online als offline. Dat lijkt mij nou totaal niet het geval. Connected Het toverwoord voor de komende jaren is: connected. Ben je verbonden met relevante anderen, relevante informatie, heb je gemakkelijk toegang tot die netwerken? Zeker bij een doelgroep die volgens praktisch alle denkers op dit gebied de komende jaren van cruciaal belang wordt - de ouderen, wat je overigens al rond je 45e bent - is daar lang niet altijd sprake van. 80% van deze groep doet leuk mee op internet, kijkt regelmatig op nu.nl of raadpleegt een vergelijkingssite, maar voor ruim 20% geldt: not at all. Reageren op 5

6 blogs of artikelen doen ze niet, LinkedIn is alleen maar een hoop werk en Twitter is Terra Incognita. Mensen die de vaardigheid om toegang te krijgen en te houden tot deze netwerken niet of onvoldoende bezitten, vallen buiten de boot. Zeker in een flexibele arbeidsmarkt, waar het er op aankomt wie je kent en wie jou kent en waar de toegang tot werk en vacatures meer en meer een exclusief online aangelegenheid wordt. Zelf adviseer ik m n klanten ook om vacatures niet meer (altijd) offline te publiceren. En zie ik collega-zzp ers met een diffuus profiel of onvoldoende uitgebreid netwerk worstelen om opdrachten te krijgen; in een wereld die volgens alle berichten om flexibiliteit vraagt. Het wordt nog een hele toer om iedereen op die nieuwe arbeidsmarkt binnenboord en aan het werk te houden. Betrokkenheid - dûh Uit onderzoek blijkt dat bijna 40% van de medewerkers niet betrokken is bij de organisatie waar ze werken (en dat 10% min of meer actief aanstalten maakt om te vertrekken). Het wordt gebracht alsof dat een heel groot probleem is en de schuld wordt - zoals gewoonlijk - weer bij het management gelegd. Even los van het feit dat veel werkgevers op dit moment niet zo bar veel (kunnen) doen om de betrokkenheid en loyaliteit van hun medewerkers op peil te houden, in beslag genomen als ze worden door de volgende ontslag- of reorganisatieronde, denk ik dat we ergens een probleem van maken dat dat niet is. Laten we eens op een andere manier naar dit fenomeen kijken. 6

7 Waarom mensen een baan hebben Mensen werken om heel verschillende redenen. Zelf hanteer ik vaak een indeling die gebaseerd is op de vraag of mensen een professionele, materiële of maatschappelijke oriëntatie hebben op hun dagelijkse werk. Sterk generaliserend komt dat op het volgende neer. Professionals zijn vooral gericht op hun eigen ontwikkeling en gefocust op de inhoud van het werk. Materieel georiënteerden vormen de categorie je werkt om te leven. Zolang de hypotheek betaald kan worden, is het ok. Degenen met een maatschappelijke oriëntatie vinden het belangrijk om aan het welzijn van de samenleving bij te dragen. Bij deze categorieën zijn verbanden te zien met het opleidingsniveau, maar sommige oriëntaties lopen dwars door alles heen. Zo hebben professionals (doorgaans hoog opgeleid) een aantal kenmerken gemeen met (doorgaans lager opgeleide) materieel georiënteerden. Eén consequentie van dit onderscheid is het gevolg voor de mate waarin iemand betrokken is bij zijn of haar werkgever. Ga je voor de doelstellingen van de organisatie of ga je voor de materiële of de professionele opbrengsten van je baan? In dat laatste geval zal de betrokkenheid per definitie kleiner zijn, omdat hij is gebaseerd op aspecten die je bij iedere werkgever aantreft en die bij een andere werkgever wel eens aantrekkelijker kunnen zijn. Daar moeten we geen probleem van maken, integendeel. Zolang mensen hun werk gemotiveerd doen - of ze nu gemotiveerd worden door het goede salaris, de gezellige collega s of door hun identificatie met de doelstellingen van de organisatie - is er weinig aan de hand. Vastzitten aan een werkgever Een tweede factor is de mate van keuzevrijheid die mensen hebben. Er zijn beroepen die gebonden zijn aan een type werkgever; denk aan het basisonderwijs. En er zijn beroepen die niet gebonden zijn aan een type werkgever; zoals jurist, communicatie-adviseur of secretaresse. Ook een ICT er kan zijn of haar werk in principe overal doen, of het nu een bank, een school, een ziekenhuis, een ministerie of een productiebedrijf is. Ik moet daarbij altijd aan voetbal denken en het enorme verschil tussen de spelers en de fans. Fans zijn fan-voor-het-leven; spelers, zeker de toppers, zijn uiterst 7

8 loyaal aan hun club - tot er een beter aanbod komt van een andere club: vaker in de spits of meer geld. Dan zijn ze zonder dat er een seconde tussen lijkt te zitten, uiterst loyaal aan die andere club. Een schoolvoorbeeld van een professional met een zeer beperkte binding aan de organisatie. Andere beroepsgroepen zijn beperkter in hun keus voor een werkomgeving. Dit fenomeen heeft rechtstreeks gevolgen voor de mate van betrokkenheid. Als je relatief weinig keus hebt in de vraag waar je gaat werken (zoals docenten of verpleegkundigen) zul je je eerder verbinden aan de organisatie, vanuit een schaarste-idee. Als je het gevoel hebt dat je weinig alternatief hebt, schat je datgene wat je hebt hoger in en zul je ook meer angst hebben om het te verliezen. In dit onderscheid zie je ook het verschil terug tussen binden (aan de organisatie) en boeien (aan de inhoud van het werk). Of je mensen binnenboord houdt met het één of het ander, is dus afhankelijk van de vraag wat hun dominante oriëntatie is. De luxe van anonimiteit Een derde factor wordt gevormd door het feit dat dit soort onderzoek altijd anoniem wordt verricht. Zelf deed ik een keer een onderzoek bij een woningcorporatie, die me - enigszins besmuikt, want alles scoorde onder de benchmark - de resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek liet zien. En nee, het was ook niet best. Maar het negatieve beeld uit het onderzoek werd voor een heel groot deel teniet gedaan in de persoonlijke gesprekken die ik met een aantal medewerkers had: de soep werd duidelijk niet zo heet gegeten als hij werd opgediend. Als een antwoord niet op jezelf terug te voeren is, is het maken van extreme keuzes soms heel lekker, maar in werkelijkheid blijkt er vaak een heleboel nuance achter te zitten. En wat betekent dat nou? Ten eerste: dat we ons over dit soort onderzoek niet zo druk moeten maken en er geen al te heftige conclusies aan moeten 8

9 verbinden. Ten tweede: dat je bij de wijze waarop je mensen betrokken wilt houden bij je organisatie, met de bovenstaande kenmerken rekening moet houden. Benader mensen op die factoren die voor hen van belang zijn en die professioneel, materieel of maatschappelijk kunnen zijn. En ten derde: hou op met het management altijd de schuld te geven. Aantrekken en afstoten Nederlandse werknemers zijn beduidend minder trots op hun organisatie dan een jaar geleden. Als gevolg daarvan kijken ze steeds vaker om zich heen naar een andere werkgever. Zegt een onderzoek van Integron. Uit een ander onderzoek was al gebleken dat slechts 40% van de medewerkers zich betrokken voelt bij het eigen bedrijf. Deze ontwikkelingen worden meestal gezien als een probleem. Mijn moeder leerde me al: je kunt het nooit iedereen naar de zin maken. Dat geldt hier ook. Niet proberen, dus. Maar er zitten wel een paar dubbele kanten aan alle berichten over binden, boeien en flexibilisering. Als we ervan uitgaan dat de arbeidsmarkt de komende jaren (weer) krap wordt - en ik denk dat dat wel het geval is - en het zaak wordt om ervoor te zorgen dat je medewerkers niet sneller weglopen dan strikt noodzakelijk is, dan heb je instrumenten nodig om mensen binnen te houden. Instrumenten niet alleen als in: opleidingsbudgetten, loopbaanbegeleiding of financiële incentives, maar ook in: goed management, inhoudelijk en inspirerend werk en aandacht voor worklifebalance. Maar dat valt momenteel om de drommel niet mee, al dit soort leuke dingen doen terwijl de economie om ons heen in elkaar zakt. En zeggen dat je mensen wilt binden, maar tegelijk tientallen medewerkers ontslaan; zo n boodschap komt niet over. Overigens toont het jaarlijkse onderzoek van Incompany naar medewerkerstevredenheid aan dat daar nog wel wat marge in zit. Bedrijven uit een en 9

10 dezelfde sector scoren totaal verschillend, waarbij een verband zichtbaar is tussen tevredenheid en de door het bedrijf gehanteerde wijze van saneren. Maar niettemin: dubbele boodschap. Flex-flex-flex Ten tweede: in het licht van alle profetieën over een flexibele arbeidsmarkt, met een belangrijke rol voor ZZP ers en ander ongebonden personeel, lijkt het me helemaal niet zo positief als mensen met geen stok bij hun werkgever weg te krijgen zijn. Medewerkers zijn dus minder trots op hun organisatie, eerder bereid om hun werkgever te verlaten en voelen zich minder betrokken bij het reilen en zeilen van het bedrijf. De vergrijzing gaat het vertrek van veel mensen betekenen. Bedrijven willen meer flexibiliteit en gebruik maken van medewerkers die niet per se een contract tot aan hun pensioen hoeven. In plaats van een probleem lijken mij hier eerder de eerste glimpen van een oplossing zich aan te dienen. De ZZP-bubble Volgens verschillende berichten gaat het economisch herstel dus vragen om een flexibeler arbeidsmarkt. En dat komt reuze mooi uit, want steeds meer mensen kiezen voor het zelfstandig ondernemerschap. Geregeld! De toekomst van bedrijven is uitgetekend: een vaste kern van medewerkers en een flexibele schil van flexwerkers en ZZP ers. Dat klinkt allemaal heel mooi. En bekend. Het grappige is, dat vijftien jaar geleden precies hetzelfde verhaal klonk. M n scriptie ging er indertijd zelfs over. Er zou een vaste kern ontstaan van medewerkers die met gouden ketenen gebonden zouden worden, daaromheen een flexibele schil van op regelmatige basis ingehuurde experts en daar weer omheen wat genoemd werd: de klapstoelmedewerkers; die mogen komen als het nodig is en opkrassen als het niet meer hoeft. LIFEM 10

11 (Life Time Employment) en SNIFO (Staat Niet In Funtie Omschrijving) waren uit. Toen heette het mobiliteit, later werd dat gemoderniseerd tot employability, en nu horen we termen als flexicurity. Maar is er aan de basis intussen iets veranderd? Ik heb niet de indruk. Twintig jaar geleden wilden bedrijven graag tegen zo laag mogelijke kosten zoveel mogelijk winst maken en dat willen ze nog steeds; een kapitalistische wet waar we niet vanaf komen. Als daarvoor mensen in vaste dienst nodig zijn, komen er mensen in vaste dienst; maar als de economie wat tegenzit, moet iedereen flexibel worden. Desnoods door rare fratsen uit te halen, zoals CMG in 2002 liet zien. Handelen naar de situatie; dat was in 1994 zo, in 2002 en dat is nu weer. Bubbles en bubbles In de jaren negentig zouden alle economische wetten fundamenteel veranderen door de opkomst van ICT. Winst maken was niet nodig, de bomen zouden tot in de hemel groeien en werkgelegenheid zou tot in lengte van dagen zo ongeveer volledig zijn. Toen de dotcom-bubble in elkaar zakte, stonden we weer even met twee benen op de grond: hé, de economie werkt toch nog gewoon zoals we al honderd jaar dachten. Nu is er een flexi-bubble. Veel problemen in de economie en op de arbeidsmarkt zullen worden opgelost door vergaande flexibiliteit. Iedereen werkondernemer, je eigen werk en loopbaan maken, jezelf verkopen, in een goede worklifebalance voldoende geld verdienen voor een prettig en zinvol leven. En voor een aantal groepen op de arbeidsmarkt zal het ongetwijfeld zo werken. Maar de verdeling tussen mensen in vaste dienst en flexibel werkend is al jarenlang 80% om 20%, hooguit oplopend tot 70% om 30%. De meeste mensen willen gewoon: een leuke baan, leuke collega s en - ja - zekerheid. 11

12 Niet iedereen beschikt over de kennis en/of vaardigheden om - voor kortere of langere tijd - zichzelf in de arbeidsmarkt overeind te houden. De huidige discussie klinkt dan ook als oude wijn in nieuwe zakken. Kan het zijn dat we in twintig jaar niet veel verder zijn gekomen? En dat de flexibele schil - hoeveel mooie, moderne woorden we er ook voor bedenken - met een beetje pech (ook) een bananenschil blijkt te zijn? Het nieuwe werken of enge controle? Jaren geleden was een aantal ministeries bezig met wat toen heette: plaatsen tijdonafhankelijk werken. Dat hield in dat het computernetwerk ook vanuit huis bereikbaar was - met behulp van een apparaatje dat een toegangscode genereerde - en dat de telefoons geen snoer meer hadden. Tegenwoordig staan kranten en blogs vol over over Het Nieuwe Werken. Als ZZP er ben ik natuurlijk een nieuwe werker -eerste klas. En over het algemeen bevalt het me prima, leuke, leerzame, inhoudelijke klussen en een prima worklifebalance. Onlangs werd er aandacht aan het onderwerp besteed in De Volkskrant, onder de kop: De baas sluit de deur niet meer af. En daar stond iets waarvan ik me afvroeg of het wel helemaal normaal is. De Grote Roerganger voor wat betreft HNW is Microsoft. Ze hebben een complete hoek van hun website ingeruimd om uit te leggen wat het is en hoe het werkt. Onder het kopje De Mens lezen we een korte geschiedenis van het werk, van fabrieksarbeider tot informatiewerker. Deze laatste werkt thuis of onderweg, en niet met processen, maar in projecten. Het ouderwetse kantoor is ongeschikt voor de moderne informatiewerker. Het lijkt me een wat beperkte insteek, maar ja, voor de kenniswerkers van Microsoft zal dat wel gelden. Voor de gemiddelde vuilnisophaler is het nieuwe werken vermoedelijk nog een brug te ver. 12

13 Het Volkskrantartikel besteedt aandacht aan de voor- en nadelen van HNW, zoals enerzijds de grotere flexibiliteit en anderzijds de vraag hoe de betrokkenheid van medewerkers gewaarborgd kan worden als de kantoortuin op een duiventil begint te lijken. Ook voor Microsoft is dat een aandachtspunt, maar het bedrijf heeft het volste vertrouwen in hun medewerkers, getuige de uitspraak: Elke medewerker is coach en adviseur. Hij wórdt niet gecontroleerd, maar controleert zichzelf. Aanwezigheid, betrokkenheid en een persoonlijkheidsprofiel Dat is mooi. En ook dat de teams elkaar drie keer per week zien, van tien tot drie. Maar wat ze doen als ze elkaar - IRL of virtueel - zien, zette mijn nekharen overeind. Tijdens deze bijeenkomsten worden namelijk het gedrag en de lichaamsbewegingen van medewerkers aandachtig bestudeerd. Als iemand bijvoorbeeld zijn wenkbrauwen optrekt, wordt direct gevraagd of hij of zij zijn bedenkingen heeft. Bovendien heeft iedere medewerker een persoonlijkheidsprofiel. Daarin staat hoe mensen in elkaar zitten, zodat introverte mensen een extra vraag krijgen en workaholics en perfectionisten ervan worden weerhouden om door te draven. Goed, de medewerker wordt dus niet gecontroleerd, in ieder geval niet op aanwezigheid. Maar dat is blijkbaar vervangen door een psychologische controle. Ik vraag me af wat erger is. Dat er zo nu en dan een baas zijn of haar hoofd om de hoek steekt om te informeren hoe het gaat of dat er ergens een profiel ligt opgeslagen dat bepaalt op welke manier een medewerker benaderd moet worden. Wat staat er verder in dat profiel? Wat gebeurt ermee? Hoe wordt het verder gebruikt, behalve voor die extra vraag of als rem als je een doordraver bent? Vertrouwen is goed; maar als niet-controleren op aanwezigheid wordt vervangen door een oneindig subtielere vorm van controle onder het mom van we houden rekening met hoe je in elkaar zit, geef ik de voorkeur aan een prikklok. 13

14 2. Recruitment Sommige dingen veranderen gewoon niet Een overpeinzing over de vraag of dingen veranderen. Recruitment bijvoorbeeld. Verandert dat? En wat verandert er nou echt bij? Kijk naar het proces: er ontstaat een vacature, die wordt op de een of andere manier bekend gemaakt in de buitenwereld, we gaan op zoek naar kandidaten, we kiezen de beste eruit en die nemen we aan. Dat is toch al weet ik hoe lang hoe het gaat? Nu zitten er in elk woord van deze beschrijving wel honderd mogelijke definities (is een vacature tijdelijk of vast, is de buitenwereld on- of offline, halen we een kandidaat uit een talent pool, wat verstaan we onder de beste, noem maar op), maar in essentie is dit zoals recruitment de afgelopen - zeg - dertig jaar heeft plaatsgevonden en waarin ik eigenlijk niet snel iets zie veranderen. Misschien kijk je tegen sommige dingen anders aan als je helemaal vooraan staat bij allerlei ontwikkelingen: als je de eerste twitteraar bent, of hele ingewikkelde gedachten kunt ontwikkelen over branding, of al jáááren een profiel hebt op Facebook of alle weblogs over social media uit je hoofd kent. Dan kun je in elk geval denken dat er een heleboel nieuws is onder de zon. Maar is dat ook zo? Of is het tunnelvisie? Dat je zo druk bezig bent met een klein stukje dat je het geheel uit het oog verliest? Door alle bomen vergeet dat er ook nog een bos is, zogezegd? Ik denk dat we erin geslaagd zijn om van het vak recruitment - of het vak arbeidsmarktcommunicatie - best een ingewikkeld geheel te maken. Maar wat we ook doen - superknappe campagnes maken, complexe multi-, cross- of wat dan ook voor mediaplannen in elkaar sleutelen, meten tot we er dood bij neervallen - het gaat uiteindelijk altijd maar om één ding: zit of staat daar achter dat bureau of aan dat bed of in die winkel of op welke werkplek dan ook straks iemand? Bij voorkeur degene die om allerlei redenen het meest geschikt is voor een bepaalde klus? 14

15 Als je er zo naar kijkt, is er dus eigenlijk maar weinig veranderd. En dat is heel geruststellend. Hoeveel verhalen we er ook omheen verzinnen, hoeveel verschillende middelen en media we inzetten, wat voor moeilijke of mooie woorden we ook gebruiken: bottom line is of je uiteindelijk die goeie kunt vinden. Goed om in het achterhoofd te houden als je weer eens een keuze moet maken of een beslissing moet nemen: helpt dit om die goeie te vinden? Ja? Nee? En trouwens, ook vanuit de kandidaat geldt dat er niet veel verandert: mensen willen in overgrote meerderheid nog steeds een leuke baan, met een leuk salaris en leuke collega s. Toch nog houvast in onzekere tijden! Vakgebied in crisis? Naast de economie, de luchtvaart en het milieu, lijkt ook het vakgebied Arbeidsmarktcommunicatie en recruitment momenteel wel in een crisis te zitten. Nu heeft het vak het traditioneel moeilijk in magere tijden, maar de aanval komt nu wel van veel kanten: de vacaturestops vliegen ons weer om de oren, de aandacht voor een duurzame en strategische aanpak is daardoor maar matig, er is sprake van bizarre inhuurpraktijken, de verspreiding en het nut van online sociale media worden nogal eens overschat, er is sprake van kritiek op de SJP en de Magneten... Er wordt flink geroepen, gerommeld, beweerd, geklaagd en gemodderd. Da s niet goed voor het vak, dat de dans als gevolg van de financiële crisis eerst leek te ontspringen, maar nu toch met de consequenties te maken krijgt. Ten dele wreekt zich hier dat arbeidsmarktcommunicatie nog regelmatig een bezigheid van - laten we zeggen - cowboys is. Zoals Marjolein van Noppen in haar thesis Sterke Werkgeversmerken al terecht constateerde: Employer branding/arbeidsmarktcommunicatie is een vakgebied in ontwikkeling waarover relatief weinig gepubliceerd is of wetenschappelijk onderzoek naar is verricht. Hierdoor bestaat een grote behoefte aan structurering en 15

16 professionalisering. Maar er is nog maar weinig sprake van die structurering en professionalisering. En dat maakt de weg vrij voor al dan niet zelfbenoemde deskundigen op wie het vakgebied om de een of andere reden een sterke aantrekkingskracht heeft. Daar komt nog een andere adder onder het gras bij en die heeft te maken met de manier waarop informatie en ontwikkelingen zich verspreiden, vooral online. Iedereen kan tegenwoordig een autoriteit worden, in elk geval binnen een of andere niche. Dat kon altijd al, alleen: nu is het podium makkelijk beschikbaar. Andere vakgebieden met een wat vage herkomst - psychologie, communicatie - bezitten intussen een flinke - zelfs academische - body of knowledge, waardoor uitwassen in toom gehouden worden. Het vak arbeidsmarktcommunicatie ontbeert deze veiligheidskleppen en is daardoor gevoelig voor hypes en misbruik. En degenen die - tegen de stroom in - proberen om het vak te beoordelen op zo goed mogelijke objectieve criteria, zoals de SJP, kunnen op schampere reacties rekenen. Naar de basis Als arbeidsmarktcommunicatie een huis is, is de strategie het fundament en een noodzakelijke voorwaarde voor kwaliteit en effect. Strategie is per definitie langetermijngericht. Maar uit de praktijk blijkt dat arbeidsmarktcommunicatie vaak gericht is op het tactische, of slechts het operationele niveau (laten we zeggen: de ramen of zelfs alleen de gordijnen). Het maken van een arbeidsmarktstrategie beperkt zich echter niet tot het bedenken van middelen, hoe succesvol ze ook (lijken te) zijn. Effectiviteit is niet hetzelfde als kwaliteit; effectiviteit die niet voortkomt uit een goed onderbouwde strategie, is een gelukstreffer. Strategie is dus de basis. En die bestaat uit vijf onderdelen, waarvan je er niet één kunt overslaan: 16

17 1. Inzicht in de wervingsbehoefte 2. Kennis van doelgroepen 3. Een goede positionering en propositie(s) 4. Middelen en media 5. Organisatie Ik zal blijven pleiten voor zo n grondige aanpak. Niet alleen omdat het vak me aan het hart gaat en ik iedere organisatie de best mogelijke uitgangspositie en resultaten toewens, maar ook om écht bij te dragen aan die noodzakelijke professionalisering en structurering. En misschien, heel misschien... Komt die hoogleraar er ooit. Slow recruitment Interessant onderzoek van Forrester over zoekmachinemarketing en display advertising. De verwachting is dat display advertising vanaf 2013 weer groeipercentages van meer dan 10% zal laten zien en dat het belang van search gaat afnemen. Als dat zo is, vind ik het goed nieuws. Regelmatige lezers van dit blog weten dat ik me soms nogal kan opwinden over één van de - in mijn ogen wat minder geslaagde - consequenties van het feit dat internet zo n gigantische rol in ons leven is gaan spelen: de mogelijkheid die het biedt om oppervlakkige en snelle resultaten te behalen. Het zou mooi zijn als er meer aandacht komt voor middelen die niet alleen zijn gericht op korte, snelle zoek-en-vind-acties, maar dat er een tja, herwaardering plaatsvindt van middelen die in elk geval in potentie de mogelijkheid meebrengen om een verhaal te vertellen, meer te laten zien, gevoel over te dragen. Met alle technische mogelijkheden van tegenwoordig - rich of multimediavarianten van de aloude banner - krijgt display advertising dan bijna de functie die televisie al die jaren gehad heeft. En het zou helemaal mooi zijn als dergelijke advertenties, die door hun formaat en brutale presentatie soms een halve website onzichtbaar maken, zich wat 17

18 minder heftig op de voorgrond zouden dringen of op z n minst een duidelijk zichtbaar kruis rechtsboven hebben om uitgezet te worden. Hoe dan ook, ik juich het zeer toe als er na de jaren van snel scoren met snelle middelen weer aandacht komt voor strategieën en middelen die een duurzamer en bestendiger resultaat beogen; noem het slow recruitment! Slow recruitment en duurzame organisaties Zojuist gebruikte ik de term slow recruitment als omschrijving van een vorm van arbeidsmarktcommunicatie die een duurzaam en bestendig resultaat moet opleveren. Dit in tegenstelling tot fast recruitment, een grote-stappengauw-thuis aanpak die de laatste tijd wel zichtbaar is en waarbij het vooral om de korte-termijnresultaten lijkt te gaan. In een tijd van crisis, met een hoge werkloosheid en dus veel mensen die op zoek zijn naar een baan, is het niet zo moeilijk om met een paar vlugge grepen de vijver leeg te vissen, vissen zat; maar wat als het - nu nog zwakke, maar merkbare - economisch herstel doorzet? Dan komt het op méér aan dan slimme zoektechnieken - dan gaat het verschil tellen tussen sterke en zwakke merken, tussen werkgevers die wél en werkgevers die níet zijn aangehaakt bij sociaal-culturele en andere trends; maar ook tussen organisaties die waar weten te maken wat ze beloven of voor wie beloften niet meer dan vage kreten zijn die je - eenmaal binnen - opeens nergens meer tegenkomt. Een nieuwe betekenis van sterke merken : niet alleen zorgen voor een goed imago in de buitenwereld, maar een reëel beeld geven van wat er kan en wat niet én een gerichtheid op duurzaamheid die verder gaat dan alleen arbeidsmarktcommunicatie. 18

19 Duurzame organisaties Duurzaam gaat in dit verband niet alleen om de vraag of het kopieerpapier wel gerecycled is; het gaat er vooral om of een organisatie een strategie heeft die flexibel genoeg is om in te kunnen spelen op vragen of ontwikkelingen vanuit de buitenwereld en tegelijk verankerd genoeg om overeind te blijven. De causal texture de organisatiegraad van de omgeving - is tegenwoordig geen turbulent field meer, maar een vortical environment. Behalve een organisatiestructuur die daarmee om kan gaan, is er ook een andere communicatiestructuur nodig; één die verder gaat dan informatieverstrekking en ook en vooral aandacht heeft voor betekenisverlening en gedeelde opvattingen. Een dergelijke rol is cruciaal: alleen dan verschaft de cultuur de randvoorwaarden waardoor ruimte komt voor het leveren van actieve bijdragen door iedereen die erbij betrokken is of wil zijn. Wat heeft dat nu met slow recruitment te maken? Betekenis krijgt niet van de ene op de andere dag vorm en is ook geen statisch begrip. Dat geldt evenzeer voor duidelijk maken wie je bent en daar op een aansprekende manier over communiceren, niet alleen tegen, maar vooral met degenen die nu of straks bij je passen. Daarnaast zal recruitment een andere functie krijgen; de tijd van in dienst - jubileum 1 (tien jaar), 2 (25 jaar) en 3 (40 jaar) - pensioen, al dan niet vervroegd bij één en dezelfde werkgever... Die is wel voorbij. Dat betekent een andere manier van recruteren voor de organisatie: van mensen aannemen tot werk regisseren. Met vast, tijdelijk, flexibel, freelance of wat voor type medewerker dan ook. Om binnen zo n wisselende groep toch tot betekenisvolle relaties te komen, zul je vanuit je eigenheid moeten opereren en communiceren; en dan heb je meer aan slow dan aan fast recruitment. 19

20 3. Sociale media Online media zeg maar dag tegen diepgang? Nee, ik heet geen Beatrix. Koningin ben ik alleen in mijn eigen huis en op dit weblog (waar op eerste kerstdag wat minder belangstelling voor was dan voor de echte koningin op het oude medium televisie). Maar ik heb wel een mening over online media, sociaal of anderszins. Niet dat ik me zorgen maak over kille menselijke relaties of de gevaren van al je informatie maar op internet gooien en het heeft ook niet echt met m n leeftijd te maken, want ik denk dat ik met een website, een weblog, Google-alerts, een Twitteraccount, profielen op een handvol zorgvuldig gekozen communities en een up to date LinkedIn-profiel best leuk meedoe (op Hyves en Schoolbank heb ik mezelf al lang geleden digitaal omgebracht, wat overigens nog niet meevalt, want er blijkt na de digitale dood een lang afterlife te zijn). Nee, mij vallen een aantal dingen op en één daarvan is: een onstuitbare stroom aan ontwikkelingen en gebrek aan samenhang en diepgang. Gebrek aan samenhang en diepgang Online media worden erg veel gebruikt als podium voor nieuwe ontwikkelingen en hypes. Sterker nog, ze zijn het podium én de voorstelling. Nou is er niks mis met nieuwe ontwikkelingen en weinig met hypes. Maar als ik bijvoorbeeld kijk wat er langskomt aan vindingen en ideeën op het gebied van recruitment (via blogs, artikelen, nieuwsbrieven en wat niet al), dan wordt 2010 het jaar van o.a.: mobiele communicatie, gaming (al dan niet serious ), nichecommunicatie, sociaal kapitaal via netwerken, cross-socialmedia-integratie en augmented reality. Daarbij gaan we mindful webben op slow internet en blogs gaan in the backseat. Veel dingen gaan nu een definitieve plek krijgen. De lijsten met vijf, zes, tien of nog meer onontkoombare trends voor 2010 vliegen ons om de oren. Moet dat 20