Interne Beheersing. Organisatiecultuur

Transcriptie

1 Interne Beheersing & Organisatiecultuur Sander Zeijlemaker MSc Controlling Nivra-Nyenrode

2 Take a look at this list of corporate values: Communication. Respect. Integrity. Excellence. They sound pretty good, don't they? Strong, concise, meaningful. Maybe they even resemble your own company's values, the ones you spent so much time writing, debating, and revising. If so, you should be nervous... These are the corporate values of... ENRON Bron: Harvard Business Review juli

3 Dankwoord Graag bedank ik een ieder die mij geholpen heeft met de totstandkoming van deze scriptie. Het is onmogelijk om iedereen persoonlijk te bedanken voor hun inzet, participatie, medeleven en adviezen. Desondanks wil ik graag stil staan bij enkele personen: Mijn vrouw, kinderen, familie en vrienden voor de steun en de mogelijkheden die zij mij gegeven hebben om dit onderzoek uit te voeren. Professor Fred de Koning voor de begeleiding die hij gegeven heeft. Verder heb ik onze vaktechnische gesprekken erg op prijs gesteld. Professor Edgar Groenland voor de ondersteuning bij het kwantitatief onderzoek. Professor Abdul Rahman voor zijn gesprekken over het opzetten van kwantitatief onderzoek. James Roth Phd, CIA voor onze correspondentie over het COSO model en het vertalen van dit model in onderzoeksvariabelen en het beoordelen van de vragenlijst. Het Instituut voor Internal Auditors in Nederland voor het distribueren van de vragenlijst. Allen hebben mij de mogelijkheid geboden om dit wetenschappelijk onderzoek te mogen doen. Deze bijzondere ervaring heeft mij doen besluiten om een PhD traject te willen gaan starten. Nogmaals bedankt. Sander Zeijlemaker September

4 Voorwoord Het doel van dit onderzoek is tweeledig, namelijk: Het afsluiten van mijn MsC Controllers opleiding aan Nivra-Nyenrode. Ik heb gekozen om kwantitatief onderzoek te doen op het gebied van organisatiecultuur en interne beheersing. Het onderzoeken of ik een PhD traject wil doen en onderzoeken of ik de vaardigheden bezit om dit te doen. De mensen die mij ondersteund hebben in dit onderzoek hebben mij een interessante en nieuwe kant van dit vakgebied laten zien. Dit is voor mij de aanleiding om verder te willen gaan met een PhD - traject. Het uitvoeren van dit onderzoek naar de invloeden van de dominantie kenmerken van de organisatiecultuur op het interne beheersingsmodel van de organisatie en deze scriptie als eindresultaat, bevestigt mijn vertrouwen dat mijn competenties van dien aard zijn dat ik een PhD traject kan uitvoeren. Ik hoop dat ik mijn fascinatie voor mijn vakgebied tot uiting kan brengen in deze scriptie. Ik wens u veel leesplezier toe in deze scriptie. Sander Zeijlemaker September

5 Inhoudsopgave DANKWOORD VOORWOORD INHOUDSOPGAVE INLEIDING DE ORGANISATIECULTUUR DEFINITIES HET MODEL VAN CONCURRERENDE WAARDE HET MODEL VAN CONCURRERENDE WAARDE UITGEWERKT DIVERSITEIT VAN CULTUUR DE VERSCHILLENDE NIVEAUS VAN CULTUUR SAMENVATTING DE ONTWIKKELING VAN EEN ORGANISATIE DE LEVENSCYCLUS VAN EEN ORGANISATIE DE ONTWIKKELING VAN DE ORGANISATIE IN SAMENHANG MET HAAT CULTUUR SAMENVATTING INTERNE BEHEERSING VOLGENS COSO HET COSO - MODEL HET COSO MODEL TOEGEPAST IN KLEINE ORGANISATIES HET COSO MODEL NADER UITGEWERKT CONTROL ENVIRONMENT RISK ASSESSMENT CONTROL ACTIVITIES INFORMATION & COMMUNICATION MONITORING NALEVING WET & REGELGEVING, BETROUWBAARHEID FINANCIËLE VERANTWOORDING EN EFFICIENCY & EFFECTIVITEIT VAN DE BEDRIJFSVOERING SAMENVATTING LEVERS OF CONTROL LEVERS OF CONTROL EN DE ONTWIKKELING VAN DE ORGANISATIE MODEL VAN LEVERS OF CONTROL NADER GEANALYSEERD SAMENVATTING MERCHANTS VISIE OP INTERNE BEHEERSING MERCHANTS VISIE NADER GEANALYSEERD SAMENVATTING

6 6. HET FALEN VAN DE INTERNE BEHEERSING ILLUSION OF CONTROL, PSEUDO CONTROL & PRESSURE ILLUSION OF CONTROL PSEUDO CONTROL PRESSURE SAMENVATTING HYPOTHESEN ONDERZOEKSMODEL UITGEDRUKT IN WISKUNDIGE FORMULES HET ONDERZOEKSMODEL NADER TOEGELICHT BELONING & PERFORMANCE NALEVING MANAGEMENT PHILOSOPHY EN OPERATING STYLE MECHANISCHE OF ORGANISCHE ORGANISATIES STRATEGISCHE EVALUATIE RISK MANAGEMENT CONTROL ACTIVITIES INFORMATIEVOORZIENING COMMUNICATIE MONITORING ACTIVITIES HET FALEN VAN HET CONTROL FRAMEWORK ONDERZOEK HET ONTWIKKELEN VAN DE VRAGENLIJST HET UITVOEREN VAN HET ONDERZOEK RESPONSE IMPACT OP HET ONDERZOEK OPZET VAN DE ANALYSE SAMENVATTING BEVINDINGEN & AANBEVELINGEN CULTUUR & ONTWIKKELING VAN DE ORGANISATIE DE FAMILIECULTUUR DE ADHOCRATIE DE HIËRARCHISCHE CULTUUR DE MARKTCULTUUR EEN OVERZICHT CULTUUR & INTERNE BEHEERSING BELONING & PERFORMANCE NALEVING MANAGEMENT PHILOSOPHY EN OPERATING STYLE MECHANISCHE OF ORGANISCHE ORGANISATIES STRATEGISCHE EVALUATIE RISK MANAGEMENT CONTROL ACTIVITIES INFORMATIEVOORZIENING COMMUNICATIE MONITORING ACTIVITIES

7 INTERNAL CONTROL EN HET FALEN VAN HET CONTROL FRAMEWORK GROEI VAN DE ORGANISATIE & INTERNE BEHEERSING BELONING & PERFORMANCE NALEVING MANAGEMENT PHILOSOPHY EN OPERATING STYLE MECHANISCHE OF ORGANISCHE ORGANISATIES STRATEGISCHE EVALUATIE RISK MANAGEMENT CONTROL ACTIVITIES INFORMATIEVOORZIENING COMMUNICATIE MONITORING ACTIVITIES HET FALEN VAN HET CONTROL FRAMEWORK SAMENVATTING CONCLUSIE EN DISCUSSIE CONCLUSIE DE FAMILIECULTUUR DE ADHOCRATIE DE MARKTCULTUUR DE HIËRARCHISCHE CULTUUR DISCUSSIE DISCUSSIE OVER DE ONTWIKKELING VAN HET INTERNAL CONTROLE FRAMEWORK DISCUSSIE OVER DE VOLLEDIGHEID VAN HET INTERNAL CONTROL FRAMEWORK DISCUSSIE OVER HET FALEN VAN HET CONTROLFRAMEWORK DISCUSSIE OVER DE CORRELATIE TUSSEN DE GROEI VAN DE ORGANISATIE EN DE DOMINANTE KENMERKEN VAN DE ORGANISATIECULTUUR DISCUSSIE OVER HET DERDE NIVEAU VAN CULTUUR DE DOMINANTE KENMERKEN VAN DE ORGANISATIECULTUUR BIJLAGE A: ELEMENTEN VAN DE ORGANISATIECULTUUR BIJLAGE B: DE ONDERZOEKSVARIABELEN BIJLAGE C: DE VRAGENLIJST

8 Inleiding Naar aanleiding van de Enron Affaire zijn er diverse artikelen gepubliceerd omtrent de invloeden van de organisatiecultuur op het interne beheersingframework, waaronder lessons from the Enron Debacle: Corporate Culture Matters van Paul T. Wong PhD, C. Psych. Hij schrijft: I propose that the most important lesson is that corporate culture matters it can either bring prosperity or disaster to the organisation, depending on whether the corporate culture is toxic or healthy. The Enron executives created a culture of greed, corruption and deception, eventually, their house of cards collapsed because of the inevitable correction by forces of the market place. Het belang van de organisatiecultuur wordt ook door andere bronnen erkent. Het COSO I en II rapport spreekt over control environment, respectievelijk internal environment, waarmee the environment in which they (the entity s people) in operate wordt bedoeld. Nu zullen er nog vele andere bronnen zijn die de belangrijkheid van de organisatiecultuur kunnen weergeven. Het opsommen van deze bronnen wil ik nu achterwege laten. Wel zou je je de volgende vraag kunnen stellen: als de organisatiecultuur zo belangrijk is voor de organisatie wat is dan haar invloed op het stelsel van interne beheersingsmaatregelen van de organisatie? Opvallend is dat op deze vraag veel minder antwoorden aanwezig zijn. Dit onderzoek is eerste aanzet gedaan om antwoord en inzicht te verkrijgen op deze vraag. Met andere woorden deze scriptie gaat over: de invloeden van de dominante kenmerken van de organisatiecultuur op het interne beheersingsmodel van de organisatie. Als eerste zal uitleg gegeven worden over de organisatiecultuur en de ontwikkeling van de organisatie (hoofdstuk 1 en 2). Vervolgens zullen verschillende modellen voor de interne beheersing behandeld worden evenals het falen van deze modellen (hoofdstuk 3 tot en met 6). Tot slot kunt u kennis nemen van het uitgevoerde onderzoek en de resultaten daarvan (hoofdstuk 7 tot en met 10)

9 1 De organisatiecultuur Als eerste worden enkele definities gegeven van cultuur. Vervolgens worden twee modellen inzake de organisatiecultuur toegelicht. Tot slot vindt er een vertaling plaats van deze definities en modellen naar dit onderzoek. 1.1 Definities Er zijn al veel discussies op het gebied van organisatiecultuur gevoerd. Vele specialisten hebben verschillende concepten en definities gehanteerd. Onderstaand zijn de definities van enkele toonaangevende specialisten weergegeven: Schein [2000] stelt: Een cultuur is belangrijk omdat ze een krachtig, latent en vaak onbewust aanwezig stelsel vormt van krachten die bepalend zijn voor zowel het individuele als het collectieve gedrag, de wijze van perceptie, de denkpatronen en de waarden. Vooral een organisatiecultuur is belangrijk, doordat culturele elementen bepalend zijn voor de strategie en de doelstellingen 1. Quinn en Cameron [1999] beschrijven cultuur als: hetgeen bepalend is voor de centrale waarden, veronderstellingen, interpretaties en werkwijzen die voor organisaties kenmerkend zijn 2. Kroeber en Kluckhohn [1952] 3 hebben de volgende veronderstellingen op het gebied van cultuur: De organisatiecultuur bestaat. Elke organisatiecultuur is relatief uniek. Elke organisatiecultuur is een sociaal opgebouwd concept. De organisatiecultuur geeft leden van de organisatie houvast en begrip bij bepaalde gebeurtenissen en symbolen. De organisatiecultuur is een machtige heftboom om organisatorisch (gewenst) gedrag te beïnvloeden. Kenmerkend voor de organisatiecultuur is dus dat zij een grote invloed heeft op het gedrag van de individuele en collectieve leden van de organisatie. 1.2 Het model van concurrerende waarde Handy [1995] heeft bij het inventariseren van bedrijfsculturen een relatie gelegd met Griekse goden wereld uit de oudheid. Handy positioneert deze culturen op de volgende twee assen: Onstabiel versus stabiel. Introvert versus extrovert. 1 Edgar H. Schein, 2000, De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, zin en onzin over cultuurveranderingen, Schiedam, Scriptum. 2 Quinn en Cameron [1999], Onderzoeken en Veranderen van organisatiecultuur, Academic Serivce, Den Haag. 3 Ott, J. Steven [1980], the organizational culture Perspective, Chicago, Dorsey Press

10 Quinn en Cameron [1999] hebben dominante kenmerken van de organisatiecultuur weergegeven in het model van concurrerende waarden. Dit model bestaat uit: Een reeks van mogelijkheden waar het ene uiterste ligt bij flexibiliteit, vrijheid van handelen en dynamiek, en het andere uiterste bij stabiliteit, ordening en beheersbaarheid. Een reeks van mogelijkheden waar het ene uiterste ligt bij interne gerichtheid, integratie en interne eenheid, en het andere uiterste bij externe gerichtheid, differentiatie en rivaliteit. Ik ben van mening dat de beschreven culturen van Handy (deels) een gelijkenis vertonen met de beschrijving van Quinn en Cameron. De plaats van de culturen in het model ( Quinn / Cameron versus Handy ) verschillen met betrekking tot familiecultuur / clan culture en adhocratie / existential culture. De onderstaande beschrijving van de verschillende culturen is ontleend aan Quinn en Cameron [1999]. Uitgaande van deze uitersten kunnen de volgende vier typen culturen gedefinieerd worden: 1. De familiecultuur. Dit is een mensvriendelijke plaats om te werken, waar medewerkers veel met elkaar gemeen hebben. De organisatie wordt bijeen gehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In deze organisatie ligt de nadruk op langetermijnvoordelen van persoonlijke ontwikkeling, waarbij moraal en cohesie een belangrijke rol spelen. Succes wordt gedefinieerd in termen van werksfeer en zorg voor mensen. De organisatie hecht veel belang aan teamwerk, participatie en consensus. Handy [1995] beschrijft deze cultuur als club culture. 2. De adhocratie. Dit is een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico. Effectief leiderschap is visionair, risicogericht en vernieuwend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is een gevoel van betrokkenheid bij experimenten en vernieuwing. De nadruk ligt op het streven voorop te lopen waar het gaat om kennis, producten en/of diensten. Het is belangrijk voorbereid te zijn op vernieuwingen en nieuwe uitdagingen aan te gaan. Voor de lange termijn ligt de nadruk op snelle groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent originele en unieke producten en diensten leveren. Handy [1995] beschrijft deze cultuur als existential culture. 3. De hiërarchische cultuur. Kenmerkend is een geformaliseerde en gestructureerde werkplek. Procedures bepalen wat de mensen doen. Effectieve leiders zijn goede coördinatoren en organisatoren. De instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk. De langetermijnzorgen van de organisatie betreffen stabiliteit, de voorspelbaarheid en de efficiëntie. Regels en procedures houden de organisatie bijeen. Handy [1995] beschrijft dit als een role culture. 4. De marktcultuur. Dit is een resultaatgerichte werkomgeving. De leiders zijn onvermurwbare producenten en concurrenten. Ze zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is de nadruk op winnen. De langetermijnzorgen betreffen concurrerend optreden en het behalen van ambitieuze doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd in termen van marktaandeel en marktpenetratie. De concurrent achter je laten en marktleider worden is het belangrijkste. Handy [1995] beschrijft dit als een task culture

11 1.3 Het model van concurrerende waarde uitgewerkt Quinn en Cameron hebben dit model uitgewerkt voor het organisatorische leiderschap, organisatorische effectiviteit, kwaliteitsstrategieën (TQM) en de functies van het personeelsbeleid. Het model met deze uitwerking is weergegeven op de volgende bladzijde. Mintzberg 4 beschrijft de ontwikkeling van de organisatie aan de hand van interne coördinatiemechanismen. Deze beschrijving betreft meer de beschrijving van coördinatiestructuren dan van organisatieculturen. Strikwerda [2003] is van mening deze indeling bezien is vanuit de sociologie en observator standpunt en niet vanuit een ondernemingsstandpunt. Ondanks dat coördinatie binnen een organisatie zeer belangrijk is, is om bovengenoemde reden gekozen om Mintzberg niet verder behandeld in dit onderzoek. 4 gedownload op

12 Flexibiliteit & Vrijheid van handelen Element Familiecultuur Element Adhocratie Type leider simulator, mentor, vader Type leider innovator, ondernemer, figuur visionair. Effectiviteitcriteria Managementtheorie cohesie, moreel, ontwikkeling van human resouces Participatie bevordert betrokkenheid. Effectiviteitcriteria Managementtheorie Nieuwste van het nieuwste produceren, creativiteit, groei. vernieuwingsgezindheid bevordert het aanboren van nieuwe bronnen. Kwaliteitsstrategie HRM HRM: - middelen HRM doelen HRM competentie Empowerment, teamworking, betrokkenheid personeel, human resources ontwikkeling, open communicatie. Belangenbehartiger personeel inspelen op behoefte van het personeel cohesie, betrokkenheid, capaciteiten beoordeling van het moreel, management ontwikkeling, verbetering van systemen Kwaliteitsstrategie HRM HRM: - middelen HRM doelen HRM competentie verrassing en plezier, nieuwe normen creëren, behoefte voorzien, voortdurende verbetering, creatieve oplossingen verzinnen. Veranderaar Faciliteren transformaties Organisatorische vernieuwing Systeemanalyse, vaardigheden in organisatorische verandering, consultatie en faciliteiten Interne instandhouding & integratie Externe positionering & Differentiatie Element Hiërarchische Element Marktcultuur cultuur Type leider coördinator, bewaker, organisator Type leider opjager, concurrent, producent Effectiviteitcriteria efficiëntie, tijdigheid, soepel functioneren Effectiviteitcriteria marktaandeel, doelstellingen bereiken, concurrenten verslaan Managementtheorie beheersbaarheid bevordert de efficiëntie Managementtheorie concurrentie bevordert de productiviteit Kwaliteitsstrategie foutenopsporing, meting, procesbeheersing, systematische probleemoplossing, toepassing van kwaliteitsinstrumenten Kwaliteitsstrategie van voorkeuren, productiviteitsverbetering, partnerschappen creëren, concurrentievermogen vergroten, leveranciers en klanten mede betrekken HRM bestuurlijk specialist HRM Partner in bedrijfsvoering HRM: - middelen Re-engineeringsprocessen HRM: - middelen Personeelsmanagement in overeenstemming brengen met de bedrijfstrategieën HRM doelen Efficiëntie infrastructuur HRM doelen Beïnvloeden van winstcijfers HRM competentie Procesverbetering, relaties met klanten, vaststellen service behoeften Beheersbaarheid & Stabiliteit HRM competentie Algemeen zakelijke vaardigheden, strategische analyse, strategisch leiderschap

13 Quinn en Cameron hebben ook dit model toegepast bij het onderzoeken van de vooruitgang van nieuwe en/of kleine organisaties en de veranderingen in hun organisatiecultuur. De uitkomst van dit onderzoek is als volgt: Denk er aan dat zo ongeveer elke organisatie eens begonnen is en in de loop der tijd groter werd. In de eerste perioden van het bestaan van organisaties pleegt daarin de adhocratie geen formele structuur en vooral veel ondernemersschap - te overheersen. Officiële beleidsstukken ontbreken en vaak worden ze geleid door alleen een krachtige en visionaire leider. Naarmate de tijd voort schrijdt en zij zich verder ontwikkelen, wordt zij aangevuld met een familiecultuur een familiegevoel, een sterk gevoel van verbondenheid en een persoonlijke vereenzelviging met de organisatie (en leden van de organisatie). Wanneer de organisatie groter wordt, doet zich vaak een potentiële crisis voor. Uiteindelijk ziet de organisatie zich genoodzaakt nadruk te gaan leggen op structuren en standaard procedures, om de zich steeds uitbreidende verantwoordelijkheden nog in de hand te kunnen houden. Ordening en voorspelbaarheid worden dan noodzakelijk, en dus doet zich een verschuiving voor in de richting van de hiërarchische cultuur. De heroriëntatie geeft de leden van de organisatie vaak het gevoel dat het vriendschappelijke en persoonlijke gevoel dat ooit de werksfeer bepaalde, is verdwenen, waardoor de satisfactie afneemt. De hiërarchische gerichtheid wordt uiteindelijk aangevuld met een gerichtheid op de marktcultuur concurrentievermogen, resultaten boeken en een nadruk op externe relaties. De aandacht verschuift van onpersoonlijke en formele controle naar klantgerichtheid en concurrentie buiten de organisatie. Flexibiliteit & Vrijheid van handelen Familiecultuur Adhocratie Interne beheersbaarheid & integratie Externe positionering & differentiatie Hiërarchische cultuur Marktcultuur Stabiliteit & Beheersbaarheid Quinn en Cameron hebben dit model en het OCAI-instrument (Organisational Culture Assessment Instrument), een specifieke vragenlijst, ontwikkeld ten behoeve van het onderzoek naar organisatie- en cultuurveranderingen. De organisatiecultuur kent enkele dominante kenmerken welke te vertalen zijn naar een familiecultuur, adhocratie, hiërarchische cultuur of marktcultuur. De nadruk op een of meer van deze cultuurtypen is afhankelijk van (de ontwikkeling van) de organisatie

14 1.4 Diversiteit van Cultuur Thomson [1967] 5 6 beschrijft de volgende drie organisatorische niveaus welke mogelijk kunnen conflicteren ten aanzien van organisatorische effectiviteit: Het technische level. Op dit niveau wordt de productieve functie van de organisatie gedragen. Het managerial level. Op dit niveau worden activiteiten ontplooid om de productiviteit te beheersen. Het institutionele level. Op dit niveau worden activiteiten ontplooid om een relatie aan te gaan met de gemeenschap(pen) en institutionele sectoren. In zijn beleving is de inrichting van deze niveaus afhankelijk van het type organisatie en de omgeving waarin de organisatie opereert. Vanuit het perspectief van de organisatiecultuur is het mogelijk om meerdere culturen binnen een organisatie te hebben, wat mogelijk ook uit de definitie van Schein te herleiden valt als gesproken wordt over een groep van individuen en het collectief vergeleken wordt met de totale organisatie. Handy [1995] stelt dat er verschillende culturen nodig zijn voor verschillende taken. a club culture for the accountancy department would nearly always be efficient. Handy bevestigt de aanwezigheid van meerdere culturen binnen een organisatie. De diversiteit in voorkomen van de organisatiecultuur is dan ook de belangrijkste reden waarom in dit onderzoek de dominante kenmerken van de organisatiecultuur onderzocht zijn. Verder schrijft Handy [1995] over de disfunctionerende organisatie(cultuur): these situations are interesting ones. They probably occur were you might least expect them. Not at the top of the organisation but in the middle. Om deze reden zal dit onderzoek primair aandacht besteden aan het managerial level. 1.5 De verschillende niveaus van cultuur Schein [2000] beschouwt de bedrijfscultuur als de ziel van een organisatie. In zijn visie zijn er drie cultuurniveaus van zeer zichtbaar en impliciet tot onzichtbaar en expliciet. Hieronder zijn deze niveaus visueel weergegeven. Level 1. Artefacten Zichtbare organisatiestructuren en processen. Level 2. Beleden waarden Strategieën, doelstellingen en filosofieën. Level 3. Onderliggende waarden Onbewust als vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens. Cultuurniveaus (Bron: Schein, 2000) 5 Ott, J. Steven [1980], the organizational culture Perspective, Chicago, Dorsey Press. 6 Anthony & Davis spreken over operationeel, tactisch respectivelijk strategisch niveau

15 Level 1 omvat de geschreven en gesproken taal, de inrichting van kantoren en ruimtes, de organisatiestructuur, de kledingcode, de aanwezige technologie en genormeerd gedrag. Ook worden patronen van gedrag tot level 1 gerekend. Level 2 omvat hoe mensen communiceren, uitleggen, rationaliseren en rechtvaardigen wat ze zeggen en hoe ze acteren binnen een gemeenschap. Level 3 betreft de impliciet aanwezige veronderstellingen dat gedrag begeleidt en die de groepen mensen vertelt hoe waar te nemen, te denken over en tevreden te zijn (Steven [1989]) 7. Elementen van Niveau 1 zijn goed waar te nemen maar echter moeilijk te verklaren zonder gedegen kennis van de andere niveaus (Stathé [1985]) 8. Volgens Schein [2000] leidt kennis over alleen het eerste en tweede niveau tot het ontbreken van dieper inzicht. Hierdoor is het niet mogelijk om voldoende inzicht te krijgen in expliciete inconsistenties tussen sommige beleden waarden en het zichtbare gedrag. 1.6 Samenvatting Deze scriptie betreft kwantitatief onderzoek naar de dominante invloeden van de organisatiecultuur op de interne beheersing van de organisatie. Primair wordt aandacht besteed aan het tactische niveau van de organisatie. Om de organisatiecultuur te analyseren, wordt gebruik gemaakt van het OCAI-instrument. Dit instrument beperkt zich tot het eerste en tweede cultuurniveau, wat betekent dat dit onderzoek alleen als diagnostisch onderzoek aangemerkt kan worden. Het onderzoek geeft inzicht in het wat en niet het waarom. Verder richt dit onderzoek zich alleen op dominante kenmerken van de organisatiecultuur, omdat een onderzoek naar cultuur op een gedetailleerd niveau of naar de aanwezige subculturen het onderzoek te omvangrijk en te complex maakt. In bijlage A is een gedetailleerde weergave gegeven van de elementen van de organisatiecultuur om zo deze omvangrijkheid en complexiteit nader aan te tonen. In bijlage B zijn de onderzoeksvariabelen nader uitgewerkt. 7 Ott, J. Steven [1980], the organizational culture Perspective, Chicago, Dorsey Press. 8 Ott, J. Steven [1980], the organizational culture Perspective, Chicago, Dorsey Press

16 2. De ontwikkeling van een organisatie. In dit hoofdstuk staat eerst een beschrijving van de ontwikkelingscyclus van organisaties. Vervolgens vindt vergelijking plaats met de ontwikkeling van de organisatiecultuur volgens Quinn en Cameron. Tot slot wordt de impact weergegeven op het onderzoek. 2.1 De levenscyclus van een organisatie De levenscyclus van een organisatie is een natuurlijk traject van een dynamische chaotische via een rigide organisatie die uiteindelijk afsterft en opnieuw begint (Lievegoed [1991], Galan [2002]). In deze levenscyclus van organisaties zijn duidelijk vier op elkaar volgende fases te onderscheiden: de expansiefase (I), de groeifase (II), de consolidatiefase (III) en de terugval (IV). Elke fase heeft zijn eigen kenmerken 9 : Kenmerken van het bedrijfsklimaat per ontwikkelingsfase Fase I. expansie II. groei III. consolidatie IV. terugval Gericht op Product of gat in de Strategie en marketing Succes behouden Positie beschermen markt Spirit Dynamisch, scoren, risico s nemen Flexibel, slim, strategisch handelen Zorgvuldig, perfectionistisch, beheersen Verdekkend, mythe in stand houden Omgeving Haal je binnen Bepaalt ons resultaat Komt van zelf Is oneerlijk Top Een leider, de pionier Sterk team met beperkte Groep (lijn en staf samen), Coalities, bureaupolitiek lijnondersteunende staf formeel bestuur Organisatie Chaotisch, weinig regels, ieder weet wat hij moet doen Gestructureerd, outputen resultaatgericht. Gedetailleerd, functioneel, input- en taakgericht Gefragmenteerd, met constructies, ervaring telt, veel reorganisaties achter de rug Besluitvorming Communicatie HR-instrumenten Haastige orders, geen papier Ongestructureerd, onregelmatig Doen we niet aan, hebben we niet nodig, geen tijd voor Vlot, interactief, besluitenlijst Helder, doelgericht en doelgericht in Zetten we weloverwogen en doelgericht in Formeel, parafen, nota s Zorgvuldig, afgewogen Gebruiken we volgens onze eigen procedures Non-decision, bureaucratisch, verhalende rapporten Onduidelijke wandelgangen We doen alsof: window dressing, rituelen. En: 10 Kenmerken van het bedrijfsklimaat per ontwikkelingsfase Fase I. expansie II. groei III. consolidatie Leiding Autocratisch (pater fam.) Bureaucratisch beleidsvormend Democratisch gekozen Communicatie Direct, soepel Hiërarchische informatiedistributie Doofheid specialisme, topdown: ontkenning Functieomschrijving Niet Volledig Volledig, maar wordt niet aan gehouden Stijl van de organisatie Persoonsgericht, flexibel Resultaat gericht, staf lijn Persoonsgericht voor de eigen parochie Arbeidsmotivatie Hoog Beperkt Verstarren Stijl van werken Improvisatie Mechanisch Specialistisch Factor arbeid Een grote familie Afdelingen Kennis Markt Klantenbinding, persoonlijk klantenbeheer Marktaandeel, product/markt combinaties Productgerichte klantengroepen 9 G. van Dijk, Levenscyclus organisaties biedt dynamisch perspectief op (re)organiseren, gids voor personeelsmanagement, jrg, 84, nr. 7/ In t Veld management support. In t Veld Management support gaat uit van drie fasen, omdat de vierde fase in de beleving van deze organisatie het einde van de organisatie betreft

17 Hieronder volgt een beschrijving van de verschillende fases (Peters [2003]): De expansiefase. Een organisatie in de eerste fase kenmerkt zich door de pionier aan het hoofd. Men is volledig gericht op het gat in de markt en opereert agressief om zich daar een plaats te bevechten. Intern zijn er weinig regels of structuren, maar wel een enorme inzet en betrokkenheid van de veelal jonge medewerkers om de zaak van de grond te krijgen. Er zijn nauwelijks formaliteiten, besprekingen gaan tussen de bedrijven door, besluiten worden direct genomen en in het hele denken en handelen is men buitengewoon extern georiënteerd. Het klimaat is direct en fel. De communicatiestructuur is simpel: de baas beslist wat er moet gebeuren. De groeifase. In de tweede fase groeit de organisatie door, maar kiest daarbij ook richting. Groei betekent niet altijd streven naar meer omzet of omvang, maar kan ook zijn gericht op het versterken van de expertise, impact of de marktpositie. Strategie, planning en systematisch handelen zijn daarbij instrumenten. De leiding is nu meerhoofdig met enkele lijnverantwoordelijke directieleden en enige staf. De organisatie- en werkstructuren zijn op hoofdlijnen uitgewerkt en vastgelegd. De besluitvorming is gestructureerd, met een duidelijke positie voor de eindverantwoordelijke beslisser. De communicatie is interactief, maar direct en helder. Het klimaat is slim en alert. Men kent de markt en de eigen ambities en speelt daar scherp en flexibel op in. De consolidatiefase. In de derde fase streeft de organisatie ernaar de behaalde resultaten te continueren en de daarbij optredende risico s te beheersen. De aandacht komt daardoor meer te liggen op verbetering en controle van de bestaande situatie. Dit betekent een grotere rol voor beheersaspecten, waardoor de invloed van de staforganen toeneemt. Het klimaat is vooral safe en verantwoord. Hoewel de tendens tot perfectionering begint op het vlak van de primaire processen, straalt dit ook vaak door naar allerlei andere processen en procedures. De procedures beginnen belangrijker te worden en de arrogantie slaat toe. Ook de interactie en de besluitvorming krijgen een procedureel karakter. Het overleg wordt gevoerd aan de hand van nota s en beslissingen worden slechts na uitvoerig onderzoek en geformaliseerde raadpleging genomen. De terugval. In deze fase probeert men vast te houden aan de verworvenheden van het verleden. Tegenvallende en teruglopende resultaten worden gebagatelliseerd of met tijdelijke externe omstandigheden verklaard. Men ziet concurrentie als oneerlijk en men vraagt om beschermende maatregelen. Het klimaat is defensief. De vaak overgestructureerde formele organisatie krijgt in de praktijk een rituele uitwerking. Beslissingen duren eindeloos en nieuwe ideeën worden slechts zelden gerealiseerd of krijgen louter een cosmetisch karakter. 2.2 De ontwikkeling van de organisatie in samenhang met haat cultuur Als de ontwikkeling van de organisatie van Lievegoed en Galan wordt bezien vanuit het model van concurrerende waarden dan zijn de volgende culturen aanwezig per groeifase. Ontwikkelingsfase Expansiefase Groeifase Consolidatiefase Terugval Cultuur Familiecultuur Adhocratie Adhocratie Marktcultuur Marktcultuur Hiërarchische cultuur Hiërarchische cultuur Familiecultuur

18 Ten aanzien van de ontwikkeling van organisaties heeft Handy [1995] de volgende opmerkingen: De club culture (familiecultuur) heeft het laagste niveau van operationele kosten. Trust is cheaper then control procedures. De role culture (hiërarchische cultuur) wordt voornamelijk bepaald door de omvang van de organisatie. Naarmate de omvang van de organisatie groeit, bestaat er meer behoefte aan coördinatie en supervisie, die leidt tot meer bureaucreatie en onpersoonlijke beheersingstructuren. Deze ontwikkeling leidt tot verdere specialisatie, minder complexere functies alsmede een toename van het personeelsverloop en ziekteverzuim. Verder is deze cultuur van toepassing bij routinematige werkzaamheden. De task culture (marktcultuur) speelt en rol bij een toename van de veranderingen, het verkorten van de levenscyclus van producten. Handy [1995] stelt verder dat organisaties door de omvang en de behoefte tot consistent werken onder druk staan om strakker en formeler aangestuurd te worden. Ook geeft hij aan dat een bureaucratische organisatie in een crisis kan verkeren en daarbij de volgende kenmerken heeft: 1. Het besluitvormingsproces is onzichtbaar: niemand weet waar beslissingen genomen worden. 2. Niet afgeronde activiteiten: te veel taken worden gestart en niet afgemaakt. 3. Coordination paralysis : er worden geen activiteiten ontplooid zonder afstemming met interdependerende bedrijfsonderdelen. 4. Geen innovatie. 5. Pseudo problemen: een bureaucratie heeft de neiging om nietszeggende incidenten te vergroten totdat zij ten onrechte een organisatorische epidemie worden. 6. Strijd: tussen het hoofdkantoor en de locale organisatorische eenheden. 7. Negatieve deadlines: de rapportage deadlines en historische onderbouwingen zijn belangrijker dan het uitvoeren van de werkzaamheden. 8. in-tray domination : medewerkers reageren op binnenkomende opdrachten en niet op basis van hun eigen initiatief. Geconcludeerd kan worden dat de groeirichting volgens Lievegoed en Galan tegengesteld is aan die van Quinn en Cameron. Handy bevestigt dat er een ontwikkeling te onderkennen valt in de cultuur van de organisatie. Hij geeft aan dat de crisis eindigt bij een te ver doorgevoerde bureauctratie / formalisatie van de organisatie. Ik leg dit laatste uit als een hiërarchische cultuur, waardoor mijns inziens Handy, Lievegoed en Galan zijn bevestigd. Flexibiliteit & Vrijheid van handelen Familiecultuur Adhocratie Interne beheersbaarheid & integratie Externe positionering & differentiatie Hiërarchische cultuur Marktcultuur Stabiliteit & Beheersbaarheid

19 Opvallend is ook dat de fase van de terugval niet gesignaleerd kan worden met het model van de concurrerende waarden. Hetgeen ook door Schein wordt bevestigd (zoals eerder genoemd is): kennis over alleen het eerste en tweede niveau leidt tot het ontbreken van dieper inzicht. Hierdoor is het niet mogelijk om voldoende inzicht te krijgen in expliciete inconsistenties tussen sommige beleden waarden en het zichtbare gedrag Samenvatting Zowel Quinn en Cameron als Lievegoed en Galan onderschrijven een ontwikkelingsproces binnen de organisatie op cultureel, respectievelijk organisatorisch gebied. Over de wijze waarop deze ontwikkeling aandacht besteedt aan de elementen flexibiliteit, beheersing, interne focus en externe focus zijn de meningen verschillend. Quinn en Cameron houden, in tegenstelling tot Lievegoed en Galan, geen rekening met het optreden van een terugval. Voor het onderzoek is het dus noodzakelijk om een eventuele kans op terugval te kunnen signaleren, omdat deze terugval afbreuk doet aan het behalen van strategische doelen. Vanuit deze veronderstelling wordt aangenomen dat het ongemerkt belanden in de fase van de terugval is aan te merken als het falen van de interne beheersing. Dit onderwerp wordt verderop in hoofdstuk 6 nader uitgewerkt

20 3. Interne beheersing volgens COSO Dit hoofdstuk begint met een beschrijving van de elementen volgens het COSO - model. Vervolgens zal een vertaling worden gegeven van het COSO model naar de onderzoeksvariabelen. Waarnodig wordt een nadere toelichting op deze variabelen gegeven. 3.1 Het COSO - Model Er wordt bij dit onderzoek gebruik gemaakt van het COSO I rapport om de complexiteit van het onderzoek op een acceptabel niveau te houden. Een definite van interne beheersing is (COSO I [1994]): Internal control is broadly defined as a process, effected by an entity s broad of directors, management and other personnel, designed to provide reasonable assurance regarding the achievement of objectives in the following categories: Reliability of reporting. Compliance with law and regulation. Effectiveness and efficiency of operations. Het model voor interne beheersing, COSO model, beschrijft de volgende vijf componenten waaruit intern beheersing bestaat (COSO I [1994]): Control Environment. The control environment sets the tone of an organisation, influencing the control consciousness of its people. It is the foundation for all other components of internal control, providing discipline and structure. Control environment factors include the integrity, ethical values and competence of the entity s people; management s philosophy and operating style; the way management assigns authority and responsibility; and organizes and develops its people; and the attention and direction provided by Board of Directors