Proefhoofdstuk Change management
Kom je cursus inkijken: Antwerpen, Frankrijklei 127, 2000 Gent, Oude Brusselseweg 125, 9050 Hasselt, Simpernelstraat 27, 3511 Brussel, Timmerhoutkaai 4, 1000 Maak van je opleiding change management een succes! Beste toekomstige student, Hartelijk dank voor je interesse in de opleiding change management aan het Centrum Voor Afstandsonderwijs. Op de volgende pagina s vind je een hoofdstuk en de volledige inhoudstafel van deze thuisstudie terug. Ook krijg je alle nodige informatie over de werking van onze school. Neem deze info rustig door, zo krijg je een goed beeld van de inhoud van de cursus en weet je zeker dat je voor de opleiding kiest die het beste bij jou past. Noteer alvast dat alle diploma s die je via het CVA behaalt erkend zijn en uitermate praktijk- en dus jobgericht! Heb je na het inkijken van dit proefhoofdstuk nog vragen? Geef ons gerust een seintje op het nummer of mail ons op. Onze opleidingsconsulenten beantwoorden al jouw vragen en geven je persoonlijk advies omtrent je studiekeuze. Blader je graag door de volledige cursus? Ook dat kan. Het Centrum Voor Afstandsonderwijs geeft je op vier plaatsen in België de mogelijkheid om de cursussen geheel vrijblijvend in te kijken. Je kan de cursussen inkijken in de campussen van Het Centrum Voor Avondonderwijs VZW in Antwerpen, Gent en Hasselt of in Brussel. Je hoeft hiervoor geen afspraak te maken, kom gewoon vrijblijvend langs. Ik wens je veel leesplezier en alvast veel succes met je studie! Jo Vandevelde Opleidingsconsulent Centrum Voor Afstandsonderwijs
Change management: erkende opleiding en praktijkgerichte cursus Deze moderne en praktijkgerichte opleiding kwam tot stand in samenwerking tussen het Centrum Voor Afstandsonderwijs en zelfstandige beroepsdeskundigen met jarenlange ervaring. Een duidelijke structuur maakt deze cursus zeer overzichtelijk. Op deze manier garanderen wij je een vlot studietraject. Op de volgende pagina s vind je de volledige inhoudstafel van de opleiding en een gratis onderdeel uit de cursus terug. Opmerking: Wist je dat deze opleiding ook beschikbaar is binnen een allround-opleiding? Hierbij volg je verschillende modules die je voorbereiden op de carrière die het best bij jou past:
1. Inhoud 2. Inleiding tot de cursus Change Manager 2.1. Doel van de cursus 2.2. Persoonlijke begeleiding 3. Inleiding: wat is change management? 3.1. Begripsomschrijving 3.2. Definitie van change management 3.3. Wie doet aan change management? 3.4. Waarom veranderen? 3.5. Waarom doet men aan change management? 3.5.1. Mensen voorbereiden op veranderingen 3.5.2. Mensen helpen omgaan met veranderingen 3.5.3. Bestendigen van veranderingen 3.6. De plaats van change management in een organisatie 3.7. Studievragen 4. Veranderingen 4.1. Inleiding 4.2. Trends 4.2.1. Veranderingen op microniveau 4.2.2. Veranderingen op maxiniveau 4.2.3. Veranderingen op meganiveau 4.3. De interne omgeving 4.4. De externe omgeving 4.4.1. De externe omgeving op micro-niveau 4.4.2. De externe omgeving op macro-niveau 4.5. Hoe veranderingen opsporen
4.5.1. Kwantitatief en kwalitatief onderzoek 4.5.2. Enquêtes 4.5.3. Het interview 4.5.4. Focusgroepen 4.5.5. Observatie 4.5.6. Klantenkaarten 4.5.7. Desk research 4.5.8. Uitvoering van een onderzoek bij field research 4.6. SWOT-analyse 4.7. Studievragen 5. Organisaties 5.1. Inleiding 5.2. De 6 onderdelen van een organisatie 5.2.1. Het topmanagement 5.2.2. Het middenmanagement 5.2.3. De operationele structuur 5.2.4. De technische structuur 5.2.5. De ondersteunende staf 5.2.6. De ideologie 5.3. De 7 elementen van een organisatie 5.3.1. De strategie 5.3.2. De structuur 5.3.3. De systemen 5.3.4. Het personeel ( staff ) 5.3.5. De vaardigheden ( skills ) 5.3.6. De stijl 5.3.7. De gedeelde waarden ( shared values ) 5.4. De 6 mechanismen in organisaties 5.4.1. Onderlinge samenwerking 5.4.2. Direct toezicht 5.4.3. Standaardisatie van werkprocessen 5.4.4. Standaardisatie van resultaten
5.4.5. Standaardisatie van kennis en vaardigheden 5.4.6. Standaardisatie van normen 5.5. De 6 types organisatiestructuren 5.5.1. De eenvoudige organisatiestructuur of de ondernemende organisatie 5.5.2. De machinale bureaucratie 5.5.3. De professionele organisatie 5.5.4. De organisatie met een divisiestructuur 5.5.5. De innovatieve organisatie 5.5.6. De missionarisorganisatie 5.6. Visie, missie en strategie 5.6.1. De visie van een organisatie 5.6.2. De missie van een organisatie 5.6.3. De strategie van een organisatie 5.6.4. Het nut van een visie, een missie en een strategie 5.7. De cultuur van een organisatie 5.7.1. Wat is cultuur? 5.7.2. Cultuurelementen 5.7.3. Cultuurverschillen en cultuurdimensies 5.8. De identiteit van een organisatie 5.8.1. Soorten identiteiten 5.8.2. Elementen die de identiteit vormen en beïnvloeden 5.9. Het imago van een organisatie 5.9.1. Verschillende niveau s van een imago 5.9.2. Voordelen van een sterk imago 5.10. De reputatie van een organisatie 5.10.1. Het belang van de reputatie 5.10.2. De aspecten van een reputatie 5.10.3. De bouwstenen van een reputatie 5.11. Het merk van een organisatie 5.11.1. Merkidentiteiten 5.11.2. Merkwaarde-onderzoek 5.12. De huisstijl van een organisatie
5.12.1. Het logo 5.12.2. Het kleurgebruik 5.12.3. Het lettertype 5.12.4. De verpakking 5.12.5. Kleding 5.12.6. Vestigingen 5.12.7. Voertuigen 5.12.8. Websites, brochures, jaarverslagen 5.13. Studievragen 6. De menselijke facto 6.1. Inleiding 6.2. Persoonlijkheden en karakters 6.3. Studievragen 7. Doelgroepen bij change management 7.1. Inleiding 7.2. Medewerkers 7.2.1. Inleiding 7.2.2. Personeelsbeleid: doelstellingen 7.2.3. Aanwerven van personeel 7.2.4. Soorten medewerkers 7.2.5. Medewerkers en de impact van veranderingen 7.3. Leidinggevenden 7.3.1. Inleiding 7.3.2. Leiderschapsstijlen 7.3.3. Leidinggevenden en veranderingen 7.4. Klanten 7.4.1. Inleiding 7.4.2. Consumentengedrag 7.4.3. Behoeften, verlangen, motivatie, betrokkenheid 7.4.4. Aankoopbeslissingen 7.4.5. Klanten en change management 7.5. Investeerders en andere financiers
7.5.1. Inleiding 7.5.2. Aandeelhouders 7.5.3. Obligatiehouders 7.5.4. Financiële instellingen 7.5.5. Ratingagentschappen 7.5.6. De financiële pers 7.6. De overheid 7.7. Studievragen 8. Soorten veranderingen 8.1. Inleiding 8.2. Missieverandering 8.3. Strategische verandering 8.4. Organisatorische verandering 8.5. Operationele verandering 8.6. Technologische verandering 8.7. Studievragen 9. De verschillende fasen van een veranderingstraject 9.1. Inleiding 9.2. Behoeftefase 9.2.1. Behoeften die intern ontstaan 9.2.2. Behoeften die extern ontstaan 9.2.3. Wanneer moet men wat met een behoefte doen? 9.2.4. Wanneer moet een behoefte met een veranderingstraject ingevuld worden?... 14 9.3. Denkfase 9.4. Bepaalfase 9.4.1. De doelstelling van de verandering 9.4.2. De verschillende uit te voeren activiteiten. 9.4.3. De benodigde manuren 9.4.4. De benodigde financiële middelen 9.5. Planfase 9.6. Uitvoerfase
9.6.1. De voorbereiding van de verandering 9.6.2. De eigenlijke uitvoering van de verandering 9.7. De nazorg 9.8. Evaluatie 9.9. Studievragen 10. Voorwaarden voor een succesvolle verandering 10.1. Inleiding 10.2. Voordelen en verbeteringen 10.2.1. Wat zijn quick wins? 10.2.2. Hoe herken je goede quick wins? 10.2.3. Voorbeelden van quick wins 10.3. Het creëren van een sense of urgency 10.4. Ondersteuning 10.4.1. Van het management/leidinggevenden 10.4.2. Van je team 10.4.3. Van de betrokkenen medewerkers 10.5. Duidelijke communicatie 10.6. Opleiding en begeleiding 10.7. Meten en controleren 10.8. Studievragen 11. Communicatie bij veranderingen 11.1. Het belang van communicatie 11.2. Interne communicatie 11.2.1. Het personeelsmagazine 11.2.2. Mails en interne post 11.2.3. Vergaderingen 11.2.4. Het personeelsfeest 11.2.5. Het intranet 11.2.6. Interne televisie 11.3. Externe communicatie 11.3.1. Wat is externe communicatie?
11.3.2. Vormen van externe communicatie 11.3.3. Marketingcommunicatie 11.3.4. Public Relations 11.3.5. Media voor externe communicatie 11.3.6. Persberichten 11.3.7. Kranten en tijdschriften 11.3.8. Radio 11.3.9. Televisie 11.3.10. Internet en e-mail 11.3.11. Publicaties 11.3.12. Het jaarverslag 11.3.13. Bedrijfsbezoeken 11.3.14. Persconferenties 11.4. Problemen bij communicatie bij veranderingstrajecten 11.5. Tips voor communicatie bij veranderingstrajecten 11.6. Studievragen 12. Het budget voor change management 12.1. Inleiding 12.2. Hoe stel je een budget op? 12.2.1. De willekeurige methode 12.2.2. De taakstellende methode 12.2.3. De competitive rendering methode 12.2.4. Benchmarkingmethode 12.3. Studievragen 13. Case: Productontwikkeling 13.1. Inleiding 13.2. De productlevenscyclus 13.2.1. Introductiefase 13.2.2. Groeifase 13.2.3. Maturiteitsfase 13.2.4. Saturiteitsfase 13.2.5. Vervalfase
13.3. Assortimentsbeleid 13.3.1. Uptrading 13.3.2. Downtrading 13.3.3. Verbreding met nicheproducten 13.4. Concrete uitwerking 13.4.1. Behoeftefase 13.4.2. Denkfase 13.4.3. Bepaalfase 13.4.4. Planfase 13.4.5. Uitvoerfase 13.4.6. Nazorg 13.4.7. Evaluatie 13.5. Studievragen 14. Starten als zelfstandig change manager 14.1. Inleiding 14.2. Wat is ondernemen en werken als zelfstandige? 14.3. Durven ondernemen! 14.3.1. Angst voor kritiek van en afgaan voor de directe en indirecte omgeving 14.3.2. Angst voor onregelmatige inkomsten 14.3.3. Angst voor het zwarte gat als men faal 14.3.4. Angst voor het sociaal statuut van de zelfstandige 14.3.5. Angst voor succes 14.4. Welke commerciële aanpak is de beste? 14.4.1. Ken je cliënten! 14.4.2. Maak je zaak zichtbaar voor je cliënten! 14.4.3. De opening van uw nieuwe zaak is de beste reclame! 14.4.4. Mond aan mond reclame 14.4.5. Bepaal je strategie aan de hand van de marketingmix 14.5. Hoe start je als zelfstandige praktisch 14.6. Vennootschapsvormen 14.6.1. De BVBA of besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid 14.6.2. De EBVBA of éénpersoons besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid
14.6.3. De NV of naamloze vennootschap 14.6.4. De CV of coöperatieve vennootschap 14.7. Welke prijzen moet ik vragen? 14.7.1. Ken je waarde! 14.7.2. Wees standvastig in je prijsbepaling! 14.7.3. Wees in het begin niet te bescheiden! 14.7.4. Pas op met het geven van korting 14.8. De belasting op de toegevoegde waarde (BTW) 14.9. De boekhouding van een zelfstandige 14.10. Je winst en je belastingen 14.11. Het koopcontract tussen de ondernemer en de cliënt 14.12. Het sociaal statuut van de zelfstandige 14.13. Studievragen 15. Verklarende woordenlijst 16. Voorbeeldexamen change manager 16.1. Hoe ziet het examen eruit? 16.1.1. Begrippen 16.1.2. Meerkeuzevragen 16.1.3. Open vragen 16.1.4. Opdracht 16.2. Voorbeeldexamen
HOOFDSTUK 9: DE VERSCHILLENDE FASEN VAN EEN VERANDERINGSTRAJECT Een veranderingstraject bestaat uit een logische maar cruciale opeenvolging van verschillende fasen. Elke fase heeft eigen doelstellingen, kenmerken en effecten. In dit hoofdstuk leer je welke fasen er zijn, wat het nut is van elke fase, welke kenmerken en acties typisch zijn voor deze fase en op welke zaken je als project manager in iedere fase moet letten. 9.1 Behoeftefase Vooraleer je een veranderingstraject kan aanvatten, moet er een behoefte zijn. Een behoefte is het gebrek aan iets dat nodig is om een bepaald doel te kunnen bereiken. In dit geval gaat het om het bereiken van de organisatiedoelen. Een behoefte kan zich op verschillende manieren aandienen. Niet alle behoeften zijn even belangrijk of dringend, en bijgevolg moeten niet alle behoeften ook (onmiddellijk) een oplossing krijgen. Hoe kan je behoeften ontdekken? We hebben al geleerd dat we als individu of als organisatie te maken krijgen met tal van veranderingen. Niet alle veranderingen zijn even relevant voor onze organisatie, en niet alle veranderingen zelfs al zijn ze relevant leiden tot de behoefte er iets mee te doen. Behoeften kunnen zowel intern als extern ontstaan: 9.1.1 Behoeften die intern ontstaan Soms ontstaat een behoefte binnen de organisatie. Binnen een organisatie ontstaan ideeën, er komen nieuwe producten of diensten in het assortiment, er komen nieuwe medewerkers, er zijn organisatorische veranderingen of andere en men besluit dat er iets mee gedaan moet worden. Soms is men zich in een organisatie bewust van de nood aan verandering, verbetering of vernieuwing door informatie die ingewonnen wordt tijdens contacten met klanten, medewerkers of andere stakeholders. Als er bijvoorbeeld vastgesteld wordt dat de werklast op een bepaalde dienst te hoog ligt, is dat een intern probleem dat een oplossing vereist.
9.1.2 Behoeften die extern ontstaan Soms ontstaat er voor een organisatie een behoefte voor een verandering door een externe evolutie, bijvoorbeeld nieuwe wetgeving. Een voorbeeld hiervan is de omslag van nationale munteenheden naar de euro: bedrijven moesten daarvoor hun hele administratie aanpassen. Dit was een eenmalige gebeurtenis, maar het vereiste wel de inzet van heel wat middelen. Een recenter voorbeeld is de verplichting om in plaats van de nationale rekeningnummers de internationale IBAN/BIC-standaarden te gebruiken. Ook hiervoor dienden organisaties aanpassingen te doen aan hun administratie, hun briefpapier en tal van andere communicatie instrumenten. Soms blijkt uit externe gegevens dat er een bepaalde behoefte is waarop de organisatie kan inspelen. De selectie van een gastland of gaststad voor een grote sportmanifestatie kan er bijvoorbeeld toe leiden dat bedrijven uit de bouw- en dienstensector zich kandidaat gaan stellen om ter plaatse activiteiten te gaan ontplooien. Reisorganisaties zullen specifieke pakketten ontwikkelen om hier een graantje van mee te pikken. Ook de verwachting van consumenten voor milieuvriendelijke verpakkingen kan ertoe leiden dat er in een bedrijf een behoefte ontstaat om nieuwe verpakkingen te ontwikkelen. Een bedrijf kan zulke behoeften ontdekken door geregeld marktonderzoek uit te voeren om de vinger aan de pols te houden van haar klanten. 9.1.3 Wanneer moet men wat met een behoefte doen? Soms is er een zekere urgentie, bijvoorbeeld wanneer er een probleem is met de kwaliteit van een bepaald product, maar dat is niet altijd het geval. Het management van een organisatie kan bijvoorbeeld besluiten dat het eens tijd is om iets te doen rond het verhogen van het milieubewustzijn van de medewerkers. Er is dan niet sprake van een zekere hoogdringendheid, maar men acht de tijd gewoon rijp. 9.1.4 Wanneer moet een behoefte met een veranderingstraject ingevuld worden? Wanneer de behoefte is vastgesteld en er is besloten er iets mee te doen, dan rest er nog een cruciaal besluit dat moet worden genomen: is een veranderingstraject de juiste aanpak of niet? Ofwel kies je voor een projectmatige benadering of niet (heb je geleerd in het vorige hoofdstuk). Als je inderdaad besluit dat een project de juiste aanpak is, dan kan je de denkfase aanvatten.
9.2 Denkfase In de denkfase is het de bedoeling dat je gaat nadenken over wat en wie er allemaal bij de (invulling van de) behoefte komt kijken. Hierbij kan je denken aan: Het vooropstellen van de beoogde resultaten. Door te bepalen wat je wil bereiken, ga je voor een resultaatsgerichte aanpak. Door vervolgens terug te denken ga je ontdekken wat je allemaal nodig hebt en wat je allemaal moet doen om het resultaat te bereiken. Dat stelt je in staat om snel te identificeren hoe het project vorm zal krijgen. Het identificeren van de activiteiten die nodig zijn om de beoogde resultaten op te leveren is het logische vervolg. Met een overzicht van de uit te voeren activiteiten kan je verder aan de slag om te bepalen wat voor de verschillende activiteiten vereist is. Vanaf het moment dat je weet welke activiteiten nodig zijn, kan je schatten wat de benodigde middelen zijn om die activiteiten uit te voeren. Met middelen worden zowel financiële middelen, tijd als personeelsinzet bedoeld. Het oplijsten van de betrokken stakeholders. Met name wie er de verantwoordelijkheden draagt, wie er rechtstreeks en onrechtstreeks betrokken is, wie er moet meewerken en wie voor de financiering kan/moet zorgen. Het oplijsten van de betrokken personen en instanties is een belangrijke stap, omdat je vervolgens kan nagaan wat voor alle stakeholders de behoeften en gevolgen zijn, maar ook wat hun competenties zijn. Hiermee zal je tijdens het voorbereiden en uitvoeren van het project verder rekening mee moeten houden. Een volgende stap is nadenken over wie je gaat selecteren om deel uit te maken van het team dat zal instaan voor het veranderingstraject. Je weet namelijk al wie betrokken is, en sommige stakeholders kunnen een actieve rol vervullen in het project. Hiervoor moet je kijken naar welke hulp je nodig hebt en wie beschikt over de gewenste competenties.
De mogelijke risico s in kaart brengen is een andere belangrijke activiteit. Bij elk project kunnen er zaken opduiken die ervoor kunnen zorgen dat het bereiken van de gewenste resultaten te laat of zelfs helemaal niet lukt. Gerelateerd aan het inventariseren van de risico s is het van belang te kijken naar de mogelijke juridische aspecten van het veranderingstraject. Dit is niet voor elk project van toepassing, maar soms zijn er wel degelijk juridische consequenties verbonden aan projecten. Bijvoorbeeld bij de ontwikkeling van nieuwe producten moet gekeken worden naar de patenten die impact kunnen hebben op het resultaat. In het geval van een herstructurering van een bedrijf moet je je houden aan de wettelijke regels voor het inlichten van medewerkers en aan de procedures voor ontslagen. Tijdens de denkfase hoef je je niet te veel aan te trekken van details. Het volstaat naar de grote lijnen te kijken. Het belangrijkste is dat je een grof idee hebt van alles wat er bij het veranderingstraject komt kijken. 9.3 Bepaalfase In deze fase ga je de resultaten van het denkwerk uit de denkfase concreet maken. Je gaat met andere woorden keuzes maken en dingen vastleggen. Daar waar alles in de denkfase nog vrijblijvend was, wordt in de bepaalfase alles definitief gemaakt. Dat wil niet zeggen dat er later geen veranderingen meer mogelijk zijn, maar op een gegeven moment moeten er beslissingen genomen worden op basis waarvan er verder gehandeld kan worden. In de bepaalfase moet je bijgevolg duidelijkheid verschaffen over volgende zaken:
9.3.1 De doelstelling van de verandering. Een goede doelstelling dient te voldoen aan een aantal voorwaarden; ze moet SMARTIC zijn: Specifiek: de doelstelling moet duidelijk omschreven worden. Doelstellingen mogen geen verwarring scheppen; wees dus zo concreet mogelijk. Je wil bijvoorbeeld niet zomaar een nieuw product ontwikkelen, maar wel een nieuw product dat voor de klant een verbetering inhoudt op het vlak van gebruiksgemak, dat te produceren is aan een minstens 10 procent lagere productiekostprijs en waarbij minstens 30 procent van de gebruikte onderdelen recycleerbaar is. Meetbaar: bij de formulering van doelstellingen mag je cijfers gebruiken: hierdoor kan gecontroleerd worden of doelstellingen al dan niet gehaald worden. Mogelijke voorbeelden zijn een omzetstijging met 8 procent, een toename van de verkoop met 10 procent, de winstmarge opkrikken van 12 naar 14 procent, de retentiegraad (aantal klanten dat na een jaar nog klant is) verhogen van 85 naar 90 procent, enzovoort. Ambitieus: de doelstellingen mogen getuigen van ambitie, de klantenservice verbeteren door de wachttijden van het callcenter met gemiddeld 2 procent te doen dalen voldoet dus niet aan dit criterium. Realistisch: hoewel ze ambitieus mogen zijn, moeten de doelstellingen ook haalbaar zijn. Binnen 2 weken een nieuw product ontwikkelen is duidelijk niet realistisch als je weet dat bijvoorbeeld het ontwikkelen van een nieuw geneesmiddel gemiddeld zo n 8 jaar duurt, het zo n 3 jaar duurde om de iphone en Gmail te ontwikkelen, en het langer dan een jaar duurt om met de productie van een nieuw automodel te kunnen starten. Om te kijken of een doelstelling realistisch is moet je rekening houden met externe omstandigheden (bijvoorbeeld wettelijke verplichtingen zoals goedkeuringen verkrijgen, of de economische situatie die enige groei soms een hele uitdaging maakt), de middelen van de organisatie (bijvoorbeeld: je kan als kleine KMO geen dure reclamecampagnes betalen op radio, televisie en billboards als je weet dat de kostprijs hiervan snel oploopt tot vele honderden duizenden euro voor elke weken) en de aanwezige competenties (bijvoorbeeld als je medewerkers laaggeschoold zijn en enkel de Nederlandse taal machtig zijn is inzetten op internationale expansie wat voorbarig). Tijdsgebonden: in een doelstelling moet je aangeven wanneer het doel bereikt moet zijn, bijvoorbeeld eind dit jaar, na 3 maanden of tegen 15 juli. Het vooropstellen van een deadline zorgt voor een zekere urgentie en tijdsdruk. Dat maakt het allemaal minder vrijblijvend. Inspirerend: de doelstelling moet de leden van de organisatie uitnodigen om ervoor te gaan; ze moet de organisatieleden inspireren. Dat kan als er voor de medewerkers een positief gevolg aan verbonden is. Uitzoeken hoeveel medewerkers we kunnen ontslaan voldoet uiteraard niet aan deze eis, maar onderzoeken hoe we onze producten kunnen introduceren in de Braziliaanse markt wel, omdat voor het medewerkers uitdagend is, omdat ze uitzicht krijgen op verplaatsingen naar dat land, enzovoort.
Competentieverhogend: om de doelstelling te bereiken zijn vaak nieuwe technieken, betere werkmethodes of nieuwe kennis nodig. Door de nood hieraan verhoogt de competentie van de betrokken medewerkers. 9.3.2 De verschillende uit te voeren activiteiten. Je hebt als change manager in de denkfase al de activiteiten opgelijst die uitgevoerd dienen te worden. Nu komt het erop aan te bepalen welke activiteiten effectief nodig zijn, waaruit ze concreet bestaan, welke middelen ze vereisen en hoe lang ze gaan duren. Ook dien je als project manager te beschrijven wat de gewenste beginsituatie is, en hoe het verwachtte eindresultaat eruit ziet. 9.3.3 De benodigde manuren. Veranderingstrajecten zijn een menselijke activiteit en dus vereisen ze de inzet van verschillende medewerkers. Het is belangrijk te weten hoe groot die inzet is, en welke medewerkers je daarvoor nodig hebt. Zeker in kleinere organisaties kan het erg moeilijk zijn mankracht vrij te maken om aan een project te werken. Doorgaans hebben organisaties door de hoge loonkosten geen medewerkers in overvloed. Anderzijds heb je voldoende inzet nodig om het project succesvol en tijdig af te werken. De beslissingen die je hiervoor neemt moeten dus weloverwogen gebeuren. 9.3.4 De benodigde financiële middelen. Op basis van de keuzes die je gemaakt hebt, kan je een raming maken van de geldelijke inzet die vereist is. Veranderingstrajecten en de bijbehorende activiteiten brengen uitgaven met zich mee, en het is van belang te weten hoe groot deze zullen zijn. Uiteraard is het vaak niet mogelijk om al op voorhand een juiste kostprijs voorop te stellen. Toch is het belangrijk hier een idee van te hebben, om te vermijden dat het management voor onaangename verrassingen komt te staan. 9.4 Planfase Gewapend met de informatie uit de bepaalfase kan je nu starten met het plannen van de verschillende activiteiten die nodig zijn om de gewenste resultaten te bereiken. Er dient namelijk een logische volgorde te worden gerespecteerd, aangezien het afronden van één activiteit een vereiste kan zijn om met een andere activiteit te kunnen starten. Zo moet je bijvoorbeeld eerst specificaties van onderdelen opstellen, deze doorsturen naar potentiële leveranciers om hun offertes af te wachten, alvorens bestellingen voor deze producten te kunnen plaatsen. En zolang je geen onderdelen geleverd hebt gekregen kan je ze niet assembleren tot een afgewerkt product.
vergadering Het is in deze fase dus van belang een goed inzicht te krijgen in de verschillende activiteiten. Door verschillende activiteiten gelijktijdig te laten plaatsvinden kan je tijd winnen. Anderzijds moet dit ook mogelijk zijn, aangezien activiteiten de inzet van medewerkers vereisen en die hoogstwaarschijnlijk beperkt is. Schematisch voorbeeld van een eenvoudige planning: Week: 1 2 3 4 5 6 Change manager activiteit 1 Persoon D activiteit 2 Persoon E Persoon F activiteit 3 Persoon G activiteit 4 Bij de planfase voeg je ook regelmatige controlemomenten in, om te evalueren of je op de goede weg bent.
controlemoment 2 controlemoment 3 vergadering controlemoment 1 Schema met controlemomenten: Week: 1 2 3 4 5 Change manager activiteit 1 activiteit 6 activiteit 8 Persoon K activiteit 2 Persoon L activiteit 3 Persoon M activiteit 4 activiteit 9 Persoon N activiteit 7 activiteit 7 Persoon O activiteit 5 Vervolg van het schema met controlemomenten: Week: 6 7 8 9 10 Change manager activiteit 12 activiteit 13 activiteit 16 Persoon K activiteit 10 Persoon L Persoon M activiteit 14 Persoon N activiteit 7 activiteit 15 Persoon O activiteit 11 activiteit 14 Daarnaast moet je ook reserves inbouwen. Zo vermijd je dat het uitlopen van één activiteit de hele projectplanning om zeep helpt en zo het eindresultaat in gevaar brengt.
vergadering reserve reserve vergadering Schema zonder reserve: Week: 1 2 3 4 5 6 7 8 Change manager activiteit 1 activiteit 4 activiteit 8 Persoon P activiteit 2 activiteit 5 Persoon Q activiteit 7 Persoon R activiteit 3 activiteit 6 Persoon S activiteit 5 Schema met reserve: Week: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Change manager activiteit 1 activiteit 4 activiteit 8 Persoon P activiteit 2 activiteit 5 Persoon Q activiteit 7 Persoon R activiteit 3 activiteit 6 Persoon S activiteit 5 In de twee bovenstaande schema s zijn dezelfde activiteiten gepland en duren deze activiteiten ook even lang. Het verschil zit in de 2 weken reserve die in het tweede schema toegevoegd worden. Door deze 2 weken toe te voegen, kan het veranderingstraject niet langer in 8 weken, maar in 10 weken afgerond worden. Echter, als er iets misgaat, kan dat veel beter opgevangen worden. Stel dat er volgens het eerste schema gewerkt wordt: als persoon R niet tijdig met activiteit 3 klaar geraakt, dan kan hij ook niet aan activiteit 6 beginnen. Daardoor schuift de voltooiing van activiteit 6 ook op, waardoor niet tijdig met activiteit 7 gestart kan worden. Dat geeft mogelijk allerhande problemen: activiteit 7 wordt namelijk door 5 verschillende personen uitgevoerd: als ze niet kunnen starten, dan hebben ze allemaal tijd gereserveerd voor een activiteit die ze niet kunnen aanvatten en als ze die dan wat later wel zouden kunnen aanvatten dan beschikken ze mogelijk niet meer over de voorziene tijd.
Het tweede schema, mét reserve, zorgt er bijvoorbeeld voor dat de activiteit met nummer 7 aangevat kan worden door de 5 betrokken personen, waarvan er 4 eerst een andere taak moesten volmaken. Mocht het voor één van hen niet lukken, dan beschikken ze alsnog over een extra week waarin ze het nodige kunnen doen, zonder dat de geplande start van de activiteit nummer 7 in het gedrang komt. 9.4 Uitvoerfase 9.4.1 De voorbereiding van de verandering Bij de voorbereiding van de verandering komt het er als change manager op aan om met de stakeholders te communiceren over de scope en de doelstellingen van het veranderingstraject, om je van de nodige middelen en steun te verzekeren, en om de betrokken medewerkers te informeren over hun rol in het project. De voorbereiding is belangrijk omdat je zo vlot kan starten met de daadwerkelijke uitvoering van de verandering. Alles moet daarom in gereedheid gebracht worden. Hierbij horen ook bijvoorbeeld het proefdraaien van een nieuwe machine, het uittesten van nieuw informatica- of bureaumateriaal, het vastleggen van vergaderruimte of het beschikbaar stellen van handleidingen. 9.4.2 De eigenlijke uitvoering van de verandering Tijdens de effectieve uitvoering van het veranderingstraject ga je de verschillende activiteiten uitvoeren volgens de planning die werd opgesteld tijdens de planfase. In deze fase is het ook belangrijk regelmatig de vooruitgang te evalueren. Door regelmatig en op vooraf geplande momenten te controleren of alles volgens plan verloopt weet je of er geen vertraging is, of je binnen budget blijft, of de juiste informatie nog steeds bij de juiste personen raakt, enzovoort. 9.5 De nazorg De afronding van het veranderingstraject betekent nog niet dat alle werk gedaan is. Vaak is er achteraf nog nood aan bijkomende inzet en begeleiding. Dit kan afhankelijk van het traject bestaan uit zaken zoals bijvoorbeeld evaluatie, verdere opleiding en training, afbouw van begeleiding of archivering van documenten.
9.6 Evaluatie Al naargelang wat de doelstelling van je verandering is, zal je resultaat ook anders zijn. Om te kunnen spreken over een succesvolle verandering, is het nodig te evalueren of aan de vooropgestelde eisen werd voldaan. Je dient zowel op korte termijn als op langere termijn te evalueren: Op korte termijn omdat je zo de afgesproken mijlpalen kan controleren, om de voortgang te bewaken, om de uitvoering vlot te laten verlopen, enz. Op lange termijn om te controleren of de verandering ook later de gewenste resultaten oplevert en de verandering ook bestendigd blijft.
9.7 Studievragen 1. De doelstelling De verwerkingstijd van bestellingen moet tegen het einde van het jaar veel korter worden schiet vooral tekort op het gebied van: Tijdsgebondenheid Realisme Ambitie Specificiteit 2. De doelstelling De omzet op de Duitse markt moet 10 procent stijgen schiet vooral te kort op het gebied van: Tijdsgebondenheid Specificiteit Ambitie Meetbaarheid 3. De doelstelling De winst volgend jaar vertienvoudigen schiet vooral te kort op het gebied van: Realisme Specificiteit Ambitie Meetbaarheid 4. De doelstelling De klanttevredenheid tegen eind dit jaar flink verbeteren schiet vooral te kort op het gebied van: Tijdsgebondenheid Meetbaarheid Ambitie Competentieverhoging 5. De doelstelling Het voor 1 juli volgend jaar ontwikkelen van een nieuw product schiet vooral te kort op het gebied van: Tijdsgebondenheid Specificiteit Ambitie Competentieverhoging 6. Het inventariseren van de mogelijke risico s verbonden aan een veranderingstraject gebeurt tijdens de: Denkfase Planfase Behoeftefase Uitvoerfase
7. Het concreet uitwerken van de verschillende nodige activiteiten van een veranderingstraject gebeurt tijdens de: Planfase Bepaalfase Denkfase Uitvoerfase
Afstandsonderwijs = studeren op je eigen tempo Een thuisstudie volgen aan het Centrum Voor Afstandsonderwijs is de meest flexibele manier om je erkend diploma te behalen. Met een thuiscursus start je namelijk wanneer het jou het beste uitkomt. Je studeert waar en wanneer je wil, en legt examen af wanneer jij er klaar voor bent. Erg handig als jouw leven meer is dan studeren alleen! Tijdens je studie kan je rekenen op de professionele begeleiding van een persoonlijke docent. Met de taken die je docent aan elk hoofdstuk heeft toegevoegd, oefen je jezelf in de praktijk, en bereid je je optimaal op het examen voor. Heb je vragen, of wil je je gemaakte oefeningen uit de cursus laten verbeteren? Dan stuur je je docent een mailtje via het online leerplatform (je krijgt een toegangscode bij inschrijving). In het inschrijvingsgeld is twaalf maanden begeleiding van je docent inbegrepen. Klaar met studeren? Dan leg je examen af op één van onze examenlocaties in Antwerpen, Brussel, Gent of Hasselt. Je hebt vijf jaar de tijd om je examen af te leggen en je beslist zelf wanneer je dit wil doen. Dit kan bijvoorbeeld al na drie maanden, maar ook na een jaar; de keuze is aan jou! Geslaagd? Dan krijg je je diploma binnen de 14 dagen. Je kan hiermee meteen solliciteren als werknemer of als zelfstandige starten (mits je ook een attest bedrijfsbeheer hebt). Al onze diploma s zijn erkend en zijn een fikse meerwaarde op de arbeidsmarkt. Niet van de eerste keer geslaagd? Geen nood. Je kijkt je examen in, en leert van je fouten. Vervolgens mag je gratis herexamen afleggen. Examen afleggen is trouwens nooit verplicht.
Zes ijzersterke redenen om te studeren aan het CVA 1. Je behaalt een erkend diploma Het Centrum Voor Afstandsonderwijs bezit het ISO 9001-2008 certificaat. Dit is een onafhankelijk kwaliteitslabel dat elk jaar opnieuw, na een grondige audit, moet worden toegekend. Zowel ons cursusmateriaal als de docenten en de secretariaatswerking kregen en krijgen een positieve beoordeling. Dit is jouw beste garantie voor een kwaliteitsvolle en degelijke opleiding. Het Centrum Voor Afstandsonderwijs is door een groot aantal beroepsfederaties erkend. Je kan je met je diploma bij deze federaties aansluiten en genieten van allerlei voordelen. Bij werkgevers in verschillende sectoren heeft het diploma een grote troef bij je sollicitatie en biedt het je vaak werkzekerheid. Bovendien zijn onze diploma s internationaal erkend door de International Association of Professional Education (IAPE), die alle beroepsopleidingen wereldwijd registreert en accrediteert. De IAPE controleert en beoordeelt de kwaliteit van professioneel onderwijs van instellingen zoals universiteiten, hogescholen, publieke en private opleidingsverstrekkers, docenten en onderwijsinstellingen voor volwassenen. 2. Je kiest voor een praktijk- en jobgerichte opleiding Al onze opleidingen en cursussen worden ontwikkeld en geschreven door zelfstandige specialisten met jarenlange beroepservaring. Je gaat er meteen mee aan de slag. Dankzij onze jarenlange ervaring weten we precies welke onderwerpen, extra uitleg of praktijkvoorbeelden het verschil maken. Hierdoor bereik je snel je doel: je carrière een boost geven of een nieuwe job vinden. Het contact tussen jou en je docent is maximaal door gebruik van ons online studentenplatform. Al je vragen zullen binnen de 48 uren worden beantwoord. Momenteel is er in het bedrijfsleven veel vraag naar goed opgeleide werknemers. Het diploma dat je behaalt is een internationaal erkend diploma. Deze cursus biedt daarom zeer goede perspectieven op de arbeidsmarkt en een groot voordeel tijdens je sollicitatie. Veel afgestudeerde studenten startten reeds hun eigen succesvolle zaak na het volgen van een opleiding bij het CVA. Wij zijn dan ook een echte ondernemersschool die startende
ondernemers met veel plezier begeleidt in hun eerste stappen naar een carrière als zelfstandig ondernemer. 3. Je kiest voor maximale flexibiliteit Thuisstudie is uiterst flexibel. Jij bepaalt zelf wanneer je studeert, hoe lang, en wanneer je examen aflegt. Je hebt je toekomst dus zélf in de hand! Ideaal als je je studie wil combineren met een job, kinderen of andere activiteiten. 4. Je weet zeker dat je de opleiding kiest die bij je past Nog vragen? Extra informatie nodig? Kom dan gewoon langs op één van onze inkijklocaties (Antwerpen, Brussel, Gent, Hasselt) voor een adviserend gesprek met één van onze professionele opleidingsconsulenten. Zij helpen jou met veel plezier bij het ontwikkelen van een studietraject dat volledig aan jouw eisen en wensen voldoet. Je kan er ook je volledige cursus inkijken! 5. Je kan boeiende stages lopen Het CVA helpt je carrière op weg! Heel wat studenten kiezen ervoor om tijdens hun opleiding stage te lopen, ook al is dat in de meeste gevallen geen verplichting. Je docent begeleidt je in jouw keuze van een stageplaats en jouw opleidingsconsulenten brengen de nodige papieren in orde. Een handige manier om praktijkervaring op te doen, waardevolle referenties te krijgen en connecties te leggen! 6. Dit aan een uiterst scherpe prijs! Wist je dat het CVA elk jaar meer dan 12.000 studenten telt? Door die schaalgrootte kunnen we jouw cursus tegen een bijzonder scherpe prijs laten drukken en verzenden. Zonder in te boeten op de kwaliteit van het lesmateriaal. Het examen dat je aflegt op onze school is in je inschrijvingsgeld inbegrepen (inclusief herkansingen!). Geen verborgen kosten bij het CVA! Je kan mogelijk genieten van extra financiële voordelen bij je inschrijving, zoals de Ondernemerskorting voor startende ondernemers, korting indien meerdere familieleden dezelfde opleiding volgen, korting bij het volgen van een studietraject dat bestaat uit meerdere cursussen enz. Bel onze opleidingsconsulenten (03 292 33 30) tijdens je inschrijving om te weten voor welke korting jij in aanmerking komt.
Overtuigd? Start vandaag nog! Schrijf je snel en eenvoudig in: Wie studeert aan het Centrum Voor Afstandsonderwijs heeft een streepje voor. Moderne werkgevers hechten veel belang aan permanente bijscholing en een praktijkgerichte kennis. Onze school bouwde in de loop der jaren op dit vlak een ijzersterke reputatie op. Alle diploma s die je behaalt via het Centrum Voor Afstandsonderwijs zijn erkend, en verhogen je kansen op de arbeidsmarkt. Jouw keuze gemaakt? Dan hoef je je alleen nog in te schrijven. Je hebt hiervoor 3 opties: 1. Je vult het inschrijvingsformulier in op 2. OF je mailt naar 3. OF je maakt gebruik van het inschrijvingsformulier op de volgende pagina (als je je rechtstreeks op één van onze locaties komt inschrijven). Je inschrijving is pas definitief nadat we ook je cursusgeld ontvangen. Het inschrijvingsgeld voor de cursus change management bedraagt 279 en bevat de kostprijs van het cursusboek, de begeleiding van jouw docent en het (her)examen bij ons op school. Na ontvangst van je inschrijvingsgeld krijg je van ons een bevestigingsmail. Je krijgt je cursus dan binnen de week toegestuurd, zodat je meteen aan de slag kan! Veel succes!
INSCHRIJVINGSFORMULIER THUISSTUDIE CHANGE MANAGEMENT Naam: Voornaam: Straat + Huisnummer: Postcode + Gemeente: Telefoon: GSM: E-mailadres: Geboortedatum: Heb je bij ons al een cursus gevolgd? Wens je een factuur na je betaling? JA - NEE JA - NEE Bij ja, vul hier je bedrijfsnaam en BTW-nummer in: O Ik ga akkoord met de algemene voorwaarden zoals ze vermeld staan op onze website. (handtekening) Je inschrijving is pas definitief nadat we ook je inschrijfgeld ontvangen. Het inschrijvingsgeld voor de cursus change management bedraagt 279 en bevat de kostprijs van de cursus, de begeleiding van je docent en je examen bij ons op school (en eventuele herexamens). Veel succes met je opleiding en je verdere carrière!