Nota bedrijfsvoering

Transcriptie

1 A gemeente Eindhoven Nota edrijfsvoering Van specifiek (Control- FA) naar integraal! (PIOFA+). Feruari 2012

2 Feruari 2012 Vereterplan edrijfsvoering Colofon Uitgave Gemeente Eindhoven Datum Feruari 2012 gemeente Eindhoven

3 Inhoudsopgave 1. INLEIDING 4 2. BEDRIJFSVOERINGSPROJECTEN STRATEGISCHE PLANNING PROJECTEN CONTROL VANAF SWOT-ANALYSE (OMGEVINGSANALYSE - INTERNE ORGANISATIE) CONTROL-SCOPE EN BESLISMODEL PRIORITERING VAN PROJECTEN CONTROL BEVINDINGEN AANBEVELINGEN 33 BIJLAGE 1: DOEL, RESULTAAT EN STATUS VAN PROJECTEN BIJLAGE 2: SWOT-ANALYSE (OMGEVINGSANALYSE - INTERNE ORGANISATIE) 50 BIJLAGE 3: ONTWIKKELMODEL CONTROL 58 gemeente Eindhoven 3

4 1. Inleiding Bedrijfsvoering: sturing en eheersing van de ondersteunende activiteiten ten ehoeve van de realisatie van de eleidsdoelstellingen (primaire processen). Dit etekent concreet dat de edrijfsvoering: zich richt op de inzet van middelen (PIOFA+ : P= personeel, I = informatie, O = organisatie, F = financiën, A = automatisering, + = overig, w.o. ijv. huisvesting, inkoop en aanesteding, juridische zaken etc.); geen doel op zich is, maar voorwaardenscheppend is t..v. de gemeentelijke inhoudelijke taken. Het helder en op orde heen van de edrijfsvoering is een vereiste voor elke organisatie. De meest recente ontwikkelingen, met name de huidige en de aangekondigde extra (rijks)ezuinigingen in cominatie met de financiële positie van de gemeente Eindhoven, de risico s aangaande het Grondedrijf ed., nopen hiertoe (en m.n. de financiën) meer dan ooit. Maar ook interne organisatieveranderingen (inrichting en esturing) geven aanleiding voor aanvullende eheersingsmaatregelen, om zaken opnieuw goed in control te krijgen. Verder estaat er sowieso ook een interne amitie te zorgen voor een zo optimaal mogelijke eheersing van de edrijfsvoering. Dit vereist ook het eschikaar heen van tijdige, juiste en volledige (stuur)informatie. Anders is een adequate sturing op de edrijfsvoering niet mogelijk. Een nota Bedrijfsvoering, waarin op strategisch niveau stuur- (en verantwoordings)informatie met etrekking tot de edrijfsvoering wordt aangereikt, is hiervoor een passend instrument. Het elang hiervan is ook in het rekenkameronderzoek Grip op het apparaat opgemerkt. Het college heeft in reactie op dit onderzoeksrapport de raad toegezegd hieraan invulling te geven. Een eerste aanzet tot het ontwikkelen van een nota edrijfsvoering dateert uit januari 2011 met het zogenaamde Vereterplan edrijfsvoering (een onderdeel hiervan etrof Startnota edrijfsvoering ). Deze nota heeft zich vooral gericht op het vermelden van lopende gemeenterede veretertrajecten en de gemeenterede edrijfsvoeringkaders. Met onderliggende nota vindt een eerste verdere doorontwikkeling van het Vereterplan en de Startnota plaats. In deze nota is duidelijk meer accent komen te liggen op het ieden van een inhoudelijk concept om de nota als strategisch en cyclisch sturingsinstrument te kunnen geruiken ij het ontwikkelen en vereteren van de edrijfsvoering. Naast dat hiermee ook inzicht wordt geoden in de veretertrajecten (projecten) die reeds heen plaatsgevonden, dan wel verder gepland staan. 4 gemeente Eindhoven

5 Centraal in het inhoudelijk concept van deze nota staat het zogenaamde SWOTmodel. Aan de hand hiervan, in cominatie met een eslismodel, moet het mogelijk worden de ontwikkel- en vereterpunten adequaat in eeld te rengen. Daarnaast moet het hiermee ook mogelijk worden de vereiste aanpak (projecten) te definiëren en vooral te prioriteren. Ondanks dat de nota een meerjarig uitgaande van 4 jaar ontwikkel en vereterkader moet ieden, estaat de intentie de nota jaarlijks te actualiseren (e.e.a. voorafgaand aan de vaststelling van de sector- en afdelingsplannen). Om de toegevoegde waarde van het inhoudelijk concept in deze nota op praktische wijze te kunnen toetsen is er voor gekozen, althans voor de lopende en nieuwe projecten, hier sec uit te gaan van de scope van Control. De edoeling is dat, zodra de meerwaarde van deze aanpak is geleken, de nota edrijfsvoering integraal (gemeentereed) wordt opgepakt en gerealiseerd. De resultaten van de uitwerking van deze nota iedt tevens de mogelijkheid de eerdere esluitvorming rondom de control-projecten (opnieuw) te eoordelen. Op asis van onder andere de verschillende rekenkamerrapporten ( Grip op het apparaat, Sturen op de achterank en Regeren is vooruitzien ), zijn het afgelopen jaar door de portefeuillehouder financiën, de DR, MT Control en P&O al verschillende edrijfsvoeringsknelpunten gesignaleerd. Hiervoor zijn meerdere veretertrajecten / projecten opgestart in In deze nota zal verslag worden gedaan van deze nog lopende dan wel afgeronde veretertrajecten / projecten Daaronder vallen niet alleen de projecten van Control, maar ook die van P&O. Op deze wijze wordt duidelijk welke vereterstappen met etrekking tot de edrijfsvoering ingezet zijn en welke nog gedaan dienen te worden. De voorliggende nota edrijfsvoering estaat uit de volgende hoofdstukken: - Hoofdstuk 2 Bedrijfsvoeringsprojecten Hoofdstuk 3 - Strategische planning projecten vanaf 2012 Hoofdstuk 3.1 SWOT-analyse Hoofdstuk 3.2 Control-scope en eslismodel Hoofdstuk 3.3 Prioritering van projecten van Control Hoofdstuk 3.4 Bevindingen - Hoofdstuk 4 Aanevelingen gemeente Eindhoven 5

6 2. Bedrijfsvoeringsprojecten 2011 Hieronder wordt een overzicht geoden van de edrijfsvoeringprojecten die in 2011 in gang gezet zijn vanuit het Vereterplan Bedrijfsvoering. Hiermee konden een aantal edrijfsvoeringkwesties aangepakt worden, welke voornamelijk genoemd worden in het rekenkamerrapport Grip op het Apparaat. Daaruiten zijn op asis van anderszins nog aanwezige edrijfsvoeringkwesties aanvullend nog enkele andere vereteracties en projecten voor 2011 enoemd. In dit overzicht worden niet alleen de elangrijkste projecten van Control genoemd, maar ook nog andere, dat wil zeggen vooral ook de P&O-projecten. Voor de projectenplanning van 2012, die verderop in de nota esproken wordt, worden echter enkel projecten van Control genoemd. Bij de geplande doorontwikkeling van de nota edrijfsvoering in 2012 zal eerst een verreding naar de andere edrijfsvoeringsdomeinen (P&O, I&B, AIHD etc.) gaan plaatsvinden. In deze verreding zullen o.a. de hieronder enoemde projecten t.a.v. P&O in worden opgenomen. Onderstaand projectenoverzicht iedt enkel een korte toelichting op de projecten, voor wat etreft status en resultaten. Voor een meer uitgereide toelichting wordt verwezen naar Bijlage 1 Projectenoverzicht Control gerelateerd Project Afgerond J/N Resultaten op hoofdlijnen 1. Draaioek egroting J Er zijn verschillende vereteringen aangeracht t.a.v. P&C cyclus. Hiermee kon de kwaliteit en efficiency van de estuurlijke informatievoorziening worden vereterd. Dit door m.n.: het MIP mee te nemen in de Kadernota en de Programmaegroting (keuzes m..t. het MeerjarenInvesteringsPlan). Begrotingswijzigingen te undelen en op 4 momenten in het jaar aan te ieden (Na vaststelling van deze verzamelwijzigingen wordt in de vorm van een korte samenvatting een nieuw egrotingsoekje opgesteld voor de eerste 3 momenten van het jaar) 2. Heldere taakafakening J Er wordt een etere eheersing ereikt vanuit Control en m..t. de financiële administratie o..v. het tot stand komen van een vijftal plannen van aanpak, zoals ijv. het vereteren van de kwaliteit coderingen/oekingen en het opstellen van Service Level Agreements tussen FA, Control en lijn. 6 gemeente Eindhoven

7 3. Activiteiten- en afstemmingskalender 4. Richtlijnen financiële processen en systemen 5. Veretering (Visie) cyclische instrumenten J J N - Zie hfst. 3 De tijdigheid en volledigheid van de financiële administratie is verhoogd door het realiseren en implementeren van een activiteiten- en afstemmingskalender. Op asis hiervan wordt periodiek gecontroleerd of de activiteiten van de FA en van Instrumentarium Control (t..v. de oekhouding) uitgevoerd zijn. Daarnaast wordt gecontroleerd of alle financiële suadministraties (in vnml. de primaire sectoren) 1 op 1 aansluiten met de financiële oekhouding. Een mismatch kan zo direct in kaart worden geracht en opgelost. Er is een nieuwe richtlijn financiële processen en systemen vastgesteld. Hiermee is een elangrijke stap gezet in de denkwijze dat sectoren hun eigen proces niet meer als een op zichzelf staand iets zien maar als een onderdeel van een groter geheel. Dit etekent voor de FA en CTRL dat zij aan de voorkant mee denken en etrokken worden door de sector ij aanschaf/(her)inrichting van een systeem/proces met een relatie naar een financieel proces/systeem. Voor orging van deze richtlijn is de samenwerking met de sector I&B noodzakelijk. Er is een nieuwe visie opgesteld voor de cyclische instrumenten (Kadernota, TURAP, Jaarrekening, Begroting). Hiermee wordt de gemeenteraad eter in staat gesteld afgewogen keuzes te maken. Hierij geldt: dat deze visie allereerst vastgesteld dient te worden. De verwachting is dat dit egin 2012 plaatsvindt. als vervolgstap wordt, ter illustratie van de visie, een vooreeld uitgewerkt en ehandeld in de accountantscommissie van feruari er aansluitend een PID (Project Initiatie Document) opgesteld moet worden, waarin ook de planning voor de implementatie wordt opgenomen. 6. Gemeentereed estelproces N - Zie hfst. 3 Het gewenste estelproces is uitgewerkt (incl. een programma van eisen en wensen). Dit etekent: gemeenterede standaardisatie en optimalisatie van alle operationele estelprocessen automatische vastlegging van alle financiële verplichtingen in de financiële Administratie elektronisch estellen en verwerken van facturen. Voor dit gewenste estelproces wordt een usiness case opgesteld; oplevering egin Na esluitvorming (go/no-go) kan de implementatie starten. gemeente Eindhoven 7

8 7. Kostentoerekening (evaluatie) J Er is een evaluatieonderzoek uitgevoerd naar: 1. de reeds ingevoerde kostenverdeling 2. de interne verrekeningssystematiek: de knelpunten m..t. interne verrekening van kosten Op asis van het evaluatierapport kostenverdeling wordt het volgende geadviseerd: zorgdragen voor een juiste en volledige urenregistratie door de projectsectoren onderzoeken van de mogelijkheden om met gedifferentieerde tarieven te werken, overhead ook over inhuur te erekenen en epaal normen voor erekening uurtarief, analyseer de tussentijdse resultaten op de project kostenplaatsen M..t. de interne verrekeneningssystematiek is er onderzoek uitgevoerd door Yacht. Het concept-rapport wordt nu nader eoordeeld. Het vervolg van deze evaluatie zal als deel-project van het project Ruimte voor de toekomst terugkomen. In dat kader worden de aanevelingen ook ekeken. 8. Liquiditeitsontwikkeling - Korte termijn J De korte financiering is omgezet in langlopende leningen, daarmee is voldaan aan de kasgeldlimiet uit de wet Fido. Voor de hogere rentekosten die het gevolg zijn van het aantrekken van langlopende leningen is structureel dekking gevonden in de egroting. Daarmee is deze actie afgerond. - Lange termijn N - Zie hfst. 3 Er is een adviesrapport opgesteld waarin staat aangegeven wat er innen de organisatie de komende tijd allemaal moet geeuren en nodig is (op het geied van informatie, proces, capaciteitseslag, etc.) om een goede (etrouware, nauwkeurige) liquiditeitsanalyse met prognose te kunnen opstellen. Er moet nog uitvoering worden gegeven aan de aanevelingen en implementatie van de methodiek. Na implementatie hiervan moet inzicht en overzicht ontstaan in de liquiditeitsontwikkeling van de gemeente Eindhoven. 9. Begrotingspelregels J Er zijn nieuwe egrotingsregels opgesteld en door het college vastgesteld. De egrotingspelregels zijn gescreend en ekeken is of deze opgenomen zijn in het huidige reguliere proces. De 8 gemeente Eindhoven

9 spelregels zijn, op één na, succesvol geïmplementeerd. Één spelregel staat nog open, t.w. aangaan van verplichtingen. Momenteel ontreekt een gemeenterede verplichtingenadministratie. Dit punt is opgenomen in het project gemeentereed estelproces. 10. Vaste activa administratie J Binnen dit project is de activa-administratie opgeschoond. Hiermee is inzicht gecreëerd in het eventueel estaan van financiële ruimte voor investeringen ( i.k.v. MIP). Verder is de financiële verordening aangepast met een ijlage waarin de afschrijvingspercentages zijn vastgesteld ij eventuele wijzigingen (e.e.a. wordt afgesloten met een egrotingswijziging). De verdere implementatie van de maatregelen verloopt via het reguliere proces. 11. Projectadministratie J Vanuit de projectadministratie zijn alle projecten (m.u.v. projecten MPG) eoordeeld op: hardheid van de dekking verdeling van de dekking in eigen middelen en middelen van derden verdeling van de udgetten in jaarschijven inzicht in welke projectfase het project evindt (initiatief, voorereiding, of uitvoering). O..v. van deze informatie waarmee ook evestigd kon worden dat de projectadministratie op orde is - kon ij het opstellen van het MIP worden vastgesteld: dat versoering of stoppen van projecten eperkt mogelijk is. er middelen vrijgespeeld kunnen worden ten ehoeve van projecten (inclusief het oplossen van het tekort in het MIP 2011). Een deel van de veretering gelden voor de lange termijn. Deze vereteringen worden meegenomen in het project Project control (innen het project Ruimte voor de toekomst ) 12. Rentetoerekening i.h.k. van het MPG i.r.t. de gemeenterede renteomslagsystemathiek N - Zie hfst. 3 Project eind 2011 opgestart. Nog geen resultaten. 13. Tijdschrijven N - Zie hfst. 3 Er is een nota vastgesteld, waarmee gekozen is voor het zogenaamd functioneel tijdschrijven, zijnde: op geieden waar wettelijke verplichtingen onder liggen voor het goed kunnen functioneren van Opdrachtgever- Opdrachtnemerschap (iedereen die werkt aan fysiekruimtelijke projecten) indien het (sector)management dit wenst (t..v. capaciteitsplanning) gemeente Eindhoven 9

10 Het vervolg-project richt zich nu op: Het maken en laten vaststellen van de tijdschrijfprocedure Het eperken (lees: uitfaseren) van het aantal tijdschrijfsystemen die innen de gemeente geruikt worden. Het inregelen van handhaving. Momenteel is geen sprake van tijdig tijdschrijven innen alle fysieke sectoren. Dit is een noodzaak indien actuele financiële informatie (uren) is gewenst met etrekking tot de fysieke projecten. Project is in de eindfase en zal egin 2012 afgerond worden 14. MIP J Het MIP voor 2012 is reeds gereed. Er zijn keuzes gemaakt m..t. de ruimtelijke projecten. Echter het proces rondom de totstandkoming moet verder worden ezien (taken-verantwoordelijkhedenevoegdheden en de eslismomenten) 15. Bezuinigingsspelregels J Er is een nota ezuinigingsspelregels (kaders en richtlijnen) vastgesteld. Deze spelregels heen als doel aan te geven hoe precies met esparingen wordt omgegaan, d.w.z. hoe en wanneer de esparingen in het kader van de Omuigingen egrotingstechnisch worden verwerkt en ingeoekt. Vragen die in dit kader worden eantwoord zijn onder meer: Hoe om te gaan met usiness cases? Overheadkosten i.r.t. ezuinigingen? Hoe om te gaan met de resultaten van ezuinigingen? De spelregels worden toegepast en ewaakt via het reguliere proces van ezuinigingen. D.w.z. aan de hand van een omuigingenlijst vinden momenteel allerlei activiteiten plaats voor het realiseren van de ezuinigingstaakstelling. Hierover wordt periodiek verslag gedaan. P&O gerelateerd 16. Strategische Visie HRM visie organisatievisie Weet wat werkt! N Zie Bijl. 1 Het strategisch HRM-eleid kon, onder de titel organisatievisie Weet wat werkt!, door B&W worden vastgesteld als kader voor de ontwikkeling van de organisatie en medewerkers. In de kern gaat het over: 1. De flexiiliteit van de organisatie: verstevigen van ons verandervermogen ( Flexiiliteit & Verandering ). 2. Houding en gedrag: versterken van het leiderschap en eigenaarschap innen de organisatie ( Leiderschap & Eigenaarschap ). 3. Werkgeverschap: vergroten van de aantrekkelijkheid van gemeente Eindhoven als werkgever voor een grote diversiteit aan medewerkers ( Vinden & 10 gemeente Eindhoven

11 Verinden ). Met oog op de implementatie van het strategisch HRMeleid ( Weet wat werkt ) wordt gewerkt aan een eerste versie van Werken aan Weet Wat Werkt!. Begin 2012 wordt deze implementatienota aangeoden aan B&W. De aanpak richt zich op: 1) De juiste persoon, op het juiste moment, op de juiste plek. 2) Investeren in Leiderschap & Eigenaarschap. 3) (Mede) uitvoering geven aan de programma s Moiliteit, Slim Werken en Het Nieuwe Werken. De programma s Slim Werken, Moiliteit en Het Nieuwe Werken en Huisvesting versterken de realisatie van WWW. Deze programma s zijn vooral edoeld als aanjagers, als samenhangende en verindende programma s om de amities te ereiken. Omdat was afgesproken dat niet gewacht zou worden met de concretisering totdat de planvorming klaar was, verschijnt er eind 2011een memo voor B&W met daarin de eerste concrete resultaten van de WWW-aanpak. Daarij kan gedacht worden aan de talentenpool, het uitvoeringsprogramma WWW op het geied van leiderschap en eigenaarschap en ook t.a.v. urgerparticipatie/360 gr. feedack. De programma s zullen zelf met een rapportage komen. 17. Taskforce inhuur derden N Zie Bijl. 1 Er is een etere eheersing van de inhuur derden ereikt, alsmede meer transparantie m..t. de aard van inhuur derden en de esteding van udgetten. Deze vereteringen zijn ereikt d.m.v. een: analyse per inhuurkracht aanscherping kaderstelling inhuur derden en definities van inhuur derden/ uitesteding werkzaamheden ( klussen ) procesaanpassing (aanvragen/eheersing) van inhuur De Taskforce draagt cf. afspraak 1 juli zorg voor: A. financiële rapportages B. compliance (ewaking naleving wet- en regelgeving) C. toetsing afspraken - kaders - over inhuur derden D. signaleren/ewaking realisatie ezuinigingstaakstelling inhuur derden De Taskforce wordt tot 1 juli 2012 gecontinueerd. gemeente Eindhoven 11

12 18. Vacature en inhuur N Zie Bijl. 1 Vacaturestop: Volgens de 2 e TURAP is een ruto esparing van 5,1 mio vastgesteld, maar door tegenvallers in de personele kostensfeer (hogere toeslagen, meer mensen in uitloopschalen etc.) is de netto oprengst op de Personele kosten 1,9 mio. Het College heeft esloten de vacaturestop met een jaar te verlengen. 19. Managementcontracten N Zie Bijl. 1 Om de gewenste sturing en eheersing op de edrijfsvoering verder te versterken en het P&Cinstrumentarium aan te vullen, wordt er nu gewerkt aan een vereterslag voor de managementcontracten. Het gaat dan enerzijds om de versterking van de sturende werking van het instrument en anderzijds om inhoudelijke vereteringen op meer (sturing op de) edrijfsvoering, apparaatskosten of capaciteitsplanning (intern/extern). De veretering van de sturende werking van de managementcontracten heeft etrekking op: Managementcontracten in de P&O-cyclus Vanaf 2011 zijn de managementcontracten integraal gekoppeld aan de P&O-cyclus. Incentives voor het naleven De inhoudelijke vereteringen van de managementcontracten heen etrekking op: Inzicht in personeelsplanningen: de strategische personeelsplanningen worden onderdeel van de managementcontracten. Inzicht in en sturing op de sectoregroting: de egrotingen per sector worden onderdeel van de managementcontracten. Stringenter handhaven van de P&O-cyclus: in de managementcontracten worden stevige resultaatverplichtingen afgesproken ten aanzien van de handhaving van de P&O-cyclus. Vereterslagen uit medewerker tevredenheid onderzoek: aandachts- en ontwikkelpunten krijgen expliciet een plek in de managementcontracten. Veranderende rolopvatting van de organisatie: meer SMART-afspraken gemaakt in de managementcontracten over de thema s urgerparticipatie en dienstverlening. Voornoemde vereterslagen zijn voor 2011 op een praktische wijze vormgegeven. De meer fundamentele 12 gemeente Eindhoven

13 vereteringen zullen in 2012 aandacht krijgen en pas voor het managementcontract 2013 gaan gelden (zie Bijlage 1). Voor een meer uitgereide toelichting op ovengenoemde projecten wordt verwezen naar ijlage 1 Doel, resultaat en Status van projecten In dit hoofdstuk heen we de resultaten en de status van projecten eschreven, welke reeds in 2011 in gang gezet zijn. De keuze om met deze projecten te starten was deels geaseerd op aanevelingen uit diverse rekenkamerrapporten. In het volgende hoofdstuk worden de projecten meer vanuit een strategische en integrale lik geprioriteerd. De projecten, die gerelateerd zijn aan control en nog niet zijn afgerond, worden hierin ook opgenomen. gemeente Eindhoven 13

14 3. Strategische planning projecten Control vanaf 2012 Het opmaken van de strategische planning van de edrijfsvoeringsprojecten v.a voor Control geschiedt aan de hand van een reeks van stappen: Stap 1 (Hoofdstuk 3.1) SWOT-analyse Stap 2 (Hoofdstuk 3.2) Control-scope en eslismodel Stap 3 (Hoofdstuk 3.3) Prioritering van projecten van Control Stap 4 (Hoofdstuk 3.4) Bevindingen 3.1 SWOT-analyse (omgevingsanalyse - interne organisatie) Voor het kunnen epalen van de gewenste en noodzakelijke edrijfsvoeringmaatregelen is eerst een goede analyse noodzakelijk. Daarvoor is hier geruik gemaakt van het zogenaamde SWOT-model. Hierin staat centraal het opstellen van een omgevingsanalyse en een interne situatieanalyse (organisatie/eleid). De uitkomsten van eide analyses worden vervolgens met elkaar geconfronteerd, om deze vervolgens te vertalen naar maatregelen (ontwikkel en vereterprojecten) Omgevingsanalyse Een omgevingsanalyse rengt de complexiteit en de dynamiek van de omgeving in eeld. Dit geeurt in termen van kansen en edreigingen. Een organisatie wordt eïnvloed door externe ontwikkelingen. Deze externe factoren i.c.m. de huidige staat van de organisatie epalen ook de richting alsmede de dilemma s en knelpunten. We geruiken voor de omgevingsanalyse het zogenaamde DEPEST-model (Demografische, Ecologische, Politieke, Bestuurlijke, Economische, Sociale en Technologische factoren). Interne situatie(organisatie)analyse In de interne situatie(organisatie) analyse worden de sterktes en zwaktes van de organisatiekenmerken in eeld geracht. Ook de inhoudelijke eleidskant wordt hierij meegenomen (zie ijlage; vanwege de scope (control) wordt de eleidskant hier niet verder meegenomen in de analyse). Input-documenten Voor het uitwerken van de SWOT-analyse is voor een deel geruik gemaakt van het analysedocument Weet wat werkt (P&O). Hierij is ook uitgegaan van het SWOTmodel. Een en ander is vervolgens aangevuld vanuit verschillende andere documenten, waaronder m.n. de Kadernota, 3-tal rekenkamerrapporten, coalitieakkoord. 14 gemeente Eindhoven

15 Scope-control: In deze nota is ewust gekozen, om sec uit te gaan van de scope van control. Op deze wijze is het eenvoudiger om de aanpak van de nota te toetsen. Het doel is om in 2012 met een meer gemeente rede (integrale) Nota Bedrijfsvoering te komen. Op dat moment is het elangrijk uit te gaan van een volledige SWOT-analyse. Om de omgevingsanalyse en interne organisatie snel te laten landen en om het zo eenvoudig mogelijk te laten inwerken heen wij ervoor gekozen om de analyse in een korte tael met korte zinnen te verwerken (zie Bijlage 2 voor een meer volledige versie). OMGEVING (kansen en edreigingen) Nr. Onderdeel Bron 1 Demografische factoren In de ijlage uitgereider uitgewerkt 2 Fysieke omgeving en ecologische factoren 3 Politieke en estuurlijke factoren P&C instrumenten iedt onvoldoende sturingsmogelijkheden voor de raad (op maatschappelijke effecten en niet financiële indicatoren) In de ijlage uitgereider uitgewerkt Rekenkamerrapporten: Regeren is vooruitzien en Sturen op de achterank 4 Economische factoren Bezuinigingen: - Korting gemeentefonds - Efficiencykorting 5% decentralisatie rijkstaken - Vermindering susidies Crisis: - Verminderde inkomstengroei grondtransacties - Verminderde inkomstengroei OZB Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) 5 Sociale factoren In de ijlage uitgereider uitgewerkt 6 Technologische factoren In de ijlage uitgereider uitgewerkt gemeente Eindhoven 15

16 INTERNE ORGANISATIE (sterktes en zwaktes / inhoudelijk eleid) In onderstaande sterkte / zwakte analyse heen we ons uitsluitend toegespitst op de zwaktes van de organisatie. Dit omdat hier ook de vereterpunten uit te destilleren zijn. In onderstaande analyse worden vele knelpunten enoemd. Deze heen echter veelal een samenhang. In het oog springende kernissues zijn: - Kwaliteit sturing- en eheersings informatie (o.a. P&C cyclus) - Vermogenspositie (o.a. liquiditeitspositie) - Kosteneheersing (o.a. Begroting - ezuinigingen) - Projectmanagement en -eheersing Nr. Onderdeel Bron 1 Financiën / control: Geen degelijke egroting en geen goed udgeteheer: kosteneheersing (in de sectorplannen ontreekt inzicht in egroting i.r.t. producten/prestaties => waardoor tijdig ijsturen niet mogelijk is) Proces en inhoud vereteren van egroting => Op asis van de egroting moet gestuurd kunnen worden en keuzes worden gemaakt => Begroting moet sturend zijn (voor politiek, estuur als management v.d. organisatie) en de P&C cyclus moet hierin ijdragen (ook voor t.a.v. het eschikare geld) Betere uniformering sectorplannen en aanscherping management-contracten => voorzien van prestaties, egroting en personele inzet (onvoldoende SMART) Rekenkamerrapport Grip op het apparaat Coalitieakkoord Financiën helder op orde en werkprogramma Samenwerkend aan morgen Rekenkamerrapport Grip op het apparaat en Veranderagenda Weet wat werkt Ontreken richtlijnen rondom evoegdheden en werkwijzen rondom egr.wijzigingen m..t. apparaatskosten Rekenkamerrapport Grip op het apparaat 16 gemeente Eindhoven

17 Toerekening kosten is niet eenduidig => eenduidige systematiek directe en indirecte toedeling van kosten naar collegeproducten Onvoldoende sturing op apparaatskosten. De programmaegroting iedt geen inzicht in apparaatskosten, directe kosten, indirecte kosten. Nu zijn alleen de exploitatielasten en aten opgenomen Rekenkamerrapport Grip op het apparaat Rekenkamerrapport Grip op het apparaat Inhuur niet in grip => inhuur hoger dan egroot, egripsverwarring en eleid t.a.v. inhuur versnipperd Verhouding inhuur en vaste personeel is scheef => tevens de verhouding vast / flexiel in strategische personeelsplannen Rekenkamerrapport Grip op het apparaat Werkprogramma Samen werkend aan morgen Het Inkoop- (en aanesteding) proces verdient de aandacht Managementletter PWC Capaciteitsplanning niet op orde; vereteren door middel van functioneel tijdschrijven (=>Functionele tijdgeschreven gegevens ontreken ij het opmaken van planningen) Rekenkamerrapport Grip op het apparaat Ontreken van centrale coördinatie rol t.a.v. inkomende susidies Managementletter PWC Verplichtingenadministratie incompleet en niet gemeentereed Managementletter PWC en Rapport Liquiditeitsontwikkeling lange termijn Risicomanagement onvoldoende verankerd in de gemeentelijke processen Managementletter PWC Afname reserves ( tafelzilver ) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) gemeente Eindhoven 17

18 Weerstandsvermogen (en solvailiteit) laag (mede vanwege toegenomen risico s) Liquiditeitspositie onvoldoende in eeld => eperkt zicht op toekomstige kasstromen => risico van tekorten; o Risico: niet kunnen voldoen aan etalingsverplichtingen o Risico : extra rentekosten 2 e Tussentijdse rapportage / Samen werkend aan morgen / Rapport Liquiditeitsontwikkeling lange termijn Vereteren projecteheersing Conceptnota Ruimte voor de toekomst Ontreken Nota edrijfsvoering (keuze en coördinatie aanpak ontwikkeling en veretering edrijfsvoering) Rekenkamerrapport Grip op het apparaat 2 P&O, I&A, Huisvesting, JZ, Communicatie In de ijlage uitgereider uitgewerkt 3 Inhoudelijk In de ijlage uitgereider uitgewerkt Bovenstaande analyse is als uitgangspunt genomen voor het epalen van de vereiste edrijfsvoeringsprojecten. Het keuze- en prioriteringsproces hierij wordt in het volgende hoofdstuk uitgewerkt. 18 gemeente Eindhoven

19 3.2 Control-scope en eslismodel De in hoofdstuk 2 vastgestelde ontwikkel- en vereterpunten van Control zijn grofweg in te delen naar een drietal hoofdthema s, te weten: 1. Kwaliteit van sturing en eheersing (BIV: estuurlijke informatievoorziening) 2. Inkomsten - uitgaven / kosteneheersing - vermindering (doelmatigheid en kosteneffectiviteit) 3. Balanspositie Deze thema s vormen gezamenlijk de scope van Control: zie onderstaand scopemodel 1. Dit model laat ook zien dat de genoemde hoofdthema s via de assen - onderling met elkaar zijn veronden. Voor verschillende ontwikkel- en vereterpunten van Control geldt namelijk dat meer dan één hoofdthema (invalshoeken) gelijktijdig aan de orde kan zijn. Om dit zichtaar te maken kunnen de ontwikkel- en vereterpunten op één van de assen gepositioneerd worden. 1. Kwaliteit van sturing en eheersing (BIV) Beheersing 2. Inkomsten uitgaven / kosteneheersing-vermindering 3. Balanspositie In het - Scopemodel Control - 1 Voor de doorontwikkeling naar een integrale nota edrijfsvoering is het wenselijk om uit te gaan van een inhoudelijk ontwikkelperspectief. Een eerste uitwerking hiervan treft u aan in ijlage 3. Bovengenoemd scope model voor control is hiermee te verenigen. Voor deze nota was ovenstaande model toereikend. gemeente Eindhoven 19

20 In het hart van het scope-model wordt melding gemaakt van het feit dat met al deze hoofdthema s ook een eheersingsvraagstuk (administratie) veronden is. Voor de strategische (inhoudelijke) afweging van de aanpak van de ontwikkel- en vereterpunten (projecten) zijn verschillende criteria van toepassing: zie onderstaand model. Volgens deze criteria zijn de ontwikkel- en vereterpunten te scoren (respectievelijk de projecten te prioriteren). Ontwikkel-/- vereterpunt (project) Controlscope Risico s financieel Rendement financieel Rendement sturing Bestuurlijke toezegging Wettelijk verplicht /+/++ 0/+/++ 0/+/++ 0/+/++ 0/+/++ - Beslismodel - Bovenstaande criteria zijn ontleend aan verplichtingen op asis van wet- en regelgeving (Gemeentewet, BBV en Financiële Verordening) en de kritische succesfactoren (KSF en) vanuit het alanced scorecard model. Vanuit dit model zijn verschillende perspectieven aan de orde, te weten: - Financieel (Risico s) - Innovatie en ontwikkeling (Rendement financieel) - Proces (Rendement sturing) - Klant (Bestuurlijk en Wettelijk) In hoofdstuk 3.3.is ovenstaand eslismodel voor de ontwikkel- en vereterpunten van Control toegepast. Overige criteria: In ovenstaand eslismodel worden primair inhoudelijke criteria genoemd. In een ideale situatie zijn deze goed te hanteren. In de praktijk zal echter ook met anderszins omstandigheden rekening gehouden moeten worden. Zo ook hier, waarij o.a. rekening gehouden moet worden met het feit dat we in een rijdende trein stappen. Daarom worden hieronder aanvullende criteria genoemd voor het definitief kunnen prioriteren van de projecten: 1. Reeds lopend project: a. dat te maken heeft met nog een korte doorlooptijd. waarij een nadelig effect ontstaat ij voortijdig stoppen 2. Ontreken capaciteit: a. Kwantitatief. Kwalitatief 3. Samenhang andere projecten op grond van: a. directe verwevenheid. noodzakelijke vervolgstap (ijv. Projectadministratie i.c.m. MIP) c. randvoorwaardelijkheid (ijv. Projectcontrol eerst -> daarna pas Liquiditeitsontwikkeling) 4. Overige situationele factoren (momentum) 20 gemeente Eindhoven

21 De eventuele toepassing van deze criteria is terug te vinden in hoofdstuk Bevindingen 3.3 Prioritering van projecten Control In dit hoofdstuk zijn de ontwikkel- en vereterpunten direct vertaald naar projecten (vereteracties). In onderstaand overzicht worden de projecten enoemd met daaraan gekoppeld het hoofdthema. Het hoofdthema etreft de categorie controlscope zoals eschreven in voorgaand hoofdstuk. Meerder hoofdthema s kunnen gelijktijdig aan de orde zijn. Drie hoofdthema s: 1. Kwaliteit van sturing en eheersing (BIV) 2. Inkomsten-uitgaven / kosteneheersing 3. Balanspositie Nr. Project (vereteractie) Controlscope Kwaliteit v. sturing 1 Nota edrijfsvoering 1 2 Veretering cyclische instrumenten - Visie 1 - Implementatie 1 3 Promis (Project man. Info systeem) 1 4 Managementinformatie 1 Kwaliteit v. sturing Inkomsten-uitgaven 5 Projectcontrol 1 / 2 6 Tijdschrijven (functioneel) 1 / 2 7 Kostentoerekening 1 / 2 8 Inkomende geldstromen 1 / 2 9 Budgeteheersing - Methodiek 1 / 2 - Implementatie en ewaking 1 / 2 10 Herinrichting financiële adm. 1 / 2 11 Financiële Rapportage (Cognos) 1 / 2 12 Gemeentereed estelproces 1 / 2 Inkomsten-uitgaven 13 Financiële processen & syst. (richtlijnen) 2 14 Optimalisatie suadministraties i.c.m fin. programma (decade) 2 gemeente Eindhoven 21

22 Balanspositie Inkomsten-uitgaven 15 Stresstest 2 / 3 16 Rentetoerekening i. h. k. van het MPG i.r.t. de gemeenterede rente-omslag syst. 2 / 3 Balanspositie 17 Liquiditeitsontwikkeling - Methodiek 3 - Implementatie 3 Om een eeld te krijgen of en in welke mate hoofdthema s worden geraakt door de projecten (vereteracties), is onderstaande driehoek ingevuld met ovengenoemde projecten (vereteracties) Kwaliteit van sturing en eheersing (BIV) 1, 2, 3, 4 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11,12 13, 14 15, Inkomsten uitgaven / kosteneheersing 3. Balanspositie Bevindingen: - De meeste projecten zijn gepositioneerd op de hoofdthema s 1 en 2, dan wel er tussen in. - Veel van de projecten heen een relatie met de Financiële Administratie (onderling verand c.a. afhankelijk); e.e.a. lijkt uit de relatie met het middelpunt van het scope-model ( eheersing ). 22 gemeente Eindhoven

23 Toelichting op ovenstaande projecten Control Nr. Omschrijving Toelichting 1 Nota edrijfsvoering Het opstellen van een gemeentereed, integraal strategisch planningsdocument t.a.v. de edrijfsvoering. 2 Veretering cyclische instrumenten Vereteren van de cyclische instrumenten voor kader nota s, TURAP, Jaarrekening en egroting om de gemeenteraad in staat te stellen afgewogen keuzes te maken. Allereerst dient er een visie vastgesteld te worden. Dit is in de afrondende fase, egin 2012 wordt deze (naar verwachting) vastgesteld. Als vervolgstap wordt er een uitgewerkt vooreeld, ter illustratie van de visie, ehandeld in de accountantscommissie van feruari Aansluitend moet er een PID (Project initiatie document) opgesteld worden, waarin ook de planning voor de implementatie wordt opgenomen. 3 Promis (Project Management Info. Systeem) De huidige informatievoorziening ij de fysieke sectoren (t.a.v. de projecten) is niet afdoende. Het huidige Projectmanagement informatie systeem (Promis) van Grond & vastgoed werkt wel naar ehoren. Dit project heeft als doel om Promis (vooralsnog) voor alle fysieke sectoren te implementeren. 4 Managementinformatie Het opzetten van periodieke rapportages voor DR en sectorhoofden met daarin operationele stuurinformatie. Hiervoor wordt aan de hand van een selecte groep van indicatoren (middelen <-> resultaten) en dashoard ontwikkeld, afgestemd op de informatieehoeften van de DR en de sectorhoofden. 5 Projectcontrol Projectcontrol is het eheersen van het project op het geied van Tijd (planning en voortgang), Geld (Budget afwijkingen, administratie etc.), Kwaliteit (eisen en wensen), Organisatie (Rollen, taken verantwoordelijkheden en evoegdheden) en Informatie. Om de huidige projecten eter eheersaar te krijgen kunnen (t.a.v. control) verschillende vereteracties worden enoemd, zoals Budgeteheersing, Promis, Tijdschrijven, Kostentoerekening, Inkomende geldstromen, Opdrachtgever-opdrachtnemer etc. Dit project zal verder worden opgepakt onder de paragraaf projecteheersing in het project Ruimte voor de toekomst (Onder regie van PM i.s.m. control). 6 Tijdschrijven (functioneel) Besluit DR: Functioneel tijdschrijven. Dit houdt in dat wordt tijdsgeschreven wanneer dat functioneel is. Concreet is dat in de volgende situaties: Wettelijke verplichtingen (denk aan onderouwing voor tarieven of susidies) Voor het goed kunnen functioneren van Opdrachtgever-Opdrachtnemerschap. Dit etekent dat iedereen die werkt aan fysieke projecten verplicht is tijd te schrijven. Indien het (sector)management dit wenst als onderouwing van capaciteitsinzet 7 Kostentoerekening Er is een evaluatieonderzoek in 2011 uitgevoerd naar: 1. de reeds ingevoerde kostenverdeling 2. de interne verrekeningssystematiek: de knelpunten m..t. interne verrekening van kosten Op asis van het evaluatierapport kostenverdeling is het volgende geadviseerd: zorgdragen voor een juiste en volledige urenregistratie door de projectsectoren gemeente Eindhoven 23

24 onderzoeken van de mogelijkheden om met gedifferentieerde tarieven te werken, overhead ook over inhuur te erekenen en epaal normen voor erekening uurtarief, analyseer de tussentijdse resultaten op de project kostenplaatsen M..t. de interne verrekeneningssystematiek is er onderzoek uitgevoerd door Yacht. Het concept-rapport wordt nu nader eoordeeld. Het vervolg van deze evaluatie zal als deel-project van het project Ruimte voor de toekomst terugkomen. In dat kader worden de aanevelingen ook ekeken. 8 Inkomende geldstromen Het gemeentereed eheersaar en overzichtelijk maken van de inkomende geldstromen van de Gemeente Eindhoven en de hierij ehorende proces- en gegevensstromen => Concreet: het vereteren van het hoofdproces door het vastleggen en/of aanpassen van de onderliggende procedures en processen. 9 Budgeteheersing Bepalen en implementeren van een nieuwe Budgetteringsmethodiek Budgetten dienen volledig onderouwd te zijn. Alle edragen dienen gekoppeld te worden aan het aantal activiteiten / producten. Tijdig, volledig en juist vastleggen van de egrotingen en egrotingswijzigingen in de financiële administratie Vereenvoudigen van het proces voor het doorvoeren van egrotingswijzigingen Bewust maken udgetewaking ij (DR, Sectormanagement, afdelingshoofden, projectmanagers etc. en Control en FA in staat stellen om udgeteheersing te ewaken 10 Herinrichting financiële adm. Heroverwegen en ewaken van de inrichting van de Financiële administratie m..t. de vastlegging van financiële gegevens, zodat voorzien kan worden in de informatieehoefte van alle klanten (Bestuur, Rijk, IV3 en Sectormanagement) Juiste inrichting van financiële administratie: Inrichting voldoet aan edrijfseconomische definities (kostenplaatsen, kostendragers, grootoekrekeningen, etc.) Staiel rekeningsschema Flexiele inrichting die kan voldoen aan nieuwe of gewijzigde informatie ehoeftes Bewaking van de inrichting 11 Financiële Rapportage (Cognos) Het verstrekken van financiële informatie op maat aan alle klanten => Informatie op maat innen de randvoorwaarden die de organisatie stelt: Bv. Maandelijkse rapportage aan Raad op hoofdlijnen Bv. Real-time rapportages aan Sector- en afdelingsmanagement her)ontwikkelen financiële rapportages in Cognos voor alle klanten Testen van financiële rapportages in Cognos voor alle klanten (aansluiten met suadmin.) Implementeren van de financiële rapportages voor alle klanten 12 Gemeentereed estelproces Het gemeentereed standaardiseren en optimaliseren van alle operationele estel processen (Alle inkopen via estelaanvragen en estelorders - Initiatie estelaanvraag decentraal (sectoren) Het automatisch vastleggen van alle financiële verplichtingen in de financiële administratie (Decade) die voortkomen uit het estelproces aan derden 24 gemeente Eindhoven

25 Het aanieden van een proces dat elektronisch estellen en verwerken van facturen mogelijk maakt volgens de in het convenant e-factureren gestelde standaarden 13 Richtlijnen Financiële processen & systemen Richtlijnen: Proceseigenaar epalen van financiële processen (sector vs financiële administratie) Bepalen en ekrachtigen van kaders en richtlijnen m..t.: Eisen waaraan upstream applicaties moeten voldoen om aan Decade gekoppeld te worden Doelen m..t. standaardisatie en waar mogelijk centralisatie van financiële administratieve processen en systemen 14 Optimalisatie suadministraties i.c.m. fin. programma (decade) Een grove scan maken van de suadministraties innen de gemeente Eindhoven (welke ook een financieel gevolg heen in het oekhoudprogramma) => scan etreft welke suadministraties op korte en welke op langere termijn vereterd kunnen worden => volledige afstemming tussen oekhoudprogramma en suadministratie en efficiencyslagen van de suadministraties 15 Stresstest Aan de hand van een rekenmodel worden de effecten van een aantal exogene factoren (vastgoedcrisis, financiële crisis, sociaal-economische crisis, edreiging veiligheid) door gerekend op de financiële positie (aten en lasten en alans). Daarnaast kan worden vastgesteld welke ruimte de gemeente (vervolgens) heeft om daarop in financiële zin te kunnen reageren. 16 Rentetoerekening in het kader van het MPG i.r.t. de gemeenterede renteomslag systematiek Een eschrijving opstellen van de huidige rente-omslag systematiek. Doel is vast te stellen of de huidige interne renteverrekening het resultaat van het Grondedrijf (en/of de gemeente als geheel) nadelig eïnvloedt. Zo wordt duidelijk wat de gevolgen zijn van aanpassingen in de hoogte van de omslagrente t..v. het grondedrijf op de financiële positie van de gemeente. Aanleiding voor dit project is gelegen in de negatieve resultaten van het Grondedrijf van de afgelopen twee jaren. De uitkomsten worden naar verwachting in feruari 2012 gepresenteerd. Dit geeurt tezamen met het nieuwe MPG, vanwege de onderlinge samenhang. 17 Liquiditeitsontwikkeling Meer inzicht en overzicht te krijgen in de financiële positie van de gemeente Eindhoven en de hieraan veronden risico s, zodat vooraf helderheid is over de structurele rentekosten in de egroting voor de komende jaren en desgewenst maatregelen genomen kunnen worden om de liquiditeitstromen aan te passen. Twee deelstappen: Opstellen notitie liquiditeitsontwikkeling lange termijn waarin onderzoeksvragen t.a.v. liquiditeitsontwikkeling worden eantwoord en waarin grofweg de hanteren methodiek wordt eschreven (afgerond). Implementeren van de ovenstaande methodiek gemeente Eindhoven 25

26 Projectenprioritering In onderstaand overzicht vindt op asis van verschillende criteria een weging plaats van de projecten. Aan de totaal-scores is een prioritering aan te rengen, in te delen naar Hoog - Midden - Laag. Nr. Project (vereteractie) Control -scope Risico s (finan.) Rendement Financieel Rendement Sturing Bestuurlijke toezegging Wettelijk verplicht Totaal score Kwaliteit v. sturing 1 Nota edrijfsvoering = H 2 Veretering cyclische instrumenten - Visie = H - Implementatie = H 3 Promis (Project man. Info systeem) = M 4 Managementinformatie = H Kwaliteit v. sturing Inkomsten-uitgaven 5 Projectcontrol 1 / = H 6 Tijdschrijven (functioneel) 1 / = L 7 Kostentoerekening = L 8 Inkomende geldstromen 1 / = H 9 Budgeteheersing - Methodiek 1 / = M - Implementatie en ewaking 1 / = M 10 Herinrichting financiële adm. 1 / = M 11 Financiële Rapportage (Cognos) 1 / = H 12 Gemeentereed estelproces 1 / = H Inkomsten-uitgaven 13 Financiële processen & syst. (richtlijnen) 14 Optimalisatie suadministraties i.c.m fin. programma (decade) = L = L 26 gemeente Eindhoven

27 Balanspositie Inkomsten-uitgaven 15 Stresstest 2 / = H 16 Rentetoerekening in het kader van het MPG i.r.t. de gemeenterede renteomslag systematiek 2 / = L Balanspositie 17 Liquiditeitsontwikkeling - Methodiek = H - Implementatie = H H Prioriteit hoog - projecten met een score 7 en hoger M Prioriteit midden - projecten met een score 5 en 6 L Prioriteit laag - projecten met een score 1 t/m 4 Op de volgende pagina weergegeven schema Routeplanning projecten Control toont een overzicht van de huidige projectenplanning van Control, met ovengenoemde rankingscores (m..v. de kleuren). De evindingen hiervan worden verder in dit document esproken. Voor een definitieve prioritering van de projecten is het soms nodig geleken aanvullend geruik te maken van overige criteria (zie: hoofdstuk 3.2.). Voor de toepassing hiervan zie hoofdstuk 3.4. Bevindingen. gemeente Eindhoven 27

28 Routeplan projecten Control Nota edrijfsvoering Veretering Cyclische Managementinfo. Instrumenten Financiële Rapportage Eindhoven Één Financieel in Control 1. Kwaliteit van sturing en eheersing (BIV) Promis Budgeteheersing (Her)Inrichting Financiële Administratie Projectcontrol Gemeentereed Bestelproces Tijdschrijven Kostentoerekening Liquiditeitsontwikkeling Optimalisatie Inkomende geldstromen suadministraties (i.c.m. fin programma ) Stresstest Rentetoerekning i.h.k. van het MPG 2011 Richtlijnen Financiële Processen & Systemen 2. Inkomsten-uitgaven / Kosteneheersing 3. Balanspositie gemeente Eindhoven 28

29 3.4. Bevindingen Op grond voorgaande analyse is vanuit de scope van Control het volgende te concluderen: 1. Op asis van de gehanteerde score-methodiek is met etrekking tot de estaande control-projecten de volgende ranking op te stellen: Prioriteit Hoog Projecten Control 1. Nota edrijfsvoering, 2. Veretering cyclische instrumenten, 4. Managementinformatie, 5. Projectcontrol, 8. Inkomende geldstromen, 11. Financiële Rapportage (Cognos), 12. Gemeentereed estelproces, 15. Stresstest,17. Liquiditeitsontwikkeling Midden 3. Promis (Project man. Info systeem), 9. Budgeteheersing, 10. Herinrichting financiële adm., Laag 6. Tijdschrijven, 7. Kostentoerekening, 13. Financiële processen & syst., 14. Optimalisatie suadministraties i.c.m. fin. programma (decade) 16. Rentetoerekening in het kader van het MPG i.r.t. de gemeenterede rente-omslag systematiek 2. Op asis van ovenstaande ranking zal allereerst de nadruk komen te liggen op de projecten met een hoge prioriteit. Daarnaast zijn nog aanvullende criteria genoemd om te komen tot een definitieve prioritering (zie voorgaande hoofdstuk): o Nota edrijfsvoering: Het opstellen van een gemeentereed, integraal strategisch planningdocument t.a.v. de edrijfsvoering. Dit project zal per direct, egin 2012 worden opgepakt. Bij de geplande doorontwikkeling van de nota edrijfsvoering zal een verreding naar de andere edrijfsvoeringsdomeinen gaan plaatsvinden (vnml. I&B, P&O, AIHD). gemeente Eindhoven 29

30 o o o o o o Managementinformatie: Het opzetten van periodieke rapportages voor DR en sectorhoofden met daarin operationele stuurinformatie. Hiervoor wordt aan de hand van een selecte groep van indicatoren (middelen <-> resultaten) een dashoard ontwikkeld, afgestemd op de informatieehoeften van de DR en de sectorhoofden. Gemeentereed estelproces: Het ontwikkelen, standaardiseren en optimaliseren van alle operationele estelprocessen. Een proces dat ook elektronisch estellen en verwerken van facturen mogelijk maakt. Dit is een project dat reeds in 2011 gestart is en waarvan nu de haalaarheid wordt getoetst d.m.v. een usinesscase via het programma Slim werken. Indien het resultaat positief is, zal de implementatiefase volgen. Veretering cyclische instrumenten: Vereteren van de cyclische instrumenten voor kader nota s, TURAP, Jaarrekening en egroting om de gemeenteraad in staat te stellen afgewogen keuzes te maken. Allereerst dient er een visie vastgesteld te worden. Dit is in de afrondende fase, egin 2012 wordt deze (naar verwachting) vastgesteld. Als vervolgstap wordt er een uitgewerkt vooreeld, ter illustratie van de visie, ehandeld in de accountantscommissie van feruari Aansluitend moet er een PID (Project initiatie document) opgesteld worden, waarin ook de planning voor de implementatie wordt opgenomen. Projectcontrol: Projectcontrol is het eheersen van het project op het geied van Tijd (planning en voortgang), Geld (Budget afwijkingen, administratie etc.), Kwaliteit (eisen en wensen), Organisatie (Rollen, taken verantwoordelijkheden en evoegdheden) en Informatie. Om de huidige projecten eter eheersaar te krijgen kunnen (t.a.v. control) verschillende vereteracties worden enoemd, zoals Budgeteheersing, Promis, Tijdschrijven, Kostentoerekening, Inkomende geldstromen, Opdrachtgever-opdrachtnemer etc. Dit project zal verder worden opgepakt onder de paragraaf projecteheersing in het project Ruimte voor de toekomst (Onder regie van PM i.s.m. control). Inkomende geldstromen: Het gemeentereed eheersaar en overzichtelijk maken van de inkomende geldstromen van de Gemeente Eindhoven en de hierij ehorende proces- en gegevensstromen. Dit is een project dat eind 2011 gestart is en reeds egin 2012 opgeleverd zal gaan worden. Reeds in de huidige planning opgenomen. Financiële rapportage: Het verstrekken van financiële informatie op maat aan alle klanten innen de randvoorwaarden die de organisatie stelt. Juiste, Tijdige en Volledige financiële rapportages op maat voor alle klanten, ijvooreeld: maandelijkse rapportage aan Raad op hoofdlijnen real-time rapportages aan Sector- en afdelingsmanagement her)ontwikkelen financiële rapportages in Cognos voor alle klanten 30 gemeente Eindhoven

31 o o testen van financiële rapportages in Cognos voor alle klanten (aansluiten met suadmin.) implementeren van de financiële rapportages voor alle klanten Stresstest: Aan de hand van een rekenmodel worden de effecten van een aantal exogene factoren (vastgoedcrisis, financiële crisis, sociaaleconomische crisis, edreiging veiligheid) door gerekend op de financiële positie (aten en lasten en alans). Daarnaast kan worden vastgesteld welke ruimte de gemeente (vervolgens) heeft om daarop in financiële zin te kunnen reageren. Liquiditeitsontwikkeling: Meer inzicht en overzicht te krijgen in de financiële positie van de gemeente Eindhoven en de hieraan veronden risico s, zodat vooraf helderheid is over de structurele rentekosten in de egroting voor de komende jaren en desgewenst maatregelen genomen kunnen worden om de liquiditeitstromen aan te passen. Dit project zal in deze vorm niet geprioriteerd worden vanwege een tekort aan capaciteit alsmede het project Projectcontrol eerst hieraan vooraf dient te gaan. Middels Projectcontrol (maar ook MPG) ontstaat vereterd inzicht in de huidige en verwachte liquiditeitspositie, wat noodzakelijk is voor de start van het project Liquiditeitsontwikkeling. Aan de hand van deze lijst van hoog geprioriteerde projecten kan vervolgens de uitwerking van PID s (Project Initiatie Document) plaatsvinden. Voor de hoog-geprioriteerd projecten estaan, m.u.v. het project inkomende geldstromen, nog geen PID s (Project Initiatie Document). Dit geldt feitelijk als voorwaarde voor het definitief kunnen opmaken van de operationele projectenplanning, die geldt vanaf In principe worden de projecten onder de ranking midden en laag niet in de huidige planning opgenomen: o Onder de midden- en lage categorie staan (onder andere) de projecten Promis en Kostentoerekening. Deze zouden vooralsnog niet aangevlogen dienen te worden, echter deze projecten zijn nauw veronden met Projectcontrol dat hoog geprioriteerd staat. In dit kader zal op korte termijn epaald worden in hoeverre projecten direct gerelateerd zijn aan projectcontrol ook (ten dele) opgepakt dienen te worden. o Op asis van de projecten-ranking (prioritering) zou dus ook het project tijdschrijven onder categorie laag niet ingepland gaan worden. Echter het project tijdschrijven loopt reeds en is in de afrondende fase. Derhalve zal deze nog afgerond gaan worden. gemeente Eindhoven 31

32 4. Uit de SWOT-analyse lijkt dat voor de volgende ontwikkel- en vereterpunten nog geen projecten zijn enoemd: Ontwikkel-/vereterpunt Risicomanagement onvoldoende verankerd in de gemeentelijke processen Toelichting aanpak Via reguliere proces van Control 32 gemeente Eindhoven

33 4. Aanevelingen Op asis van de evindingen m..t. projectresultaten van 2011 (hoofdstuk 2) en de evindingen m..t. de strategische projectenplanning (hoofdstuk 3) wordt hieronder geadviseerd: I. Kennis te nemen van de voortgangsresultaten m..t. de projecten van 2011 (Control en P&O). II. In te stemmen met: 1. Een gemeenterede toepassing van de methodiek voor het opmaken van de strategische planning van edrijfsvoeringsprojecten. Dit impliceert: a. Uitgaande van een 4 jaar perspectief met een jaarlijkse update (periodiciteit) in Q3/Q4 (jaar +1). Analyse inventarisatie edrijfsvoeringsknelpunten o..v. SWOT-model c. Projecten prioritering o..v. gekozen criteria (o.a. risico s, rendement, wettelijke verplichtingen) d. Uitrol naar de overige sectoren van de gemeente (ondersteuning en inhoudelijk) in De projectenplanning voor Control v.a (volgens de projectenranking, als uitkomst van de methodiek onder II.1.). Dit etreft de volgende projecten: a. Nota edrijfsvoering. Veretering cyclische instrumenten c. Projectcontrol d. Managementinformatie e. Promis f. Inkomende geldstromen g. Financiële rapportage h. Kostentoerekening i. Gemeentereed estelproces j. Stresstest k. Tijdschrijven (ondanks de lage ranking laten doorlopen, op grond van eindfase project) 3. Met het orgen van de edrijfsvoeringsprojecten o..v. de rekenkameronderzoeken in de nota edrijfsvoering (eslispunt II.2) de raad voor te stellen de separate verantwoording hierover te eëindigen (zijnde Grip op het apparaat, Sturen op de achterank, Regeren is vooruitzien ). gemeente Eindhoven 33

34 Bijlage 1: Doel, resultaat en Status van projecten 2011 Onderdelen Control Draaioek egroting (afgerond) Doel (korte toelichting): Vorig jaar is reeds melding gemaakt van Draaioek egroting in het Vereterplan Bedrijfsvoering. De planning en control cyclus omvat het cyclische proces van richting geven, egroten, rapporteren/ ijsturen en verantwoorden. Deze cyclus start met het coalitieakkoord en kent vervolgens een jaarlijks terugkerende planning en control cyclus. In het kader van Financiën helder en op orde (uit het coalitieakkoord) zijn er enkele vereteringen aangeracht. Resultaat: Afgelopen jaar zijn er verschillende vereteringen aangeracht t.a.v. P&C cyclus: - In de Kadernota zijn de actuele ramingen van de personeelskosten en de kapitaallasten voor het etreffende volgende jaar naar voren gehaald (i.p.v. augustus) - In de Kadernota is nieuw opgenomen: De financiële ruimte voor het MeerjarenInvesteringsPlan (MIP) - Programmaegroting: De keuzes m..t. het MeerjarenInvesteringsPlan (MIP). Was een nieuw onderdeel en vloeit voort uit de door de Raad aangegeven richting middels de kadernota. - Programmaegroting: De voorstellen met etrekking tot het sluitend maken van de egroting. Dit is eveneens nieuw, het voorliggende raadsvoorstel is hiermee al verwerkt in de egroting. - Begrotingswijzigingen worden geundeld en op 4 momenten in het jaar aangeoden. Na vaststelling van deze verzamelwijzigingen wordt in de vorm van een korte samenvatting een nieuw egrotingsoekje opgesteld voor de eerste 3 momenten van het jaar (Begin van het jaar actualisatie van de vastgestelde egroting, ij de 1e turap en ij de 2e turap), zodat steeds geactualiseerde egrotingscijfers aanwezig zijn. In de praktijk houdt deze regel echter te weinig rekening met dossiers voor nieuw eleid, politiek gevoelige dossiers en investeringen ( inhoudelijke dossiers ), waarmee we vaak snel willen starten. Om dit proleem op te lossen is mede daarom in juli 2011 een adviesnota aangeoden Beslissingsevoegdheden ij egrotingswijzigingen met o.a. 2 voorstellen: o Voorstel1 : De egrotingsspelregel over egrotingswijzigingen (op 4 momenten in het jaar via een verzameldossier aanieden) onverkort toe te passen op de specifieke financiële dossiers o Voorstel 2: Bij inhoudelijke dossiers voor nieuw eleid, politiek gevoelige dossiers en investeringen de egrotingswijziging niet via een verzameldossier af te wikkelen maar integraal onderdeel te laten uitmaken van het desetreffende voorstel. Bovenstaande vereteringen zijn ingeed in de P&C cyclus. Status: Afgerond gemeente Eindhoven

35 Heldere taakafakening (afgerond) Doel: Het eoogde doel van dit project was het epalen van een duidelijke taakverdeling innen Control en FA met etrekking tot de gecentraliseerde financieel/administratieve functie. Na uitvoering van dit project zouden de verantwoordelijkheden voor de gehele organisatie helder moeten zijn en zouden eide sectoren vraaggericht de klant gaan edienen. Resultaat: Als eindproduct zijn innen dit project een vijftal plannen van aanpak tot stand gekomen: - Het vereteren van de kwaliteit coderingen/oekingen - Bij Iv3 het aanrengen van functiescheiding tussen kaderstelling (Control) en uitvoering (Financiële Administratie) - Het actualiseren van proceseschrijvingen (deze zijn niet aangepast aan Eindhoven Eén) - Het verder vereteren van de samenwerking tussen de Financiele Administratie en Control. - Het opstellen van Service Level Agreements tussen FA, Control en de lijn. Status: Afgerond 2011 Activiteiten- en afstemmingskalender Doel: Dit project heeft als hoofddoel de tijdigheid en volledig (en zo ook ten dele de etrouwaarheid) van de fin. administratie te verhogen. Een fin. adm. moet natuurlijk ij zijn, dit is echter geen vanzelfsprekendheid. Hierop zal dus op gezette tijden (periodiek) gecontroleerd dienen te worden. Dit kan middels een maandelijkse activiteiten- en afstemmingskalender, waarin deadlines gekoppeld zijn aan de activiteiten. De activiteiten en afstemmingskalender estaat hoofdzakelijk uit: - alle eigen activiteiten van de Financiële administratie / Instrumentarium control. Zijn alle verschillende soorten oekingen (incl. udgetten) tijdig en correct uitgevoerd. - de aansluitingen tussen de suadministraties (aanwezig elders in de organisatie) en de fin. administratie. Sluiten de suadministraties 1 op 1 aan met de oekhouding. Bij een mismatch dient direct een vervolgactie plaats te vinden. Veelal zijn dit correctie of aanvullende oekingen dan wel ij grotere complexiteit aanvullende vereteracties. Resultaat: Activiteiten- en afstemmingskalender: Middels een lijst wordt periodiek gecontroleerd of de activiteiten van Fa / Instrumentarium control (t..v. de oekhouding) uitgevoerd zijn. Daarnaast wordt gecontroleerd of alle fin. suadministraties (in vnml. de primaire sectoren) 1 op 1 aansluiten met de fin. oekhouding. Een mismatch dient direct in kaart te worden geracht en z.s.m. worden opgelost. Volledige, tijdige en juiste vastlegging van financiële gegevens Coördineren van het cyclische maandelijkse administratieve proces Periodieke afstemming van fin. Adm. met ovenliggende applicaties van alle sectoren Het maken van afspraken tussen sectoren en FA, wie wat wanneer en hoe aanlevert gemeente Eindhoven 35

36 Status: Activiteiten- en afstemmingskalender geïmplementeerd (incl. volledige overdracht aan verantwoordelijke afdelingen). Derhalve is project afgerond 2011 Richtlijnen financiële processen en systemen (afgerond) Korte toelichting: De richtlijn richt zich op het optimaliseren van het end-to-end proces. Met het end-to-end proces wordt edoeld het proces in de gehele keten (van egin tot eind). Hierij zijn meerdere partijen (sectoren) in de keten etrokken. Vooreeld: het proces vergunningverlening stopt niet op het moment dat de vergunning verleend is, maar daarna volgt ook nog een financieel administratief proces (het maken van een verkoopfactuur, het ewaken van de etalingstermijn, het oeken van de oprengst in het financiële systeem). Het verlenen van de vergunning wordt daarij als het primaire proces omvat en het financiële proces als ondersteunend proces, deze processen ij elkaar is het end-to-end proces. Prolemen worden ondervonden in de financiële processen en de ondersteunende (financiële)systemen. Denk hierij aan: - totaalproces wat niet op elkaar aansluit; - financieel administratief proces wordt uitgevoerd door de sector waar niet de expertise/kennis ligt (die vervolgens hiervoor personeel inhuurt/aantrekt); - verschillende systemen met identieke functies op verschillende plekken in de organisatie - en systemen die niet kunnen koppelen. Doel: Bepalen en ekrachtigen van kaders en richtlijnen m..t. financiële systemen en processen. Creëren van randvoorwaarden om end-to-end processen en systemen (van sector tot en met de Financiële Administratie) gemeentereed optimaal in te richten. Dit door: proceseigenaar epalen van financiële processen (sector vs financiële administratie) kaders en richtlijnen m..t.: Eisen waaraan upstream applicaties moeten voldoen om aan Financiële programma (Decade) gekoppeld te worden Standaardisatie en waar mogelijk centralisatie van financiële administratieve processen en systemen Resultaat: Als concreet product is opgeleverd de richtlijn financiële processen en systemen, die op 11 april 2011 in de Directieraad is vastgesteld. De richtlijn is ontsloten op intranet (Pino) ij het centrale overzicht aan kaders en richtlijnen. Met de richtlijn is een elangrijke stap gezet in de denkwijze dat sectoren hun eigen proces niet meer als een op zichzelf staand iets zien maar als een onderdeel van een groter geheel. Dit etekent voor FA en CTRL dat zij aan de voorkant mee moeten denken en etrokken worden door de sector ij aanschaf/(her)inrichting van een systeem/proces met een relatie naar een financieel proces/systeem. Voor orging van de richtlijn is samenwerking gezocht met de sector I&B, omdat deze vaak de ingang is voor de sector ij aanschaf van een nieuwe applicatie/systeem of herinrichting van een proces. Status: Afgerond gemeente Eindhoven

37 Veretering (Visie) cyclische instrumenten Doel: Vereteren van de cyclische instrumenten voor Kadernota, TURAP s, Jaarrekening en Begroting om de gemeenteraad in staat te stellen afgewogen keuzes te maken. Resultaat / status: Allereerst dient er een visie vastgesteld te worden. Dit is in de afrondende fase, egin 2012 wordt deze (naar verwachting) vastgesteld. Als vervolgstap wordt er een uitgewerkt vooreeld, ter illustratie van de visie, ehandeld in de accountantscommissie van feruari Aansluitend moet er een PID (Project Initiatie Document) opgesteld worden, waarin ook de planning voor de implementatie wordt opgenomen. Gemeentereed estelproces Doel: Hieronder enkele hoofddoelen: het gemeentereed standaardiseren en optimaliseren van alle operationele estelprocessen: alle inkopen via estelaanvragen en estelorders en het decentraal initiëren van de estelaanvraag ij de sectoren; het automatisch vastleggen van alle financiële verplichtingen in de financiële administratie (Decade), die voortkomen uit het estelproces aan derden; het inrichten van een proces dat elektronisch estellen en verwerken van facturen mogelijk maakt. Resultaten: Het projectteam Gemeentereed Bestelproces heeft het gewenste estelproces uitgewerkt en een programma van eisen en wensen opgesteld. Nog te verwachte resultaten: Business Case (opdracht wordt uitgevoerd door programma Slim Werken ) Implementatie Status / planning: Op dit moment werkt het programma Slim Werken aan de Business Case. Met als doel het verkrijgen van inzicht in de kosten voor de verwachte investeringen en verwachte oprengsten. Daarnaast zal een advies gegeven worden voor korte termijn oplossingen en lange termijnoplossingen. Dit project zal ook opgenomen worden in de overall-planning van Control (zie ook hoofdstuk 3). gemeente Eindhoven 37

38 Kostentoerekening (afgerond) Doel: Het project kostentoerekening heeft een tweeledig doel: 1. Evaluatie kostenverdeling; evalueren van de reeds ingevoerde kostenverdeling 2. Intern verrekenen; Onderzoek doen naar knelpunten m..t. intern verrekenen van kosten Resultaat: 1. Evaluatie kostenverdeling is afgerond en gerapporteerd aan DR. Belangrijkste aanevelingen: - zorg voor juiste en volledige urenregistratie door de projectsectoren - onderzoek nader de mogelijkheden om met gedifferentieerde tarieven te werken, overhead ook over inhuur te erekenen en epaal normen voor erekening uurtarief, - analyseer tussentijds de resultaten op de project kostenplaatsen 2. Intern verrekenen; onderzoek is inmiddels uitgevoerd door Yacht. Conceptrapport wordt nu nader eoordeeld. Status: Besloten is de kostenverdeling als onderdeel van PvA Ruimte voor de toekomst te laten terugkomen. In dat kader worden de aanevelingen ook ekeken. Liquiditeitsontwikkeling Korte toelichting: Sinds 2009 is de liquiditeitenehoefte van de gemeente Eindhoven toegenomen. De inkomsten (op de ank) zijn niet langer voldoende om de uitgaven te compenseren. De grote inkomstenronnen zoals verkoop van deelnemingen (Kaeltelevisie, Endinet) en verkoop van grond drogen op. Doordat deze trend structureel is, wordt de gemeente gedwongen om steeds meer geld te lenen, wat ook significant hogere rentelasten tot gevolg heeft in de orde van grootte tussen de 4 en 5 miljoen. Daarmee is de liquiditeitenontwikkeling van de gemeente Eindhoven een elangrijk zorgpunt. De ehoefte aan inzicht en overzicht in de financiële positie (grip op de geldstromen) en de daaraan veronden risico s neemt toe. Om te kunnen epalen welke transacties de treasurer moet verrichten, heeft zij inzicht nodig in de toekomstige liquiditeitsposities. Hierij is een liquiditeitsprognose (planning) een noodzakelijk instrument. De liquiditeitsprognose dient inzicht te geven in de liquiditeitspositie en ehoefte van de gemeente Eindhoven. In 2011 is deze actie opgesplitst in een korte en lange termijn veretering: Korte termijn - (afgerond) Doel: Voldoen aan de kasgeldlimiet uit de wet Fido. Resultaat: Korte financiering is destijds omgezet in langlopende leningen, daarmee is voldaan aan de kasgeldlimiet uit de wet Fido. Voor de hogere rentekosten die het gevolg zijn van het aantrekken van langlopende leningen is structureel dekking gevonden in de egroting. Daarmee is deze actie afgerond. 38 gemeente Eindhoven

39 Status: Afgerond 2011 Lange termijn Doel: Meer inzicht en overzicht te krijgen in de financiële positie van de gemeente Eindhoven en de hieraan veronden risico s, zodat vooraf helderheid is over de structurele rentekosten in de egroting voor de komende jaren en desgewenst maatregelen genomen kunnen worden om de liquiditeitstromen aan te passen. Resultaat: Er is onderzoek gedaan naar de opzet van de huidige liquiditeitsprognose en analyse. De resultaten van dit onderzoek en de aanevelingen voor veretering zijn opgenomen in een adviesrapport. Dit adviesrapport geeft inzicht en overzicht wat er innen de organisatie de komende tijd allemaal moet geeuren en nodig is (op het geied van informatie, proces, capaciteitseslag, etc.) om een goede (etrouware, nauwkeurige) liquiditeitsprognose met analyse te kunnen maken. Zodat uiteindelijk na implementatie van de veretervoorstellen en aanevelingen meer inzicht en overzicht is in de liquiditeitsontwikkeling van de gemeente Eindhoven. Status: Het adviesrapport is eind septemer 2011 vastgesteld. Uitvoering geven aan de aanevelingen en implementatie van de methodiek dient nu plaats te vinden. Dit zal opgenomen worden in de overall-planning van control (zie ook hoofdstuk 3). Begrotingsspelregels (afgerond) Korte toelichting: Naar aanleiding van onder andere het rekenkamerrapport Grip op het apparaat zijn in oktoer 2010 nieuwe egrotingsregels door het college vastgesteld. Het is van elang of deze spelregels ook daadwerkelijk zijn opgenomen in het reguliere proces. Doel: De egrotingspelregels zijn gescreend en ekeken is of deze opgenomen zijn in het huidige reguliere proces. Spelregel 1 t/m 11 zijn succesvol geïmplementeerd. Enkele vooreelden: - Ook zijn de andere planning & control instrumenten zoals de kadernota, tussentijdse rapportage en de egroting aangepast zodat deze overeen komen met de doelstellingen van de egrotingsspelregels. - Zo wordt periodiek een financieel egrotingsoekwerk opgesteld waarin alle wijzigingen tot op dat moment zijn opgenomen. - Jaarlijks wordt een reserveringsdossier opgesteld conform de egrotingsspelregels. Spelregel 12 staat echter nog open: Aangaan van verplichtingen. Momenteel ontreekt een gemeenterede verplichtingenadministratie. Dit punt is opgenomen in het project gemeentereed estelproces. Derhalve is deze actie Begrotingsspelregels afgerond. Status: Afgerond 2011 gemeente Eindhoven 39

40 Vaste activa administratie Doel: - Het op orde rengen van de vaste activa-administratie (opschonen) - Actualisatie afschrijvingseleid (termijnen) - Inzicht creëren in het eventueel estaan van financiële ruimte voor investeringen. (Er is m.n. in het kader van het MIP extra financiële ruimte nodig om nieuwe voorgenomen projecten te kunnen dekken. Binnen de huidige egroting is daarvoor onvoldoende ruimte. Vanuit de eschikare financiële ruimte kunnen de extra rentekosten gefinancierd worden die gepaard gaan met het aantrekken van vreemd vermogen). Toelichting Als knelpunt is geconstateerd dat er een stuwmeer aan investeringen in de administratie zit. In de financiële administratie lijken (vervangings-) kredieten open te staan van een aantal jaar geleden (die jaarlijks dan wel cyclisch terugkeren) waarop geen uitgaven zijn gedaan. Tevens is geconcludeerd dat niet alle vervangingsinvesteringen in de egroting zijn opgenomen. Dat leidt er toe dat er geen ruimte in de egroting zit om estaande activa te vervangen. M..t. de actualisatie van de afschrijvingstermijnen van de activa estaat het idee dat de gehanteerde afschrijvingstermijnen van epaalde activa te kort is. Door deze termijnen te verlengen worden de afschrijvingslasten per jaarschijf lager en kunnen vervangingsinvesteringen worden doorgeschoven. Beoordeeld moet worden of het hanteren van langere afschrijftermijnen niet leidt tot negatieve ijeffecten zoals ijvooreeld meer onderhoudskosten. Indien dit per saldo leidt tot een lagere jaarlijkse last kan dit (na realiseren van de ovengenoemde ezuinigingen) worden toegevoegd aan het investeringsfonds ten ehoeve van het MIP. Resultaat: De activa-administratie is opgeschoond. Alle eschikare kredieten t/m 2011 zijn in de eerste en tweede turap 2011ekeken en waar mogelijk naar 2012 ev jaren overgeheveld. De kapitaal lasten 2011 zijn overeenkomstig aangepast. In decemer is nog een slot-wijziging aangeoden aan de raad middels een egrotingswijziging De overeenkomstige kredieten zullen in de jaarrekening worden overgeheveld naar volgende jaren. De financiële verordening is aangepast met een ijlage waarin de afschrijvingspercentages zijn vast gesteld ij eventuele wijzigingen. De aanpassingen van de afschrijvingstermijnen voor de geplande kredieten in 2012 ev jaren t/m 2015 worden nog verwerkt in De aanpassingen van de reeds geïnvesteerde edragen zullen pas per periode 1 van 2012 worden aangepast nadat 2011 is vastgesteld. Zodra alles is gewijzigd zal dit leiden tot een egrotingswijziging voor 2012 en volgende jaren, die in het 1e kwartaal van 2012 zal worden aangeoden aan de raad, zodat er van een geschoonde positie uit gegaan kan worden ij de 1e turap Status: Nog niet afgerond. De implementatie van een deel van de maatregelen staat nog te geeuren. 40 gemeente Eindhoven

41 Projectadministratie (afgerond) Doel: Veretering projectadministratie i.r.t. totstandkoming van het MIP. E.e.a met als doel om middelen vrij te spelen die aan het investeringsfonds ten ehoeve van het MIP kunnen worden toegevoegd, maar ook om evestigd te krijgen dat de projectadministratie op orde is. Deze opdracht heeft daarmee een korte en een lange termijn component: - het realiseren van vereteringen in het proces (structurele veretering; eenvoudiger, transparanter, duidelijker) en - het doorlichten van alle projecten met ijehorende estemmingsreserves (schoningsactie, onderzoek naar het estaan van een tijdom en het aandragen van oplossingsrichtingen). Vereterpunten voor de korte termijn (projectadministratie) waren: - verdeling van huidige projecten in jaarschijven; - eoordelen of de esluiten juist zijn verwerkt in de projectadministratie; - afstemmen van het claimestand met de projectadministratie (en esluitvorming); - tijdig afsluiten van projecten zodat er geen uren meer op geschreven kunnen worden - eoordelen of de inkomsten hard zijn. - afwikkelen esluitvorming t.a.v. projecten MIP (project Beheersing uitvoering MIP ) Voor vereterpunten voor de lange termijn verwijzen we naar het project Project-control. Resultaat: Alle projecten zijn (muv projecten MPG) eoordeeld op: - hardheid van de dekking - verdeling van de dekking in eigen middelen en middelen van derden - verdeling van de udgetten in jaarschijven - inzicht in welke projectfase het project evindt (initiatief, voorereiding, of uitvoering). O..v. van deze informatie is ij het opstellen van het MIP vastgesteld: - versoering of stoppen van projecten eperkt mogelijk is. - er middelen vrijgespeeld kunnen worden ten ehoeve van projecten (inclusief het oplossen van het tekort in het MIP 2011). Er is inmiddels uitvraag gedaan ten ehoeve van het MIP Ten ehoeve hiervan zijn er ook afspraken gemaakt over het te hanteren afwegingskader. Ook is esloten het MIP onderdeel uit te laten maken van de planning- en controlcyclus. Status: Afgerond 2011 (Lange termijn vereteringen zijn opgenomen in het project Project control) gemeente Eindhoven 41

42 Rentetoerekening i.h.k. van het MPG i.r.t. de gemeenterede renteomslagsystemathiek Project eind 2011 opgestart. Nog geen resultaten. Tijdschrijven Doel (Korte toelichting): De DR heeft in juli dit jaar esloten te kiezen voor zogenaamd functioneel tijdschrijven. Dit houdt in dat wordt tijdsgeschreven wanneer dat functioneel is. Concreet is dat in de volgende situaties: - Wettelijke verplichtingen (denk aan onderouwing voor tarieven of susidies) - Voor het goed kunnen functioneren van Opdrachtgever-Opdrachtnemerschap. Dit etekent dat iedereen die werkt aan fysieke projecten verplicht is tijd te schrijven. - Indien het (sector)management dit wenst als onderouwing van capaciteitsinzet Resultaat: Binnen de huidige tijdschrijfsystematiek dienen een aantal zaken vereterd te worden. De energie richt zich nu op: 1. Het maken en laten vaststellen van het proces Tijdschrijven. 2. Het eperken (lees: uitfaseren) van het aantal tijdschrijfsystemen wat innen de gemeente wordt geruikt. 3. Het inregelen van handhaving. Momenteel is geen sprake van tijdig tijdschrijven innen alle fysieke sectoren. Dit is een noodzaak indien actuele financiële informatie (uren) is gewenst met etrekking tot de fysieke projecten. Status: De acties zullen egin 2012 afgerond zijn. Ondanks dat dit project nog maar kort loopt, wordt dit project ook meegenomen in de overall-planning van control 2012 en verder(zie ook hoofdstuk 3). MIP Doel / resultaat: Het MIP voor 2012 is reeds gereed. Er zijn keuzes gemaakt m..t. de ruimtelijke projecten. Status: Het proces rondom de totstandkoming moet verder worden ezien (takenverantwoordelijkheden- evoegdheden en de eslismomenten). De inhoudelijke totstandkoming van het MIP krijgt opnieuw aandacht in het project Ruimte voor de toekomst (onder regie van PM i.s.m. Control). Bezuinigingsspelregels Doel / resultaat: De nota ezuinigingsspelregels (kaders en richtlijnen) heen als doel aan te geven hoe precies met esparingen wordt omgegaan. Het zijn de spelregels van hoe en wanneer de esparingen 42 gemeente Eindhoven

43 in het kader van de Omuigingen egrotingstechnisch worden verwerkt en ingeoekt. Vragen die in dit kader worden eantwoord zijn onder meer: Hoe om te gaan met usiness cases? Overheadkosten i.r.t. ezuinigingen? Hoe om te gaan met de resultaten van ezuinigingen? Status: De spelregels worden toegepast en ewaakt via het reguliere proces van ezuinigingen. D.w.z. aan de hand van een omuigingenlijst vinden momenteel allerlei activiteiten plaats voor het realiseren van de ezuinigingstaakstelling. Daarij kunnen de omuigingen langs meerdere wegen invulling krijgen, namelijk door: 1. Vergroting van de inkomsten, via en/of: a. Verhoging van tarieven. Vergroten van output; d.w.z. het productie volume c. Verwerving van additionele susidies/ijdragen 2. Verlaging van de kosten, via en/of : a. Afstoten of eperken van taken/diensten. Verlaging van de kosten ij gelijklijvende output, door i. Slimmer inkopen (lagere prijs) ii. Slimmer werken Voor het ewaken van de voortgang m..t. de ezuinigingstaakstelling verschijnt er 1x per 2 maanden een voortgangsrapportage aan de DR en B&W. Deze planning is afgestemd op de planning van de turap's en jaarrekening. Daarmee wordt ook de raad 3x per jaar geïnformeerd over de voortgang. Aanvullend vinden 2x per jaar zogenaamde stafsessies' plaats met het college voor het espreken van knelpunten incl. ezuinigingen. Onderdelen P&O Strategische Visie HRM Strategische organisatie visie Weet wat werkt Doel Het doel zoals dat egin 2011 geformuleerd is, is nog steeds actueel, namelijk een vitale en professionele gemeentelijke organisatie kent een adequaat evenwicht tussen de uit te voeren taken en de eschikare personele formatie en competenties. Dit evenwicht kent een eigen dynamiek: de organisatie moet immers zowel nu als in de toekomst, in goede en in slechte tijden, adequaat zijn toegerust om aan de steeds veranderende wensen en verwachtingen van de omgeving en van zichzelf te kunnen (lijven) voldoen en daar ook proactief in te kunnen handelen. Daarom wordt nu gewerkt aan een strategisch HRM-eleid voor de gemeente Eindhoven. Het strategisch HRM-eleid moet een concrete ijdrage leveren aan het ereiken van de strategische doelstellingen van de organisatie, gezien de uitdagingen en amities waar we als organisatie voor staan. De grote uitdagingen voor de toekomst zijn: gemeente Eindhoven 43

44 in te spelen op het dreigend tekort aan goed opgeleide mensen, rekening houdend met de krappe udgetten, te werken aan een efficiëntere en effectievere organisatie gericht op uitvoering en goede dienstverlening, te flexiiliseren om op allerlei niveaus met allerlei partners samen te werken en in te spelen op het verder weg plaatsen of het naar de gemeente toe rengen van taken, en nadrukkelijk aandacht te esteden aan de cultuur van de organisatie, de houding en het gedrag van leidinggevenden en medewerkers. Met het strategisch HRM-eleid werken we aan een gemeentelijke organisatie waarin ten allen tijde sprake is van de juiste mensen op de juiste plaats en waarin zodanig in mensen wordt geïnvesteerd dat ze zich lijvend ontwikkelen zodat ze toegevoegde waarde heen, ijdragen aan de realisatie van de organisatiedoelen en het dienstverleningsniveau van de gemeente op peil houden en vereteren. Planning Het strategisch HRM-eleid wordt in het voorjaar van 2011 aan de Raad aangeoden en estaat uit een visie op de maatschappelijke ontwikkelingen van de toekomst, op de organisatie van de toekomst en op de medewerker van de toekomst. Oorspronkelijk was het de edoeling om dit vervolgens verder uit te werken in concreet uitvoeringseleid, maar gaandeweg het proces is esloten om een andere vorm te kiezen voor de uitvoering van WWW: een organisch proces, niet lineair, geen lauwdruk, maar met een korte tijdshorizon inzetten op een eperkt aantal knoppen waaraan we willen draaien (in de juiste volgorde), om vervolgens de oprengst te evalueren en ij te stellen. En nieuwe focus te epalen met concrete actiepunten. Dat etekent niet, dat we tot ver in 2011 moeten wachten op concretisering van het eleid. Veel zaken op uitvoeringsniveau estaan al of worden nu parallel aan de strategische inedding innen het zogenaamde Carrièreplein ontwikkeld. Denk daarij aan het uitvoeren van het stageeleid (al vanaf septemer 2009), het introduceren van loopaaneleid (vanaf januari 2010), het aanstellen van een opleidingscoördinator (zomer 2010) en het introduceren van generatiemanagement (ook wel levensfaseewust personeelseleid genoemd). In 2011 is mede in het kader van het huidige tijdsgewricht onder meer ingezet op: - het operationeel maken van een Moiliteitsureau (voorjaar 2011), edoeld om alle personele ewegingen tengevolge van de ezuinigingen te faciliteren. Dit moiliteitsureau heeft een sterke verinding met het Carriereplein omdat daar de instrumenten verzameld zijn die moiliteit moeten vergemakkelijken (ij- en omscholing, loopaanadvies en -trajecten, egeleiding ij uitdiensttreding, etc.) - het opzetten van een talentenpool. Ondanks de terugloop in personeel moeten we oog lijven houden voor het inden van talenten aan onze organisatie, zeker in het licht van de naderende krapte op de areidsmarkt vanaf Resultaat Juni 2011 is het strategisch HRM-eleid onder de titel organisatievisie Weet wat werkt! door B&W vastgesteld als kader voor de ontwikkeling van de organisatie en medewerkers. In de kern gaat het over: 44 gemeente Eindhoven

45 De flexiiliteit van de organisatie: verstevigen van ons verandervermogen ( Flexiiliteit & Verandering ). Houding en gedrag: versterken van het leiderschap en eigenaarschap innen de organisatie ( Leiderschap & Eigenaarschap ). Werkgeverschap: vergroten van de aantrekkelijkheid van gemeente Eindhoven als werkgever voor een grote diversiteit aan medewerkers ( Vinden & Verinden ). Daarmee willen we een organisatie zijn die effectief is en efficiënt werkt. Die kan meeewegen met de veranderingen om ons heen. En we willen medewerkers die vanuit hun kracht en met passie en plezier werken aan de amities van Eindhoven en de doelen van ons estuur. Leidinggevenden heen daarij de taak om hun medewerkers daarin te stimuleren en te inspireren. Status Begin 2012 wordt een eerste versie van Werken aan Weet Wat Werkt! aangeoden aan B&W. Hierin staat aangegeven hoe invulling gegeven wordt aan de realisatie van Weet Wat Werkt!. De aanpak richt zich op: De juiste persoon, op het juiste moment, op de juiste plek. Een strategische aanpak gericht op de impact van ontwikkelen op de organisatie, de etekenis daarvan voor onze toekomstige ehoefte aan personeel, de verhouding van deze toekomstige situatie tot de huidige situatie en hoe we daar komen. Investeren in Leiderschap & Eigenaarschap. Veranderacties gericht op het versterken van het Leiderschap & Eigenaarschap in de organisatie. (Mede) uitvoering geven aan de programma s Moiliteit, Slim Werken en Het Nieuwe Werken. De programma s Slim Werken, Moiliteit en Het Nieuwe Werken en Huisvesting versterken de realisatie van WWW. Deze programma s zijn vooral edoeld als aanjagers, als samenhangende en verindende programma s om de amities te ereiken. Bij de doelstelling is ook aangegeven dat we niet zouden wachten met concretisering totdat de planvorming klaar was. Eind 2011verschijnt er derhalve een memo voor B&W waarin de eerste concrete resultaten van de WWW-aanpak gepresenteerd worden. Denk daarij aan de talentenpool, het uitvoeringsprogramma WWW op het geied van leiderschap en eigenaarschap en ook t.a.v. urgerparticipatie/360 gr. feedack. De programma s zullen zelf met een rapportage met resultaten komen. Taskforce inhuur derden Doel: Te realiseren doelstellingen zijn: - Beheersing inhuur derden - Transparantie van aard inhuur derden en esteding udgetten richting gemeenteraad Resultaat Diepgaande analyse waarij per inhuurkracht wordt aangegeven welke kenmerken eraan gehangen moeten worden (wat willen we weten: naast al ekende gegevens vooral kijken gemeente Eindhoven 45

46 naar de ruricering in Personeel Eindhoven). Voorstellen m..t. inhoud inhuur derden - aanscherping kaderstelling inhuur derden(zie raadsinformatierief 9 maart 2010); - definitie inhuur derden (grootoek/kostensoort) - definitie uitesteding werkzaamheden ( klussen ); daarij m.n. gelet op de administratiecoderingen. Voorstellen voor het proces (aanvragen/eheersing) van inhuur, welke recht doet aan verantwoordelijkheid van de lijn. Extra Toevoeging Eind 2010 is aanvullend esloten wethouder financiën en organisatie - dat er via een egrotingswijziging 2011 inhuurudgetten per sector zouden komen en daaraan gekoppeld een periodieke financiële rapportage vanuit de Taskforce Inhuur Derden. Bovendien wordt de Taskforce ingeschakeld ij de ezuinigingstaakstelling op Inhuur Derden waarij edoelde esparingen op 3 miljoen zijn gesteld. Status: M..t. de stand van zaken geldt het volgende: A. Financiële rapportages Tweemaandelijks wordt op asis van gegevens vanuit Decade - door de Taskforce een overzicht opgesteld waarin zichtaar is gemaakt welke ramingen per sector, volgens de vastgestelde egroting 2011, als udget eschikaar zijn en welk eslag daar inmiddels op is gelegd (realisatie). Tevens komt tot uitdrukking wat de jaarprognose van de realisatie 2011 per sector voor inhuur derden per sector zal zijn. Vier rapportages zijn door het college vastgesteld en via een Raadsinformatierief doorgeleid. Nummer 5 is in voorereiding. B. Compliance (naleving wet- en regelgeving) Vanuit perceptie van sec tor AIHD.inkoop (inhuur+adviseringsedragen) gerelateerd aan leveranciers in mantelcontracten per inkoop pakketgroep (vooreeld: adviseurs en flexiele areid) en per perceel (vooreeld 2404 Managers en projectmanagers). Norm AIHD 2011: 70 à 80% voor verhouding edrag contracten inkooppakket/ totaal inkoopvolume. Vanuit eheer contracten in P&O Nétive (uitsluitend inhuur derden) worden alle contracten per sector ezien en eoordeeld in hoeverre de afgesloten contracten vallen innen een inkoopgroep en de leveranciers ehorende ij het inkooppakket. Streefcijfer P&O hiervoor 90%. Het gaat hier om de aantallen contracten en het afnemen van deze contracten ij de aangewezen leveranciers. De compliance wordt maandelijks amtelijk gevolgd. C. Toetsing afspraken - kaders - over inhuur derden innen Personeel Eindhoven( Nétive ) te weten: - Een vaste definitie voor Inhuur derden hanteren. - Alle contracten voor inhuur derden die voldoen aan de aangegeven definitie worden opgenomen in Personeel Eindhoven. - Bij het aangaan van contracten voor inhuur derden zijn de afgesloten mantelcontracten leading (inschakeling leveranciers / tarifering). - Een norm invoeren voor het maximale tarief dat ij inhuur derden geldt, voor gemeente Eindhoven

47 per uur. - De maximale duur van inhuur op een epaalde functie stellen op 12 maanden. Kaderstelling, definitie, categorisering loopt. De ijgestelde indelingen redenen van aanvraag inhuur derden worden meegenomen ij een volgende change in the system van Nétive. D. Ramen inhuurudgetten in egroting 2011 en ezuinigingstaakstelling Inhuur Derden Concretisering invulling stelpost ezuinigingen is aanvankelijk voortvarend opgepakt maar is vooral ook afhankelijk van voorstellen vanuit de lijn. Risico van dueltellingen door enadering vanuit kostenplaats en kostensoort(grootoek). Transparantie wordt geleverd door Taskforce. De concretisering spitst zich momenteel toe op een verdere uitwerking door esparingen aan te geven en of deze kunnen ijdragen aan andere thema s. Planning In de oorspronkelijke planning is opgenomen dat de Taskforce ongeveer een jaar actief zou zijn. Door het verdere implementeren van een aantal evindingen en het toevoegen van enkele activiteiten is voorgesteld de Taskforce tot 1 juli 2012 te continueren. Vacature en inhuur Doel: Vacaturestop: Een concrete egrotingswijziging opleveren waarin de edragen per sector/per functie van de personeelskosten worden weg geoekt tegen de stelpost 'vacaturestop'. Inhuur: Verschil tussen omzetten van inhuur in vaste formatie tgv SPP's (Strategische Personeels Planning) te 'verzilveren'. Resultaat: Vacaturestop: Volgens de 2 e TURAP is ruto esparing 5,1 mio vastgesteld, maar door tegenvallers in de personele kostensfeer (hogere toeslagen, meer mensen in uitloopschalen etc.) is de netto oprengst op de Personele kosten 1,9 mio. Inhuur: Het edrag 100K uit het dossier Inschaling uitzendkrachten volgens ABU-CAO is niet doorgevoerd als ezuinigingspost, maar wel als esparing. Sutiel verschil, dat zijn oorzaak vindt in het feit dat doorvertaling van dit edrag naar de diverse sectoren onevenredig veel administratief werk oplevert. Status: Het College heeft esloten, de vacaturestop met een jaar te verlengen. De DR zoekt daarentegen naar middelen om de vacaturestop zo snel mogelijk te vervangen door concrete structurele maatregelen, aangezien de vacaturestop een ernstige elemmering vormt voor de continuïteit van de edrijfsvoering en uit het oogpunt van verantwoorde keuzes maken een zeer willekeurig middel is. Momenteel worden er acties uitgezet om nieuwe concretisering (van de ezuiniging) ingevuld te krijgen (overhead, eleidsfuncties en intensivering Slim Werken). gemeente Eindhoven 47

48 Managementcontracten Doel Managementcontracten worden tussen College en gemeentesecretaris/directieraad, tussen Directieraad en sectorhoofden en tussen sectorhoofden en afdelingshoofden afgesloten. De sectorhoofden heen in Eindhoven ewust een sterke positie. Zij heen vanuit integraal management een positie gekregen en daarmee eigenstandige speelruimte. De Directieraad stuurt de sectorhoofden aan door middel van het afsluiten van een managementcontract. In de managementcontracten worden afspraken gemaakt over ondermeer de prestaties in het primaire proces, het secundaire/ ondersteunende proces en de ontwikkelingsaspecten van de sector. Maar ook zijn er expliciete afspraken gemaakt over de competenties van de etreffende leidinggevende. Ook udgetverantwoordelijkheid wordt via deze managementcontracten naar het College en de Raad genomen. Om de gewenste sturing en eheersing op edrijfsvoering verder te versterken en het P&Cinstrumentarium aan te vullen, wordt er nu gewerkt aan een vereterslag voor de managementcontracten. Het gaat dan enerzijds om de versterking van de sturende werking van het instrument en anderzijds om inhoudelijke vereteringen op meer (sturing op) edrijfsvoering, apparaatskosten of capaciteitsplanning (intern/extern). De veretering van de sturende werking van de managementcontracten heeft etrekking op: Managementcontracten in de P&O-cyclus Vanaf 2011 zijn de managementcontracten integraal gekoppeld aan de P&O-cyclus. Dit etekent dat de P&O-jaarcyclus voor sectorhoofden en afdelingshoofden estaat uit de onderdelen: managementcontract functioneringsgesprek eoordelingsgesprek. Incentives voor het naleven Door rechtstreekse koppeling in het P&O-instrumentarium heeft de directieraad meer mogelijkheden voor incentives of ontmoedigingsmogelijkheden voor het al dan niet voldoen aan managementcontracten (dit wordt rechtstreeks etrokken op het functioneren van het etreffende sectorhoofd). Hetzelfde geldt voor de sectorhoofden ten aanzien van hun afdelingshoofden. De inhoudelijke vereteringen van de managementcontracten heen etrekking op: Inzicht in personeelsplanningen Met ehulp van strategische personeelsplanningen wordt per sector inzicht gegeven in: - de personeelsontwikkeling (zowel kwalitatief als kwantitatief), - de visie op de flexiiliteit van areid, - de stappen die gezet moeten worden om de formatie, ezetting en inhuur innen de kaders te rengen en te houden (eheersing apparaatskosten), gezien de personeelsontwikkeling. De strategische personeelsplanningen worden onderdeel van de managementcontracten. Inzicht in en sturing op de sectoregroting De egrotingen per sector worden onderdeel van de managementcontracten. Hiermee staan deze regelmatig op de agenda in het gesprek tussen directieraad(lid) en sectorhoofd. 48 gemeente Eindhoven

49 Stringenter handhaven van de P&O-cyclus In de managementcontracten worden stevige resultaatverplichtingen afgesproken ten aanzien van de handhaving van de P&O-cyclus. Elk sectorhoofd zal worden afgerekend op een resultaat van 100% handhaven van de P&O-cyclus. Vereterslagen uit medewerker tevredenheid onderzoek Regelmatig voert de gemeente Eindhoven onderzoek uit naar de tevredenheid van de medewerkers. Hieruit volgen over het algemeen aandachts- en ontwikkelpunten voor de sectoren en afdelingen. Deze krijgen expliciet een plek in de managementcontracten. Veranderende rolopvatting van de organisatie De gemeente Eindhoven wil optimaal geruik maken van de kennis, kracht en kunde van ewoners, edrijven, instellingen verenigingen. Daarvoor werken we steeds meer samen in verschillende vormen met verschillende mensen en organisaties om onze doelen te ereiken. In 2011 heen we hierover meer SMART-afspraken gemaakt in de managementcontracten. Het gaat dan met name om de thema s urgerparticipatie en dienstverlening. Resultaat Deze vereterslagen zijn voor 2011 op een praktische wijze vormgegeven. De meer fundamentele vereteringen zullen in 2012 aandacht krijgen en pas voor het managementcontract 2013 gaan gelden (zie hieronder). Status Het managementcontract dient als instrument om mee te sturen. Dit instrument wordt doorontwikkeld tot een instrument waarmee sturing op de echte prioriteiten en aandachtspunten plaatsvindt. Daarij is elangrijke randvoorwaarde dat er een goede informatie- en stuurpiramide estaat. Een piramide die voldoet aan de verschillende ehoeftes aan (stuur)informatie op de verschillende niveaus in de organisatie. Momenteel wordt gewerkt aan een projectopdracht om invulling te geven aan de vraag welke resultaten inzicht moeten gaan geven in de gewenste informatie- en sturingspiramide, zowel naar inhoud als naar edrijfsvoering (financieel, personeel e.d.). Vervolgens wordt het managementcontract doorontwikkeld. Kernwaarden voor het managementcontract zijn: inspiratie, creativiteit en vertrouwen. Deze acties zijn gereed in Voor 2012 wordt ingezet op een licht regime voor de managementcontracten, met mogelijk een pilot voor enkele sectoren om alternatieven uit te proeren. gemeente Eindhoven 49

50 Bijlage 2: SWOT-analyse (omgevingsanalyse - interne organisatie) Omgeving (Kansen en edreigingen) Onderstaand is een uitgereidere versie van de Omgeving (kansen en edreigingen) dan in Hoofdstuk 2. Dit is echter geen limitatief overzicht. Geeft echter wel een eter eeld voor een toekomstige Nota Bedrijfsvoering die een meer integraal karakter zal heen. Nr. Onderdeel BRON 1 Demografische factoren: Vergrijzing: - afname areidsparticipatie - toename zorgvraag Ontgroening: - afname areidsparticipatie Bevolkingsontwikkelingen: - Bevolkingstoename Eindhoven: tot inwoners rond Samenstelling Eindhoven: amitie om kenniswerkers tot 2030 te werven - jaarlijkse groei aantal (niet) westerse migranten met (ovenop de 1.8 miljoen sinds 2009) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) 2 Fysieke omgeving en ecologische factoren: Duurzaamheid Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Minder uit te geven grond minder afdracht uit grondedrijf (het verdienmodel is verdwenen) Veranderingen in OZB-enadering Fysieke structuur van de stad (eperkte dichtheid, vele grondgeonden woningen, vele groen en ruime wegen -> hoge Kadernota Kadernota Kadernota gemeente Eindhoven

51 onderhoudskosten (etaalaarheidsvraagstuk) Centrumfunctie vereist hoog voorzieningenniveau (etaalaarheidsvraagstuk) Kadernota Politieke en estuurlijke factoren Herziening verdeelsleutel gemeentefonds Politieke versnippering Decentralisatie sociale domein: - WWnV - Awz overheveling - Jeugdzorg Decentralisatie ruimtelijke domein Minder regelgeving ruimtelijke domein - nieuwe Wet op de ruimtelijke ordening (1 juli 2008) - De Wet algemene epalingen omgevingsrecht (WABO, 1 oktoer 2010) Kadernota Concept- Amitiedocument sociaal domein (23/11/11/) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) P&C instrumenten iedt onvoldoende sturingsmogelijkheden voor de raad (op maatschappelijke effecten en niet financiële indicatoren) Rekenkamerrapporten: Regeren is vooruitzien en Sturen op de achterank 4 Economische factoren: Bezuinigingen: - Korting gemeentefonds - Efficiencykorting 5% decentralisatie rijkstaken - Vermindering susidies Crisis: - Verminderde inkomstengroei grondtransacties - Verminderde inkomstengroei OZB Krapte areidsmarkt Areidsmarktparticipatie Toename opleidingsniveau Negatieve druk op Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) gemeente Eindhoven 51

52 winkelfunctie (o.a. door online kopen) 5 Sociale factoren: Generatiewissel Diversiteit 6 Technologische factoren: Digitalisering Nieuwe media Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) 52 gemeente Eindhoven

53 INTERNE ORGANISATIE (sterktes en zwaktes / inhoudelijk eleid) Onderstaand is een uitgereidere versie van de Interne Organisatie (sterktes en zwaktes) dan in Hoofdstuk 2. Dit is echter geen limitatief overzicht. Geeft echter wel een eter eeld voor een toekomstige Nota Bedrijfsvoering die een meer integraal karakter zal gaan heen. Nr. Onderdeel Bron 1 Financiën / control: Geen degelijke egroting en geen goed udgeteheer: kosteneheersing (in de sectorplannen ontreekt inzicht in egroting i.r.t. producten/prestaties => waardoor tijdig ijsturen niet mogelijk is) Proces en inhoud vereteren van egroting => Op asis van de egroting moet gestuurd kunnen worden en keuzes worden gemaakt => Begroting moet sturend zijn (voor politiek, estuur als management v.d. organisatie) en de P&C cyclus moet hierin ijdragen (ook voor t.a.v. het eschikare geld) Betere uniformering sectorplannen, managementcontracten => voorzien van prestaties, egroting en personele inzet (onvoldoende SMART) Rekenkamerrapport Grip op het apparaat Coalitieakkoord Financiën helder op orde en werkprogramma Samenwerkend aan morgen Rekenkamerrapport Grip op het apparaat Ontreken richtlijnen rondom evoegdheden en werkwijzen rondom egr. wijzigingen m..t. apparaatskosten Toerekening kosten is niet eenduidig => eenduidige systematiek directe en indirecte toedeling van kosten naar collegeproducten Onvoldoende sturing op apparaatskosten. De Rekenkamerrapport Grip op het apparaat Rekenkamerrapport Grip op het apparaat Rekenkamerrapport Grip op het apparaat gemeente Eindhoven 53

54 programmaegroting iedt geen inzicht in apparaatskosten, directe kosten, indirecte kosten. Nu zijn alleen de exploitatielasten en aten opgenomen Inhuur niet in grip => inhuur hoger dan egroot, egripsverwarring en eleid t.a.v. inhuur versnipperd Verhouding inhuur en vaste personeel is scheef => tevens de verhouding vast / flexiel in strategische personeelsplannen Rekenkamerrapport Grip op het apparaat Werkprogramma Samen werkend aan morgen Het Inkoop- (en aanesteding) proces verdient de aandacht Managementletter PWC Capaciteitsplanning niet op orde; vereteren door middel van functioneel tijdschrijven (=>Functionele tijdgeschreven gegevens ontreken ij het opmaken van planningen) Rekenkamerrapport Grip op het apparaat Ontreken van centrale coördinatie rol t.a.v. inkomende susidies Managementletter PWC Verplichtingenadministratie incompleet en niet gemeentereed Managementletter PWC en Rapport Liquiditeitsontwikkeling lange termijn Risicomanagement onvoldoende verankerd in de gemeentelijke processen Managementletter PWC Afname reserves ( tafelzilver ) Weerstandsvermogen (en solvailiteit) laag (mede vanwege toegenomen risico s) Liquiditeitspositie onvoldoende in eeld => eperkt zicht op toekomstige kasstromen => risico van tekorten; o Risico: niet kunnen Weet wat werkt: analyse document (mei 11) 2 e Tussentijdse rapportage / Samen werkend aan morgen / Rapport Liquiditeitsontwikkeling lange termijn Rapport Liquiditeitsontwikkeling lange termijn 54 gemeente Eindhoven

55 o voldoen aan etalingsverplichtingen Risico : extra rentekosten Vereteren projecteheersing Conceptnota Ruimte voor de toekomst 2 P&O: Ontreken Nota edrijfsvoering (keuze en coördinatie aanpak ontwikkeling en veretering edrijfsvoering) Vergrijzing personeelsestand: - 10 % uitstroom o..v. pensioen t/m % uitstroom o..v. pensioen tussen 2016 t/m I&A, Huisvesting, JZ, Communicatie Inhoudelijk: Bestuurlijk: - nieuwe en hernieuwde samenwerking Openare ruimte (Ruimtelijke kolom): - Andere manier van eheer/onderhoud ( zonder in te oeten op kwaliteit): andere normering, de ehoefte van de geruiker centraal, de geruiker meer etekken ed.) - minder uit te geven grond (geen uitleggeieden meer) - > loslaten/compensatie verdienmodel - veranderingen in OZBenadering - herprioritering projecten via MIP Vastgoed: - Andere enadering maatschappelijk vastgoed : verschuiving focus van edrijfsmatig naar maatschappelijk (de Rekenkamerrapport Grip op het apparaat Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Kadernota Kadernota Kadernota gemeente Eindhoven 55

56 geruikers) Sociale domein: - Handhaving minimaeleid: asisaanod voorzieningen kwetsaren op niveau houden - Nieuw sociaal eleid, o..v. kanteling : uitgaan van eigen kracht en daadwerkelijke ehoefte van urgers - Nieuwe ijstandswet (Wet werken naar vermogen) o..v. principe van wederkerigheid - Jongereneleid 12+ nieuwe stijl (thuis, school op straat integraal enaderen) - Verder ouwen aan veiligheidsregio Braant- Zuidoost Cultuur: - Multifunctioneel geruik culturele geouwen - Vernieuwing kunsteducatie - Verandering iliotheekfunctie Sport: - Voortzetten aandacht voor reedtesport Duurzaamheid en milieu: - Intensivering op duurzaamheid d.m.v. o.a. focus op renewale energy / initiatieven van lokaal duurzame energieopwekking ed. (amitie van energie neutraal) - Rendaeler maken van natuur- en milieueducatie (MIC) Economisch: - Blijven investeren in schaalsprong: Brainport amities (Brainport 2020) - Scherper profileren en positioneren als stad (citymarketingstrategie) / nieuw puliek privaat Kadernota Kadernota Kadernota Kadernota Kadernota gemeente Eindhoven

57 organisatiemodel - Effectiever re-integratie areidsmarkteleid - Optimalisatie aansluiting onderwijs op de markt / Versterken toptechnologisch MKB / huisvestingseleid onderwijs - Stimuleren en faciliteren van levende laoratoria (testedomgeving) - Versterken designcluster en denken in de gemeente organisatie - Blijven investeren in duurzame ereikaarheid (infrastructuur) / uitreiding geied etaald parkeren gemeente Eindhoven 57

58 Bijlage 3: Ontwikkelmodel control Naast de doorontwikkeling van de nota Bedrijfsvoering zelf, speelt ook de vraag in welke richting de gemeentelijke edrijfsvoering zich inhoudelijk moet ontwikkelen. In de dagelijkse praktijk zeggen we dat eerst de asis op orde moet zijn, voordat we de doorontwikkeling kunnen maken naar een etere ( hogere ) sturing en eheersing. We heen het hier dan vooral over de edrijfvoeringssystemen en processen die up-to-date ijgewerkt moeten zijn. Deze doorontwikkeling van de gemeentelijke edrijfsvoering dient echter een logisch en volgtijdelijk groeipad te doorlopen. In hoofdlijn onderscheiden we de volgende eheersingsniveaus (doelstellingen): - Financieel eheer (financial control), primair gericht op de eheersing van de etrouwaarheid van financiële informatie; - Kosten eheer (cost control), primair gericht op efficiëntie, de efficiënte eheersing van de kosten; - Proces eheer (process control), primair gericht op de eheersing van de doorlooptijd - Project eheer (project control), primair gericht op de (flexiele) eheersing van nietreguliere werkzaamheden - Tactisch eheer (tactical control), primair gericht op de eheersing van de effectiviteit van het eleid; - Keten eheer (chain control), primair gericht op de eheersing van de servicegraad richting klanten en leveranciers. De volgtijdelijkheid van de eheersingsdoelen is afhankelijk van het type organisatie (gem. Eindhoven), de omstandigheden (noodzaak vanuit externe ontwikkeling en interne situatie van de organisatie) en respectievelijk de amitie van de gemeente. In de nota Bedrijfsvoering worden de omstandigheden op asis van een SWOT-analyse (sterktes/zwaktes & kansen/edreigingen) uitgewerkt. Voor de doorontwikkeling van de financiële functie van de gemeente Eindhoven leidt dat tot het volgende groeipad. 58 gemeente Eindhoven

59 Beheersingsniveau Jaarplanning h o o g Project Keten Tactisch Kosten Proces l a a g Fin.eheer Volgtijdelijk ontwikkelproces Het op orde rengen van het eheersingssysteem, is net zo elangrijk als het op orde houden. Daarom moet continue de zogenaamde veretercyclus doorlopen worden (plan-docheck-act), ook om nieuwe ontwikkelingen te integreren. Verder rengen veranderingen op hogere niveaus weer aanpassingen op lagere niveaus met zich mee. Feitelijk geldt ij elke eleidswijziging dat, voordat deze wordt ingevoerd, er eerst aanpassingen dienen plaats te vinden in het eheersingssysteem op alle relevante niveaus ( vaste procedure). Daarij moet gedacht worden aan aanpassingen als ijvooreeld: - vastleggen van de eleidsdoelstellingen (-wijzigingen) per activiteit - in meetare termen (tactisch eheer) - inrichting van processen, zordgdragen voor de AO/IC, met ijehorende inventarisatie van risico s per proces (proces-eheer) - vaststellen kostentoerekeningsystemathiek tav de produkten/activiteiten (kosten-eheer) - aanpassing egrotingsposten en vastlegging in het financieel systeem (financieel-eheer) Een elangrijke voorwaarde voor een effectieve implementatie van het eheersingsysteem (cf. ontwikkelmodel) is echter wel de aanwezigheid van voldoende control-esef in de organisatie. Ook voor deze cultuurcomponent (soft-control) zal derhalve volop aandacht moeten zijn. gemeente Eindhoven 59