10

Transcriptie

1 10

2 februari/maart 11 In gesprek met... tanja nagel: alléén vrouwen is ook niet ideaal Ze wil mensen kunnen verbinden, teams maken, analyseren en monitoren én het werk leuk blijven vinden. tanja nagel kwam in een moeilijke tijd naar theodoor gilissen. een quote: gelukkig is het vertrouwen van onze relaties in onze bank voor het overgrote deel gebleven; zeer beperkte wegloop, nauwelijks claims. Wat niet wil zeggen dat wij geen lessen moeten trekken! tekst: Charles muetstege beeld: Wout jan Balhuizen Tanja Nagel Eerst heeft ze rechten gestudeerd, in het klasje van AMRO gezeten, vervolgens in 1986 naar Van Lanschot gegaan en daar met veel plezier en enthousiasme bijgedragen aan de groei. Maar na 22 jaar moet je beslist wat anders en ik wilde graag doorstromen naar een algehele leidingfunctie bij een kleine organisatie. Het zat er bij Van Lanschot niet in. Ik wilde bijvoorbeeld wel naar Theodoor Gilissen, maar ook daar was de CEO-plek ingevuld. Ik was dus verrast toen een headhunter mij belde. U bent sinds 2009 bestuursvoorzitter. Heeft u nog bijzondere verantwoordelijkheden, een specialiteit? Is het runnen van de tent niet genoeg in een tijd als deze? Ik tekende op 9 maart 2009, een dieptepunt van de markt. Iedereen vond het een groot risico, maar ik denk private banking, sterker ik bén private banking. Ik denk ook dat het je moet lukken als je heel goed met je relaties omgaat. Puur klantenbelang centraal stellen. De crux is om deskundigheid te koppelen aan het goed bedienen van je klanten. Daartoe moet je je klant goed kennen, weten wat een klant wil, wat vindt hij of zij belangrijk? Rendement? Wil hij of zij risico lopen? Je moet met jouw dienstverlening precies aansluiten op het klantprofiel. Ging het roer om bij Theodoor Gilissen toen u kwam? Nou, het roer om, het gaat nu anders. Ook mede

3 12 dus qua personeelsbestand een flinke veer moeten laten. Daarnaast zijn we nu ook met een nieuwe cultuur bezig. We vinden dat onze mensen hun eigen verantwoordelijkheid moeten nemen. We spreken af wat we ongeveer willen bereiken, maar niet de manier waarop. Als doelen niet gehaald worden, praten we daarover. En: fouten maken hoort erbij, maar ook van je fouten te leren. Valt het moeilijk om in een nog steeds mannenwereld te infiltreren, je zegje te doen? Tanja Nagel antwoordt lachend dat het in haar geval niet ging om infiltreren. Ik kwam binnen op de hoogste functie. Ze konden niet om me heen! En ja, Theodoor Gilissen was een mannenwereld, er zaten maar enkele vrouwelijke medewerkers in commerciële of leidinggevende functies, voor de rest alleen in een ondersteunende rol. Ook op dit gebied zijn we een andere weg ingeslagen. Er zijn meer vrouwelijke managers gekomen en er zijn meer divers samengestelde teams. Dat werkt prima. Het is ook bewezen dat dit soort teams beter presteren. Moeten er meer vrouwen in topfuncties komen? Wat vindt u van een door de overheid of Europa afgedwongen quotum? Mm, vrouwen moeten hun rol kunnen spelen, maar of dat afgedwongen moet worden? In relatie tot het aantal vrouwen dat fulltime aan het werk is, zitten er veel in managementfuncties. Vrouwelijke energie kan in een topfunctie vernieuwend werken. Vindt u dat ook? Kijkend naar mezelf: ik ben eerder bezig met analyseren en monitoren, terwijl mannen veelal meteen actie nemen. Dat hoeft overigens niet verkeerd te zijn, hoor! Ik propageer daarom altijd de genoemde divers samengestelde teams. Alléén vrouwen is ook niet ideaal. Verder en ik zeg niet dat alle mannen dat wel zijn ben ik niet met mijn eigenbelang bezig! Het gaat mij puur om inzet voor het totaal en ik zoek naar mensen die dat ook zo voelen. Op nummer één staat de klant, op twee de bank en op drie wij. Als het met de eerste goed gaat, gaat het met de tweede goed. En als het met één en twee goed gaat, gaat het met ons ook goed. vanwege wet- en regelgeving. We moesten in korte tijd een nieuw en toekomstvast bedrijfsmodel ontwikkelen. Dat hebben we gedaan en terugkomend op een specialiteit: ik wil mensen verbinden, hun drijfveren kennen, kijken waar die in het verlengde van de organisatie kunnen werken, dus naar mensen luisteren en mensen op hun plek krijgen. We hadden een crew van tegen de 300 mensen, gebaseerd op de marktsituatie van 2007, maar de verwachte groei kwam niet en in 2009 bleven veel mogelijke klanten vaak toch liever bij de private banking afdeling van een grootbank. Neem daarbij de efficiency-slag en we hebben Waar heeft u een fijne neus voor? Haha, nou ik let op body language en ik reageer erop. Bijvoorbeeld? Als iemand in een meeting met zijn of haar armen over elkaar gaat zitten, dan weet ik dat die iemand zich tegen iets wil afzetten of het ergens niet mee eens is. Je werk leuk vinden Wat zijn momenteel gecompliceerde onderwerpen in uw werk? Nagel wijst op de hoeveelheid tijd die gaat zitten in

4 februari/maart 13 In gesprek met... het omvormen naar een andere cultuur. Ze wil in dit kader nog even kwijt dat zij graag ziet dat de mensen hun werk leuk vinden. Als je hier 40 uur per week alleen maar voor het geld werkt, dan duren die uren heel erg lang, voor jezelf, maar zeker ook voor je collega s. Het is veel prettiger als je voelt dat je met je werk een bijdrage levert aan een groter geheel, waarvoor je je ook graag wilt inzetten. En als je jezelf wilt ontwikkelen, dan zit je hier ook goed en dan kunnen we iemand makkelijker op zijn of haar plek krijgen. Dilemma is wel dat we in prinncipe ook weer niet willen dat iemand daar tien tot vijftien jaar blijft zitten, terwijl we anderzijds niet de mogelijkheden hebben om iedereen te laten doorgroeien. Voor sommigen kan dit wel binnen de KBL-groep. KBL, het is toch KBC? Nee, onze aandeelhouder is het Luxemburgse KBL European Private Bankers, met private banks in negen verschillende Europese landen. KBL op haar beurt maakte voorheen onderdeel uit van de KBC Groep. Dat is nu niet meer zo. KBL is dus ons moederbedrijf. En KBL is of komt in handen van de Koninklijke familie van Qatar? Van een investeerder uit Qatar. De closing van de deal hangt overigens nog af van de goedkeuring van de toezichthouders in de negen landen waar KBL vestigingen heeft. Dus ook in Nederland. Wij zijn een kleine gespecialiseerde bank, dus kunnen we de klant heel gericht aandacht geven Hoe denkt u over de turbulentie in de markten dezer dagen, in het bijzonder voor private banks? Het is lastiger om een bank te laten renderen en tegelijkertijd krijgen we te maken met een nieuw verdienmodel. Daarnaast stappen klanten niet zo gauw over, ook niet naar ons. Klanten zijn meer beleggingsen risico-avers, dan voor de crisis. Hun wensen kun je niet allemaal direct realiseren, je moet als private banker veel meer in contact zijn met je klant, die kijken nu meer naar vermogensbehoud in plaats van primair naar vermogensgroei. Je moet dus andere keuzes maken. Welke andere keuzes? Binnen vermogensbeheer kunnen we ervoor waken dat klanten met beleggingen binnen een bepaald risicoprofiel blijven. Bovendien anticiperen of reageren wij vaak veel sneller op wat er in de markt gebeurt. Wij zijn er vooral ook om rendementspotentieel meer dan ooit te plaatsen in het licht van wenselijke en acceptabele risico s. Gotspe Heeft Theodoor Gilissen last van de slechte marktomstandigheden? Van Lanschot bijvoorbeeld meldde recentelijk een ffors lagere winst, maar Karien van Gennip van ING Private Banking zei dat de groei er goed inzit Winst en groei zijn heel andere dingen. We hebben nu allemaal te maken met lastige marktomstandigheden. Dat is het! Theodoor Gilissen bedient wel dezelfde klanten voor wie we nu dus vaker gefocused zijn op behoud van hun vermogen en het verschaffen van inzicht in wat we doen en waarom. Risico s kunnen tegenwoordig disproportioneel zijn. Het gaat erom puur de belangen van de klant te behartigen. Dat betekent ook dat je hem soms in bescherming tegen zichzelf moet nemen. Wij willen trusted partner zijn. En blijven! Beloning. Ronald Latenstein van SNS Reaal zegt dat de beloning van medewerkers te hoog is. Heet dat niet een gotspe? Het ging er toch om dat beloningen van de directie en managers excessief waren? Ik kan me wel voorstellen dat hij dit zegt. En het is ook in een andere context. Kijk, je kunt reorganiseren, mensen ontslaan, maar om te functioneren heb je toch mensen nodig, dus je kunt niet doorgaan tot op het bot. Als dan je kostenload nog te hoog is, moet je daarnaar kijken. Terug naar de CAO plus redelijke secundaire voorwaarden bijvoorbeeld, of kijken naar vergelijkbare andere branches die een aanvaardbaar kostenlevel hebben en dan daarop insteken. Bonussen? Geen bonussen als de winst die niet toelaat. Wij kregen vorig jaar dus geen bonus. En ik hoef ook helemaal geen bonus. Ik heb een prima salaris. Het gaat economisch niet goed, veel mensen verliezen hun baan, reorganisaties zijn aan de orde van de dag het is een moeilijke fase en dan werk je alleen maar heel hard om daar doorheen te komen met je bedrijf. Waar staat Theodoor Gilissen in het private bankenlandschap (bijvoorbeeld InCompany)? Ergens halverwege. Vorig jaar stonden we boven Van Lanschot. Maar Theodoor Gilissen is een andere bank, de ratingbureaus weten niet waar wij voor staan, ze vegen alles op een hoop. In ons klanttevredenheidsonderzoek scoren we rond 8 en in het permanente Net Promotor Score- onderzoek rond 25, en dus zijn veel klanten bereid om ons aan te bevelen. Wat is het voordeel van een niche-speler ten opzichte van de private banking van een grootbank? Of is niche geen goed woord in deze? Ja, een nichespeler, dat zeg ik ook altijd. Wij bieden alleen maar het effectenstuk, alles vanuit de invalshoek

5 14 van vermogensplanning en beleggen als sluitstuk daarvan. Een hypotheek leveren we alleen als een klant die nodig heeft. Het grote verschil met een grote private bank of een private bank van een grootbank zijn onze korte lijnen. Niet een accountmanager met specialisaties daaromheen, maar de kennis en kunde geconcentreerd bij de contactpersoon. Die is tevens de beleggingsadviseur of private banker, noem het zoals u wilt. Wij zijn een kleine gespecialiseerde bank, dus kunnen we de klant heel gericht aandacht geven. Transparantie Wat zijn de voorwaarden om klant te worden? Is er ook personal banking? Dat is wellicht óók een kenmerkend verschil; er is geen personal banking. Onze dienstverlening begint bij een half miljoen euro belegbaar vermogen. Verder willen Ontmarmeren? We hebben geen nutsfunctie we als bank goed bij de klant passen en we willen dat de private banker en de klant goed bij elkaar passen. Mede daarom hebben we een relatief uitgebreide en zorgvuldige intake: wat verwacht de klant, en wat bieden wij. Even terug naar nieuwe wet- en regelgeving, Basel III, lagere inkomsten door onder andere afschaffen provisie en kick backfees Hierdoor ontwikkelt zich toch een andere, schralere dienstverlening? Het gaat in feite alleen om een ander verdienmodel implementeren. Dit komt alleen op een verkeerd moment. Als je nu, juist in deze tijd, in plaats van de gratis-ervaring van de verstopte kosten, de klant een prijs moet gaan rekenen tja. Maar ik stel voorop dat ik transparantie een groot goed vind. Overigens geeft Theodoor Gilissen de kickbacks al sinds 2006 door aan de beheerklanten. Een onderzoek van marketingadviesbureau VODW wees uit dat bij een portefeuille van en elke maand overleg en advies, een klant niet meer wil betalen dan 3800 euro per jaar, terwijl private banks in de richting van het dubbele dachten. Een probleem? Nee. Ik zei net: je moet de klant een prijs gaan rekenen, maar dat doe je niet zomaar. Het gaat erom wat je voor de klant doet. Kun je dat inzichtelijk maken? Kun je duidelijk maken waar je toegevoegde waarde ligt? Dat is voor iedere klant anders en als je dat allemaal goed kunt laten zien, dan kun je ook je prijs aannemelijk maken. verlagen en we hebben evenmin een nutsfunctie. Zoals gezegd zijn wij een gespecialiseerde private bank, een vermogensbank voor een speciale doelgroep. En daar zijn we goed in. «We lazen ergens dat private banks moeten ontmarmeren. Gaan jullie ook het klantenbestand verruimen? Onze propositie is er niet naar om de intrede te