Interne Beheersing. Organisatiecultuur

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Interne Beheersing. Organisatiecultuur"

Transcriptie

1 Interne Beheersing & Organisatiecultuur Sander Zeijlemaker MSc Controlling Nivra-Nyenrode

2 Take a look at this list of corporate values: Communication. Respect. Integrity. Excellence. They sound pretty good, don't they? Strong, concise, meaningful. Maybe they even resemble your own company's values, the ones you spent so much time writing, debating, and revising. If so, you should be nervous... These are the corporate values of... ENRON Bron: Harvard Business Review juli

3 Dankwoord Graag bedank ik een ieder die mij geholpen heeft met de totstandkoming van deze scriptie. Het is onmogelijk om iedereen persoonlijk te bedanken voor hun inzet, participatie, medeleven en adviezen. Desondanks wil ik graag stil staan bij enkele personen: Mijn vrouw, kinderen, familie en vrienden voor de steun en de mogelijkheden die zij mij gegeven hebben om dit onderzoek uit te voeren. Professor Fred de Koning voor de begeleiding die hij gegeven heeft. Verder heb ik onze vaktechnische gesprekken erg op prijs gesteld. Professor Edgar Groenland voor de ondersteuning bij het kwantitatief onderzoek. Professor Abdul Rahman voor zijn gesprekken over het opzetten van kwantitatief onderzoek. James Roth Phd, CIA voor onze correspondentie over het COSO model en het vertalen van dit model in onderzoeksvariabelen en het beoordelen van de vragenlijst. Het Instituut voor Internal Auditors in Nederland voor het distribueren van de vragenlijst. Allen hebben mij de mogelijkheid geboden om dit wetenschappelijk onderzoek te mogen doen. Deze bijzondere ervaring heeft mij doen besluiten om een PhD traject te willen gaan starten. Nogmaals bedankt. Sander Zeijlemaker September

4 Voorwoord Het doel van dit onderzoek is tweeledig, namelijk: Het afsluiten van mijn MsC Controllers opleiding aan Nivra-Nyenrode. Ik heb gekozen om kwantitatief onderzoek te doen op het gebied van organisatiecultuur en interne beheersing. Het onderzoeken of ik een PhD traject wil doen en onderzoeken of ik de vaardigheden bezit om dit te doen. De mensen die mij ondersteund hebben in dit onderzoek hebben mij een interessante en nieuwe kant van dit vakgebied laten zien. Dit is voor mij de aanleiding om verder te willen gaan met een PhD - traject. Het uitvoeren van dit onderzoek naar de invloeden van de dominantie kenmerken van de organisatiecultuur op het interne beheersingsmodel van de organisatie en deze scriptie als eindresultaat, bevestigt mijn vertrouwen dat mijn competenties van dien aard zijn dat ik een PhD traject kan uitvoeren. Ik hoop dat ik mijn fascinatie voor mijn vakgebied tot uiting kan brengen in deze scriptie. Ik wens u veel leesplezier toe in deze scriptie. Sander Zeijlemaker September

5 Inhoudsopgave DANKWOORD VOORWOORD INHOUDSOPGAVE INLEIDING DE ORGANISATIECULTUUR DEFINITIES HET MODEL VAN CONCURRERENDE WAARDE HET MODEL VAN CONCURRERENDE WAARDE UITGEWERKT DIVERSITEIT VAN CULTUUR DE VERSCHILLENDE NIVEAUS VAN CULTUUR SAMENVATTING DE ONTWIKKELING VAN EEN ORGANISATIE DE LEVENSCYCLUS VAN EEN ORGANISATIE DE ONTWIKKELING VAN DE ORGANISATIE IN SAMENHANG MET HAAT CULTUUR SAMENVATTING INTERNE BEHEERSING VOLGENS COSO HET COSO - MODEL HET COSO MODEL TOEGEPAST IN KLEINE ORGANISATIES HET COSO MODEL NADER UITGEWERKT CONTROL ENVIRONMENT RISK ASSESSMENT CONTROL ACTIVITIES INFORMATION & COMMUNICATION MONITORING NALEVING WET & REGELGEVING, BETROUWBAARHEID FINANCIËLE VERANTWOORDING EN EFFICIENCY & EFFECTIVITEIT VAN DE BEDRIJFSVOERING SAMENVATTING LEVERS OF CONTROL LEVERS OF CONTROL EN DE ONTWIKKELING VAN DE ORGANISATIE MODEL VAN LEVERS OF CONTROL NADER GEANALYSEERD SAMENVATTING MERCHANTS VISIE OP INTERNE BEHEERSING MERCHANTS VISIE NADER GEANALYSEERD SAMENVATTING

6 6. HET FALEN VAN DE INTERNE BEHEERSING ILLUSION OF CONTROL, PSEUDO CONTROL & PRESSURE ILLUSION OF CONTROL PSEUDO CONTROL PRESSURE SAMENVATTING HYPOTHESEN ONDERZOEKSMODEL UITGEDRUKT IN WISKUNDIGE FORMULES HET ONDERZOEKSMODEL NADER TOEGELICHT BELONING & PERFORMANCE NALEVING MANAGEMENT PHILOSOPHY EN OPERATING STYLE MECHANISCHE OF ORGANISCHE ORGANISATIES STRATEGISCHE EVALUATIE RISK MANAGEMENT CONTROL ACTIVITIES INFORMATIEVOORZIENING COMMUNICATIE MONITORING ACTIVITIES HET FALEN VAN HET CONTROL FRAMEWORK ONDERZOEK HET ONTWIKKELEN VAN DE VRAGENLIJST HET UITVOEREN VAN HET ONDERZOEK RESPONSE IMPACT OP HET ONDERZOEK OPZET VAN DE ANALYSE SAMENVATTING BEVINDINGEN & AANBEVELINGEN CULTUUR & ONTWIKKELING VAN DE ORGANISATIE DE FAMILIECULTUUR DE ADHOCRATIE DE HIËRARCHISCHE CULTUUR DE MARKTCULTUUR EEN OVERZICHT CULTUUR & INTERNE BEHEERSING BELONING & PERFORMANCE NALEVING MANAGEMENT PHILOSOPHY EN OPERATING STYLE MECHANISCHE OF ORGANISCHE ORGANISATIES STRATEGISCHE EVALUATIE RISK MANAGEMENT CONTROL ACTIVITIES INFORMATIEVOORZIENING COMMUNICATIE MONITORING ACTIVITIES

7 INTERNAL CONTROL EN HET FALEN VAN HET CONTROL FRAMEWORK GROEI VAN DE ORGANISATIE & INTERNE BEHEERSING BELONING & PERFORMANCE NALEVING MANAGEMENT PHILOSOPHY EN OPERATING STYLE MECHANISCHE OF ORGANISCHE ORGANISATIES STRATEGISCHE EVALUATIE RISK MANAGEMENT CONTROL ACTIVITIES INFORMATIEVOORZIENING COMMUNICATIE MONITORING ACTIVITIES HET FALEN VAN HET CONTROL FRAMEWORK SAMENVATTING CONCLUSIE EN DISCUSSIE CONCLUSIE DE FAMILIECULTUUR DE ADHOCRATIE DE MARKTCULTUUR DE HIËRARCHISCHE CULTUUR DISCUSSIE DISCUSSIE OVER DE ONTWIKKELING VAN HET INTERNAL CONTROLE FRAMEWORK DISCUSSIE OVER DE VOLLEDIGHEID VAN HET INTERNAL CONTROL FRAMEWORK DISCUSSIE OVER HET FALEN VAN HET CONTROLFRAMEWORK DISCUSSIE OVER DE CORRELATIE TUSSEN DE GROEI VAN DE ORGANISATIE EN DE DOMINANTE KENMERKEN VAN DE ORGANISATIECULTUUR DISCUSSIE OVER HET DERDE NIVEAU VAN CULTUUR DE DOMINANTE KENMERKEN VAN DE ORGANISATIECULTUUR BIJLAGE A: ELEMENTEN VAN DE ORGANISATIECULTUUR BIJLAGE B: DE ONDERZOEKSVARIABELEN BIJLAGE C: DE VRAGENLIJST

8 Inleiding Naar aanleiding van de Enron Affaire zijn er diverse artikelen gepubliceerd omtrent de invloeden van de organisatiecultuur op het interne beheersingframework, waaronder lessons from the Enron Debacle: Corporate Culture Matters van Paul T. Wong PhD, C. Psych. Hij schrijft: I propose that the most important lesson is that corporate culture matters it can either bring prosperity or disaster to the organisation, depending on whether the corporate culture is toxic or healthy. The Enron executives created a culture of greed, corruption and deception, eventually, their house of cards collapsed because of the inevitable correction by forces of the market place. Het belang van de organisatiecultuur wordt ook door andere bronnen erkent. Het COSO I en II rapport spreekt over control environment, respectievelijk internal environment, waarmee the environment in which they (the entity s people) in operate wordt bedoeld. Nu zullen er nog vele andere bronnen zijn die de belangrijkheid van de organisatiecultuur kunnen weergeven. Het opsommen van deze bronnen wil ik nu achterwege laten. Wel zou je je de volgende vraag kunnen stellen: als de organisatiecultuur zo belangrijk is voor de organisatie wat is dan haar invloed op het stelsel van interne beheersingsmaatregelen van de organisatie? Opvallend is dat op deze vraag veel minder antwoorden aanwezig zijn. Dit onderzoek is eerste aanzet gedaan om antwoord en inzicht te verkrijgen op deze vraag. Met andere woorden deze scriptie gaat over: de invloeden van de dominante kenmerken van de organisatiecultuur op het interne beheersingsmodel van de organisatie. Als eerste zal uitleg gegeven worden over de organisatiecultuur en de ontwikkeling van de organisatie (hoofdstuk 1 en 2). Vervolgens zullen verschillende modellen voor de interne beheersing behandeld worden evenals het falen van deze modellen (hoofdstuk 3 tot en met 6). Tot slot kunt u kennis nemen van het uitgevoerde onderzoek en de resultaten daarvan (hoofdstuk 7 tot en met 10)

9 1 De organisatiecultuur Als eerste worden enkele definities gegeven van cultuur. Vervolgens worden twee modellen inzake de organisatiecultuur toegelicht. Tot slot vindt er een vertaling plaats van deze definities en modellen naar dit onderzoek. 1.1 Definities Er zijn al veel discussies op het gebied van organisatiecultuur gevoerd. Vele specialisten hebben verschillende concepten en definities gehanteerd. Onderstaand zijn de definities van enkele toonaangevende specialisten weergegeven: Schein [2000] stelt: Een cultuur is belangrijk omdat ze een krachtig, latent en vaak onbewust aanwezig stelsel vormt van krachten die bepalend zijn voor zowel het individuele als het collectieve gedrag, de wijze van perceptie, de denkpatronen en de waarden. Vooral een organisatiecultuur is belangrijk, doordat culturele elementen bepalend zijn voor de strategie en de doelstellingen 1. Quinn en Cameron [1999] beschrijven cultuur als: hetgeen bepalend is voor de centrale waarden, veronderstellingen, interpretaties en werkwijzen die voor organisaties kenmerkend zijn 2. Kroeber en Kluckhohn [1952] 3 hebben de volgende veronderstellingen op het gebied van cultuur: De organisatiecultuur bestaat. Elke organisatiecultuur is relatief uniek. Elke organisatiecultuur is een sociaal opgebouwd concept. De organisatiecultuur geeft leden van de organisatie houvast en begrip bij bepaalde gebeurtenissen en symbolen. De organisatiecultuur is een machtige heftboom om organisatorisch (gewenst) gedrag te beïnvloeden. Kenmerkend voor de organisatiecultuur is dus dat zij een grote invloed heeft op het gedrag van de individuele en collectieve leden van de organisatie. 1.2 Het model van concurrerende waarde Handy [1995] heeft bij het inventariseren van bedrijfsculturen een relatie gelegd met Griekse goden wereld uit de oudheid. Handy positioneert deze culturen op de volgende twee assen: Onstabiel versus stabiel. Introvert versus extrovert. 1 Edgar H. Schein, 2000, De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, zin en onzin over cultuurveranderingen, Schiedam, Scriptum. 2 Quinn en Cameron [1999], Onderzoeken en Veranderen van organisatiecultuur, Academic Serivce, Den Haag. 3 Ott, J. Steven [1980], the organizational culture Perspective, Chicago, Dorsey Press

10 Quinn en Cameron [1999] hebben dominante kenmerken van de organisatiecultuur weergegeven in het model van concurrerende waarden. Dit model bestaat uit: Een reeks van mogelijkheden waar het ene uiterste ligt bij flexibiliteit, vrijheid van handelen en dynamiek, en het andere uiterste bij stabiliteit, ordening en beheersbaarheid. Een reeks van mogelijkheden waar het ene uiterste ligt bij interne gerichtheid, integratie en interne eenheid, en het andere uiterste bij externe gerichtheid, differentiatie en rivaliteit. Ik ben van mening dat de beschreven culturen van Handy (deels) een gelijkenis vertonen met de beschrijving van Quinn en Cameron. De plaats van de culturen in het model ( Quinn / Cameron versus Handy ) verschillen met betrekking tot familiecultuur / clan culture en adhocratie / existential culture. De onderstaande beschrijving van de verschillende culturen is ontleend aan Quinn en Cameron [1999]. Uitgaande van deze uitersten kunnen de volgende vier typen culturen gedefinieerd worden: 1. De familiecultuur. Dit is een mensvriendelijke plaats om te werken, waar medewerkers veel met elkaar gemeen hebben. De organisatie wordt bijeen gehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In deze organisatie ligt de nadruk op langetermijnvoordelen van persoonlijke ontwikkeling, waarbij moraal en cohesie een belangrijke rol spelen. Succes wordt gedefinieerd in termen van werksfeer en zorg voor mensen. De organisatie hecht veel belang aan teamwerk, participatie en consensus. Handy [1995] beschrijft deze cultuur als club culture. 2. De adhocratie. Dit is een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico. Effectief leiderschap is visionair, risicogericht en vernieuwend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is een gevoel van betrokkenheid bij experimenten en vernieuwing. De nadruk ligt op het streven voorop te lopen waar het gaat om kennis, producten en/of diensten. Het is belangrijk voorbereid te zijn op vernieuwingen en nieuwe uitdagingen aan te gaan. Voor de lange termijn ligt de nadruk op snelle groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent originele en unieke producten en diensten leveren. Handy [1995] beschrijft deze cultuur als existential culture. 3. De hiërarchische cultuur. Kenmerkend is een geformaliseerde en gestructureerde werkplek. Procedures bepalen wat de mensen doen. Effectieve leiders zijn goede coördinatoren en organisatoren. De instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk. De langetermijnzorgen van de organisatie betreffen stabiliteit, de voorspelbaarheid en de efficiëntie. Regels en procedures houden de organisatie bijeen. Handy [1995] beschrijft dit als een role culture. 4. De marktcultuur. Dit is een resultaatgerichte werkomgeving. De leiders zijn onvermurwbare producenten en concurrenten. Ze zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is de nadruk op winnen. De langetermijnzorgen betreffen concurrerend optreden en het behalen van ambitieuze doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd in termen van marktaandeel en marktpenetratie. De concurrent achter je laten en marktleider worden is het belangrijkste. Handy [1995] beschrijft dit als een task culture

11 1.3 Het model van concurrerende waarde uitgewerkt Quinn en Cameron hebben dit model uitgewerkt voor het organisatorische leiderschap, organisatorische effectiviteit, kwaliteitsstrategieën (TQM) en de functies van het personeelsbeleid. Het model met deze uitwerking is weergegeven op de volgende bladzijde. Mintzberg 4 beschrijft de ontwikkeling van de organisatie aan de hand van interne coördinatiemechanismen. Deze beschrijving betreft meer de beschrijving van coördinatiestructuren dan van organisatieculturen. Strikwerda [2003] is van mening deze indeling bezien is vanuit de sociologie en observator standpunt en niet vanuit een ondernemingsstandpunt. Ondanks dat coördinatie binnen een organisatie zeer belangrijk is, is om bovengenoemde reden gekozen om Mintzberg niet verder behandeld in dit onderzoek. 4 gedownload op

12 Flexibiliteit & Vrijheid van handelen Element Familiecultuur Element Adhocratie Type leider simulator, mentor, vader Type leider innovator, ondernemer, figuur visionair. Effectiviteitcriteria Managementtheorie cohesie, moreel, ontwikkeling van human resouces Participatie bevordert betrokkenheid. Effectiviteitcriteria Managementtheorie Nieuwste van het nieuwste produceren, creativiteit, groei. vernieuwingsgezindheid bevordert het aanboren van nieuwe bronnen. Kwaliteitsstrategie HRM HRM: - middelen HRM doelen HRM competentie Empowerment, teamworking, betrokkenheid personeel, human resources ontwikkeling, open communicatie. Belangenbehartiger personeel inspelen op behoefte van het personeel cohesie, betrokkenheid, capaciteiten beoordeling van het moreel, management ontwikkeling, verbetering van systemen Kwaliteitsstrategie HRM HRM: - middelen HRM doelen HRM competentie verrassing en plezier, nieuwe normen creëren, behoefte voorzien, voortdurende verbetering, creatieve oplossingen verzinnen. Veranderaar Faciliteren transformaties Organisatorische vernieuwing Systeemanalyse, vaardigheden in organisatorische verandering, consultatie en faciliteiten Interne instandhouding & integratie Externe positionering & Differentiatie Element Hiërarchische Element Marktcultuur cultuur Type leider coördinator, bewaker, organisator Type leider opjager, concurrent, producent Effectiviteitcriteria efficiëntie, tijdigheid, soepel functioneren Effectiviteitcriteria marktaandeel, doelstellingen bereiken, concurrenten verslaan Managementtheorie beheersbaarheid bevordert de efficiëntie Managementtheorie concurrentie bevordert de productiviteit Kwaliteitsstrategie foutenopsporing, meting, procesbeheersing, systematische probleemoplossing, toepassing van kwaliteitsinstrumenten Kwaliteitsstrategie van voorkeuren, productiviteitsverbetering, partnerschappen creëren, concurrentievermogen vergroten, leveranciers en klanten mede betrekken HRM bestuurlijk specialist HRM Partner in bedrijfsvoering HRM: - middelen Re-engineeringsprocessen HRM: - middelen Personeelsmanagement in overeenstemming brengen met de bedrijfstrategieën HRM doelen Efficiëntie infrastructuur HRM doelen Beïnvloeden van winstcijfers HRM competentie Procesverbetering, relaties met klanten, vaststellen service behoeften Beheersbaarheid & Stabiliteit HRM competentie Algemeen zakelijke vaardigheden, strategische analyse, strategisch leiderschap

13 Quinn en Cameron hebben ook dit model toegepast bij het onderzoeken van de vooruitgang van nieuwe en/of kleine organisaties en de veranderingen in hun organisatiecultuur. De uitkomst van dit onderzoek is als volgt: Denk er aan dat zo ongeveer elke organisatie eens begonnen is en in de loop der tijd groter werd. In de eerste perioden van het bestaan van organisaties pleegt daarin de adhocratie geen formele structuur en vooral veel ondernemersschap - te overheersen. Officiële beleidsstukken ontbreken en vaak worden ze geleid door alleen een krachtige en visionaire leider. Naarmate de tijd voort schrijdt en zij zich verder ontwikkelen, wordt zij aangevuld met een familiecultuur een familiegevoel, een sterk gevoel van verbondenheid en een persoonlijke vereenzelviging met de organisatie (en leden van de organisatie). Wanneer de organisatie groter wordt, doet zich vaak een potentiële crisis voor. Uiteindelijk ziet de organisatie zich genoodzaakt nadruk te gaan leggen op structuren en standaard procedures, om de zich steeds uitbreidende verantwoordelijkheden nog in de hand te kunnen houden. Ordening en voorspelbaarheid worden dan noodzakelijk, en dus doet zich een verschuiving voor in de richting van de hiërarchische cultuur. De heroriëntatie geeft de leden van de organisatie vaak het gevoel dat het vriendschappelijke en persoonlijke gevoel dat ooit de werksfeer bepaalde, is verdwenen, waardoor de satisfactie afneemt. De hiërarchische gerichtheid wordt uiteindelijk aangevuld met een gerichtheid op de marktcultuur concurrentievermogen, resultaten boeken en een nadruk op externe relaties. De aandacht verschuift van onpersoonlijke en formele controle naar klantgerichtheid en concurrentie buiten de organisatie. Flexibiliteit & Vrijheid van handelen Familiecultuur Adhocratie Interne beheersbaarheid & integratie Externe positionering & differentiatie Hiërarchische cultuur Marktcultuur Stabiliteit & Beheersbaarheid Quinn en Cameron hebben dit model en het OCAI-instrument (Organisational Culture Assessment Instrument), een specifieke vragenlijst, ontwikkeld ten behoeve van het onderzoek naar organisatie- en cultuurveranderingen. De organisatiecultuur kent enkele dominante kenmerken welke te vertalen zijn naar een familiecultuur, adhocratie, hiërarchische cultuur of marktcultuur. De nadruk op een of meer van deze cultuurtypen is afhankelijk van (de ontwikkeling van) de organisatie

14 1.4 Diversiteit van Cultuur Thomson [1967] 5 6 beschrijft de volgende drie organisatorische niveaus welke mogelijk kunnen conflicteren ten aanzien van organisatorische effectiviteit: Het technische level. Op dit niveau wordt de productieve functie van de organisatie gedragen. Het managerial level. Op dit niveau worden activiteiten ontplooid om de productiviteit te beheersen. Het institutionele level. Op dit niveau worden activiteiten ontplooid om een relatie aan te gaan met de gemeenschap(pen) en institutionele sectoren. In zijn beleving is de inrichting van deze niveaus afhankelijk van het type organisatie en de omgeving waarin de organisatie opereert. Vanuit het perspectief van de organisatiecultuur is het mogelijk om meerdere culturen binnen een organisatie te hebben, wat mogelijk ook uit de definitie van Schein te herleiden valt als gesproken wordt over een groep van individuen en het collectief vergeleken wordt met de totale organisatie. Handy [1995] stelt dat er verschillende culturen nodig zijn voor verschillende taken. a club culture for the accountancy department would nearly always be efficient. Handy bevestigt de aanwezigheid van meerdere culturen binnen een organisatie. De diversiteit in voorkomen van de organisatiecultuur is dan ook de belangrijkste reden waarom in dit onderzoek de dominante kenmerken van de organisatiecultuur onderzocht zijn. Verder schrijft Handy [1995] over de disfunctionerende organisatie(cultuur): these situations are interesting ones. They probably occur were you might least expect them. Not at the top of the organisation but in the middle. Om deze reden zal dit onderzoek primair aandacht besteden aan het managerial level. 1.5 De verschillende niveaus van cultuur Schein [2000] beschouwt de bedrijfscultuur als de ziel van een organisatie. In zijn visie zijn er drie cultuurniveaus van zeer zichtbaar en impliciet tot onzichtbaar en expliciet. Hieronder zijn deze niveaus visueel weergegeven. Level 1. Artefacten Zichtbare organisatiestructuren en processen. Level 2. Beleden waarden Strategieën, doelstellingen en filosofieën. Level 3. Onderliggende waarden Onbewust als vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens. Cultuurniveaus (Bron: Schein, 2000) 5 Ott, J. Steven [1980], the organizational culture Perspective, Chicago, Dorsey Press. 6 Anthony & Davis spreken over operationeel, tactisch respectivelijk strategisch niveau

15 Level 1 omvat de geschreven en gesproken taal, de inrichting van kantoren en ruimtes, de organisatiestructuur, de kledingcode, de aanwezige technologie en genormeerd gedrag. Ook worden patronen van gedrag tot level 1 gerekend. Level 2 omvat hoe mensen communiceren, uitleggen, rationaliseren en rechtvaardigen wat ze zeggen en hoe ze acteren binnen een gemeenschap. Level 3 betreft de impliciet aanwezige veronderstellingen dat gedrag begeleidt en die de groepen mensen vertelt hoe waar te nemen, te denken over en tevreden te zijn (Steven [1989]) 7. Elementen van Niveau 1 zijn goed waar te nemen maar echter moeilijk te verklaren zonder gedegen kennis van de andere niveaus (Stathé [1985]) 8. Volgens Schein [2000] leidt kennis over alleen het eerste en tweede niveau tot het ontbreken van dieper inzicht. Hierdoor is het niet mogelijk om voldoende inzicht te krijgen in expliciete inconsistenties tussen sommige beleden waarden en het zichtbare gedrag. 1.6 Samenvatting Deze scriptie betreft kwantitatief onderzoek naar de dominante invloeden van de organisatiecultuur op de interne beheersing van de organisatie. Primair wordt aandacht besteed aan het tactische niveau van de organisatie. Om de organisatiecultuur te analyseren, wordt gebruik gemaakt van het OCAI-instrument. Dit instrument beperkt zich tot het eerste en tweede cultuurniveau, wat betekent dat dit onderzoek alleen als diagnostisch onderzoek aangemerkt kan worden. Het onderzoek geeft inzicht in het wat en niet het waarom. Verder richt dit onderzoek zich alleen op dominante kenmerken van de organisatiecultuur, omdat een onderzoek naar cultuur op een gedetailleerd niveau of naar de aanwezige subculturen het onderzoek te omvangrijk en te complex maakt. In bijlage A is een gedetailleerde weergave gegeven van de elementen van de organisatiecultuur om zo deze omvangrijkheid en complexiteit nader aan te tonen. In bijlage B zijn de onderzoeksvariabelen nader uitgewerkt. 7 Ott, J. Steven [1980], the organizational culture Perspective, Chicago, Dorsey Press. 8 Ott, J. Steven [1980], the organizational culture Perspective, Chicago, Dorsey Press

16 2. De ontwikkeling van een organisatie. In dit hoofdstuk staat eerst een beschrijving van de ontwikkelingscyclus van organisaties. Vervolgens vindt vergelijking plaats met de ontwikkeling van de organisatiecultuur volgens Quinn en Cameron. Tot slot wordt de impact weergegeven op het onderzoek. 2.1 De levenscyclus van een organisatie De levenscyclus van een organisatie is een natuurlijk traject van een dynamische chaotische via een rigide organisatie die uiteindelijk afsterft en opnieuw begint (Lievegoed [1991], Galan [2002]). In deze levenscyclus van organisaties zijn duidelijk vier op elkaar volgende fases te onderscheiden: de expansiefase (I), de groeifase (II), de consolidatiefase (III) en de terugval (IV). Elke fase heeft zijn eigen kenmerken 9 : Kenmerken van het bedrijfsklimaat per ontwikkelingsfase Fase I. expansie II. groei III. consolidatie IV. terugval Gericht op Product of gat in de Strategie en marketing Succes behouden Positie beschermen markt Spirit Dynamisch, scoren, risico s nemen Flexibel, slim, strategisch handelen Zorgvuldig, perfectionistisch, beheersen Verdekkend, mythe in stand houden Omgeving Haal je binnen Bepaalt ons resultaat Komt van zelf Is oneerlijk Top Een leider, de pionier Sterk team met beperkte Groep (lijn en staf samen), Coalities, bureaupolitiek lijnondersteunende staf formeel bestuur Organisatie Chaotisch, weinig regels, ieder weet wat hij moet doen Gestructureerd, outputen resultaatgericht. Gedetailleerd, functioneel, input- en taakgericht Gefragmenteerd, met constructies, ervaring telt, veel reorganisaties achter de rug Besluitvorming Communicatie HR-instrumenten Haastige orders, geen papier Ongestructureerd, onregelmatig Doen we niet aan, hebben we niet nodig, geen tijd voor Vlot, interactief, besluitenlijst Helder, doelgericht en doelgericht in Zetten we weloverwogen en doelgericht in Formeel, parafen, nota s Zorgvuldig, afgewogen Gebruiken we volgens onze eigen procedures Non-decision, bureaucratisch, verhalende rapporten Onduidelijke wandelgangen We doen alsof: window dressing, rituelen. En: 10 Kenmerken van het bedrijfsklimaat per ontwikkelingsfase Fase I. expansie II. groei III. consolidatie Leiding Autocratisch (pater fam.) Bureaucratisch beleidsvormend Democratisch gekozen Communicatie Direct, soepel Hiërarchische informatiedistributie Doofheid specialisme, topdown: ontkenning Functieomschrijving Niet Volledig Volledig, maar wordt niet aan gehouden Stijl van de organisatie Persoonsgericht, flexibel Resultaat gericht, staf lijn Persoonsgericht voor de eigen parochie Arbeidsmotivatie Hoog Beperkt Verstarren Stijl van werken Improvisatie Mechanisch Specialistisch Factor arbeid Een grote familie Afdelingen Kennis Markt Klantenbinding, persoonlijk klantenbeheer Marktaandeel, product/markt combinaties Productgerichte klantengroepen 9 G. van Dijk, Levenscyclus organisaties biedt dynamisch perspectief op (re)organiseren, gids voor personeelsmanagement, jrg, 84, nr. 7/ In t Veld management support. In t Veld Management support gaat uit van drie fasen, omdat de vierde fase in de beleving van deze organisatie het einde van de organisatie betreft

17 Hieronder volgt een beschrijving van de verschillende fases (Peters [2003]): De expansiefase. Een organisatie in de eerste fase kenmerkt zich door de pionier aan het hoofd. Men is volledig gericht op het gat in de markt en opereert agressief om zich daar een plaats te bevechten. Intern zijn er weinig regels of structuren, maar wel een enorme inzet en betrokkenheid van de veelal jonge medewerkers om de zaak van de grond te krijgen. Er zijn nauwelijks formaliteiten, besprekingen gaan tussen de bedrijven door, besluiten worden direct genomen en in het hele denken en handelen is men buitengewoon extern georiënteerd. Het klimaat is direct en fel. De communicatiestructuur is simpel: de baas beslist wat er moet gebeuren. De groeifase. In de tweede fase groeit de organisatie door, maar kiest daarbij ook richting. Groei betekent niet altijd streven naar meer omzet of omvang, maar kan ook zijn gericht op het versterken van de expertise, impact of de marktpositie. Strategie, planning en systematisch handelen zijn daarbij instrumenten. De leiding is nu meerhoofdig met enkele lijnverantwoordelijke directieleden en enige staf. De organisatie- en werkstructuren zijn op hoofdlijnen uitgewerkt en vastgelegd. De besluitvorming is gestructureerd, met een duidelijke positie voor de eindverantwoordelijke beslisser. De communicatie is interactief, maar direct en helder. Het klimaat is slim en alert. Men kent de markt en de eigen ambities en speelt daar scherp en flexibel op in. De consolidatiefase. In de derde fase streeft de organisatie ernaar de behaalde resultaten te continueren en de daarbij optredende risico s te beheersen. De aandacht komt daardoor meer te liggen op verbetering en controle van de bestaande situatie. Dit betekent een grotere rol voor beheersaspecten, waardoor de invloed van de staforganen toeneemt. Het klimaat is vooral safe en verantwoord. Hoewel de tendens tot perfectionering begint op het vlak van de primaire processen, straalt dit ook vaak door naar allerlei andere processen en procedures. De procedures beginnen belangrijker te worden en de arrogantie slaat toe. Ook de interactie en de besluitvorming krijgen een procedureel karakter. Het overleg wordt gevoerd aan de hand van nota s en beslissingen worden slechts na uitvoerig onderzoek en geformaliseerde raadpleging genomen. De terugval. In deze fase probeert men vast te houden aan de verworvenheden van het verleden. Tegenvallende en teruglopende resultaten worden gebagatelliseerd of met tijdelijke externe omstandigheden verklaard. Men ziet concurrentie als oneerlijk en men vraagt om beschermende maatregelen. Het klimaat is defensief. De vaak overgestructureerde formele organisatie krijgt in de praktijk een rituele uitwerking. Beslissingen duren eindeloos en nieuwe ideeën worden slechts zelden gerealiseerd of krijgen louter een cosmetisch karakter. 2.2 De ontwikkeling van de organisatie in samenhang met haat cultuur Als de ontwikkeling van de organisatie van Lievegoed en Galan wordt bezien vanuit het model van concurrerende waarden dan zijn de volgende culturen aanwezig per groeifase. Ontwikkelingsfase Expansiefase Groeifase Consolidatiefase Terugval Cultuur Familiecultuur Adhocratie Adhocratie Marktcultuur Marktcultuur Hiërarchische cultuur Hiërarchische cultuur Familiecultuur

18 Ten aanzien van de ontwikkeling van organisaties heeft Handy [1995] de volgende opmerkingen: De club culture (familiecultuur) heeft het laagste niveau van operationele kosten. Trust is cheaper then control procedures. De role culture (hiërarchische cultuur) wordt voornamelijk bepaald door de omvang van de organisatie. Naarmate de omvang van de organisatie groeit, bestaat er meer behoefte aan coördinatie en supervisie, die leidt tot meer bureaucreatie en onpersoonlijke beheersingstructuren. Deze ontwikkeling leidt tot verdere specialisatie, minder complexere functies alsmede een toename van het personeelsverloop en ziekteverzuim. Verder is deze cultuur van toepassing bij routinematige werkzaamheden. De task culture (marktcultuur) speelt en rol bij een toename van de veranderingen, het verkorten van de levenscyclus van producten. Handy [1995] stelt verder dat organisaties door de omvang en de behoefte tot consistent werken onder druk staan om strakker en formeler aangestuurd te worden. Ook geeft hij aan dat een bureaucratische organisatie in een crisis kan verkeren en daarbij de volgende kenmerken heeft: 1. Het besluitvormingsproces is onzichtbaar: niemand weet waar beslissingen genomen worden. 2. Niet afgeronde activiteiten: te veel taken worden gestart en niet afgemaakt. 3. Coordination paralysis : er worden geen activiteiten ontplooid zonder afstemming met interdependerende bedrijfsonderdelen. 4. Geen innovatie. 5. Pseudo problemen: een bureaucratie heeft de neiging om nietszeggende incidenten te vergroten totdat zij ten onrechte een organisatorische epidemie worden. 6. Strijd: tussen het hoofdkantoor en de locale organisatorische eenheden. 7. Negatieve deadlines: de rapportage deadlines en historische onderbouwingen zijn belangrijker dan het uitvoeren van de werkzaamheden. 8. in-tray domination : medewerkers reageren op binnenkomende opdrachten en niet op basis van hun eigen initiatief. Geconcludeerd kan worden dat de groeirichting volgens Lievegoed en Galan tegengesteld is aan die van Quinn en Cameron. Handy bevestigt dat er een ontwikkeling te onderkennen valt in de cultuur van de organisatie. Hij geeft aan dat de crisis eindigt bij een te ver doorgevoerde bureauctratie / formalisatie van de organisatie. Ik leg dit laatste uit als een hiërarchische cultuur, waardoor mijns inziens Handy, Lievegoed en Galan zijn bevestigd. Flexibiliteit & Vrijheid van handelen Familiecultuur Adhocratie Interne beheersbaarheid & integratie Externe positionering & differentiatie Hiërarchische cultuur Marktcultuur Stabiliteit & Beheersbaarheid

19 Opvallend is ook dat de fase van de terugval niet gesignaleerd kan worden met het model van de concurrerende waarden. Hetgeen ook door Schein wordt bevestigd (zoals eerder genoemd is): kennis over alleen het eerste en tweede niveau leidt tot het ontbreken van dieper inzicht. Hierdoor is het niet mogelijk om voldoende inzicht te krijgen in expliciete inconsistenties tussen sommige beleden waarden en het zichtbare gedrag Samenvatting Zowel Quinn en Cameron als Lievegoed en Galan onderschrijven een ontwikkelingsproces binnen de organisatie op cultureel, respectievelijk organisatorisch gebied. Over de wijze waarop deze ontwikkeling aandacht besteedt aan de elementen flexibiliteit, beheersing, interne focus en externe focus zijn de meningen verschillend. Quinn en Cameron houden, in tegenstelling tot Lievegoed en Galan, geen rekening met het optreden van een terugval. Voor het onderzoek is het dus noodzakelijk om een eventuele kans op terugval te kunnen signaleren, omdat deze terugval afbreuk doet aan het behalen van strategische doelen. Vanuit deze veronderstelling wordt aangenomen dat het ongemerkt belanden in de fase van de terugval is aan te merken als het falen van de interne beheersing. Dit onderwerp wordt verderop in hoofdstuk 6 nader uitgewerkt

20 3. Interne beheersing volgens COSO Dit hoofdstuk begint met een beschrijving van de elementen volgens het COSO - model. Vervolgens zal een vertaling worden gegeven van het COSO model naar de onderzoeksvariabelen. Waarnodig wordt een nadere toelichting op deze variabelen gegeven. 3.1 Het COSO - Model Er wordt bij dit onderzoek gebruik gemaakt van het COSO I rapport om de complexiteit van het onderzoek op een acceptabel niveau te houden. Een definite van interne beheersing is (COSO I [1994]): Internal control is broadly defined as a process, effected by an entity s broad of directors, management and other personnel, designed to provide reasonable assurance regarding the achievement of objectives in the following categories: Reliability of reporting. Compliance with law and regulation. Effectiveness and efficiency of operations. Het model voor interne beheersing, COSO model, beschrijft de volgende vijf componenten waaruit intern beheersing bestaat (COSO I [1994]): Control Environment. The control environment sets the tone of an organisation, influencing the control consciousness of its people. It is the foundation for all other components of internal control, providing discipline and structure. Control environment factors include the integrity, ethical values and competence of the entity s people; management s philosophy and operating style; the way management assigns authority and responsibility; and organizes and develops its people; and the attention and direction provided by Board of Directors

Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI

Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI Het 'Organizational Culture Assessment Instrument' (kortweg: OCAI) van Kim Cameron en Robert Quinn is een gevalideerde onderzoeksmethode om organisatiecultuur

Nadere informatie

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 CobiT Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 Control objectives for information and related Technology Lezenswaardig: 1. CobiT, Opkomst, ondergang en opleving

Nadere informatie

Organizational Culture Assessment Instrument

Organizational Culture Assessment Instrument Rapport Organizational Culture Assessment Instrument sector Openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen deelprofiel (niet)leidinggevenden 18 mei 2010 2 Inhoudsopgave Inhoudsopgave.

Nadere informatie

2 e webinar herziening ISO 14001

2 e webinar herziening ISO 14001 2 e webinar herziening ISO 14001 Webinar SCCM 25 september 2014 Frans Stuyt Doel 2 e webinar herziening ISO 14001 Planning vervolg herziening Overgangsperiode certificaten Korte samenvatting 1 e webinar

Nadere informatie

Organizational Culture Assessment Instrument

Organizational Culture Assessment Instrument Rapport Organizational Culture Assessment Instrument sector Openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen deelsector Gemeenten 22 februari 2010 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Het

Nadere informatie

Rapport Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)

Rapport Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Rapport Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Financiële Instellingen 23 september 2009 Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) 3 OCAI-vragenlijst

Nadere informatie

Organizational Culture Assessment Instrument

Organizational Culture Assessment Instrument Rapport Organizational Culture Assessment Instrument sector Openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen 22 februari 2010 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Het Organizational Culture

Nadere informatie

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN Mieke Audenaert 2010-2011 1 HISTORY The HRM department or manager was born

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI

Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI Het 'Organizational Culture Assessment Instrument' (kortweg: OCAI) van Kim Cameron en Robert Quinn is een gevalideerde onderzoeksmethode om organisatiecultuur

Nadere informatie

De Geschiedenis van het Quinn-model

De Geschiedenis van het Quinn-model De ondernemer, schizofreen, jongleur, of beide? Voorstelling Quinn De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model Human Relations Model Cohesion,

Nadere informatie

Slide 1. Slide 2 Introduktie. Slide 3 Deze les: 2 onderwerpen. Les 1 Definities en belang Informatie Technologie. Intro docent Opzet/tentamenstof

Slide 1. Slide 2 Introduktie. Slide 3 Deze les: 2 onderwerpen. Les 1 Definities en belang Informatie Technologie. Intro docent Opzet/tentamenstof Slide 1 Les 1 Definities en belang Informatie Technologie IT A Basics en toepassing Informatie Technologie Versie 4.1 Sept 2014 Slide 2 Introduktie Intro docent Opzet/tentamenstof Stof/vraagstukken behandeld

Nadere informatie

Een andere blik op fraude en integriteit: zicht op geld- en goederenstromen

Een andere blik op fraude en integriteit: zicht op geld- en goederenstromen Een andere blik op fraude en integriteit: zicht op geld- en goederenstromen Hans Schoolderman Building trust in food Food Supply and Integrity Services October 2015 VMT congres, 13 oktober Hans Schoolderman

Nadere informatie

Talentmanagement in tijden van crisis

Talentmanagement in tijden van crisis Talentmanagement in tijden van crisis Drs. Bas Puts Page 1 Copyright Siemens 2009. All rights reserved Mission: Achieving the perfect fit Organisatie Finance Sales Customer Engineering Project management

Nadere informatie

Enterprisearchitectuur

Enterprisearchitectuur Les 2 Enterprisearchitectuur Enterprisearchitectuur ITarchitectuur Servicegeoriënteerde architectuur Conceptuele basis Organisatiebrede scope Gericht op strategie en communicatie Individuele systeemscope

Nadere informatie

Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2

Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2 167 Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2 Task clarity 1. I understand exactly what the task is 2. I understand exactly what is required of

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus

It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus Inhoud Compliance vakgebied en organisatie CMMI software en systems engineering

Nadere informatie

Pascale Peters (Radboud Universiteit) Laura den Dulk (Universiteit Utrecht) Judith de Ruijter (A&O Consult)

Pascale Peters (Radboud Universiteit) Laura den Dulk (Universiteit Utrecht) Judith de Ruijter (A&O Consult) Mag ik thuiswerken? Een onderzoek naar de attitudes van managers t.a.v. telewerkverzoeken Pascale Peters (Radboud Universiteit) Laura den Dulk (Universiteit Utrecht) Judith de Ruijter (A&O Consult) Nederland

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Hoog. Machtsspreiding. Laag. Samenwerkingsgraad

Hoog. Machtsspreiding. Laag. Samenwerkingsgraad Organisatiecultuur Machtsspreiding Hoog Laag Samenwerkingsgraad Persoon Taak Rol Macht Laag Hoog Machtscultuur Alle macht bij de topfiguur. De topfiguur een zeer charismatisch persoon Medewerkers zijn

Nadere informatie

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009 Cross reference ISM - COBIT ME: Monitor & Evaluate Cross reference ISM - COBIT Management summary Organisaties gebruiken doorgaans twee soorten instrumenten

Nadere informatie

Informatiebeveiliging & ISO/IEC 27001:2013

Informatiebeveiliging & ISO/IEC 27001:2013 Informatiebeveiliging & ISO/IEC 27001:2013 Aart Bitter Haarlem, 18 maart 2014 Kwaliteitskring Noord-Holland www.information-security-governance.com Agenda 13:45-14:15 - Informatiebeveiliging Introductie

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

HUMAN RELATIONS. McDonald s België. McDonald s België HUMAN RELATIONS

HUMAN RELATIONS. McDonald s België. McDonald s België HUMAN RELATIONS McDonald s België McDonald s België HUMAN RELATIONS HUMAN RELATIONS We believe in everyone s potential, so we create a work environment where everyone can keep on going McDonald s wereldwijd Aanwezig in

Nadere informatie

Process Mining and audit support within financial services. KPMG IT Advisory 18 June 2014

Process Mining and audit support within financial services. KPMG IT Advisory 18 June 2014 Process Mining and audit support within financial services KPMG IT Advisory 18 June 2014 Agenda INTRODUCTION APPROACH 3 CASE STUDIES LEASONS LEARNED 1 APPROACH Process Mining Approach Five step program

Nadere informatie

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN! KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur

Nadere informatie

College 1 inleiding ondernemerschap

College 1 inleiding ondernemerschap College 1 inleiding ondernemerschap Ondernemen is het uitvoeren van innovaties waarbij discontinuïteit wordt veroorzaakt - discontinuïteit is het creëren van waarde die voorheen nog niet beschikbaar was

Nadere informatie

ISO 20000 @ CTG Europe

ISO 20000 @ CTG Europe ISO 20000 @ CTG Europe 31/10/2007 mieke.roelens@ctg.com +32 496266725 1 Agenda 31 oktober 2007 Voorstelling Project Business Case: Doel & Scope Projectorganisatie Resultaten assessments en conclusies De

Nadere informatie

Onderwerp: Toelichting op Toetsingskader Informatiebeveiliging 2014

Onderwerp: Toelichting op Toetsingskader Informatiebeveiliging 2014 Confidentieel 1 van 5 Onderwerp: Toelichting op Toetsingskader Informatiebeveiliging 2014 1. INLEIDING Sinds 2010 onderzoekt DNB de kwaliteit van informatiebeveiliging als thema binnen de financiële sector.

Nadere informatie

Samenvatting. ENERQI Gids (Rapport nummer D3.2) 20 februari 2012

Samenvatting. ENERQI Gids (Rapport nummer D3.2) 20 februari 2012 Samenvatting ENERQI Gids (Rapport nummer D3.2) 20 februari 2012 Coordinator: DTV Consultants, Mr. Willem Buijs, PO Box 3559, 4800 DN, Breda Tel: +31 76 513 66 00 ENERQI@dtvconsultants.nl Start van het

Nadere informatie

Risk & Requirements Based Testing

Risk & Requirements Based Testing Risk & Requirements Based Testing Tycho Schmidt PreSales Consultant, HP 2006 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice Agenda Introductie

Nadere informatie

Betekenis nieuwe GRI - Richtlijnen. Rob van Tilburg Adviesgroep duurzaam ondernemen DHV Utrecht, 23 November 2006

Betekenis nieuwe GRI - Richtlijnen. Rob van Tilburg Adviesgroep duurzaam ondernemen DHV Utrecht, 23 November 2006 Betekenis nieuwe GRI - Richtlijnen Rob van Tilburg Adviesgroep duurzaam ondernemen DHV Utrecht, 23 November 2006 Opbouw presentatie 1. Uitgangspunten veranderingen G2 - > G3 2. Overzicht belangrijkste

Nadere informatie

Strategie in uitvoering

Strategie in uitvoering NVKC 2 e Symposium voor Leidinggevende Analisten 15 april 2009 Strategie in uitvoering Dr. Anton van Weert, MBA Manager Laboratorium www.medial.nl Onderwerpen Wat is strategie? Hoe wordt strategie vastgesteld?

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Weconomics. Paul Bessems

Weconomics. Paul Bessems Van organisaties naar organiseren Weconomics een nieuwe kijk op samenwerken en delen Paul Bessems Vereniging SOD 12-12-2013 Paul Bessems Nieuwdenker www.paulbessems.com paul.bessems@gmail.com 06 20 30

Nadere informatie

Bedrijfscontinuïteit met behulp van een BCMS

Bedrijfscontinuïteit met behulp van een BCMS Bedrijfscontinuïteit met behulp van een BCMS 26 november 2014 Aart Bitter@ISGcom.nl www.information-security-governance.com Disaster Recovery Plan 2 The Bitter Brew Case To Brew or not to Brew, That s

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

INFORMATIEBIJEENKOMST ESFRI ROADMAP 2016 HANS CHANG (KNAW) EN LEO LE DUC (OCW)

INFORMATIEBIJEENKOMST ESFRI ROADMAP 2016 HANS CHANG (KNAW) EN LEO LE DUC (OCW) INFORMATIEBIJEENKOMST ESFRI ROADMAP 2016 HANS CHANG (KNAW) EN LEO LE DUC (OCW) 14 november 2014 2 PROGRAMMA ESFRI Roadmap, wat is het en waar doen we het voor? Roadmap 2016 Verschillen met vorige Schets

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Snel naar ISO20000 met de ISM-methode

Snel naar ISO20000 met de ISM-methode Snel naar ISO20000 met de ISM-methode Cross-reference Datum: 16 oktober 2012 Versie: 1.0 Auteur: J. van Bon Integrated Service Management Snel naar ISO20000 met de ISM-methode! Organisaties moeten, door

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

Maturity van security architectuur

Maturity van security architectuur Renato Kuiper Principal Consultant LogicaCMG renato.kuiper@logicacmg.com LogicaCMG 2006. All rights reserved Over de spreker Renato Kuiper Principal consultant Information Security bij LogicaCMG Hoofdredacteur

Nadere informatie

CIRM & SSC. Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres

CIRM & SSC. Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres CIRM & SSC Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres Inhoud Voorwoord Corporate Infrastructure Resource Management 1. People, Process, Place 2. Veranderingen

Nadere informatie

S e v e n P h o t o s f o r O A S E. K r i j n d e K o n i n g

S e v e n P h o t o s f o r O A S E. K r i j n d e K o n i n g S e v e n P h o t o s f o r O A S E K r i j n d e K o n i n g Even with the most fundamental of truths, we can have big questions. And especially truths that at first sight are concrete, tangible and proven

Nadere informatie

Uitnodiging Security Intelligence 2014 Dertiende editie: Corporate IAM

Uitnodiging Security Intelligence 2014 Dertiende editie: Corporate IAM Uitnodiging Security Intelligence 2014 Dertiende editie: Corporate IAM 5 maart 2014 De Beukenhof Terweeweg 2-4 2341 CR Oegstgeest 071-517 31 88 Security Intelligence Bijeenkomst Corporate IAM On the Internet,

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS opleider

EXIN WORKFORCE READINESS opleider EXIN WORKFORCE READINESS opleider DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

IT risk management voor Pensioenfondsen

IT risk management voor Pensioenfondsen IT risk management voor Pensioenfondsen Cyber Security Event Marc van Luijk Wikash Bansi Rotterdam, 11 Maart 2014 Beheersing IT risico s Het pensioenfonds is verantwoordelijk voor de hele procesketen,

Nadere informatie

André Salomons Smart SharePoint Solutions BV. Cloud security en de rol van de accountant ICT Accountancy praktijkdag

André Salomons Smart SharePoint Solutions BV. Cloud security en de rol van de accountant ICT Accountancy praktijkdag André Salomons Smart SharePoint Solutions BV Cloud security en de rol van de accountant ICT Accountancy praktijkdag Cloud security moet uniformer en transparanter, waarom deze stelling? Links naar de artikelen

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Incidenten in de Cloud. De visie van een Cloud-Provider

Incidenten in de Cloud. De visie van een Cloud-Provider Incidenten in de Cloud De visie van een Cloud-Provider Overzicht Cloud Controls Controls in de praktijk Over CloudVPS Cloudhosting avant la lettre Continu in ontwikkeling CloudVPS en de Cloud Wat is Cloud?

Nadere informatie

Van bedrijven voor bedrijven Peter Bareman en Annemarie van der Rest Wat betekent VV voor U? (inspecteur, vergunningverlener, beleidsmaker)

Van bedrijven voor bedrijven Peter Bareman en Annemarie van der Rest Wat betekent VV voor U? (inspecteur, vergunningverlener, beleidsmaker) Van bedrijven voor bedrijven Peter Bareman en Annemarie van der Rest Wat betekent VV voor U? (inspecteur, vergunningverlener, beleidsmaker) Samen optrekken voor continue verbetering veilige en gezonde

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS werkgever

EXIN WORKFORCE READINESS werkgever EXIN WORKFORCE READINESS werkgever DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om

Nadere informatie

Understanding and being understood begins with speaking Dutch

Understanding and being understood begins with speaking Dutch Understanding and being understood begins with speaking Dutch Begrijpen en begrepen worden begint met het spreken van de Nederlandse taal The Dutch language links us all Wat leest u in deze folder? 1.

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido 2008 IBM Corporation 2 3 Vraag? Hoe goed kent u uw bedrijfsvisie en

Nadere informatie

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt!

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt! TIS 050583 The one page strategy een strategie die werkt! ONE PAGE STRATEGY LEREND NETWERK Technologiemarketing Prof. Simonne Vermeylen www.suntzu.be Sun.tzu@telenet.be br@ins.trust confidential 3 NIETS

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS professional

EXIN WORKFORCE READINESS professional EXIN WORKFORCE READINESS professional DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is

Nadere informatie

Bijlage 2: Informatie met betrekking tot goede praktijkvoorbeelden in Londen, het Verenigd Koninkrijk en Queensland

Bijlage 2: Informatie met betrekking tot goede praktijkvoorbeelden in Londen, het Verenigd Koninkrijk en Queensland Bijlage 2: Informatie met betrekking tot goede praktijkvoorbeelden in Londen, het Verenigd Koninkrijk en Queensland 1. Londen In Londen kunnen gebruikers van een scootmobiel contact opnemen met een dienst

Nadere informatie

Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14

Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14 QUICK GUIDE C Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14 Version 0.9 (June 2014) Per May 2014 OB10 has changed its name to Tungsten Network

Nadere informatie

OVERGANGSREGELS / TRANSITION RULES 2007/2008

OVERGANGSREGELS / TRANSITION RULES 2007/2008 OVERGANGSREGELS / TRANSITION RULES 2007/2008 Instructie Met als doel het studiecurriculum te verbeteren of verduidelijken heeft de faculteit FEB besloten tot aanpassingen in enkele programma s die nu van

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Identity & Access Management & Cloud Computing

Identity & Access Management & Cloud Computing Identity & Access Management & Cloud Computing Emanuël van der Hulst Edwin Sturrus KPMG IT Advisory 11 juni 2015 Cloud Architect Alliance Introductie Emanuël van der Hulst RE CRISC KPMG IT Advisory Information

Nadere informatie

Marketing. De uitgebreide marketingmix Hoorcollege 5

Marketing. De uitgebreide marketingmix Hoorcollege 5 Marketing De uitgebreide marketingmix Hoorcollege 5 Vorige week: wat is een product 2 Propedeuse CMDA Marketing HC 5 Goed om te weten omdat: 3 Propedeuse CMDA Marketing HC 5 Vorige week: kernstrategie

Nadere informatie

Strategisch management theoretisch kader

Strategisch management theoretisch kader 1 Strategisch management theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1 1. Strategisch management Strategisch management ligt ten grondslag aan bewust en verantwoord handelen.

Nadere informatie

Psychologische aspecten van leiderschap. > Karianne Kalshoven ACIL. > Okke Postmus Development Booster

Psychologische aspecten van leiderschap. > Karianne Kalshoven ACIL. > Okke Postmus Development Booster Psychologische aspecten van leiderschap > Karianne Kalshoven ACIL > Okke Postmus Development Booster Theorethische benaderingen van leiderschap Trait Approaches Behavioral Approaches Contingency Theories

Nadere informatie

HET GAAT OM INFORMATIE

HET GAAT OM INFORMATIE Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

De Levende Gevel. Een richting voor innovatie en de ontwikkeling van de toekomst

De Levende Gevel. Een richting voor innovatie en de ontwikkeling van de toekomst De Levende Gevel Een richting voor innovatie en de ontwikkeling van de toekomst A letter from nature Dear., Our life knows no boundaries, we live together. You live in me and I live in you! I not only

Nadere informatie

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking?

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Supply Chain Excellence Maturity Model Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Lunchbijeenkomst

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

De transparante compliance keten. De maatschappelijke betekenis van XBRL / SBR

De transparante compliance keten. De maatschappelijke betekenis van XBRL / SBR De transparante compliance keten De maatschappelijke betekenis van XBRL / SBR De maatschappelijke context (verandert) Control framework In control Trust TAX als deel van CR/MVO Governance Transparency

Nadere informatie

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M.

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. (Bert) Vrijhoef Take home messages: Voor toekomstbestendige chronische zorg zijn innovaties

Nadere informatie

Lezing 7 december IPMA

Lezing 7 december IPMA Lezing 7 december IPMA Portfoliomanagement bij onvoorspelbaarheid Portfolio Management (PfM), definition PfM is the management of one or more project portfolios so as to maximize the contribution of projects

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk

De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk Prof. Dr. F. Dochy Een discussie over de aanpak van je eigen casus en een conclusie over bruikbare richtlijnen 20 jaar ervaring in leren

Nadere informatie

Wat is Interaction Design?

Wat is Interaction Design? Wat is Interaction Design? Wat is interaction design? Designing interactive products to support the way people communicate and interact in their everyday and working lives. Preece, Sharp and Rogers (2015)

Nadere informatie

weer wat nieuws KEMA KEMA Reden van verandering KLANT- & PRESTATIEGERICHT! Oude norm was onvoldoende 16-04-2003 KEMA Quality B.V.

weer wat nieuws KEMA KEMA Reden van verandering KLANT- & PRESTATIEGERICHT! Oude norm was onvoldoende 16-04-2003 KEMA Quality B.V. Ze hebben weer wat nieuws bedacht! 16-04-2003 Quality B.V. 1 Reden van verandering Oude norm was onvoldoende KLANT- & PRESTATIEGERICHT! 16-04-2003 Quality B.V. 2 1 Reden van verandering a. ISO normen iedere

Nadere informatie

Organisatiecultuur en projectpartnering prestatie

Organisatiecultuur en projectpartnering prestatie Organisatiecultuur en projectpartnering prestatie Confronterende Vecht Inefficiënte Bouwprocessen Opportunistische Traditionele Bouw Ook in Nederland kwam het besef dat de oude bouwcultuur moest veranderen

Nadere informatie

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Rapport voor: Connie Cultuur Datum invoer 07-06 - 2011 E-mail info@onlinetalentmanager.com 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Inleiding U heeft online een (aantal) test(s) van Online Talent

Nadere informatie

ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard. NGI Limburg 30 mei 2007

ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard. NGI Limburg 30 mei 2007 ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard NGI Limburg 30 mei 2007 1 Tijdlijn 80-er jaren: ITIL versie 1 2000: BS 15000 2001: ITIL versie 2 2002: Aangepaste versie BS 15000 2005: BS

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Windows Server 2003 EoS. GGZ Nederland

Windows Server 2003 EoS. GGZ Nederland Windows Server 2003 EoS GGZ Nederland Inleiding Inleiding Op 14 juli 2015 gaat Windows Server 2003 uit Extended Support. Dat betekent dat er geen nieuwe updates, patches of security releases worden uitgebracht.

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder?

Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder? Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder? Paul Louis Iske Professor Open Innovation & Business Venturing, Maastricht University De wereld wordt steeds complexer Dit vraagt om

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Synergia - Individueel rapport

Synergia - Individueel rapport DOELSTELLING : Ensuring sufficient funding for projects in cost-generating departments of 16.04.2014 16.04.2014 13:53 1. Inleiding Deze inleiding is vrij te bepalen bij de aanmaak van het rapport. 16.04.2014

Nadere informatie

Bareld Bruining ZIN & ONZIN VAN ON-LINE PROCESS ANALYZERS

Bareld Bruining ZIN & ONZIN VAN ON-LINE PROCESS ANALYZERS Bareld Bruining ZIN & ONZIN VAN ON-LINE PROCESS ANALYZERS AGENDA q Skilledin introductie q Zin & Onzin van On-line process analyzers q Samenvatting TRAIN TO RETAIN TRAIN TO RETAIN -TRAINING Development

Nadere informatie

Programma 14 november middag. Risicomanagement Modellen. Strategisch risicomanagement

Programma 14 november middag. Risicomanagement Modellen. Strategisch risicomanagement Programma 14 november middag Risicomanagement Modellen Strategisch risicomanagement Kaplan 1www.risicomanagementacademie.nl 2www.risicomanagementacademie.nl Risicomanagement modellen Verscheidenheid normen

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme Waarden en competen-es Katrien Baert Vincent Van Damme 1 Programma 1. What s in a name? Waarden Competenties Talenten definities, voorbeelden Waarden en talenten versus cultuur en competenties Het belang

Nadere informatie

o Theo Glaudemans Business Refresher theo.glaudemans@limebizz.nl o Rens Eijgermans Business Refresher rens.eijgermans@limebizz.nl

o Theo Glaudemans Business Refresher theo.glaudemans@limebizz.nl o Rens Eijgermans Business Refresher rens.eijgermans@limebizz.nl o Theo Glaudemans Business Refresher theo.glaudemans@limebizz.nl o Rens Eijgermans Business Refresher rens.eijgermans@limebizz.nl o Heb je vragen of geef je mening en reactie op deze presentatie via

Nadere informatie

Taco Schallenberg Acorel

Taco Schallenberg Acorel Taco Schallenberg Acorel Inhoudsopgave Introductie Kies een Platform Get to Know the Jargon Strategie Bedrijfsproces Concurrenten User Experience Marketing Over Acorel Introductie THE JARGON THE JARGON

Nadere informatie

Continuous testing in DevOps met Test Automation

Continuous testing in DevOps met Test Automation Continuous ing in met Continuous testing in met Marco Jansen van Doorn Tool Consultant 1 is a software development method that emphasizes communication, collaboration, integration, automation, and measurement

Nadere informatie