Een talent voor pluche Dr. Joep Schrijvers oktober 2014

Transcriptie

1 Een talent voor pluche Dr. Joep Schrijvers oktober 2014 Wat hebben Jozias van Aartsen, Pascal Husting, Sepp Blatter en Sipko Schat gemeenschappelijk? Zij houden van pluche en hebben er in meer of mindere mate een talent voor ontwikkeld. Van Aartsen (VVD) bleef burgemeester van Den Haag toen hij in opspraak kwam, omdat hij te laks zou hebben gereageerd op leuzen van Jodenhaat en ISIS-vlaggen tijdens een demonstratie tegen Israël. Husting (Greenpeace) maakte een knieval voor leden en medewerkers toen uitlekte dat hij wekelijks per vliegtuig naar zijn werk in Amsterdam vloog: ook hij bleef. Blatter dacht er niet aan om na alle schandalen als hoogste baas van de Fifa af te treden. Zelfs niet toen nationale voetbalbonden hem afvielen. Integendeel, hij sloeg met de vuist op tafel en zei er niet over te piekeren. Schat (Rabo), de man die verantwoordelijk was voor de Libor fraude, trad niet af zoals zijn baas Piet Moerland. Hij moest daartoe door lokale bankdirecteuren worden gedwongen. Zijn talenten voor het pluche schoten tekort. Deze vier mannen zijn niet de enige die van pluche houden en hielden. De lijst van vergelijkbare leiders en bestuurders is lang. Welke talenten moet je als topman en topvrouw ontwikkelen om stevig in het zadel te blijven? Dat is de vraag die ik in dit hoofdstuk zal beantwoorden. Om daar te komen geef ik eerst een overzicht van hoe in het Westen leiderschapsontwikkeling ter hand is genomen. Dat geeft mijn beantwoording van deze vraag context en het laat ook zien dat de strijd op de apenrots wellicht zal verdwijnen en een talent voor pluche minder relevant voor bestuurders wordt. Leiderschapsontwikkeling in het Westen Het Westen kent een rijke geschiedenis van beschouwingen over leiders en hun talenten. Deze is niet alleen in de moderne management- en leiderschapskunde van de afgelopen 120 jaar te vinden, maar ook in de traditie daarvoor. Steeds hebben generaties die in charge waren, nagedacht over de leiderschapstalenten die hun opvolgers moesten ontwikkelen. Telkens ging het ze om drie vragen: wat is goed leiderschap, wat is gestoord leiderschap en later vooral ook: wat is praktisch leiderschap? Hun antwoorden kwamen in pedagogische geschriften voor (aankomende) heersers te staan, die vanaf de Middeleeuwen vorstenspiegels werden genoemd (Hans Hubert Anton 2006:4). Even terzijde, het eerste boek dat expliciet voor een leider is geschreven, is vermoedelijk van de stoïcijn Seneca (Stacey 2007: 37). Deze vermaande de aankomende of net geïnstalleerde keizer Nero met zijn instructietekst De Clementia (Over de mildheid). Veel hebben diens adviezen niet echt geholpen. Het genre had meerdere bloeiperioden, vaak in tijden van crisis. De meeste leiderschapsspiegels ontstonden in de periode van de 16e tot de 18e eeuw, waarvan er naar schatting circa vijfhonderd zijn overgeleverd. In de 19e eeuw verdwenen ze (Mulder-Bakker 1995:16-17). Beter is het om te zeggen dat met de geboorte van de manager in de Franse mijnen van de 19 e eeuw de vorstenspiegel wordt herzien en verder leeft onder de naam managementboek. Dit met dank aan Henri Fayol (1950), die in 1916 op 75-jarige (!) leeftijd zijn beroemde Administration industrielle et générale het licht deed zien: het eerste Europese traktaat over modern management. Drie perioden van leiderschapsdenken Wie het spoor volgt van leiderschapsboeken ziet dat het leiderschapsdenken in drie perioden kan worden ingedeeld i. In deze perioden maakt het denken over leiderschap een radicale verschuiving door. Dit wil niet zeggen dat na zo n verschuiving het oude denken ophoudt te bestaan. Beter kan men deze verschuivingen zien als nieuwe aardlagen op de oude. Oudere ideeën blijven bestaan en hun invloed behouden. 1. Van deugdzaam naar meritocratisch leiderschap 1

2 In de oudheid en het grootste deel van de Middeleeuwen moest de kweekvijver van leiderschap leren hun ethische talenten te ontwikkelen. Dat hield drie zaken in. Leiders moesten zich aan de wet houden, hun emoties beheersen en leven naar de vier kardinale deugden: rechtvaardigheid, moed, matigheid en behoedzaamheid. Later kwamen daar nog de christelijke deugden bij: geloof, hoop en liefde. In deze leiderschapsboeken werd vooral een ideaal beeld van de leider geschetst (Kaiser 2009:KL52-54). Wij zouden zeggen: er werd een karakterprofiel van de deugdelijke bestuurder gegeven. Elke leider in spe had daarmee een richtsnoer én een meetlat voor zijn doen en laten. Talentontwikkeling was vooral de ontwikkeling van een beschaafd en later ook christelijk karakter. Vanaf de 12 e eeuw, in de Hoge Middeleeuwen, ontstaat een nieuw idee over leiderschap, dat voor onze moderne gedachten van cruciaal belang is. Leiderschap moet je verdienen! Je bent niet langer meer hoofd omdat je de sterkste bent, omdat je uit een koninklijke familie stamt of omdat God daar zelf over besloten heeft. Je bent leider omdat je vanwege je ontwikkelde talenten de volgers wat te bieden hebt zoals veiligheid en voorspoed. Leiderschap wordt meritocratisch. John of Salisbury (ca ), een in zijn tijd vooraanstaand geestelijke, pleitte als een van de eersten voor dit model. Heerschappij moet niet op basis van bloed zijn maar op verdienste (John of Salisbury 2007:60). En wanneer de leider niet voldoet, moeten de ondergeschikten hem corrigeren of desnoods uit zijn ambt zetten. Onze hedendaagse vreedzame exitprocedures, zoals aftreden of ontslagen worden, waren nog niet uitgewerkt. John of Salisbury komt dan ook met een drastischer methode: de tirannenmoord. Met deze man gloort ons moderne leiderschapsdenken. Leiderschap wordt een deal tussen een leider en zijn volgers. De leider zet zijn talenten in om te zorgen dat het goed gaat met de volgers en in ruil daarvoor volgen ze hem. En wanneer de leider bij herhaling niet levert, mogen volgers het contract opzeggen (Kellerman2012:71). Het meest simpele antwoord op de vraag hoe je op het pluche blijft, luidt dan ook tot op de dag van vandaag: met al je talenten je beloftes waarmaken. Ons eigentijdse, Westerse leiderschap is meritocratisch. 2. Van meritocratisch leiderschap naar praktisch management De periode vanaf de Middeleeuwen tot diep in de 20 e eeuw kan men duiden als een tijd van grillige ontdekkingen voor praktisch management. Leiderschapsdenkers gaan steeds meer en vaker nadenken over de vraag hoe je als leider effectiever wordt en welke talenten je voor de praktijk moet ontwikkelen. Je moet immers leveren! Het nieuwe daarin is, dat de focus verlegd wordt van deugdzaam leiderschap van de man aan het roer naar beïnvloeding van de buitenwereld. Het object van interventie is niet langer het eigen karakter van de leider, maar alles buiten hem. Zo wordt onder meer het idee uitgewerkt dat de leider machtsrelaties kan gebruiken, emoties van anderen kan beïnvloeden, organisatieprocessen kan ontwerpen, managementinformatie kan verzamelen en grote groepen, zelfs massa s kan bespelen. Alles wordt rücksichtslos geïnstrumentaliseerd. Deftiger gezegd: het pragmatische aspect van het inmiddels meritocratisch geworden leiderschap komt tot ontwikkeling. Alles wat we tegenwoordig zeggen over talenten, vaardigheden en competenties heeft ergens zijn antecedenten in deze lange periode. 3. Van praktisch management naar leiderschapsprocessen Tot ongeveer de jaren zeventig van de vorige eeuw gingen de instructieteksten vooral over positioneel leiderschap. Dit aspect van leiderschap werd stilzwijgend als vanzelfsprekend beschouwd: het gaat om de man met de hoogste positie in een organisatie. De eisen van topfuncties werden in kaart gebracht, talenten gedefinieerd en karaktereigenschappen onderzocht die een leider tot een geschikte leider maken. Een leiderschapsindustrie van assessment, rekrutering, management development en talentontwikkeling kon ontstaan. Sinds de jaren zeventig is dat veranderd. Steeds meer zijn leiderschapsprocessen dominant geworden. In 1978 begon Burns hier al mee met zijn boek over leiderschap. Dankzij dit werk begon de conventionele rol van volgers te veranderen in die van samenwerkers, cocreators, elementen, die net zo centraal zijn voor het leiderschapsproces (Komives 2011:114). Dit wordt gezien als een paradigmashift in het leiderschapsdenken. Leiders moeten medewerkers dienen en vooral beseffen dat goed leiderschap een tijdelijke rol is. Eigentijds leiderschap komt nooit alleen, want het is 2

3 gedeeld leiderschap. In zelforganisaties maar ook in geavanceerde terroristische organisaties lost de leider op en ziet men aanzetten van iets wat men leiderloos leiderschap kan noemen. Ook is in het Westen de machtsbalans tussen leiders en volgers aanzienlijk ten gunste van de laatste veranderd. Niet in het minst door de grote zichtbaarheid van leiders (Kellerman 2012:47 e.v.). De talenten van managers en bestuurders worden steeds minder relevant en die van hun volgers, co-leaders, des te meer. Hoe hard de Last Post ook voor de leider schalt, er zijn nog steeds CEO s en bestuurders, die leiding geven. Meer dan vroeger moeten zij aftreden, dat ook, en net als toen hebben zij met strijd aan de top te maken. Doen waarvoor je bent ingehuurd, dat wil zeggen meritocratisch leveren, was nooit voldoende en is dat nog steeds niet. Wie denkt dat de ontwikkeling van managerial talenten à la Fayol (1950), van transformationele talenten à la Burns (1978) of zelfs van dienende talenten à la Greenleaf (1972) voldoende zijn om aan het roer te blijven heeft het mis. Want vijanden, collega s en volgers slapen nooit. Niet voor niets heeft men in de afgelopen eeuwen zoveel nagedacht over de strijd om het pluche. Welke talenten voor de top moet een leider ontwikkelen? Laat me drie pionierende en invloedrijke leiderschapsdenkers aan de orde stellen die deze vraag praktisch en schaamteloos aan de orde hebben gesteld. Ik waarschuw alvast dat het geen Mandela s zullen zijn maar dat het om de beruchte denkers Machiavelli, Gracián en Goebbels gaat. Wat leren zij ons over talenten voor het pluche? Dat het gaat om macht, manipulatie en media. Macht Machiavelli ( ) schreef op een revolutionaire wijze over macht en mannen aan de top. Zijn topmodel was de getalenteerde Cesare Borgia, die hij iedereen aanraadde na te volgen. Ik geef een wat langer euforisch citaat over hem, die ons ook direct in het denken van Machiavelli brengt. Iemand die het dus noodzakelijk acht in een nieuw verworven machtspositie zich veilig te stellen tegen zijn vijanden, mensen voor zich te winnen, door geweld of door bedrog de overhand te krijgen, zich bij de bevolking bemind en gevreesd te maken, zich door de soldaten te laten gehoorzamen en eerbiedigen, degenen die hem kunnen of moeten schaden uit de weg te ruimen, de oude maatschappijvormen door nieuwe te vervangen, streng en vriendelijk of grootmoedig en vrijgevig te zijn, troepen die ontrouw zijn uit te schakelen, een nieuw leger te vormen, koningen en vorsten zo te vriend te houden dat hem ofwel met goedgunstigheid moeten helpen of met respect moeten aanvallen, zo iemand kan in het recente verleden geen beter voorbeeld vinden om na te volgen dan Cesare Borgia (Machiavelli 2007:67). In zijn vorstenspiegel De Heerser, waar het bovenstaande citaat komt, brak Machiavelli radicaal met de eerste periode van leiderschapsdenken: de plaatjes van de ideale, deugdzame leider (Unger 2011:239). Niet rechtvaardigheid is zijn thema, maar macht. In een brief aan een vriend schrijft hij: En zo heb ik een werkje De Principatibus geschreven, waarin ik ( ) uiteenzet wat de machtspositie van een heerser inhoudt, welke soorten ervan bestaan, hoe men ze verwerft, hoe men ze behoudt en waarom men ze verliest (ibid. 20). Heeft men nu wat aan De Heerser als men aan de top wil blijven? Niet als men concrete suggesties zoekt voor politiek slim handelen in een hedendaags bedrijf of overheidsorgaan. Zijn boek gaat over heersers van grondgebieden en besteedt veel aandacht aan de krijgskunst. Toch reikt dit boek verder dan dat. Machiavelli dwingt ons met een cynisch-realistische bril op naar de wereld te kijken en niet met een verbraafde, roze. Politieke spelletjes moet je willen zien. In een schaamteloze wereld vol ondeugden en macht doe je mee of sta je aan de kant. Wie geen vuile handen heeft gemaakt, heeft niet geleefd (Schrijvers 2002). Voor heel wat bestuurders en managers die het hart op de goede plek hebben is dit zeer lastig of schier onmogelijk. Machiavelli biedt dan een eerste antiserum tegen al te naïef leiderschap. Lees bijvoorbeeld zijn volgende wijze lessen. 3

4 Beloftes houden? Moet je je als bestuurder aan beloftes houden? Nee, zou Machiavelli ons hebben geantwoord, dat doe je zolang het je voordelen oplevert. Hij evalueert beloftes dus voortdurend op hun effecten. Zijn die schadelijk, dan laat je ze vallen. Strekken ze tot voordeel, dan kom je ze na. De reden die hij hiervoor geeft is dat andere mensen nu eenmaal ook slecht zijn. In zijn eigen woorden: Een verstandig heerser kan noch mag dus zijn woord houden wanneer dit hem schade berokkent en wanneer de redenen, die hem tot zijn belofte gebracht hebben, zijn weggevallen. Als de mensen allemaal goed waren zou dit advies niet juist zijn. Goede reputatie nastreven? Machiavelli besteedt veel aandacht aan de vraag hoe anderen je zien of ervaren. Moeten de volgers de leider liefhebben, vrezen en hoe voorkom je dat ze je verachtelijk vinden en haten met alle gevolgen voor je positie? Allereerst zou hij adviseren om de kunst te veinzen tot in de puntjes te verzorgen. Een effectieve leider weet het beeld op te roepen dat hij deugt: Wanneer men hem (de heerser) ziet en hoort, moet hij een en al barmhartigheid, betrouwbaarheid, oprechtheid en godsdienstigheid schijnen. Om te voorkomen dat volgers gaan morren en zijn directe omgeving gaat samenzweren, moet hij hen pleasen: ( ) wijze heersers hebben er daarom steeds op alle mogelijke manieren voor gezorgd dat ze de aanzienlijken niet tot wanhoop brachten en de grote massa behaagden en tevredenstelden. Toch zul je soms onrechtvaardigheden moeten begaan. Ook daar biedt Machiavelli een wijze les, vooral over de timing ervan (Machiavelli 2007:78): Onrechtvaardigheden moet men allemaal tegelijk begaan om te bereiken dat ze minder gevoeld worden en dus minder krenkend zijn. Maar weldaden moet men, om te maken dat ze beter gevoeld worden, een voor een bewijzen. En de vertrouwelingen om je heen? Hoe verzeker je je van hun support? Die houd je loyaal met ruime beloningen, maar daar zit wel een bovengrens aan. De beloning mag er niet toe leiden dat de vertrouweling het geld belangrijker gaat vinden dan zijn loyaliteit aan de baas. Alles plannen? Het leven is volgens Machiavelli vol toevalligheden en wispelturigheden. Zo ben je baas, zo ben je baas af. Markten veranderen, de publieke opinie wijzigt zich, nieuwe politieke partijen komen op. Of de machtsverhoudingen in de top veranderen. Machiavelli zegt dat het lot de helft van de zaken in handen heeft en de andere aan ons over laat. Maar we kunnen voorzorgsmaatregelen nemen en inspelen op al die toevallige gebeurtenissen. En dat moet een leider ook doen: want waar de weerstand zwak is daar is de grilligheid het sterkst. Wie een goed ontwikkeld talent voor aanpassen heeft plakt het langst aan het pluche, is een surviver. Of in zijn eigen woorden: Soms moet je behoedzaam zijn, soms doortastend. Wie altijd het een is of het ander, komt uiteindelijk ten val. Anders gezegd: 'het goede is niet altijd en overal hetzelfde. Situationeel leiderschap heeft lange roots. Wat in de bovenstaande wijze lessen opvalt, is het realistische, amorele, soms cynische en vooral instrumentele denken over macht. Dat is Machiavelli s grote verdienste geweest. Hij heeft van macht een praktisch talent gemaakt. Manipulatie Halverwege de 17 e eeuw schrijft de Spaanse Jezuïet, Baltasar Grácian ( ), een boekje dat in de eeuwen erna en niet onterecht- vele vertalingen en herdrukken zou beleven: Handorakel en kunst van de voorzichtigheid. Hij was een hoveling, geleerde, docent, kapelaan en biechtvader. Bovenal was hij een eigenzinnig man, die met zijn boeken regelmatig in de clinch lag met zijn superieuren. Gracián kende het spel van beïnvloeden, konkelen en misleiden als geen ander. Zijn handorakel gaat daar over. Laten we ook aan dit werk enkele lessen ontlenen voor hen die hun talenten voor de top willen ontwikkelen. 4

5 Gesloten zijn en veinzen Als Gracián ergens schuurt met onze eigentijdse opvattingen over goed leiderschap dan is het wel waar hij het talent van het veinzen bespreekt. Machiavelli hield zich er al mee bezig, zoals we al zagen. Gracián doet er nog een schepje bovenop. Aan de top kun je er niet om heen: kaarten op de borst houden, met dubbele tong spreken en de verborgen agenda als business as usual zien. En dat allemaal omdat de ander ook niet te vertrouwen is. Het leven van een mens is een voortdurende strijd tegen de kwaadaardigheid van zijn medemensen. Een wijs man voert hem met de krijgslisten van de bedoeling. Hij doet nooit wat hij voorgeeft te doen; ( ) Wie merkt dat zijn list doorzien is, moet nog verder gaan in de veinzerij (Gracián 2007:10). Een sluwe leider moet alles doen om een integere indruk te maken. Perceptie is alles. Bekendstaan als iemand die weet wat hij wil, is eervol en boezemt vertrouwen in, maar bekendstaan als berekenend is verdacht en wekt wantrouwen (ibid. 111). Het is zelfs beter om op gezette tijden de blonde pruik op te zetten. Er zijn omstandigheden waarin de wijste tactiek is zich van den domme te houden. Men moet niet echt onwetend zijn, maar onwetendheid veinzen. Authentieke dwaasheid is dom, geveinsde niet (ibid. 121). Omgekeerd moet je altijd waken voor mooie praatjes van anderen. Scherp waarnemen, goed tussen de regels doorluisteren zijn de essentiële talenten om tegenstanders te snappen en te vlug af te zijn. Een man met een scherpe blik peilt de diepste bodems ( ). Uit enkele kleine aanwijzingen kan hij de diepste roerselen ontcijferen. Hij heeft een scherp oog, een fijn begrip en een juist oordeel. Hij doorziet en neemt waar; hij overziet en begrijpt. Een belangrijke luistertechniek is het tegenovergestelde denken. Bij mensen die ons niet welgezind zijn moeten we, aldus Gracián, alles omdraaien. (...) het ja is nee en het nee ja. Spreken zij laatdunkend over iets, dan slaan zij het hoog aan (ibid. 125). Anderen bespelen Aan de top moet een leider diverse mensen binnen en buiten de organisatie kunnen bespelen. Men dient het talent te ontwikkelen om iemands drijfveren te doorgronden. Is hij angstig, genotzuchtig, streberig? In Graciáns fraaie taalgebruik:. Ieders duimschroef vinden. Dit is de kunst iemands wil naar onze hand te zetten. ( Als wij weten wat iemands drijfveer is, bezitten wij de sleutel tot zijn wil (ibid. 16). Een van de clichés over Jezuïeten is, dat zij mensen naar de mond praten en zich aan de ander aanpassen om hen zo in hun richting te krijgen (Robbins 2011:KL804). Gracián voldoet aan dit beeld. Met iedereen kunnen omgaan ( ) geleerd met de geleerden; vroom met de vromen. Dit is een uitstekend middel om iedereen voor u in te nemen, omdat overeenkomst sympathie wekt. Men dient ieders instelling na te gaan en zich daaraan aan te passen: al naar de wind waait bedachtzaam of luchthartig zijn en weloverwogen van gedaante wisselen. Dit aanpassingsvermogen is van groot belang voor een politiek leider (...) (Gracián 2007: 41). Ook gaat hij in op hoe je hoger geplaatsten moet beïnvloeden. Dat vraagt extra lenigheid. Vorsten willen graag hulp ontvangen, maar niet overvleugeld worden. De raad die men hun geeft moet de schijn hebben hen te herinneren aan iets wat zij waren vergeten. Dit advies heeft door zijn oudheid van drie en een halve eeuw niets aan waarde verloren, dunkt me. Jezelf beheersen Opvallend is dat Gracián ook veel aandacht besteed aan wat wij tegenwoordig persoonlijk meesterschap noemen. Wie de strijd rond het pluche goed wil voeren, zal zichzelf door en door moeten kennen. Vaak is de leider zijn eigen instrument, dat hij met al zijn talenten virtuoos dient te bespelen om succesvol te zijn. Hij benadrukt dan ook dat de beheersing van de emoties, en daarmee van gedrag, van groot belang is. Gracián verschilt hierin niet van leiderschapsdenkers vóór hem, maar met zijn leiderschapsmanual krijgt dit adagium wel een nieuwe twist. Ging het bij zijn voorgangers erom deugdzaam te zijn, bij hem gaat het erom effectief te zijn: je doelen halen. Ik laat de meester zelf aan het woord. Zelfbeheersing bezitten, een eigenschap van de hoogste zieleadel, die ons bevrijdt van de dienstbaarheid aan lage, grillige opwellingen. ( ) Het resultaat is de triomf van de wil. ( ) Zo vermijdt men op een beschaafde wijze onaangenaamheden en verhoogt men zijn aanzien 5

6 (Gracián 2007:7-8). Wie zichzelf in de boardroom verliest, zal het slecht vergaan. De leider zegt en doet dingen waar hij later spijt van krijgt. Toch beveelt Gracián niemand aan om een koude kikker zonder emoties te worden. Als we kwaad worden, dan wél gecontroleerd en functioneel. Wij zouden nu zeggen: professioneel. Als u zich opwindt, dient de eerste stap te zijn dat u zich daar rekenschap van geeft, wat betekent dat u uw gemoedstoestand beheerst en kunt bepalen tot waar, en niet verder, uw boosheid mag gaan. Door deze voorname berekening bent u in staat naar believen uw woede weg te sturen of te ontbieden. (ibid. 79). Toch ben je er niet als je je emoties onder controle hebt. Een leider moet vooral ook flair hebben. Zonder glans geen kans. Je kunt van nature allerlei talenten hebben, maar zonder charme komen die niet uit de verf. Dapperheid, wijsheid, behoedzaamheid en zelfs majesteit worden erdoor gekruid. Dankzij dit vermogen omzeilt u hindernissen en vindt u voor alle problemen een elegante oplossing (ibid.65). Machiavelli instrumentaliseert macht, Gracián doet dit voor menselijke interacties. Er is een derde element dat ik aan de orde moet stellen omdat anders de kracht én de breekbaarheid van de top niet goed begrepen kunnen worden: het talentvol bespelen van de moderne media. Ons eigentijdse leiderschap is multimediaal. Media In haar boek The end of Leadership (2012) verklaart Harvard professor Barbara Kellerman de val van veel CEO s en bestuurders voor een belangrijk deel uit de toegenomen zichtbaarheid van leiders. Volgers weten de leiders van organisaties steeds beter te vinden en zij monitoren hen permanent op Twitter en Facebook. Volgen ze hun moreel kompas? Frauderen ze, graaien ze? Kan hun managementstijl door de beugel? Meer dan ooit moeten leiders met de publieke opinie rekening houden: zowel binnen als buiten hun organisatie. CEO Barilla, van zijn gelijknamige pastabedrijf, wist niet hoe snel hoe hij publiekelijk excuses moest maken toen op Twitter een discussie uitbrak over zijn negatieve uitspraken over homoseksualiteit en er tot een boycot werd opgeroepen (Reuters 2013). Hij heeft het nog gered als CEO. Dat was niet het geval voor de nieuwe CEO van Mozilla, Eich, die een vergelijkbare akkefietje had (Reuters 2014). Het grote mediatumult binnen en buiten Mozilla leidde tot zijn val. De les is duidelijk: wie aan de top wil blijven, bekwaamt zich in het bespelen van de nieuwe (en oude ) media. De beste tactiek is zichzelf stevig als leider neer te zetten. Alleen de leider met een talent voor publiciteit houdt stand of met behulp van een geraffineerde pr-man of vrouw. De beruchtste mannetjesmaker uit een duister verleden is Hitlers spindokter: Goebbels. Ik bespreek hem hier, niet omdat de man met zijn daden en opvattingen dat zou verdienen, uiteraard niet, maar omdat we bij hem zo goed het moderne leiderschap in en via de media kunnen bestuderen. Hij is wat dat betreft net als Machiavelli en Gracián een pionier. Mede door zijn werk kunnen we de media nu instrumentaliseren: doelgericht en politiek gebruiken. Welke belangrijke lessen kunnen we uit zijn werk en dat van anderen destilleren? Leiderschapsmythe creëren Wie aan de top wil blijven, moet een leiderschapsmythe creëren voor zijn directe én verre achterban. Deze moet de leider haast bovenmenselijke eigenschappen toedichten. De leider moet visionair, krachtig en vastberaden zijn. Lammers (2012:128) zegt hierover in zijn biografie van Goebbels: Kort gezegd was de Führermythe een verhaal over een man met bijzondere eigenschappen, die was uitverkoren om Duitsland en de Duitsers te redden. De mythe was gebaseerd op Hitlers charisma, dus op eigenschappen die Goebbels en de partij Hitler toeschreven. Goebbels deed wat een spindoctor moet doen. Hij presenteerde de leider als iemand die het volk hoop en verlossing bood, een Messias was. Hij maakte Hitler in zijn propaganda tot iets wat meer was dan Hitler als persoon, tot iets bovenmenselijks en goddelijks. De Duitsers gemarineerd als zij waren in pessimisme vraten dat sprookje. Dramaframe 6

7 Het dramaframe, zoals dat nu wordt genoemd, maakt vaak deel uit van de leiderschapsmythe. Het is ijzersterk, omdat het appelleert aan oeroude verhalen van schurken, slachtoffers en helden (De Bruijn 2014: 79 e.v.). Je hebt vijanden, die met hun doen en laten onschuldige slachtoffers maken. De held grijpt in en redt de slachtoffers. Het spreekt voor zich dat leiders zichzelf in de rol van held moeten (laten) positioneren, tenzij het fout gaat maar daarover zo meer. Wilders biedt een goed voorbeeld van dit frame. Hij is er zeer bedreven in: een toptalent. In de in zijn ogen verfoeide multiculturele samenleving heb je gewone burgers (slachtoffers), die gepakt worden door Marokkanen die gesteund worden door de linkse elite (schurken). Gelukkig is er een held, die alles doorziet, civil courage heeft en zich daartegen keert en die held heet Wilders. Ook Goebbels was er een meester in. Je hoeft maar zijn artikel over de macht van propaganda vluchtig door te lezen en het dramaframe dampt van de pagina s af. Duitsland was slachtoffer: kon niets en deed niets. De vijand, Engeland, deed van alles in hun propaganda om het zwart te maken. Maar toen kwam Goebbels en stelde orde op zaken. De held ging op reis, beleefde het avontuur en zegevierde. Alles orkestreren In het bovengenoemde artikel gaat Goebbels nader op propaganda in. Het doel is dat mensen zonder weerstand zich toewijden aan de route die de leider uitzet. Propaganda moet de wetenschap zijn van de ziel van het volk. Degenen die de leider positioneren, en ook de leider zelf, moeten dit vak tot in finesses onder knie hebben. Goebbels heeft het over een gave, een talent zouden we nu zeggen. Hij moet de gave hebben alle methoden te hanteren om de publieke opinie te beïnvloeden, zoals de pers, de film en radio om zijn ideeën en doelen over het voetlicht te brengen, vooral in een eeuw van geavanceerde technologie (Goebbels 2009:55-57). Hij voorzag al de mogelijkheden van de televisie. Belangrijk blijft dat alle boodschappen één verhaal over de leider (en zijn organisatie) vertellen. Ook schuwde hij het calculerende gebruik van religieuze symbolen en rituelen niet zoals fakkels en massaspektakels. Hij zag al vroeg in dat zelfs geweld een propagandistische waarde heeft (Lammers 2012:87). Wat dat betreft hebben terroristische bewegingen anno nu een duistere voorloper. Kortom, de leider die de wetten van de media niet kent, deze als onbelangrijk veronachtzaamt en zijn spinnende talenten niet tot hoge wasdom weet te brengen, staat in de verdediging van zijn pluche altijd op achterstand. Damage control Met de beeldvorming van leiders kan het goed misgaan. In traditionele landen weet men daar wel raad mee: repressie biedt soelaas. In het Westen doen leiders dat anders. Wat moet je doen als de noodklok klinkt en je positie door de media gevaar loopt? Een onderwerp, dat amper in leiderschapsboeken wordt behandeld. Het begint met te onthouden wat ik eerder vertelde: elk leiderschap in onze samenleving is meritocratisch. Elke leider maakt een deal: ik beloof iets te leveren, zet daar al mijn talenten voor in en in ruil daarvoor volg je me. Meritocratisch leiderschap moet daarom effectief, efficiënt én ethisch verantwoord zijn. Op deze drie criteria wordt een bestuurder of manager via de media gemonitord en afgerekend. Wanneer een van de drie e s in opspraak komt, is het verstandig dat een leider zijn leven betert en/of overgaat tot damage control. Hieronder volgen enkele veel gebruikte en universeel toepasbare noodverbanden. Bij kleine aanvallen op de leider ziet men doorgaans een klassiek front ontstaan, dat al bekend was in de klassieke retorica. Men verdedigt zich door de geloofwaardigheid van de bronnen in twijfel te trekken. Deze zouden niet-geïnformeerd en/of emotioneel zijn, slechte bedoelingen hebben en een eigen agenda volgen. Elke bestuurder dient het zinnetje paraat te hebben: Daar herken ik mij niet in. Hiermee wordt op subtiele wijze een onderscheid gemaakt tussen de leider die het juist ziet en de criticaster die spoken waarneemt. Impliciet wordt gezegd dat de aanvaller beter zijn best moet doen om de herkenbaarheid van zijn kritiek te verhogen en dat hij tot die tijd niet serieus wordt genomen. Misschien wel de meest veelvoorkomende tactiek voor bestuurders-in-opspraak is het zich voordoen als slachtoffers. Zij veranderen van positie in het dramaframe van daarnet: voor de time 7

8 being zijn ze held af. Ze zijn slachtoffer van een hetze of stofjes in het hoofd: noem maar op. Hiermee hopen zij de aandacht voor hun falen af te wenden door de verantwoordelijkheid buiten henzelf te leggen én mededogen van het grote publiek te krijgen. De slechteriken, dat zijn de anderen. Jozias van Aartsen, waarmee ik dit hoofdstuk begon, bood hiervan een schoolvoorbeeld. Hij was naar eigen zeggen onderdeel geworden van een hetze. Wanneer dit niet meer gaat, dan kan de leider altijd nog de kaart van deemoed, dommigheid en excuus spelen. De leider verklaart dat hij onverstandig is geweest, het zo niet bedoeld heeft en zich nu realiseert wat de effecten van zijn daden zijn. Hij meldt daarbij ootmoedig dat hij ervan geleerd heeft en direct allerlei verbeteringen in werking heeft gesteld. Zijn theatrale talent draait overuren. Herstel van vertrouwen is zijn hoogste prioriteit. Wie op deze wijze aan damage control doet, kan het beste alle vergrijpen en incidenten direct op tafel leggen. Een schandaal mag niet op Twitter, Facebook en in de traditionele media blijven etteren. Burgemeester Hoes van Maastricht volgde deze aanpak toen hem lichtzinnig datinggedrag via internet werd verweten. Wanneer deze noodverbanden niet goed uitpakken wordt het lastig. De meritocratische exitprocedure wordt opgestart en een wandeling op de boulevard of broken dreams is nabij. Tot slot: gedeeld en glazen leiderschap Hoe verdedigt een leider het pluche tegen aanvallen van vileine concurrenten en opstandige volgers? Welke talenten heb je hier voor nodig? In de afgelopen eeuwen hebben pionierende adviseurs in hun educatieve en vermanende teksten hierop een antwoord geformuleerd. Machiavelli gaf het voor de macht, Gracián voor de manipulatie en Goebbels voor de media. Zij zijn typerend voor de tweede periode in het leiderschapsdenken (van meritocratisch leiderschap naar praktisch management). Zolang de leider zijn beloftes praktisch waarmaakt zal hij van zijn volgers weinig tot niets te duchten hebben. Maar aangezien de vijand altijd zijn zagen voor de stoelpoten scherp houdt, moet hij, wanneer de noodzaak hem daartoe dwingt, met al zijn talenten het pluche verdedigen. Zo dacht men. Het hedendaagse leiderschapsdenken verlaat, zoals gezegd, de positionele opvatting van leiderschap en management. Goed leiderschap komt nooit alleen. De wereld is te complex voor de enkele sterke man aan de top met uitzonderlijke talenten. Leiderschap is een tijdelijke rol geworden en die rollen kunnen ook nog met verschillende talenten worden ingevuld. Het One-size-fits-all geldt niet meer. Nu eens heb je een talentvolle procesbegeleider nodig, dan een vaardige manager met opgestroopte mouwen en dan weer een dienende en zorgzame bestuurder of een agressieve generaal die de vijanden op afstand houdt. En misschien zijn er helemaal geen leiders en managers meer nodig en volstaan getalenteerde volgers: bekwame professionals, die zichzelf op zijn Rijnlands organiseren en besturen. Dit nieuwe leiderschapsmodel, als het doorzet, verandert het spel aan de top. De serieuze vraag moet gesteld worden of er over tien, twintig jaar nog wel een traditionele top vol traditioneel pluche bestaat. Worden Machiavelli, Gracián en Goebbels voltooid verleden tijd? Hoe het ook zij, het is wel duidelijk dat onze complexe organisaties glazen organisaties zijn geworden. Bestuurders leven meer dan vroeger onder een stolp. Volger en vijand monitoren hun gedragingen permanent, vierentwintig uur per dag. Maken zij hun talenten waar? Doen ze het goed? Zo nodig creëren zij behendig de hype die hun leider snel zal maken of breken. Een opname met de smartphone is zo gemaakt en het uploaden naar YouTube is een peulenschil. Heel wat bestuurders hebben dit moderne glazen leiderschap aan den lijve ondervonden. De strijd om het pluche werd een eeuw geleden naar de moderne media verlegd en is daar voor iedereen die zich bestuurder noemt van levensbelang geworden. Een talent voor pluche is vooral een talent voor publiciteit. Amsterdam, zomer 2014 Joep Schrijvers 8

9 Literatuur Anton, Hans Hubert. Fürstenspiegel des frühen und hohen Mittelalters. Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft, Baltasar Gracián. (vertaling: Kars, Theo). Handorakel en kunst van de voorzichtigheid. Amsterdam: Athenaeum- Polak & Van Gennep, Bruin, Hans de. Framing Over de macht van taal in politiek. Amsterdam/Antwerpen: Atlas Contact, Burns, James MacGregor. Leadership, (ed. 1978) ebook Fayol, Henri. Administration Industrielle et Générale. Paris: Dunod, Goebbels, Joseph. Goebbels on The Power of Propaganda Kindle edition. Greenleaf, Robert K., Spears, Larry C.,, Covey, Stephen R.,, Senge, Peter M.,,. Servant Leadership : A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. New York: Paulist Press, John of Salisbury. (vertaling: Marckland, Murray.). Policraticus: the statesman s book. Milestones of thought in the history of ideas. New York: F. Ungar Pub. Co., John of Salisbury. (vertaling: Nederman, Cary J.). Policraticus: of the frivolities of courtiers and the footprints of philosophers. Cambridge texts in the history of political thought. New York: Cambridge University Press, Kaiser, Matthias. Fürstenspiegel - Ratgeber des Königs (German Edition) GRIN Verlag, Kindle Edition. Kaster, Robert A & Martha C. Nussbaum. Lucius Annaeus Seneca. Anger, Mercy, Revenge. Chicago: The University of Chicago Press, Kindle Edition. Kellerman, Barbara. Leadership: essential selections on power, authority, and influence. New York: McGraw-Hill, Kindle Edition. Kellerman, Barbara. The End of Leadership. HarperCollins, Kindle Edition. Komives, Susan R., & John P. Dugan. Contemporary Leadership Theories. In: Couto Richard A. ed.) Political and Civic Leadership: a reference handbook. Sage Publication, Lammers, Karl Christian,, Boer, Geri de.,. Joseph Goebbels : Hitlers kwade genius. Rotterdam: Donker, 2012 Machiavelli, Niccolò. (vertaling: Doorn, Frans van). De heerser. Amsterdam: Athenaeum-Polak & Van Gennep, Mulder-Bakker, A.B. Het vorstenspiegelgenre in oudheid en middeleeuwen. Groniek, historisch tijdschrift, XXV (9-20). Groningen: stichting Groniek, Reuters Reuters Robbins, Jeremy. Gracián, Baltasar. The Pocket Oracle and Art of Prudence. Londen: Penguin, (Kindle edition) Schrijvers, Joep P. M. Hoe word ik een rat? De kunst van het konkelen en samenzweren. Schiedam: Scriptum, Stacey, Peter. Roman monarchy and the Renaissance prince. Cambridge: Cambridge University Press, Kindle Edition. Unger, Miles Machiavelli. Simon & Schuster, Inc..Kindle Edition. Over de auteur. Dr. Joep Schrijvers is leiderschapsexpert. Hij is zelfstandig onderzoeker, schrijver en als veranderkundige betrokken bij de Kring Andragologie van de Universiteit van Amsterdam. Hij schreef vier boeken waarvan Hoe word ik een rat? zijn bekendste is. Op dit moment werkt hij aan een intellectuele geschiedenis van leiderschap in de Westerse cultuur. info@joepschrijvers.nl i Hierbij moet ik twee kanttekeningen maken. Ten eerste zijn de perioden niet goed af te grenzen. Ze lopen in elkaar over en ze beginnen en eindigen niet in alle landen tegelijk. Ten tweede is een historische indeling vooral een cognitief hulpmiddel voor een onderzoeker en een lezer (!) om een complexe werkelijkheid te versimpelen. Zolang bronnen zich naar een indeling voegen, kan deze m.i. worden gehandhaafd. 9