JAARVERSLAG 2002 VAN NATURE VEELEISEND

Transcriptie

1

2 JAARVERSLAG 2002 VAN NATURE VEELEISEND

3 BRUTO OMZET (in Mio EUR) EBITDA (in Mio EUR) ,5 15,5 13,4 18,6 10, COURANT NETTORESULTAAT (in Mio EUR) NETTORESULTAAT (in Mio EUR) ,7 3,9 4,6 0 2,8 1,3 3,5 2-7,4-8, ,5 1, NETTO COURANTE CASHFLOW (in Mio EUR) TOTALE AFSCHRIJVINGEN (incl. goodwill) (in Mio EUR) 15 16, ,4 8,1 13,1 10, ,8 9,8 10,3 10,2 11,

4 GECONSOLIDEERDE RESULTATENREKENING Alle bedragen in Mio EUR Bruto omzet 185,6 173,3 172,2 169,9 204,9 Toegevoegde waarde 54,9 45,9 48,5 49,6 55,5 Bedrijfsresultaat 8,0 4,6 7,0 2,2 7,5 Netto financieel resultaat -3,7-4,2-4,6-3,8-4,6 Netto uitzonderlijk resultaat 0, 1 1,3 0,0-6,5-9,9 Resultaat na belastingen 3,5 1,3 2,8-8,2-7,4 Courant nettoresultaat [ 1 ] 4,6 1,3 3,9-0,5 3,7 Courante netto cashflow 16,5 10,3 13,1 8, 1 12,4 Netto cashflow na belastingen 16,3 1 1,3 12,2 7,0 1 1,5 EBITDA 18,6 13,4 15,5 1 0,4 15,5 Operationele cashflow [2] 18,8 13,7 16, 1 1 0,9 16, 1 RENDABILITEITSRATIO S Als % van de netto-omzet Toegevoegde waarde 30,7 27,6 29,4 30,4 28,2 Bedrijfsresultaat 4,5 2,8 4,2 1,4 3,8 Courant nettoresultaat 2,6 0,8 2,4-0,3 1,9 Resultaat na belastingen 2,0 0,8 1,7-5,0-3,8 Netto cashflow na belastingen 9, 1 6,8 7,4 4,3 5,9 EBITDA 10,4 8,0 9,4 6,4 7,9 GECONSOLIDEERDE BALANS- EN FINANCIËLE STRUCTUUR Alle bedragen in Mio EUR Vaste activa 56,4 56,9 58,8 62,2 71,5 Vlottende activa 51,7 46,0 49,7 52,6 49,6 Eigen vermogen (inclusief ACO) [3] 44,2 42,3 42,7 39,9 22,0 Totaal van de balans 108,2 102,9 108,5 114,8 121,1 Beurskapitalisatie (december) 37,3 23,2 35,6 50,3 68,0 Netto financiële schulden [4] 6,9 17,0 20,4 20,0 48,3 Totale beurswaarde van de onderneming 44, 2 40,2 56,0 70, ,2 RATIO S FINANCIËLE STRUCTUUR Alle bedragen in % Netto financiële schuld / Eigen vermogen 15,5 40,2 47,6 50, 1 219,3 Eigen vermogen / Totaal activa 40,9 4 1, 1 39,4 34,7 18,2 WAARDERINGSRATIO S Beurskapitalisatie / Courant nettoresultaat 8,0 18,5 9,0 n.v.t. 18,2 Beurswaarde / Operationele cashflow 2,3 2,9 3,5 6,5 7,2 [ 1] nettoresultaat vóór uitzonderlijke resultaten en vóór afschrijvingen van goodwill [2] bedrijfsresultaat + afschrijvingen (exclusief goodwill) [3] achtergestelde automatisch converteerbare obligatielening ten belope van 25,6 miljoen EUR uitgegeven in 1999 [4] financiële schulden exclusief ACO na aftrek van geldbeleggingen en liquide middelen

5 GEGEVENS OVER HET AANDEEL Aantal aandelen Beurskoers (gemiddelde december in EUR) 40,9 25,4 40,3 57,0 76,9 Aantal verhandelde aandelen per dag Netto dividend (in EUR) 1,15 1,00 [1] - - RESULTATEN PER AANDEEL Alle bedragen in EUR Courant nettoresultaat 5, 1 1,4 4,5-0,6 4,2 Resultaat na belastingen 3,9 1,4 3,2-9,3-8,4 Netto cashflow na belastingen 17,9 12,4 13,8 7,9 13, 1 Courante netto cashflow 18, 1 1 1,3 14,9 9,2 14,0 Eigen vermogen (inclusief ACO) 48,5 46,4 48,4 45, 1 24,9 Uitbetalingsratio (%) 39,6 92,8 [1] - - Return van het netto dividend (%) 4,5 2,5 [1] - - [1] Over 2000 werd een bonusaandeel ter beschikking gesteld à rato van 1 aandeel per 32 aandelen. KOERS VAN HET AANDEEL Maandelijkse slotkoersen in EUR AANDEELHOUDERSSTRUCTUUR Familie Coopman [1] 55,1% Publiek 22,9% Mercator Verzekeringen NV [3] 9,10% [2] 8,94% VDK 2,0% S.R.I.W. 1,96% [1] waarvan 51,15% via Famcoo Invest NV, een vennootschap naar Belgisch recht [2] groep van aandeelhouders handelend in overleg met de familie Coopman [3] sluit middels een herenovereenkomst zich aan bij het syndicaat van familiale aandeelhouders

6 INHOUDSTAFEL INHOUDSTAFEL 1 GECONSOLIDEERDE BALANSEN 28 ONDERNEMINGSPROFIEL 3 CHARTER VAN DE GROEP TER BEKE 4 BRIEF VAN DE VOORZITTER 7 INFORMATIE OVER HET AANDEEL 8 GECONSOLIDEERDE RESULTATENREKENINGEN 30 FINANCIERINGSTABELLEN 31 TOELICHTING BIJ DE GECONSOLIDEERDE JAARREKENINGEN 33 CORPORATE GOVERNANCE 11 SAMENSTELLING RAAD VAN BESTUUR EN COMITÉS 16 ACTIVITEITENVERSLAG 18 VERSLAG VAN DE COMMISSARIS OVER DE GECONSOLIDEERDE JAARREKENING VAN TER BEKE NV 44 VERKORTE JAARREKENINGEN VAN TER BEKE NV 46 MARKTEN 18 MARKETING 20 OPERATIONS 21 INVESTERINGEN 22 ONDERZOEK EN ONTWIKKELING 22 INTEGRAAL KWALITEITSMANAGEMENT 23 IT EN ERP 23 MILIEU 24 VEILIGHEID 24 SOCIAAL VERSLAG 25 VOORUITZICHTEN VOORSTELLEN AAN DE ALGEMENE VERGADERING 48 VERSLAG VAN DE COMMISSARIS OVER DE JAARREKENING VAN TER BEKE NV 50 INFORMATIE EN FINANCIËLE KALENDER 52 REALIA 53 1

7

8 ONDERNEMINGSPROFIEL Ter Beke is een Belgische voedingsgroep, gespecialiseerd in de ontwikkeling, productie en verkoop van verse bereide gerechten en fijne vleeswaren. In 1948 stichtte Frans Coopman een kleine vleeswarenfabriek te Waarschoot, die uitgroeide tot een leidinggevende internationale verse voedingsgroep, bekend voor haar kwalitatief hoogstaande producten en klantgerichtheid. Ter Beke heeft 5 fabrieken in België: 3 vleeswarenfabrieken in Vlaanderen en 2 vestigingen in Wallonië die bereide pastagerechten produceren. De onderneming realiseerde in 2002 een bruto omzet van 185,6 mio EUR, een courante nettowinst van 4,6 mio EUR en een netto cashflow van 16,3 mio EUR. Ter Beke verkoopt zijn producten in België, Nederland, Frankrijk, Duitsland, het Verenigd Koninkrijk, Ierland, Zwitserland, Spanje, Oostenrijk, Tsjechië, Portugal en Scandinavië. Sinds 1994 produceert Ter Beke naast vleeswaren ook verse bereide pastagerechten. Vandaag vertegenwoordigen die reeds 62% van het totale volume en is Ter Beke uitgegroeid tot marktleider in verse lasagne in Europa. De groep vermarkt zijn producten onder de consumentenmerknamen Come a casa (bereide gerechten), Pronto (pizza) en l Ardennaise (vleeswaren) en de distributiemerken Vamos (bereide gerechten), Daniël Coopman en Les Nutons (vleeswaren). Ter Beke ontwikkelt en vernieuwt producten aan een hoog ritme. Ruim 900 medewerkers stellen hun professionele competentie en inzet ten dienste van de klant en krijgen alle kansen om hun talenten te ontwikkelen. Ter Beke is genoteerd op Euronext Brussel. 3

9 CHARTER VAN DE GROEP TER BEKE MISSIE Ter Beke wil op rendabele en onafhankelijke wijze een erkend leider zijn in koelverse bereide gerechten in Europa en in fijne vleeswaren in de Benelux. DOELSTELLINGEN 1. Wij willen leiderschap door het verstrekken van kwaliteitsproducten, door vernieuwing en innovatie van producten en diensten, door een betrouwbare dienstverlening, door de efficiëntie van onze organisatie en infrastructuur en door onze kennis, know-how, competentie en vakmanschap betreffende onze activiteiten. 2. Wij willen onze klanten enthousiasmeren met vernieuwende producten en innovaties en door een toegevoegde waarde biedende dienstverlening. Aldus willen we uitgroeien tot hun bevoorrechte partner. 3. Wij beschouwen integrale kwaliteit en efficiëntie als voorwaarden voor de realisatie van onze strategie. 4. Wij willen een rendabele, open onderneming zijn en beschouwen winst als een middel tot continuïteit, als een instrument om de aandeelhouders een adequate vergoeding te geven en als een middel om aan onze medewerkers een faire en competitieve remuneratie te bieden. 5. Wij beschouwen groei als een middel, een voorwaarde en een uitdaging en zeker als een na te streven doel. 6. Wij willen onze verantwoordelijkheid opnemen: - tegenover onze aandeelhouders, door hen een marktcompetitief rendement te bieden en te bouwen aan een adequate aandeelhouderswaarde; - tegenover de consument, door hem waarde te geven voor zijn geld en hem gegarandeerd veilige producten aan te bieden; - tegenover onze medewerkers, die we willen motiveren door erkenning en een faire beloning, door teamwerk, door een prettige werksfeer en door hen kansen te bieden tot permanent leren. We willen hun persoonlijke groei en ontwikkeling stimuleren en erkennen en eerbiedigen hun waardigheid en rechten; - tegenover de gemeenschap, door een correcte onderneming te zijn ten aanzien van de overheid, onze leveranciers, onze socioeconomische omgeving; door een gezonde en veilige arbeidsomgeving te vrijwaren en door respectvol om te gaan met het leefmilieu. 4

10 STRATEGISCHE KRACHTLIJNEN Ter Beke wil een toonaangevende Europese aanbieder worden bij een aantal geselecteerde klanten uit de retail, de gespecialiseerde groothandel, business-to-business en out-of-home. In onze kernproducten, verse pastagerechten en fijne vleeswaren, willen we een leidende positie behouden of verwerven in onze gekozen markten. Ter Beke wil groeien door productontwikkeling en innovatie, via partnerships met key accounts, door strategische samenwerkingen, allianties en acquisities. Wij willen een hoge servicegraad realiseren in samenspraak met onze klanten. In onze thuismarkten kiezen we voor een gedifferentieerde meerkananalenaanpak gesteund op de consumentenmerken Come a casa en l Ardennaise en op de handelsmerken Vamos en Daniël Coopman. In de internationale markten kiezen we voor een retailgerichte marktaanpak. Onze productiestrategie is gebaseerd op het permanent streven naar efficiëntie, kwaliteit en productveiligheid. Onze productie-infrastructuur is er op gericht flexibel te zijn en ons tegelijk toe te laten aan lage kost te produceren door een state-of-theart automatisering. Onze organisatiestructuur drukt voorgaande strategie uit en wordt gedragen door competente en gemotiveerde medewerkers. CULTUUR In een steeds complexere en snel veranderende wereld willen we bouwen aan een open, soepele en positief kritische geest die alert inspeelt op voortdurende verandering. We zijn bereid permanent te leren en stellen onszelf en onze omgeving voortdurend in vraag. De waarden van de groep Ter Beke zijn: competentie, engagement, resultaatgerichtheid, transparantie, kwaliteit, innovatie, teamwerk en plezier. We gebruiken ze als uitgangspunt en als toetssteen voor ons persoonlijk gedrag en dat van de onderneming. 5

11

12 I BRIEF VAN DE VOORZITTER 2002, EEN SUCCESVOL JAAR Ter Beke realiseerde een "Grand Cru-jaar" met een forse stijging van het resultaat dat een historisch hoogtepunt bereikte. De bruto-omzet stijgt met 7% tot meer dan 185 mio EUR. Dit is voornamelijk het resultaat van de aanhoudende sterke groei in verse pastagerechten die in 2002 meer dan 62% van de verkochte volumes uitmaken tegenover 58% in Ter Beke bevestigde in 2002 zijn Europees marktleiderschap in verse lasagne en verse pastagerechten en is momenteel de marktmaker in dat segment. Dat wordt onder meer uitgedrukt door de verdere versterking van onze uitgesproken marktleidersposities in de Benelux, Spanje, Ierland en Zwitserland. Om dat marktleiderschap te bestendigen en om de marges te beschermen investeert Ter Beke in de ontwikkeling van het consumentenmerk "Come a casa".vanaf de herfst werd onder dit merk een nieuw assortiment pastagerechten gelanceerd in vijf Europese landen en vanaf februari 2003 wordt "Come a casa" in België en Ierland ondersteund via een TV campagne. Ter Beke s vleeswarenstrategie blijft essentieel gericht op de Benelux-markt. In een stagnerende markt realiseerde Ter Beke een positieve ontwikkeling, voornamelijk in de retailmarkt, door een vernieuwde dynamiek in de commerciële aanpak en in het assortiment. De grondstoffenprijzen bleven in 2002 vrij stabiel, wat bijdroeg tot een normaal verloop van zaken. De groep investeerde verder aan een hoog ritme, in 2002 zelfs voor een totaalbedrag van 11,8 mio EUR. De belangrijkste projecten waren de bouw van een nieuwe volautomatische lasagnelijn in de vestiging te Wanze (Huy) en de bouw van nieuwe rijp- en droogzalen te Waarschoot, voorzien van de modernste technologie waarmee Ter Beke aan de spits blijft in haar initiële kernactiviteit. In het kader van haar Corporate Governancebeleid draagt de Raad van Bestuur de huidige leden van de groepsdirectie voor als bestuurders. Hun rechtstreekse deelname aan de werking van de Raad zal onder meer leiden tot een grotere interactie tussen de uitvoerende en nietuitvoerende bestuurders. Eveneens erkent en bevestigt de Raad hiermee zijn vertrouwen in het directieteam. Als voorzitter ben ik trots op de geleverde prestaties van onze groep en onze medewerkers die in 2002 buitengewone inspanningen leverden. Ze bevestigen dat onze strategie de juiste is en we zullen dan ook op die ingeslagen weg verder gaan. We blijven voorzichtig optimistisch en verwachten een verdere positieve ontwikkeling van het resultaat. LUC DE BRUYCKERE Uitvoerend voorzitter 7

13 II INFORMATIE OVER HET AANDEEL NOTERING VAN HET AANDEEL Op 31 december 2002 werd het maatschappelijk kapitaal van Ter Beke vertegenwoordigd door aandelen. Hiervan zijn aandelen (44,2 %) genoteerd op de contantmarkt (dubbele fixing) van Euronext Brussel (symbool: TERB). Teneinde de liquiditeit van het aandeel te bevorderen werd in 2001 een "liquidity provider"-overeenkomst afgesloten met Degroof Securities, een filiaal van Bank Degroof. AANDEELHOUDERSSTRUCTUUR In toepassing van de wet van 2 maart 1989, artikel 4 2, werden de volgende kennisgevingen ontvangen van deelnemingen in het kapitaal van Ter Beke NV: aandelen (51,15%) worden gehouden door de familie Coopman, via Famcoo Invest, een NV naar Belgisch recht; aandelen (3,96%) worden gehouden door de heer Daniël Coopman; aandelen (9,10%) worden gehouden door Mercator Verzekeringen NV. Ter Beke NV hield eigen aandelen in bezit op 31 december 2002 (4.349 op 31 december 2001). Deze aandelen vertegenwoordigen 0,47% van het totaal aantal aandelen van de onderneming. RELATIES TUSSEN AANDEELHOUDERS De familie Coopman handelt in overleg met een groep aandeelhouders die elk minder dan 5% van de aandelen bezitten en die samen aandelen aanhouden (8,94%). De verbonden en in overleg optredende personen houden zo samen 64,05% van de aandelen aan. Tussen Famcoo Invest NV (51,15%) en Mercator Verzekeringen NV (9,10%) bestaat een herenovereenkomst, waarbij deze laatste zich aansluit bij het syndicaat van familiale aandeelhouders. Deze overeenkomst waarborgt Mercator Verzekeringen NV geen vertegenwoordiging in de Raad van Bestuur. AANDELENOPTIEPLANNEN De buitengewone algemene vergaderingen van mei 1999, 2000 en 2002 hebben elk tot de uitgifte besloten van vijftienduizend warrants met een looptijd van vijf jaar, die elk recht geven op één aandeel van Ter Beke NV tegen een uitoefenprijs die gelijk is aan het gemiddelde van de slotkoersen van het aandeel op Euronext Brussel gedurende de dertig dagen die de datum van het aanbod van de warrant voorafgaan. De warrants worden toegekend aan sleutelmedewerkers die de aandeelhouders op lange termijn aan de onderneming willen binden. Volgende tabel vat de in omloop zijnde warrants en de uitoefenprijzen samen: Plan Aantal Uitoefenprijs ,00 EUR ,57 EUR ,30 EUR ,13 EUR Totaal

14 Gelet op de beurskoersevolutie van het aandeel Ter Beke en gelet op de wet van 24 december 2002 heeft de Raad van Bestuur beslist aan de Buitengewone Algemene Vergadering van 28 mei 2003 voor te stellen de uitoefenperiode van alle bestaande plannen te verlengen met 3 jaar. Indien alle toegekende warrants effectief geconverteerd worden dan zou dit voor de aandeelhouders van Ter Beke een dilutie van 3,7% tot gevolg hebben. De aandeelhouders hebben de intentie ook in de toekomst warrantplannen uit te geven waarbij het de intentie is de totale dilutie te beperken tot maximaal 5% van de stemrechten. Aan de Buitengewone Algemene Vergadering van 28 mei 2003 wordt daarom voorgesteld het warrantplan 2003 te bepalen op maximaal warrants. DIVIDENDVERHOGING MET 15% Ter Beke wil zijn aandeelhouders een marktcompetitief rendement bieden door middel van de jaarlijkse betaalbaarstelling van een dividend. Over 2002 stelt de Raad van Bestuur aan de Algemene Vergadering voor een netto dividend van 1,15 EUR per aandeel uit te betalen. 9

15

16 III CORPORATE GOVERNANCE Ter Beke had reeds voor haar beursnotering een open Raad van Bestuur met een meerderheid van onafhankelijke, niet-uitvoerende bestuurders. Sinds haar notering op de Beurs van Brussel in november 1986 en dus lang voor het begrip in België algemeen ingang vond, voert Ter Beke, als een van de kleinere beursgenoteerde ondernemingen, een actief beleid op het vlak van behoorlijk bestuur. Sinds 1978 nodigen de familiale bestuurders van Ter Beke NV een aantal niet-uitvoerende, onafhankelijke ondernemers uit om hen te helpen en te begeleiden, eerst in het kader van een Raad van Advies, later in de Raad van Bestuur. Mede dankzij de kennis en de ervaring van deze externen bouwde Ter Beke een doeltreffende bedrijfsomgeving op waarin de juiste beslissingen maximale kansen krijgen. In dat opzicht zette de groep Ter Beke een bestuurlijke structuur op waarin familiale aandeelhouders en geëngageerde niet-familiale bestuurders uitgroeiden tot een efficiënt geheel dat de strategie van de onderneming uittekent en een adequate controle uitoefent. Een competent management en een ploeg van hardwerkende en loyale medewerkers zorgen voor de doeltreffende uitvoering van die strategie. Ter Beke is stichtend lid van het Instituut voor Bestuurders en steunt haar visie en strategie om een concept van Corporate Governance uit te werken dat gebaseerd is op gedegen onderzoek en uitgaat van de culturele eigenheid en de specifieke behoeften van een onderneming in het kader van het interval waarin zij zich bevindt. SAMENSTELLING VAN DE RAAD VAN BESTUUR De Raad van Bestuur ziet governance als een evolutief gegeven, dat op de verwachte noden van het bedrijf wordt afgestemd. Het combineren van het voorzitterschap van de Raad en de functie van gedelegeerd bestuurder is van bij aanvang in december 2001 als een tijdelijke maatregel beschouwd om de continuïteit van de onderneming te verzekeren na het plotse vertrek naar De Post van de toenmalige gedelegeerd bestuurder, Johnny Thijs. In het kader van haar Corporate Governancebeleid draagt de Raad van Bestuur de huidige leden van de groepsdirectie voor als bestuurder. Het betreft de heren Wim De Cock, Operations; Joris Deconinck, HRM; Marc Hofman, CFO en Dirk Van de Walle, Marketing & Sales. Onder het voorzitterschap van Luc De Bruyckere vormen ze het Directiecomité dat overeenkomstig de nieuwe governance-wet van augustus 2002 zal functioneren. De opname van de huidige leden van het Directiecomité in de Raad van Bestuur betekent een opschuiven naar het (Engelse) PLC model. Op deze wijze zal de Raad voortaan samengesteld zijn uit 3 categorieën bestuurders: onafhankelijke bestuurders (5), niet-uitvoerende vertegenwoordigers van de hoofdaandeelhouders (2) en uitvoerende bestuurders (5). De rechtstreekse deelname van alle leden van het Directiecomité aan de werking van de Raad leidt tot een rechtstreekse interactie tussen de uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders en faciliteert een nauwe aansluiting van de Raad op de realiteit van het bedrijfsgebeuren. De Raad 11

17 III CORPORATE GOVERNANCE (vervolg) erkent en bevestigt hiermee tevens zijn vertrouwen in het Directieteam. Er zijn geen verdere wijzigingen in de samenstelling van de Raad van Bestuur. WERKING VAN DE RAAD VAN BESTUUR vergadert de strategie van de onderneming, de krachtlijnen van het operationeel programma en het budget, eventuele acquisitiedossiers, structurele samenwerkingen, eventuele desinvesteringen, potentiële kapitaaloperaties en evaluatie van het topmanagement. De Raad van Bestuur komt vijf maal per jaar samen en wordt verder bijeengeroepen telkens het belang van de vennootschap zulks vereist. In 2002 was een bijkomende bijeenroeping niet noodzakelijk, wel werd door de voorzitter regelmatig tussentijds overleg gepleegd met de bestuurders om de voortgang van bepaalde dossiers te bespreken. In de week voorafgaand aan de Raadsvergadering wordt aan elke bestuurder een documentatiebundel bezorgd waarin vervat zijn: de uitnodiging tot de vergadering, de agenda van de vergadering, het verslag van de vorige vergadering (dat hen voorheen reeds is bezorgd), een synthese van de boordtabellen van het Management Information System, een verslag omtrent de belangrijkste gebeurtenissen en ontwikkelingen sinds de vorige Raad van Bestuur, een stand van zaken betreffende de investeringen en voor elk ander belangrijk onderwerp een voorbereidende synthesenota die bijdraagt tot de efficiëntie van de bespreking. De vaste onderwerpen betreffen de opvolging van eerder gemaakte afspraken, verslaggeving over de jongste ontwikkelingen, bespreking van de resultaten van de afgelopen periode in vergelijking met het budget en de opvolging van de investeringen. Verder zijn de meest betekenisvolle onderwerpen waarover de Raad COMITÉS Algemeen In de schoot van de Raad van Bestuur werden 3 comités opgericht: het Audit Comité, het Strategisch Comité, en het Remuneratieen Benoemingscomité. De samenstelling van de Comités geschiedt op basis van competentie, beschikbaarheid en engagement. De Comités werken binnen het mandaat dat hen door de Raad van Bestuur werd verstrekt. De voorzitters van de Comités rapporteren aan de Raad van Bestuur. Audit Comité Het Audit Comité werd opgericht op 13 december Het Comité wordt voorgezeten door de heer Guy Paquot en is verder samengesteld uit mevrouw Edith Coopman-De Baedts en de heer Louis Tordeurs; de management rapportering gebeurt door Marc Hofman (CFO). Desgewenst vergadert het Comité in aanwezigheid van de commissaris. Het Audit Comité adviseert de onderneming omtrent haar financiële toestand, de semesteren jaarresultaten, het voorgestelde dividend, het jaarrapport, de schuldpositie van de onderneming, de boekhoudkundige regels, de interne 12

18 en externe audits en de benoeming van de commissaris. De vergaderingen van het Audit Comité worden gehouden kort voor de vergaderingen van de Raad van Bestuur en de voorzitter van het Comité rapporteert betreffende de beslissingen en aanbevelingen aan de Raad van Bestuur. Strategisch Comité Het Strategisch Comité bereidt de strategie van de onderneming voor, in nauwe samenwerking met het management en doet aanbevelingen ter zake aan de Raad van Bestuur. Het behoort tevens tot haar opdracht om opportuniteiten op het vlak van allianties, fusies en acquisities te beoordelen en daarover aanbevelingen te doen aan de Raad van Bestuur, zo ook voor wat betreft belangrijke investeringen. Samenstelling: de heer Luc De Bruyckere, voorzitter, en de heren Johnny Thijs, Luc Vansteenkiste en Louis H. Verbeke. De Raad van Bestuur zal de heren Marc Hofman (CFO) en Dirk Van de Walle, directeur Marketing & Sales, benoemen tot lid van het Strategisch Comité. Remuneratie- en Benoemingscomité Het Comité wordt voorgezeten door de heer Luc De Bruyckere en is verder samengesteld uit de heren Johnny Thijs, Ronald Everaert en Louis H. Verbeke. De management rapportering gebeurt door Joris Deconinck (HRM Directeur). Op voorstel van de gedelegeerd bestuurder adviseert het Comité de Raad van Bestuur over de vergoedingen van de directieleden, de voorzitter, de bestuurderstantièmes en de toekenning van aandelenopties. Het Comité adviseert ook over het algemene remuneratiebeleid voor de bestuurders en topmanagement. Tot slot doet het voorstellen aan de Raad van Bestuur betreffende de benoeming van nieuwe bestuurders, de samenstelling van de Comités en de benoeming van de voorzitter van het Directiecomité. DAGELIJKS BESTUUR EN DELEGATIE Zoals meegedeeld in het hoofdstuk "Samenstelling van de Raad van Bestuur" vormen de uitvoerende bestuurders samen het Directiecomité onder het voorzitterschap van de heer Luc De Bruyckere. Zij rapporteren aan de Raad van Bestuur. Het Directiecomité vergadert tweewekelijks en bepaalt de operationele beleidsbeslissingen, stuurt de operationele organisatie en voorziet in een dagelijkse controle op de uitvoering. Van elke vergadering wordt een verslag gemaakt met accent op de besluiten en hun timing. De voorgestelde statutenwijziging zal de Raad van Bestuur de mogelijkheid bieden om, overeenkomstig de wet van 2 augustus 2002, de bevoegdheid van de Raad van Bestuur en het Directiecomité te preciseren bij wijze van intern reglement. REGELS VAN BESLUITVORMING Hoewel er geen specifieke statutaire regels over de besluitvorming bestaan, streeft de Raad van Bestuur naar een maximale consensus. Bij ontstentenis hiervan wordt het onderwerp verdaagd en verwezen naar een werkgroep binnen de Raad om op een volgende vergadering opnieuw te worden behandeld. BEZOLDIGING VAN BESTUURDERS Vergoedingsbeleid Het vergoedingsbeleid wordt voorbereid door het Remuneratiecomité en goedgekeurd door de Raad van Bestuur. De uiteindelijke vergoedingen worden vastgesteld door het Remuneratiecomité, dat zich daarbij laat leiden door benchmarkingstudies van erkende en gerenommeerde organisaties. De vergoedingen van de uitvoerende bestuurders zijn gestructureerd in een vast gedeelte, een variabel gedeelte dat wordt bepaald in functie van meetbare korte en lange termijn doelstellingen en incentives op lange termijn 13

19 III CORPORATE GOVERNANCE (vervolg) zoals pensioenregeling en aandelenopties. Transparantie Ter Beke vindt het gerechtvaardigd dat de beleggers nauwkeuriger willen weten wat de bestuursorganen kosten van de onderneming waarin ze (willen) beleggen. Ter Beke sluit zich daarom aan bij de aanbeveling van het Verbond van Belgische Ondernemingen (VBO) om meer transparantie te geven omtrent de vergoedingen van directieleden en bestuurders van beursgenoteeerde vennootschappen. De vergoedingen van de directie en de bestuurders over 2002 kunnen als volgt worden samengevat: Uitvoerend bestuurders en directieleden (5): - het geconsolideerde totaalbedrag van de kost van het vast gedeelte van alle bruto-vergoedingen en andere emolumenten, inclusief fiscale en parafiscale lasten, bedroeg 1,2 miljoen EUR (5 personen); - de geconsolideerde kost van de variabele vergoedingen, gebaseerd op het behalen van afgesproken meetbare korte en lange termijn doelstellingen, bedroeg 0,3 miljoen EUR; - in het kader van de aandelenoptieplannen hebben de bestuurders-directeur in 1999, 2000 en 2002 samen in totaal warrants ontvangen. DIRECTIECOMITE GROEP TER BEKE V.l.n.r.: Marc Hofman, Joris Deconinck, Wim De Cock, Dirk Van de Walle, Luc De Bruyckere. 14

20 De niet-uitvoerende bestuurders (7): - het totaalbedrag van alle vergoedingen die de 7 bestuurders samen ontvingen bedroeg 0,2 miljoen EUR. - er worden geen variabele vergoedingen noch aandelenopties toegekend aan deze bestuurders. RAPPORTERING Ter Beke beperkt zich niet enkel tot de wettelijke vereisten en streeft er naar een zo goed mogelijk beeld te geven van het vermogen, de financiële positie en het resultaat van de groep. Naast gedetailleerde communicaties over de semester- en jaarresultaten wordt er ter gelegenheid van elke belangwekkende ontwikkeling naar gestreefd de markt correct en tijdig te informeren. Ter Beke verspreidt over het eerste en het derde kwartaal een persbericht met een summiere update van de resultaatevolutie. Tevens wordt geprobeerd inzicht te geven in de perspectieven van de onderneming. EXTERN TOEZICHT PROTOCOL TER VOORKOMING VAN MISBRUIK VAN VOORKENNIS Om te vermijden dat bevoorrechte informatie door insiders op onwettelijke wijze zou worden aangewend of zelfs maar die indruk zou wekken, werkte Ter Beke reeds ter gelegenheid van haar beursintroductie in 1986 een protocol uit. Meester Louis H.Verbeke is belast met het toezicht op de naleving van het protocol. Die code bepaalt dat relevante informatie onmiddellijk moet gecommuniceerd worden. Bestuurders, directieleden en commissarissen moeten voorgenomen aandelentransacties voor advies voorleggen aan meester Verbeke. Bij negatief advies moet de betrokkene afzien van de verrichting of de geplande transactie aan de Raad van Bestuur voorleggen. Het protocol houdt tevens richtlijnen in om het vertrouwelijk karakter van bevoorrechte informatie te bewaren. Het protocol wordt steeds meegedeeld en voor kennisname ondertekend door alle leden van de Raad van Bestuur, het Directiecomité en het managementcomité. De Raad vertrouwt het extern toezicht toe aan Deloitte & Partners Bedrijfsrevisoren, vertegenwoordigd door de heren Guy Wygaerts en Gino Desmet. De commissaris is benoemd tot de Algemene Vergadering van Met de auditors wordt regelmatig overlegd en voor de semestriële en jaarlijkse rapportering worden zij uitgenodigd op de vergadering van het Audit Comité. Er zijn geen relaties met Ter Beke die hun oordeel zouden kunnen beïnvloeden. Het ereloon van de commissaris bedroeg EUR voor de controle over Een vennootschap waarmee Deloitte & Partners Bedrijfsrevisoren professionele samenwerkingsakkoorden heeft verleent diensten aan Ter Beke, hoofdzakelijk met betrekking tot fiscaal advies. In 2002 bedroegen de vergoedingen hiervoor EUR. 15

21 IV SAMENSTELLING RAAD VAN BESTUUR EN COMITÉS NAAM EINDE HOOFDFUNCTIE LIDMAATSCHAP MANDAAT COMITÉS Voorzitter van de Raad van Bestuur en van het Directiecomité: Luc De Bruyckere 2005 voorzitter Ter Beke SC NCC Bestuurders die de hoofdaandeelhouders vertegenwoordigen: Edith Coopman De Baedts 2005 bestuurder Ter Beke AC Daniël Coopman [1] 2004 bestuurder Ter Beke Onafhankelijke bestuurders: Guy Paquot [2] 2004 voorzitter Bois Sauvage AC Johnny Thijs [3] 2005 CEO De Post SC NCC Louis Tordeurs [4] 2004 vice-voorzitter SRIW AC Luc Vansteenkiste [5] 2005 CEO Recticel SC Louis H.Verbeke [6] 2004 voorzitter Allen & Overy Belgium SC NCC Uitvoerende bestuurders-directeur: Luc De Bruyckere 2005 voorzitter Ter Beke SC NCC Wim De Cock 2006 * Operations Joris Deconinck 2006 * HRM Marc Hofman 2006 * CFO SC Dirk Van de Walle 2006 * Marketing & Verkoop SC In de hoedanigheid van vaste vertegenwoordiger van: SC: Strategic Committee [ 1 ] Famcoo Invest NV NCC: Nomination and Compensation Committee [2] Compagnie Mobilière & Foncière du Bois Sauvage AC: Audit Committee [3] BVBA Johnny Thijs [4] Société Régionale d Investissement de Wallonnie (SRIW) [5] VEAN NV [6] EBVBA Louis Verbeke * Onder voorbehoud van goedkeuring door de Algemene Vergadering van 28 mei Ere-mandaten: Daniël Coopman Prof. dr. L. Kympers ere-voorzitter ere-bestuurder 16

22

23 V ACTIVITEITENVERSLAG MARKTEN Algemeen De totale omzet steeg met 7% tot meer dan 185,6 mio EUR. Dit is voornamelijk het resultaat van de aanhoudende sterke groei in verse pastagerechten die in 2002 meer dan 62% van het verkochte volume uitmaken tegenover 58% in In een stagnerende vleeswarenmarkt realiseerde Ter Beke een positieve ontwikkeling, vooral in het retailkanaal. Benelux De omzet in de Benelux steeg met 5%. Deze groei is functie van een aanzienlijke groei in de retailmarkt met producten in consumentenverpakking en een lichte vooruitgang in de grossiersmarkt met hoofdzakelijk bedieningsproducten. Ter Beke paste haar commerciële organisatie aan aan de structuur van de markt. Aldus splitste ze de organisatie op in twee delen: retail en outof-home (zie verder). Internationaal In zowat alle Europese landen waarin de onderneming actief is werd een ruime tot forse volumegroei gerealiseerd. Voor het derde opeenvolgende jaar tekende Spanje voor een forse groei (+ 50%). Het succes van Ter Beke in de Spaanse markt lokt nieuwe concurrenten maar we zijn gewapend voor die komst. In Frankrijk realiseerde de groep een stevige volumegroei (+ 27%) dankzij introducties zowel 18

24 in retail als in het grossierskanaal. Hoewel Ter Beke duidelijk marktleider is voor verse pastagerechten in Zwitserland realiseerden we in samenwerking met onze Zwitserse partner opnieuw een forse volumegroei (+ 34%). Na twee tegenvallende jaren herstelde de verkoop zich lichtjes in Duitsland vooral via de klassieke groothandel. De samenwerking met de Duitse retail blijft moeizaam verlopen. In het Verenigd Koninkrijk was Ter Beke erg succesvol bij Tesco waar we een belangrijk patécontract hebben. Verder was het jaar er gekenmerkt door de voorbereiding en de opstart van de categorie verse pastagerechten via een nieuwe partner en de rationalisatie van een aantal onrendabele verkopen waardoor het volume wel terugviel maar de marges verbeterden. In Ierland werken we op basis van een lokaal partnership gebaseerd op een co-brandingconcept.we bouwen verder in de Ierse markt via een TV-campagne (start april 2003), een nieuw en breder assortiment en een ondersteuning in het winkelpunt via promoties en degustaties. Na de eerste testen in 2001 zien we een duurzame ontwikkeling van de markt voor verse pastagerechten in Oostenrijk. De volumes zijn nog matig maar de groei is fors. De Portugese markt voor verse gerechten is nagenoeg onbestaande maar de vraag ontstaat. We sloten er een overeenkomst met een belangrijke lokale partner waarmee we samen de markt zullen ontwikkelen. Momenteel zijn de introducties bij alle grote Portugese retailers gerealiseerd en starten de eerste verkopen. "Out-of-Home"-markt De markt van de buitenhuisconsumptie is een gevestigde doch nog sterk groeiende markt waarin steeds nieuwe concepten worden aangeboden. Ter Beke besliste vorig jaar voor een haalbaarheidsstudie die positief geëvalueerd werd en ontwierp vervolgens een businessplan voor de ontwikkeling van dit voor Ter Beke nieuwe marktsegment. Een en ander geschiedde onder de leiding van de heer Noël Christiaens die aangesteld werd tot Manager Out-of-Home. Hij verdiende zijn sporen in een multinationale omgeving en bouwde een dedicated team uit dat sinds januari 2003 aan de slag is en hoge verwachtingen koestert. In eerste instantie is het de bedoeling de Benelux-markt aan te pakken maar bij succes zullen op termijn ook andere landen aan de beurt komen. We richten ons daarbij vooral op het grootkeukensegment zoals ziekenhuizen, bedrijfsrestaurants en scholen. Discount De discountmarkt is zoals bekend een snel groeiend segment van de retailmarkt met een beduidend marktaandeel. Met een aangepast assortiment en een toegespitste commerciële aanpak slaagt Ter Beke erin een belangrijke leverancier te zijn in dit marktsegment en dit in meerdere landen. NOËL CHRISTIAENS Manager Out-of-Home 19

25 V ACTIVITEITENVERSLAG (vervolg) MARKETING Verse pastagerechten De markt voor verse pastagerechten in Europa kent nog steeds een belangrijke groei. Doordat Ter Beke sneller groeit dan de markt, vergroot de onderneming haar marktaandeel. Van het totale groepsvolume vertegenwoordigt het segment van de pastagerechten nu reeds 62% tegenover 58% in Als marktleider ontwikkelt en lanceert Ter Beke voortdurend nieuwe en vernieuwde producten en is aldus de motor van de marktontwikkeling in Europa. Een merk wordt geboren Om haar positie te bevestigen en te bestendigen en om de dynamiek in het segment van de vers bereide maaltijden te versterken werd in 2002 het consumentenmerk "Come a casa" gelanceerd. Samen met de consument werd de merkidentiteit bepaald rond de waarden "natuurlijk en vers" in een zuiderse conviviale sfeer. Het concept werd zeer goed onthaald door de handel. Het merk werd daadwerkelijk gelanceerd vanaf september 2002 in België, Spanje, Ierland en Zwitserland en kende onmiddellijk succes. Vanaf februari 2003 wordt "Come a casa" ondersteund via een TV-campagne in België en Ierland. Parallel met deze "above-the-line"- campagne is een omvattend "below-the-line"- promotieplan uitgewerkt dat Come a casa in het winkelpunt zelf ondersteunt. De introductie van Come a casa werd door de distributie dermate gewaardeerd dat aan de campagne de "Golden Archer"-prijs werd toegekend voor de beste lancering/vernieuwing in het segment koelverse producten. De pizzamarkt is een zeer concurrentiële markt met gevestigde, vooral multinationale, aanbieders. In dit pizzasegment is de concurrentie vanuit het diepvriesvak fors. Ter Beke stelt daar haar gamma van koelverse pizza s tegenover en activeert het segment met vele nieuwe variaties. De groei met meer dan 10% in 2002 toont aan dat die aanpak loont. Aansluitend op de hoger beschreven aanpak naar het "Out-of-Home"-kanaal, werd een nieuwe benadering van het specialistisch kanaal voorbereid en wordt Vamos gereserveerd als merk voor de professionele klant (o.a. restaurateurs, ziekenhuizen, scholen, bedrijven, ). Vleeswaren Dat het aandeel vleeswaren in het totale volume van Ter Beke is teruggelopen van 42% tot 38% heeft alles te maken met de snelle groei van de De zuiderse keuken. Vers geoogst 20

26 pastagerechten waardoor haar relatief belang sneller stijgt en niet omdat het volume vleeswaren daalt. Integendeel, de terugloop van vleeswaren (als gevolg van de diverse externe gebeurtenissen in de voorbije jaren), is gestopt in Vooral onder impuls van de vleeswaren in consumentenverpakkingen kwam er een hernieuwde dynamiek. De bedieningsproducten zowel in retail als in het grossierskanaal blijven onder druk staan. Het subsegment van de verse patéproducten kende een forse groei dankzij vooral het succes bij Tesco in Engeland en Albert Heyn in Nederland. In het segment van de vleeswaren in consumentenverpakking was Ter Beke in 2002 succesvol dankzij de dynamiek gecreëerd rond het merk "l Ardennaise". Op basis van de jongste GFK-cijfers kunnen we stellen dat de groep haar marktaandeel in dit segment met 13% verbeterde. Dat "l Ardennaise" het goed deed was o.a. te danken aan de lancering van het l Ardennaise deelmerk "Délicatinnes", een gamma voorverpakte flinterdun gesneden vleeswaren ("waferthin") en aan een heel programma van animaties, promoties en productlanceringen. OPERATIONS Inkoop Grondstoffen Het jaar 2002 verliep zonder grote gebeurtenissen op het vlak van voedselveiligheid maar de malaise op de grondstoffenmarkt van 2001 was in de sector nog duidelijk voelbaar. De export naar Japan en Korea liep sterk terug en bovendien werd de concurrentie met de grote landen zoals Brazilië, USA en Canada verstevigd. Aldus kende de Europese varkenshouderij en de slachthuissector een moeilijk jaar. De Belgische varkensprijzen lagen licht boven het Europese gemiddelde wegens de dalende varkensstapel waardoor het gevecht ontstond om de slachthuizen te vullen. De gevogelteprijzen stonden onder druk door import uit Brazilië en Thailand. Europa tracht die druk op te vangen door strengere controles en hogere heffingen, de vraag is of dit structureel effect zal hebben. De exportgevoelige kazen zoals Gouda en Edam daalden in prijs tot september 2002, nadien herstelden de prijzen. Ter Beke werkt met termijncontracten en is aldus ingedekt tegen marktschommelingen. De tomatenoogst in Zuid-Europa werd zwaar beschadigd door het toenmalige slechte weer. Ook hier werkt Ter Beke met lange termijncontracten zodat de grote schommelingen worden opgevangen. Productie In algemene termen was het een druk maar succesvol jaar voor de fabrieken. In alle vestigingen werden de accreditaties betreffende infrastructuur, systemen en organisatie bestendigd en zelfs verbeterd. Alle productievestigingen zijn ISO-9001 gecertificeerd en behaalden of vernieuwden allen het BRC-certificaat, inclusief HACCP. Verder stond het jaar in het teken van de capaciteitsuitbreiding om de groei op te vangen en van vernieuwing om de infrastructuur aan de spits te houden. In de vestiging te Wanze (Huy) werd een nieuwe, volautomatische lasagnelijn gebouwd die tegen het einde van het jaar 2002 operationeel werd. In die periode, waarin de fabriek voor 100% bezet was, werden belangrijke inspanningen geleverd door de medewerkers die een opmerkelijke flexibiliteit aan de dag legden om via nacht- en weekendwerk de sterk gestegen vraag naar lasagne op te vangen. In november werd ons bedrijf te Wanze beloond door het behalen van het BRC-certificaat. Ook in de vestiging te Marche-en-Famenne getuigden de medewerkers van grote inzet en flexibiliteit. Ook hier werd er alle hens aan dek geroepen en de klok rond gewerkt, weekends inbegrepen, om de sterk gestegen vraag op te 21

27 V ACTIVITEITENVERSLAG (vervolg) vangen. Bovendien behaalde de vestiging opnieuw het BRC-"high level"-certificaat. In de vestiging te Waarschoot wordt het oudste deel, over 3 jaren gespreid, volledig vernieuwd. Enkele nieuwe rijp- en droogzalen voor de salamiproducten werden operationeel. De salamifabriek bevestigde het BRC-"high level"- certificaat. Verder werden een aantal productiemodules geïmplementeerd in het kader van het ERP-systeem. In de vestiging te Ruiselede werden eveneens de certificaties met succes bevestigd en wordt de infrastructuur grondig vernieuwd. In 2002 werd de bakzone gerenoveerd en een nieuwe waslijn geïnstalleerd. Tot slot maar daarom niet minder belangrijk, behaalde de vestiging te Veurne (slicing) het BRC-"high level"-certificaat. Een "waferthin"-lijn werd geïnstalleerd en opgestart ten behoeve van het l Ardennaise-gamma en er werd een eigen technische dienst (voorheen uitbesteed aan derden) uitgebouwd. INVESTERINGEN Ter Beke investeerde in 2002 voor een totaalbedrag van 11,8 mio EUR. - Het belangrijkste project betreft de reeds vermelde bouw van een nieuwe volautomatische lasagnelijn te Wanze (Huy). Deze uitbreiding verdubbelt de productiecapaciteit voor lasagne in consumentenverpakking en is nodig om aan de groeiende vraag in de diverse markten te beantwoorden; - Te Marche-en-Famenne de uitbreiding van de productiecapaciteit in functie van de sterk gestegen vraag naar pastagerechten en paté; - Te Waarschoot de renovatiewerken aan het oudste deel van de vestiging met volautomatische rijp- en droogzalen; - Te Veurne een vernieuwing van de slicinginfrastructuur en aanpassingswerken voor het behalen van de BRC-certificatie; - Te Ruiselede de renovatie van de bakzone. Verder werd de investering in de implementatie van een ERP-systeem onverminderd verder gezet. ONDERZOEK EN ONTWIKKELING In 2002 zette Ter Beke haar politiek verder betreffende deelname aan extern wetenschappelijk onderzoek, gefinancierd door het IWT (= Instituut voor de Aanmoediging van Innovatie door Wetenschap en Technologie in Vlaanderen), bij diverse universiteiten en hogescholen. De belangrijkste betreffen de functionaliteit van nieuwe starterculturen in traditionele fermentatieprocessen, functionele veiligheid in voedingsproducten, risico-evaluatie van levensmiddelen en houdbaarheid van verpakte vleeswaren. Veel aandacht en inspanning ging naar het behalen van de reeds geciteerde ISO- en BRCcertificatie. Op vorige pagina s wordt bericht over de intense activiteit betreffende NPD (new product development) zowel in verse pastagerechten als in vleeswaren. De afdeling Onderzoek & Ontwikkeling (O&O) speelt daarin een sleutelrol. In het afgelopen jaar werd de procedure en het systeem betreffende sensorisch onderzoek verder geprofessionaliseerd. Een ruime groep 22

28 van managers en medewerkers vormen het eerste screening-platform in het ontwikkelingsproces van nieuwe producten, waardoor de algemene betrokkenheid bij innovatie aanzienlijk toeneemt. Kwailiteitsbewaking ("QA") en Kwaliteits- controle ("QC") De beheersing en borging van kwaliteit begint bij competente mensen en een professionele infrastructuur. Eerder berichtten we reeds over de volgehouden en succesvolle inspanningen die de groep levert ten aanzien van de ISO, BRC en HACCP-certificaties. Deel uitmakend van en aansluitend op deze systemen zijn de steeds beter geaccepteerde audits die Ter Beke in het afgelopen jaar uitvoerde bij en in samenwerking met haar belangrijkste leveranciers en klanten. De gedetailleerde invoering en behandeling in het geïntegreerde informatiesysteem van de "Specx"-gegevens is een omvattend project dat onontbeerlijk is in een voedingsomgeving waarin "safety en traceability" op prijs gesteld worden. Verder werd de efficiëntie van de klachtenbehandeling en responssnelheid aanzienlijk verbeterd. Het preventief crisisbeheer maakt voortaan prominent deel uit van de productveiligheidsaanpak. Voedingwetgeving en vertegenwoordiging Vooral in de persoon van haar directeur O&O, Dr. ir. Guido Bresseleers, neemt Ter Beke actief deel aan de beleidsvoorbereiding en het overleg binnen de voedingsindustrie met de overheden. Het maakt deel uit van onze bekommernis en ons engagement voor onze sector en getuigt van onze solidariteit ten aanzien van de KMO s die over minder middelen of invloed ter zake beschikken. Eén van de opgestarte projecten is het Meatranet, waarin Ter Beke een actieve bijdrage levert aan de naspeurbaarheid via integratie over de drie belangrijkste spelers in de ketting nl. slachthuizen, verwerking en distributie. INTEGRAAL KWALITEITSMANAGEMENT: DE KLANT EERST In vorige jaarverslagen informeerde Ter Beke uitvoerig over haar kwaliteitsvisie en strategie. Sinds altijd behoort het kwaliteitsonderzoek tot de cultuur van onze onderneming en beheerst ze ons dagelijks handelen en streven. Daarbij richten we ons niet enkel op het wettelijk kader, dat uiteraard ten volle gerespecteerd wordt, maar laten ons ook en vooral leiden door de noden en verlangens van onze klanten. De klanten zijn het uitgangspunt en het doel van ons streven; daartoe bevragen we hen regelmatig en systematisch wat leidt tot een steeds betere performantie naar de klant. Het integraal kwaliteitsmanagement van de onderneming wordt aangestuurd door de TIQ- Stuurgroep, bestaande uit de QA-manager, de O&O-directeur, de groepscontroller en de bestuurder-directeur HRM. Eén van de belangrijkste acties van de Stuurgroep in 2002 was het hertekenen van het kwaliteitssysteem en de procedures vanuit de verwachtingen van de klant, zoals gedefinieerd in het omvattend klantenonderzoek dat een jaar geleden werd verricht. Op basis van dit systeem en aan de hand van de regelmatige TIQ-bezoeken aan de fabrieken, de marketing- en verkoopafdeling en de diensten, worden kwaliteitsvraagstukken opgespoord en behandeld. Deze aanpak betrekt alle medewerkers bij het integraal kwaliteitsmanagement en verhoogt aanzienlijk het kwaliteitsbewustzijn. De vooruitgang wordt vastgesteld bij de externe audits (BRC en klachten) en wordt intern permanent gemeten door een daartoe opgeleide groep eigen medewerkers, die naast hun normale opdracht, andere afdelingen binnen de groep auditeren. Het brengt een zeer interactief en leerzaam proces op gang. IT EN ERP Eind 1998 heeft Ter Beke de strategische beslissing genomen de werkmethoden, systemen en 23

29 V ACTIVITEITENVERSLAG (vervolg) processen te integreren door de installatie van een ERP («Enterprise Resource Planning») toepassing. Als software werd hiervoor One World van J.D. Edwards gekozen en de implementatie gebeurt in samenwerking met de consultantgroep van PricewaterhouseCoopers. Na de gedetailleerde voorstudie en de business analyse startte in 2001 de implementatie. In de loop van 2002 werden de eerste productiemodules succesvol geïmplementeerd. Ter Beke blijft opteren voor een geleidelijke en een gespreide implementatie van de verschillende modules opdat alle geledingen van de organisatie de nieuwe werkmethoden en systemen optimaal zouden kunnen verwerken. Tot op heden zijn we er in geslaagd de implementaties te realiseren zonder belangrijke indirecte kosten. MILIEU De krachtlijnen van Ter Beke s milieubeleid zijn geïntegreerd in het globale beleid. Daarin staat preventie centraal. Ter Beke wil milieuhinder en -overlast voorkomen en onze milieupreventies verbeteren t.a.v. de consument, de klant en de omgeving. In het kader van duurzame ontwikkeling wordt bij investeringen in nieuwe productieprocessen, bij de keuze van verpakkingen en bij het beheer van afvalstromen rekening gehouden met de impact op het leefmilieu. Concreet betekent dit dat we er voortdurend naar streven de hoeveelheid verpakkingen te beperken en materialen te gebruiken die beantwoorden aan de hoogste normen betreffende veiligheid, betrouwbaarheid en milieuvriendelijkheid. Wij zijn dan ook voortdurend op zoek naar de best mogelijke technieken. In 2002 werd onder meer te Waarschoot overgeschakeld op een centraal gestuurde ammoniak/ glycol installatie ter vervanging van freon koelinstallaties. Verder werd het energieverbruik te Wanze gereduceerd door de ingebruikname van een trapsgestuurde perskrachtcentrale. Ter Beke heeft akkoorden afgesloten met Fost Plus betreffende de teruggave van huishoudelijk afval en met Val-I-Pac betreffende de terugname van industriële omverpakkingen. VEILIGHEID Steeds meer is het veiligheidsbeleid gericht op preventie en bronbestrijding. Zowel vanuit de filosofie van de welzijnswetgeving als vanuit het belang van alle deelnemers aan onze bedrijfsprocessen is het inschatten en beheersen van risico s aan de bron een sleutelelement in het succes. De toenemende aandacht voor preventie houdt enkele belangrijke uitdagingen in. Een eerste ligt vervat in het betrekken van alle actoren bij het veiligheidsbeleid en de organisatie. Een tweede uitdaging betreft het uitwerken van een werkbare methodiek die preventie centraal stelt en toelaat een continue veiligheidsverbetering in de organisatie te integreren. Verder werden in 2002 drie bijkomende preventieadviseurs aangesteld zodat nu in elke productievestiging van de groep een dergelijke functie is ingevuld. Bovenstaande maatregelen leidden er mede toe dat het aantal arbeidsongevallen in 2002 met 30% is gedaald t.o.v De vestiging te Ruiselede kan zelfs met fierheid vaststellen dat zij een volledig jaar heeft gewerkt zonder arbeidsongevallen. 24

30 SOCIAAL VERSLAG Leren: Vorming, opleiding en ontwikkeling Competenties Dé prioriteit van Ter Beke s HRM strategie in 2002 was de kwaliteit van de mensen en de versterking van de competenties. Wij werken voortdurend aan de verbetering van de bekwaamheden van onze medewerkers. Het kan als een versleten cliché klinken, maar toch durven we steeds herhalen dat onze medewerkers ons belangrijkste kapitaal zijn: hun bekwaamheid, inzet, creativiteit en verantwoordelijkheidszin bepalen het succes van onze onderneming. Tegelijkertijd wil Ter Beke bouwen aan professionaliteit, groei en ontwikkelingskansen voor haar medewerkers. We bieden talent en inzet vele kansen in een multidisciplinaire leeromgeving. Aanwervingen In 2002 werden 19 nieuwe bedienden aangeworven met een contract voor onbepaalde duur, voornamelijk ter versterking van de verkoop en marketing organisatie. Voor onze aanwervingen maken we gebruik van onze website ( en van externe recruteringspartners. De nieuwe medewerkers krijgen een professioneel onthaal, een grondig introductieprogramma van meerdere weken en krijgen gedurende hun eerste jaar een "mentor" toegewezen. Op die manier zorgen we voor een degelijke integratie in de groep. De stijging van het aantal arbeiders is toe te schrijven aan de verhoogde productievolumes en de opstart van nieuwe lijnen in de fabrieken. TOTALE TEWERKSTELLING IN VOLTIJDS EQUIVALENTEN (inclusief de interimarissen) Arbeiders Bedienden Totaal Leerbeleid Via het leerbeleid, dat specifiek voor onze groep werd uitgewerkt, zorgt het creëren en structureren van een uitdagende leeromgeving voor een continu en strategisch leerproces. In deze leeromgeving horen, naast de formele opleidingen, ook projectwerking, jobrotatie en action learning thuis. Ter Beke Academie De "Ter Beke Academie" staat voor het geheel van vaste standaardcursussen, met een strategisch toegevoegde waarde, die ter beschikking staan voor het opleiden van onze medewerkers. Deze opleidingen kunnen intern en extern georganiseerd worden, maar zijn steeds op maat gedefinieerd voor de behoeften van ons bedrijf. Voor heel wat managementcursussen wordt nauw samengewerkt met de Vlerick Managementschool. In 2002 werden ondermeer de volgende nieuwe programma s toegevoegd: leidinggeven voor junior management en product- en productiekennis voor commerciële medewerkers. In de vleeswarenfabrieken (Vlaanderen) stonden de opleidingen vooral in het teken van de verdere implementatie van het ERP-project, om de nieuwe werkwijzen te optimaliseren en blijvend te borgen. Voor dit opleidingstraject werd een partnership aangegaan met het Europees Sociaal Fonds (ESF). In de fabrieken voor bereide pastagerechten (Wallonië) werden de opleidingsinspanningen voor de arbeiders bijna volledig bepaald door de opstart van de nieuwe lijnen in beide vestigingen. Hierbij werd nauw samengewerkt met de diensten van de FOREM. In alle vestigingen worden de noodzakelijke competenties van de arbeiders continu in kaart gebracht via polyvalentietabellen om aldus effectieve bezettings- en opleidingsplannen te kunnen implementeren. 25