We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them. Nieuw Besturen Workshop Vincent Schouten Van zorginstelling naar maatschappelijke onderneming: Trial & error of goed besturen?
Hoe zat het ook weer? Een korte geschiedenis. Fase 1: 1950 tot 1990: Stabiliteit, vaste verhoudingen en veel bestuurlijke rust. Toenemende institutionalisering en overheidsregulering van de Nederlandse gezondheidszorg. Particuliere stichtingen dominant. De zorgvraag groeit gestaag. Weinig externe verantwoording. In 1968 wordt de AWBZ ingevoerd. De zorgvraag groeit meer dan gestaag. Financiering en besturing blijven in grote lijnen het zelfde. Grote commissies benadrukken noodzaak tot verandering.
Fase 2: 1990-2006. Minder stabiliteit, concullegiale verhoudingen maar nog steeds bestuurlijke rust. Zorgen om betaalbaarheid zorgstelsel nemen toe. Wetgeving neemt toe: rechten en plichten van patiënten en aanbieders worden steeds scherper verankerd. Toenemende externe verantwoording. Financiering en besturing en blijven nog altijd nagenoeg het zelfde. Notie van concurrentie neemt toe. Fusies komen op gang. Verhoudingen tussen bestuur en toezicht krijgt specifieke juridische basis (2005: Brancheverenigingen stellen de Zorgbrede Governance Code op). Voorjaar 2006: Wet Toezicht Zorginstellingen (WTZi) van kracht. Nederlandse Zorgautoriteit opgericht (augustus 2006) Financiering wijzigt ingrijpend: 1 januari 2007: Zorgverzekeringswet en WMO worden ingevoerd. Besturing komt in beweging. Fase 3: 2008 2012 Instabiliteit, concurrentie en veel bestuurlijke onrust. Volume DBC s s groeit. Toezicht scherpt aan. Verzekeraars zijn machtig. Externe verantwoording groeit. Arbeidsmarkt staat onder grote druk. Verwevenheid sectoren neemt toe. Transsectorale besturing en toezicht. Bestaande bestuurlijke paradigma s zijn onhoudbaar: Nieuw Besturen.
Waar heeft dat alles ons gebracht? Zorgorganisaties veranderen pas sinds kort echt sterk. De complexiteit neemt toe en is soms zelfs hoger dan in het bedrijfsleven. Bestuurders sneuvelen bij bosjes. De realiteit van 2008 (bron Zorgvisie 8/08)
Ontslagen bestuurders: > 44% 26 28 32 48 2005 2006 2007 2008 (6 mnd) Gouden handdrukken verontwaardigen de maatschappij.
Interimmers vullen de gaten tegen exorbitante tarieven. Normen en Waarden
Private Equity in de zorg? Ja, vreemd kapitaal kan worden aangetrokken. Dat heeft effect op zeggenschap en beheer van de organisatie en mogelijk op de kwaliteit van dienstverlening.
Wat moet er gebeuren? Doorbreken van de institutionele beperkingen Vergroten van de vaardigheden van managers en professionals. Bestuurders moeten nieuw besturen. Dat leidt tot prachtig advertentie-proza!
.. zoekt een nieuwe Raad van Bestuur die: op vertrouwenwekkende wijze het roer overneemt van de Raad van Bestuur a.i. gezamenlijk, evenwichtig en koersvast sturing geeft aan de doorontwikkeling van de organisatie waarbij de kwaliteit van het zorgaanbod is gefundeerd op een verantwoorde bedrijfsvoering innovatief inspeelt op externe ontwikkelingen de zorginhoudelijke professionals nadrukkelijk bij de beleidsvorming betrekt. De realiteit is evenwel
Dat er geen onderneming is die: Zo gedomineerd wordt door kwaliteit- en zeggenschap regulerende wetgeving Zich zo gedetailleerd extern moet verantwoorden Waarin zoveel stakeholders het spel medebepalen als : De Zorgonderneming!
Wet Marktordening Gezondheidszorg: (de grondslag voor de NZa) Wet van 7 juli 2006: regelt marktordening, doelmatigheid en beheerste kostenontwikkeling op het gebied van de gezondheidszorg. De WMG onderstreept dat de zorgmarkt geen echte markt is of toch niet? De NZa is belast met: Markttoezicht, marktontwikkeling en tarief- en prestatieregulering, op het terrein van de gezondheidszorg; Toezicht op de rechtmatige uitvoering door de Van zorginstelling naar maatschappelijke onderneming. zorgverzekeraars krachtens de Zorgverzekeringswet; Toezicht op de rechtmatige afrekening van de bijdragen, bedoeld in de Zorgverzekeringswet; Toezicht op de rechtmatige en doelmatige uitvoering door de AWBZ-verzekeraars en de rechtspersonen, bedoeld in de AWBZ
Marktwerking in de zorg: ook de NMA doet mee De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) en de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) zijn beide actief in de zorg om eerlijke concurrentie te maken en bewaken. De vraag is wie doet wat? Wie beslist er nu eigenlijk bij fusies? Hoe zwaar weegt het advies van de NZa daarbij? En wie let er op machtsposities in de zorg? Kortom, bij wie klopt zorgbesturend Nederland aan? Wanneer grijpt de NZa in? De NZa grijpt in wanneer er sprake is van Aanmerkelijke Markmacht (AMM). Dat betekent dat een zorgaanbieder of ziektekostenverzekeraar zoveel macht heeft in de markt, dat hij zich onafhankelijk van concurrenten of de wens van consumenten kan gedragen. Als een aanbieder Aanmerkelijke Marktmacht heeft, kan de NZa ter bevordering van de marktwerking verplichtingen opleggen. Daarbij stelt de NZa het consumentenbelang voorop - net als bij de uitoefening van haar andere taken.
Dat leidt tot volle agenda s Nieuw Besturen Wat is dat dan? Waarin onderscheidt de nieuw bestuurder zich van de oude?
Tot veel competenties! Visionair Inspirerend Integraal denker Bruggenbouwer Innovatief Crisismanager Moedig Faciliterend Denker in mogelijkheden Gericht op realisatie maatschappelijke opdracht Communicatief, gericht op verantwoording Dienend Daar kunt u het mee doen! Simulatiespel Overgangsfase (fase 3) Spelers en observatoren
De rollen: De voorzitter Voorzitter RvB VitaCura Uw zorg is de onze!
De toezichthouder Voorzitter RvT VitaCura Uw zorg is de onze! De controller Concern Controller VitaCura Uw zorg is de onze!
De verzekeraar Directeur Zorg AchMenz! Zorg en inkomen Nog een toezichthouder Directeur Zorgmarkt Care & Cure
De inspecteur Inspecteur IGz De accountant! Accountant Waterloitte & Price Calculating is our Care
De collega-bestuurder Voorzitter RvB SanaStaete Gezond Wonen De adviseur! Adviseur CuraConsult Zorgeloos Ondernemen