VIERKANTE BALLEN ROLLEN NIET

Transcriptie

1 VIERKANTE BALLEN ROLLEN NIET Terug naar de menselijke maat De mens centraal èn financiële sturing? Dat kan! Durf anders te denken en anders te zijn, Je zult aangenaam verrast worden.

2

3 VIERKANTE BALLEN ROLLEN NIET Terug naar de menselijke maat TON ZEILSTRA F&G Publishing, 2007

4 ISBN Uitgever: F&G Publishing, Postbus 1245, 1700 BE Heerhugowaard, Omslagontwerp: Rob Schenkel Layout: Govers Digitale Vormgeving Druk: Alfabase Fotografie: Petra van der Spek Copyright Ton Zeilstra, november Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door foto-kopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912j het Besluit van 20 juni 1974, St.b. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, St.b. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijke verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 882, 1180 AW Amstelveen). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot de uitgever te wenden.

5 Voorwoord In Vierkante ballen rollen niet wordt de opwaartse trend van financiële sturing in organisaties aan de kaak gesteld. Waarom? Steeds meer wordt van mensen gevraagd zonder dat managers zich afvragen of het wel realistisch en haalbaar is. Het tevreden stellen van aandeelhouders is belangrijker dan rekening houden met de menselijke maat. Medewerkers gaan zich daardoor indekken en doen alleen wat hen is opgedragen. Ze zorgen ervoor de schuld niet te krijgen en duiken onder het maaiveld. Het menselijke potentieel wordt geweld aangedaan. De mens wordt gereduceerd tot een machine. Managers zijn soms net struisvogels, ze maken spreadsheets van de resultaten, die als targets zonder pardon worden opgelegd. Vervolgens steken zij hun kop in het zand om bezwaren en argumenten waarom het anders moet niet te horen. Eén vleugel staat omhoog met daarin de spreadsheet, het doel dat moet worden bereikt. Een nieuwe managementstijl is ontstaan: struissheetmanagement. Meer dan dertig jaar werk ik in de dienstverlenende sector met uitdagende en vaak lastige opdrachten op het gebied van lijn- en interim-management, organisatieverandering en strategieontwikkeling. Het fenomeen van struissheetmanagement heb ik zien gebeuren, maar ook aan den lijve ondervonden. Ik heb het nooit kunnen accepteren. Mijn ervaring is dat financiële sturing die uitgaat van de menselijke maat succesvoller is dan strakke sturing en het negeren van het menselijk potentieel. Vierkante ballen rollen niet is een schreeuw om meer uit mensen te gaan halen door ze te inspireren en te motiveren. Het kan echt anders! We vergeten te gemakkelijk dat een mens tot meer dingen in staat is dan hijzelf en anderen voor mogelijk achten. Het op een gezonde manier combineren van de menselijke maat en financiële sturing maakt aandeelhouders en klanten tevreden. Het creëert gedreven medewerkers die het maximale voor hun klant en hun eigen organisatie willen bereiken. Maar het betekent ook het combineren van twee werelden die het middelmanagement voor een dilemma stelt. In beide werelden moet je niet halfbakken leven, maar er juist vol ingaan. Dit legt nog meer druk op het middelmanagement waar juist deze beide werelden samenkomen. Deze dualiteit moet door het middelmanagement worden gemanaged. De middelmanager moet een dualiteitsmanager worden. Dat kan alleen als hij inzicht heeft in het functioneren van zijn eigen organisatie. Want alleen van daaruit kan de organisatie worden ontwikkeld en gemanaged. Met dit boek wil ik de aandacht vestigen op het middelmanagement. Hen een management concept en handvatten aanreiken om het dilemma van menselijke maat en financiële sturing te combineren. Duidelijk maken aan managers dat zij hun kop niet in het zand moeten steken. Middelmanagement heeft tijd en ruimte nodig heeft om medewerkers te motiveren en te inspireren. Strakke financiële sturing is geen probleem als het goed wordt gecombineerd met wat de werkvloer nodig heeft. Daar is een andere manier van denken voor nodig, een andere organisatievorm. Uitgangspunt daarbij is dat alles begint met inzicht. Als je in staat bent om naar je eigen problemen te kijken dan kun je ze ook oplossen. Daar is een objectief totaalbeeld voor nodig en graag stel ik het totaalbeeld, waar ik jaren naar gezocht heb, ter beschikking: het Organisatie Denk- en Diagnosemodel. Een eenvoudig en toegankelijk referentiemo-

6 del waarmee middelmanagement inzicht kan krijgen in de vaak complexe werkelijkheid van de eigen afdeling. Maar ook in de dialoog met het topmanagement! Kent u de parabel van de gekookte kikker? Een kikker in een pannetje met water zal daar niet uitspringen als men de temperatuur langzaam verhoogt. Het resultaat is, ondanks het feit dat hij eruit kon, toch een gekookte kikker. Gooi je de kikker echter in een pannetje met kokend water dan springt hij er wel uit. Het resultaat is dan een levende kikker. Deze parabel is van toepassing bij strakke financiële sturing. Het gas wordt steeds een stukje hoger gedraaid. Het resultaat laat zich raden! Ik ben dankbaar voor de ervaring die ik heb mogen opdoen en dankbaar dat ik in staat ben geweest dit op te schrijven en door te geven. Ik wens u veel inzicht Ton Zeilstra

7 Leeswijzer Deel 1: Wandelen of reizen De trend van strakke financiële sturing wordt in dit deel aan de kaak gesteld. De gevolgen zijn desastreus: korte termijn succes, gedemotiveerde medewerkers en klanten die gaan merken dat omzet belangrijker is dan hun tevredenheid. Klanten willen vergeleken worden met de natuur waarin je rondwandelt om er samen van te genieten. Maar soms heb je geen keuze, dan wil je wandelen en word je gedwongen om te reizen. Dit dilemma wordt in het eerste deel met een scherpe analyse uitgelegd. De conclusie is dat er wel dégelijk een keuze is en dat het organisatiedenken moet veranderen. Het nieuwe organisatiedenken heeft drie niveaus, net als het oude organisatiedenken, maar de principes zijn anders. Echter met alleen een ander organisatiedenken kom je er niet. De middelmanager wordt dagelijks geconfronteerd met dualiteit. Als hij dit niet goed weet te managen loopt hij het gevaar dat hij een doorgeefmanager wordt. Het is de keuze die hij zal moeten maken, doorgeefmanager of dualiteitsmanager. Hoe deze dualiteit te managen wordt uitgebreid uit de doeken gedaan. Deel 2: De bijna gekookte kikker De impact van financiële sturing op de mens wordt erg onderschat. In een casus, een werkelijke situatie, wordt de lezer meegenomen in een paar maanden bedrijfsvoering. Meegenomen in wat er allemaal gebeurt en wat de impact daarvan is. De analyse uit het eerste deel wordt als een toneelstuk opgevoerd: je ziet en voelt wat er gebeurt. De middelmanager komt in het gedrang en de parabel van de gekookte kikker komt tot leven. Het gas wordt steeds een stukje hoger gedraaid en de kikker wordt langzaam gekookt. Dit deel is een casus, het heeft twee functies: Ervaren wat de gevolgen zijn van pure financiële sturing. De analyse uit het eerste deel wordt met een verhaal uit de praktijk beleefd. De casus wordt in het derde deel gebruikt om de handvatten, tools en modellen die aangereikt worden, toe te lichten. Deel 3: Hoe zet je het gas lager? Het gas uitzetten zal niet lukken, financiële sturing zal blijven. Concrete handvatten worden aangereikt om de organisatie goed te managen. Om de wereld van financiële sturing samen te laten gaan met het benutten van het menselijk kunnen. Hiervoor zal de dualiteitsmanager inzicht moeten hebben in de samenwerking tussen organisaties en inzicht in het functioneren van zijn eigen organisatie. Met dat inzicht en de kunst hoe anderen het meest effectief te benaderen, wordt het managen van de dualiteit zelfs leuk om te doen. Het zal gaan lijken op een stille revolutie met het menselijk kunnen hoog in het vaandel. Met het geloof dat een

8 mens tot meer in staat is dan hijzelf en anderen voor mogelijk achten. Door dat goed uit te buiten worden medewerkers gemotiveerd en gestimuleerd. De handvatten die worden aangereikt in de vorm van tools en modellen, zijn eenvoudig toegankelijk. De dualiteitsmanager wordt in staat gesteld zijn denken te vormen en verkrijgt daardoor inzicht in de relaties en het functioneren van zijn organisatie. Dit inzicht stelt hem in staat om het andere organisatiedenken aan te durven. Dit derde deel lijkt op een leerboek organisatiekunde, maar dan wel een leerboek waar geen enkele eis aan vooropleiding wordt gesteld. Iedereen kan het begrijpen. Structuur van dit boek De drie delen van dit boek hebben een logisch verband. Toch zijn de delen zo geschreven dat ze afzonderlijk te lezen zijn en dat de delen ook in een andere volgorde gelezen kunnen worden. Daarnaast is elk deel zo geschreven, dat als de materie bekend is, je eenvoudig kunt skippen. Om dit te realiseren is de rode lijn in de tekst met kaders aangegeven. Daardoor is het mogelijk een scan te doen, te zappen of te skippen. De structuur van deel 1 en 3 is: Aan het begin van de meeste hoofdstukken wordt uitgelegd waar het over gaat. Delen van een hoofdstuk zijn in een kader geplaatst, dat is de rode lijn. Daarmee kan het hoofdstuk gescand worden. Het biedt ook de mogelijkheid om te skippen of te zappen. Maar ook als je iets terug wilt lezen kun je ergens inspringen. Elk deel is volledig van begin tot eind als één verhaal te lezen, de tekst in de kaders sluit volledig aan. Deel 2 is een verhaal dat zich niet leent om de hoofdlijnen te kaderen. Gekozen is voor korte hoofdstukken, waardoor hetzelfde effect verkregen wordt als in de delen 1 en 3. Deze structuur maakt het mogelijk Vierkante ballen rollen niet te lezen als een boek, maar ook te gebruiken voor naslagwerk of studieboek.

9 In gedachten bij Fiene en Duco Een mens is tot meer in staat dan hijzelf en anderen voor mogelijk achten.

10

11 Deel 1: Wandelen of reizen? 1. Het huidige organisatiedenken, mijn analyse 1.1. De wandelaar en de reiziger Troebel water Het ontstaan van de Unbalanced Scorecard Het effect van financiële sturing op de mens Terug naar de menselijke maat Wat is daarvoor nodig? Het andere organisatiedenken 2.1. Het kan ook anders! Strategische niveau Dualistisch niveau Operationeel niveau Processturing De organisatiediabolo, samengevat Het managen van de dualiteit 3.1. Het dilemma van de middelmanager Urim en Tummim Het relationele speelveld van de dualiteitsmanager Discussiëren of dialoog? Inzicht genereert compassie De nar en de koning 11

12

13 HET HUIDIGE ORGANISATIEDENKEN, MIJN ANALYSE 1. Het huidige organisatiedenken, mijn analyse 1.1 De wandelaar en de reiziger Weet u wat het verschil is tussen een wandelaar en een reiziger? Deze vraag werd mij gesteld toen ik zat te kijken naar de voorstelling Zieke Zielen, een muziektheaterstuk dat gespeeld werd in een ziekenhuis. Was het toeval? Ik was druk bezig dit boek te schrijven en mijn gedachten zaten vol over sturing op aandeelhouderswaarde en strakke financiële sturing. Alles moet sneller en moet minder kosten, maar wel meer opleveren. Mijn denken werd beheerst door de stellige overtuiging dat strakke financiële sturing zijn doel voorbij schiet. Het maakt mensen tot instrumenten die precies doen wat het systeem van hen verwacht. Het eigen initiatief en ondernemerschap worden uitgeschakeld en de loyaliteit aan de werkgever neemt sterk af. Aan het eind van het jaar nog een keer de druk verhogen om de resultaten van dat jaar veilig te stellen en tegelijkertijd het jaarlijkse kerstdiner schrappen. In dat denken werd mij de vraag gesteld wat het verschil is tussen een wandelaar en een reiziger. Bulls eye, ik volgde vol spanning het vervolg van de voorstelling. Bij een wandelaar stellen we ons iemand voor die in het voorjaar een wandeling maakt door een mooi natuurgebied. De bomen staan in bloei en de wandelaar geniet met volle teugen van de natuur. De natuur is daar blij mee, want niet voor niets heeft zij zich zo mooi gemaakt. De wandelaar beweegt zich voort in volledige harmonie met zijn omgeving. Hij heeft de tijd om alles goed in zich op te nemen en ervan te genieten. Bij een reiziger hebben we het beeld van iemand die van A naar B gaat en zo snel mogelijk op de plaats van bestemming wil zijn. Het beeld van iemand die in de trein zit past hier goed bij. Door het raam kijkt hij naar buiten en hij ziet de natuur als een flits aan zich voorbij schieten. De reiziger wordt voortbewogen door het systeem dat ervoor zorgt dat hij op tijd op de plaats van bestemming komt. De omgeving gaat als een groene streep aan hem voorbij. Hij heeft er geen oog voor want tijd om ervan te genieten wordt hem niet gegund. Tijdens de voorstelling realiseerde ik mij dat ik mijn levenlang gereisd heb en veel groene flitsen langs mij heen heb zien gaan. Maar ik heb gelukkig ook veel gewandeld, waardoor ik nu als het ware een reisverslag kan maken. Alleen was dat wandelen niet altijd in volledige harmonie met mijn omgeving. Om mij heen zag ik mensen afbranden, omdat zij niet voldeden aan de hoge verwachtingen en ook geen tijd kregen om daarin te groeien. Zij werden zonder pardon aan de kant gezet om plaats te maken voor iemand die het wel zou kunnen. Het menselijke aspect wegcijferen heb ik nooit kunnen accepteren. Ik besef nu dat dit de drijfveer is geweest om dit boek te schrijven, om een bijdrage te leveren aan de bewustwording het beste uit de mens te halen. De vraag te stellen aan managers waarom zij het menselijke aspect wegcijferen? Doen ze dat bewust of overkomt het hen ook maar? Maar niet alleen de vinger op de zere plek leggen, ook handvatten aanreiken aan managers die dit ook niet willen. Het belangrijkste daarin is inzicht. Als je in staat bent om naar je eigen problemen te 13

14 VIERKANTE BALLEN ROLLEN NIET kijken dan kun je ze ook oplossen. Inzicht in de eigen organisatie zoals die echt is. Met de concepten in dit boek wordt de manager in staat gesteld om dat inzicht te verkrijgen en vorm te geven. Ook wordt hij in staat gesteld om de leiding te nemen in de dialoog, waarmee koers en richting door hemzelf worden bepaald. Dan overkomt het je niet en kan uitgegaan worden van het menselijke aspect. Geen aandacht voor de mens is als een reiziger voortbewogen worden door het systeem. Voorbijflitsen aan de menselijke mogelijkheden die dan als een groene streep voorbijgaan. Daardoor wordt ook nauwelijks van de menselijke mogelijkheden gebruik gemaakt. Het effect op mensen is dat ze gaan lijken op vierkante ballen. Ze rollen niet meer maar kantelen schoksgewijs en dan alleen als het echt niet anders kan. Een onprettige manier van voortbewegen die je niet lang volhoudt. In de snelheid van onze maatschappij is snel en soepel vooruit gaan noodzakelijk. Maar om ballen te laten rollen moet je wandelen en soms zelfs stilstaan. Wandelen en reizen sluiten elkaar niet uit, soms moet je wandelen om snel te kunnen reizen. 14

15 HET HUIDIGE ORGANISATIEDENKEN, MIJN ANALYSE 1.2 Troebel water Waarom zien veel managers de organisatie niet zoals die werkelijk is? Kunnen ze het niet? Willen ze het niet? Ik geloof niet dat er sprake is van onwil of onkunde, wel van een situatie die in de afgelopen decennia gegroeid is. De trend van globalisering, het groter worden van organisaties en het machtiger worden van investeerders liggen hieraan ten grondslag. Het gaat om het grote geld, om het feit dat investeerders rendement uit hun investering willen hebben. Zij eisen een groeiende aandeelhouderswaarde waardoor het topmanagement de nadruk legt op financiële sturing, vaak gericht op korte termijn resultaten. Macht concentreert zich op financiële resultaten en daarop worden ondernemingsmodellen en strategieën gebaseerd. De focus van managers wordt gericht op het realiseren van de gewenste aandeelhouderswaarde. Dit leidt de aandacht af van wat er op de werkvloer gebeurt. Zij hebben maar te volgen. Scheefgroei van de Balanced Scorecard In de jaren negentig hebben Kaplan en Norton op deze trend ingespeeld met de Balanced Scorecard. Hun argumentatie was dat sturing op basis van alleen financiële maatstaven onvoldoende is om zowel korte als lange termijn doelstellingen te realiseren. Klantentrouw, werknemerstevredenheid, productontwikkeling en interne bedrijfsprocessen zijn eveneens van groot belang. Er moet een balans zijn in wat zij noemen: het financiële perspectief, de financiële resultaten van de bedrijfsvoering; het klantperspectief, het voldoen aan de verwachtingen van de klant; het interne procesperspectief, een juiste balans tussen mensen, middelen en processen/ methoden; het leer- en groeiperspectief, het inspelen op maatschappelijke veranderingen, technologische ontwikkelingen en wet- en regelgeving. Voorwaardelijk hierin is dat de kwaliteit van de medewerkers op de lange termijn gewaarborgd moet zijn. De Balanced Scorecard is een groot succes geworden, veel organisaties maken gebruik van deze wijze van prestatiemeten. De noodzaak van een evenwichtige balans werd hiermee onderkend en bevestigd. Er zijn thans softwaresystemen beschikbaar om het werken met de Balanced Scorecard in grote organisaties te managen. In het najaar van 2001 heeft het ICSB, adviesbureau voor Marketing en Strategie, een onderzoek gedaan naar het gebruik van deze software systemen. Alleen in Nederland waren er toen 15 softwarepakketten die het gebruik van de Balanced Scorecard ondersteunen met een totaal van 1850 implementaties. Een Google zoekactie op Balanced Scorecard levert meer dan 1.7 miljoen hits op. Mocht je overigens het idee hebben om diensten op het gebied van de Balanced Scorecard te willen aanbieden, doe dan een quick scan door deze zoekresultaten, het ontneemt je snel deze ambitie, zoveel aanbod is er. De trend van sturing op aandeelhouderswaarde heeft de nadruk gelegd op het financiële perspectief. Vooral het leer- en groeiperspectief is na het instorten van de economie vertroebeld 15

16 VIERKANTE BALLEN ROLLEN NIET vanwege het lange termijn effect en de kleiner wordende marges. De druk op korte termijn resultaten werd onevenredig groot. Vervolgens zijn investeringen in de juiste balans tussen mensen, middelen en processen sterk verminderd. Het slechte economische klimaat noodzaakte een sturing op korte termijn resultaat en kostenbezuinigingen. Dit waren de grote issues in de financiële sturing, want met de opleving van de economie is weer ruimte gekomen om te investeren in de kwaliteit van de medewerkers. Helaas bleek de verwachting niet uit te komen dat sturing op korte termijn resultaat en kostenbezuinigingen verleden tijd zou zijn. Sturing op aandeelhouderswaarde is gebleven met een grote nadruk op het financiële perspectief. Strakke financiële sturing heeft het evenwicht in de perspectieven verstoord. De Unbalanced Scorecard heeft daarmee zijn intrede gedaan. Medewerkers krijgen steeds meer te maken met toenemende baanonzekerheid, afnemende autonomie in het werk en aantasting van hun professionaliteit. Er is een financiële waas in het water gekomen die waarnemen wat er op de bodem, de werkvloer gebeurt, vertroebelt. Wat de werkvloer nodig heeft om goed te functioneren wordt niet meer gezien. Het water is troebel geworden. Dat is mijns inziens de reden waarom het voor een manager moeilijk is om te zien wat er werkelijk in de organisatie gebeurt. Topmanagement heeft vaak alleen oog voor financiële resultaten en de carrière van de middelmanager wordt bepaald door het topmanagement. Dan lijkt het toch logisch dat wiens brood met eet, diens woord men spreekt. Dit heeft een negatief effect op het functioneren van medewerkers. Herkenbaar in afnemende motivatie, verminderende participatie, hoog verloop en medewerkers die hun eigen gang gaan en het niet meer zo nauw nemen. De menselijke maat is geweld aan gedaan, medewerkers accepteren het niet meer. De ontstane situatie heeft het middelmanagement in een spagaat gebracht. Van bovenaf worden financiële targets opgelegd en vanuit de werkvloer ontstaat steeds meer druk om de werkkwaliteit te verbeteren en rekening te houden met de menselijke maat. Waar is de klant? In een gesprek met een manager hadden we het over financiële sturing en ik schetste de volgende situatie: veronderstel dat een medewerker nukkig naar een klant doet, omdat die klant in zijn ogen te veeleisend is geweest. We zijn dan snel geneigd om dat nukkige gedrag te verklaren. Ik vind dat niet goed. Een teveeleisende klant is geen reden om nukkig te doen. Dat kan gewoon met de klant besproken worden. Maak hem erop attent en probeer goede afspraken te maken. Maar waarom vragen we ons niet af waarom die medewerker dat niet met de klant bespreekt en in plaats daarvan nukkig doet? Waarom zit hij niet goed in zijn vel? Hij kan natuurlijk met zijn verkeerde been uit bed zijn gestapt of thuis problemen hebben. Het kan ook zijn dat hij dingen opgedragen krijgt waar hij het niet mee eens is. Of dat hij denkt dat het ook anders kan, dat het op een andere manier zelfs beter kan. Als een medewerker niet goed in zijn vel zit, moet dat een zorg zijn voor de manager en daar moet aandacht voor zijn. Waardoor komt dat? Hoe kunnen manager en medewerker er samen voor zorgen dat de klant op de juiste 16

17 HET HUIDIGE ORGANISATIEDENKEN, MIJN ANALYSE manier te woord wordt gestaan? De reactie van die manager: De werkgever is toch zeker geen zorginstelling, medewerkers moeten er zelf voor zorgen dat ze goed in hun vel zitten. Ze worden toch zeker betaald om een goede prestatie te leveren? Dit is precies wat ik bedoel met Unbalanced. Natuurlijk is het waar dat de medewerker betaald wordt om te doen wat hij moet doen. Daar kan geen enkele onduidelijkheid over bestaan. Sterker nog, in mijn ogen moeten medewerkers als dat nodig is aangesproken worden op hun contractuele verplichtingen om prestaties te leveren. Maar het gaat hier om het klantperspectief, het managen van de verwachtingen van de klant. Elk contact met de klant is altijd een contact van mens tot mens. Er zijn veel redenen aan te geven waarom een klant bij jou koopt, maar het aspect gunnen is daar altijd een onderdeel van. Gunnen is iets dat ontstaat of in stand gehouden wordt doordat de mens goed behandeld wordt. Uit bedrijfsoogpunt bezien is het niet wenselijk dat een medewerker niet goed in zijn vel zit. Dat geldt ook voor de medewerker zelf. Bij mensen die zich goed voelen gaat alles veel gemakkelijker, er is plezier en de omgang met mensen gaat beter. Aangezien klanten ook mensen zijn gaat die omgang ook veel makkelijker en prettiger. Het organisatiedenken moet vanuit de klant zijn. Daar hoort een zakelijke instelling bij, maar het menselijk aspect moet centraal staan. Doorschieten van financiële sturing Financiële sturing vertroebelt de werkvloer en zorgt er ook voor dat mensen niet goed in hun vel komen te zitten. Financiële sturing leidt ook te gemakkelijk tot nog meer financiële sturing en dan schiet het door zoals een krop sla kan doorschieten. Wat versta ik hieronder? Laat ik beginnen met uit te leggen wat ik er niet onder versta. Een bedrijf moet winst maken om te kunnen bestaan. Eenvoudig gezegd betekent dit dat er meer geld moet binnenkomen dan er uitgaat. Het maken van kosten moet aan regels zijn gebonden en er moet een gemiddelde opbrengst per medewerker zijn. Deze twee moeten goed in balans zijn, dan heb je een goede winst- en verliesrekening. Targets en regels zijn nodig en daar moet aan worden voldaan. Dit en alles wat daarom heen hangt is voor mij geen financiële sturing. Een werknemer heeft een contract met de werkgever waarin de werkgever zich verplicht een salaris te betalen en een werknemer zich verplicht om prestaties te leveren. Hierover mag van beide zijden geen enkele onduidelijkheid bestaan. Financiële sturing schiet door als er geen realistische targets worden opgelegd. Als er procedures zijn of maatregelen worden genomen waarin geen rekening wordt gehouden met de omstandigheden waaronder de prestatie moet worden geleverd. Als er geen rekening wordt gehouden met de operationele behoeften en als een bovenmatige of onredelijke prestatie wordt verlangd. Een paar waarschijnlijk zeer herkenbare voorbeelden: De marge moet van 8% naar 10%. Hierdoor moet er worden bezuinigd op de kosten, de omzet moet groeien. Waarom naar 10% terwijl er genoeg financiële reserve is? 17

18 VIERKANTE BALLEN ROLLEN NIET Waarom wordt mijn opleiding geschrapt, waarom moet ik nu zelf mijn agenda kopen, waarom wordt er beknibbeld op mijn reiskosten, waarom moet ik die offerte in het weekend afmaken? Medewerkers in een callcenter hebben gemiddeld drie minuten nodig om een klantvraag af te handelen. De gemiddelde tijd moet worden teruggebracht naar 2,5 minuten en in dezelfde tijd moet meer informatie over de klantafhandeling worden vastgelegd. Dan kunnen we het met één FTE minder doen en kan de klantvraag beter worden geanalyseerd. In minder tijd meer doen? Zonder verbetering van hulpmiddelen, zonder extra trainingen, dus gewoon wat sneller de klant afwerken of tevreden zijn met wat minder bonus. Een onafhankelijke adviseur adviseert klanten en dat kan leiden tot vervolgopdrachten voor andere units in de organisatie. De adviseur krijgt een sales target opgelegd, hij moet ook omzet voor anderen genereren. Het volgende jaar wordt de sales target met 20% verhoogd. Maar hoe kan een adviseur een objectief advies geven als hij ook andere diensten moet verkopen? Een sales target kan niet samen met objectiviteit en onafhankelijkheid. Gewenning Er wordt steeds meer van de mensen gevraagd. Een beetje meer leidt tot discussie, boosheid en afwijzen. Maar het heeft ook tot gevolg dat er over het vorige keer een beetje meer nauwelijks meer wordt gesproken, het is gemeengoed geworden. Medewerkers hebben dat wel in de gaten, maar ze worden meegezogen in de vermeende noodzaak van weer een beetje meer. De concurrentie, de continuïteit, de aandeelhouder, allemaal kreten waardoor de lat iedere keer een stukje hoger komt te liggen. De menselijke maat wordt beetje bij beetje opgerekt en het valt pas echt op als er iets knapt, als iemand nukkig wordt naar klanten. Mijn probleem met het doorschieten van financiële sturing is, dat daar geen oog voor is. Het volgende beetje meer wordt gedefinieerd vanuit de kille cijfers en wordt opgelegd zonder de haalbaarheid te checken. Argumentatie over dit volgende beetje meer ontbreekt en er wordt geen rekening gehouden met de menselijke maat. Managers worden pas wakker als de percentages van ziekte en verloop veel te hoog zijn geworden. Vooral als dit gevaar gaat opleveren voor de winst. Kent u de parabel van de gekookte kikker van Noël M. Tichy? Veranderingsprocessen die onder druk plaatsvinden hebben alleen resultaat als de mensen de risico s ervan inzien en daarop gaan anticiperen. Als dit niet het geval is ontstaan er gewenningsprocessen die vergelijkbaar zijn met het koken van een kikker. Een kikker in een pannetje met water zal daar niet uitspringen als men de temperatuur langzaam verhoogt. Het resultaat is, ondanks het feit dat hij eruit kon, toch een gekookte kikker. Gooi je de kikker echter in een pannetje met kokend water dan springt hij er wel uit. Het resultaat is dan een levende kikker. 18

19 HET HUIDIGE ORGANISATIEDENKEN, MIJN ANALYSE Doorgeschoten financiële sturing heeft hetzelfde effect. We vergeten het gas af en toe wat lager te zetten, we vergeten financiële sturing in de context van andere essentiële menselijke maatstaven te zetten. Er moet rekening worden gehouden met de menselijke maat. Dat is niet alleen goed voor de medewerker, maar ook voor de werkgever. Een medewerker die goed in zijn vel zit presteert beter. Er moet een goede balans zijn in het opleggen en kunnen verrichten van prestaties. Er zijn geen regels waaraan die balans moet voldoen. Normaal gesproken is het voldoende als een organisatie met open oog op zoek gaat naar die balans in een open en constructieve dialoog met de medewerker. Dan is de manager in staat om te zien hoe de organisatie daadwerkelijk is. Dat betreft niet alleen de mens of de cultuur, maar ook de ambitie, de processen, procedures, ondersteuning en informatievoorziening. Een balans heeft twee schalen, op de ene schaal liggen de targets en eisen van de werkgever, op de andere schaal liggen het willen en kunnen van de medewerker. Het zijn twee werelden waarvan de balans continu moet worden gemanaged. Goethe Behandel een mens zoals hij is en hij blijft zoals hij is. Behandel hem zoals hij had kunnen en moeten zijn en hij wordt zoals hij had kunnen en moeten zijn. De zinsnede:.. zoals hij had kunnen en moeten zijn, hoe ziet dat er uit? Wat is de menselijke maat? 19

20 VIERKANTE BALLEN ROLLEN NIET 1.3 Het ontstaan van de Unbalanced Scorecard Symbool voor het organisatiedenken is de piramide die direct het beeld oproept van strategisch, tactisch en operationeel niveau. De piramide is bedoeld om aan te geven dat er lagen zijn in een organisatie met verschillende verantwoordelijkheden. Figuur 1: de traditionele organisatiepiramide Een goede uitleg van de lagen is de uitleg in het sociotechnische organisatiedenken, zoals Pierre van Amelsvoort dat uitlegt in het boek De moderne sociotechnische benadering : Strategisch: Richten, het maken van strategische keuzes, het opstellen van een veranderprogramma en het creëren van voorwaarden. Tactisch: Inrichten, het ontwerpen van de organisatie zoals die moet worden en het hierbij creëren van een juiste balans in de domeinen Mensen, Processen en Middelen. Operationeel: Verrichten, de realisatie van de gedefinieerde doelstellingen met het ontwerp van de organisatie. Maar, vooraf aan Richten gaat Belichten : het maken van een diagnose, zorgdragen voor de collectieve bewustwording en creëren van ruimte voor het maken van strategische keuzes. Het tweede beeld dat de piramide oproept is de hiërarchie. In figuur 2 is een voorbeeld weergegeven in zijn meest eenvoudige vorm. Figuur 2: de basis hiërarchie in organisaties 20

21 HET HUIDIGE ORGANISATIEDENKEN, MIJN ANALYSE Met deze hiërarchie wordt de structuur van de organisatie weergegeven. Voor iedereen is het direct duidelijk hoe de communicatielijnen zijn, op welk niveau de betreffende persoon is gepositioneerd en hoe de verantwoordelijkheden zijn verdeeld. Ik zeg dan liever: dan weet je wie de richter, de inrichter en de verrichter is. Het belichten hangt boven de hiërarchie. Dit is de diagnose op basis waarvan de richting wordt bepaald. Dit kan in de gehele organisatie plaatsvinden. De piramide staat ook symbool voor het top down/bottom up denken. Bedenk je iets in de top en duw je het naar beneden in de hiërarchie? Of laat je de werkvloer meedenken? Komt het dan alleen vanuit de werkvloer of is het een combinatie van top down en bottom up? Wat is er mis met dit organisatiedenken? Helemaal niets! Als er dan ook voor wordt gezorgd dat met de Balanced Scorecard de technisch economische aspecten en de sociale context van de organisatie een synergetisch geheel vormen, dan is er een goede vorm organisatiedenken ontstaan. De macht van de aandeelhouder Echter, in de afgelopen decennia is het organisatiedenken anders geworden, uitmondend in wat ik noem de Unbalanced Scorecard. Medewerkers vervreemden van de organisatie en voelen een leegte. Zij voelen zich machteloos worden, raken geïsoleerd en zien de toekomst uitzichtloos en apathisch op zich afkomen. Hoe komt dat? Wat is er gebeurd? De belangrijkste oorzaak is dat de aandeelhouder aan de macht is gekomen. Stapje voor stapje is rendement op het geïnvesteerde kapitaal belangrijker geworden dan tevreden klanten en gemotiveerde medewerkers. Dit is nogal een boute uitspraak! Dat geef ik toe, maar is deze uitspraak echt zo boud? Een kleine greep uit de kranten: De toegevoegde waarde van voedingsupplementen wordt door fabrikanten sterk overdreven en blijkt in sommige gevallen zelf helemaal niet aanwezig te zijn. Het beloofde effect is twijfelachtig, maar schadelijk zijn ze ook niet. Als het maar wordt geconsumeerd, dan levert dat tenminste omzet op. Werkgevers hebben medewerkers bewust met asbest laten werken waardoor ze kanker hebben gekregen. Medewerkers krijgen dan wel een schadevergoeding, maar het feit blijft dat het verrichten belangrijker was dan het goed inrichten. Een mevrouw heeft een dure bril gekocht en is er per ongeluk op gaan zitten. Helaas mevrouw, dit kan niet meer worden gerepareerd. Nadat ze heel erg boos geworden was en gedreigd had naar de Consumentenbond te stappen, bleek dat er misschien toch nog wel iets mogelijk was. Uiteindelijk is de bril keurig netjes gerepareerd. Zomaar een paar voorbeelden waarbij de klant in beeld is, maar ook uit beeld. In beeld : de klant heeft het geld dat de organisatie nodig heeft voor de geplande omzet en winst. Uit beeld : het gaat er niet meer om wat de klant wil of wat hij nodig heeft, de leverancier vertelt wel wat goed voor hem is. En die voorbeelden? Hoeveel moeite zou het kosten om een lange 21

22 VIERKANTE BALLEN ROLLEN NIET lijst te maken? Misschien overdrijf ik het een beetje en natuurlijk zijn er ook bedrijven die bonafide zijn. Maar het voorgaande in combinatie met de trend van globalisering en marktwerking dwingt bedrijven ertoe te groeien en concurrerend te blijven. Efficiënte bedrijfsvoering en winst hebben de hoogste prioriteit gekregen. Is een bedrijf te goeder trouw en de concurrent komt op de markt met een voedingsupplement dat misschien deugt, en als gevolg daarvan daalt jouw marktaandeel sterk, wat doe je dan? Toen ik bovenstaande geschreven had was het tijd om even een pauze te nemen, om een kopje koffie te drinken en een krantje te lezen. Mijn blik viel direct op het artikel: Marktwerking maakt botte dokters van Annelies van Heyst, docente ethiek aan de universiteit van Tilburg en auteur van het boek Menslievende zorg. Daarin werd o.a. verteld over een vrouw die bij de dokter kwam voor de uitslag van een uitgevoerd onderzoek. Ze kreeg te horen dat ze borstkanker had en dat haar borst moet worden geamputeerd. De emotie overviel haar en het duurde lang voor ze weer bij haar positieven was. De dokter zei toen tegen haar: Dit gaat wel van de tijd van de volgende patiënt af. Mijn vrouw had het ook gelezen en we praatten er nog even over door. Gelukkig hadden we aardig wat voorbeelden waar mensen in dergelijke situaties wel echt menselijk werden behandeld, wel een menslievende zorg kregen. Misschien moet de marktwerking wel zo zijn dat niet menslievende dokters geen patiënten meer krijgen. Effect op het organisatiedenken De macht van aandeelhouders, marktwerking en concurrentie hebben er toe geleid dat er een strakke financiële sturing is ontstaan. Het symbool van het organisatiedenken is gebleven, maar de oorspronkelijke betekenis is sterk veranderd. Mijn definitie daarvan is weergegeven in figuur 3: Belichten is veranderd in ROI: de diagnose, collectieve bewustwording en ruimte creëren voor het maken van strategische keuzes is veranderd in het definiëren hoeveel de Return On Investment (ROI) moet zijn. ROI is een gevleugeld begrip geworden. Richten is verworden tot bepalen: het maken van strategische keuzes is wel gebleven, maar deze zijn afgeleid van de ROI doelstelling, hoeveel omzet en winst er moet komen. Strategieën om bedrijven te kopen, te splitsen, te fuseren en noem maar op, zijn vastgesteld in opdracht van de ROI. Een veranderprogramma en voorwaarden creëren is er niet meer bij, Richten is verworden tot Bepalen, tot het maken van spreadsheets waarmee wordt aangegeven hoe de ROI gerealiseerd moet worden. Inrichten is verworden tot vertalen: het ontwerpen van de organisatie is veranderd in het uitdelen van de financiële doelstelling per afdeling of business unit met de opdracht om dit te realiseren. De bonus is daar op afgestemd, het management op het tactische niveau wordt hier op afgerekend. Het ontwerpen is veranderd in het Vertalen van de financiële doelstelling naar het operationele niveau Verrichten is verworden tot het ervoor zorgen dat de omzet wordt binnengehaald en dat dit op een efficiënte wijze gebeurt zodat de winstdoelstelling wordt gerealiseerd. 22

23 HET HUIDIGE ORGANISATIEDENKEN, MIJN ANALYSE Meten is weten, er wordt gemeten op omzet en winst, klanttevredenheid is naar de achtergrond verdwenen. Soms is slechts 10% van de bonus afhankelijk van de klanttevredenheid, de rest zijn financiële doelstellingen. Meten is weten, maar let op: je krijgt wat je meet! En dat betekent ook dat er dingen niet worden gedaan die wel gedaan hadden moeten worden. Figuur 3: de organisatiepiramide in financieel gestuurde organisaties Bepalen, vertalen en halen met de spreadsheet als belangrijkste hulpmiddel, ik noem dat: struissheet-management. Een spreadsheet maken van de resultaten die moeten worden behaald. Deze spreadsheet vervolgens uitsplitsen naar spreadsheets die worden opgelegd aan de onderliggende managementlaag. Bezwaren of argumenten waarom iets niet kan of iets anders moet, worden niet gehoord. Managers zijn dan net struisvogels, ze steken hun kop in het zand, zien en horen niets. Vervolgens splitsen de volgende managementlagen hun deel van de spreadsheet uit naar deelspreadsheets die uiteindelijk worden opgelegd aan de medewerkers. Bezwaren of argumenten waarom iets niet kan of iets anders moet, worden ook hier niet gehoord. Ze scharen zich bij de struisvogels en steken hun kop in het zand, met hun vleugels houden ze de spreadsheet als voorbeeld omhoog met de opmerking: het is mij ook maar opgelegd, ik kan niet anders. Vervolgens overkomt hen het resultaat. Als ik dit schrijf hoor ik onmiddellijk de bezwaren van de struissheetmanagers: voor elke target die we bespreken (ik noem dat opleggen) zijn er altijd bezwaren waarom het niet haalbaar of niet realistisch is. Als we echter de resultaten achteraf bekijken dan zijn de opgelegde targets gewoon gehaald, hoezo bezwaren? Dus leggen we de lat wat hoger en zijn we tevreden als het net even iets minder is geworden. Je zou dus kunnen stellen dat de onderliggende managementlagen en medewerkers struissheet-management bevorderen. Dat is misschien wel een beetje waar, maar er is nog een andere trend zichtbaar aan struissheet-management. De cascade van spreadsheets tot op de werkvloer leidt tot de situatie dat medewerkers de opgelegde targets gelaten ondergaan, als een kikker die wordt gekookt. Klanten gaan merken dat het alleen gaat om omzettargets behalen. Medewerkers worden reizigers. Het oplossen van klantproblemen of kwalitatieve leveringen wordt niet meer als het belangrijkste ervaren. De laagste laag struisvogels steekt zijn kop in het zand en de problemen die de werkvloer ervaart worden niet gehoord. Er wordt gewezen op de target. Deze problemen 23

24 VIERKANTE BALLEN ROLLEN NIET dringen pas door bij het topmanagement als klanten op dat niveau beginnen te klagen of dat grote klanten weglopen. Maar wij zijn mensgericht! Financiële sturing, het ontstaat gemakkelijk en het houdt zichzelf in stand. Topmanagers stellen doelen en om deze te bereiken bepalen ze targets die ook de basis zijn voor de hoogte van hun eigen bonus. Daarmee maken ze aan de aandeelhouders duidelijk dat ze rendement op hun investering kunnen verwachten. Aan de organisatie maken ze duidelijk dat dit de targets zijn. En als er weerbarstige managers zijn, dan worden deze in de loop van de tijd vanzelf vervangen door managers die doen wat hen is opgedragen. Struissheet-managers: ze ontvangen spreadsheets, verdelen ze en geven ze door, niet kijkend naar wat randvoorwaardelijk nodig is om de targets te realiseren. Het is overigens wel een beetje begrijpelijk, want als iemand een kans krijgt om hogerop te komen door te doen wat hem wordt opgedragen, dan is het heel verleidelijk om die kans niet te pakken. De manager moet wel meebuigen, zo niet dan kan hij beter weggaan of zijn carrière is op dat moment gestopt. Dat is het effect van strakke financiële sturing. Toch zeggen bedrijven mensgericht te zijn. Geen enkele organisatie zal beweren dat zij mensen als machines behandelen en dat zij niet uitgaan van de mens. Om dit aan te tonen wordt de Balanced Scorecard gebruikt. Er wordt uitgegaan van de vier perspectieven waaronder ook het leren- en groeiperspectief met daarin de mens als centrale factor. Alleen wordt de Balanced Scorecard anders gebruikt dan Kaplan en Norton ooit bedoeld hebben. De Unbalanced Scorecard heeft zijn intrede gedaan. Wat ik daarmee bedoel? Vergelijk de invulling van de perspectieven die in organisaties worden gehanteerd. Zijn deze balanced of unbalanced? 24

25 HET HUIDIGE ORGANISATIEDENKEN, MIJN ANALYSE Perspectief Financieel Klant Interne proces Leren en groei Balanced Scorecard zoals Kaplan en Norton het bedoeld hebben Financiële resultaten van de bedrijfsvoering Voldoen aan de verwachtingen van de klant Evenwichtig balans in de domeinen Mensen, Processen en Middelen. Inspelen op maatschappelijke veranderingen, technologische ontwikkelingen en wet- en regelgeving. Unbalanced Scorecard, zoals gehanteerd bij financiële sturing Definitie van te behalen omzet en te behalen tarief of winstmarge. Hoeveelheid omzet die bij nieuwe klanten wordt gescoord. De klanttevredenheid wordt gemeten aan het aantal herhaalopdrachten. Het op de juiste wijze omgaan met de interne procedures. Het voldoen aan de gestelde tijdlijnen en de kosten van de beschikbaar gestelde middelen binnen de opgelegde targets houden. Iedereen moet tenminste de cursus Commercieel excelleren en Conflicthantering met klanten hebben gevolgd. Daarna moeten de overige opleidingen van onze academy worden gevolgd. Maximaal 2 cursussen per jaar. Je krijgt wat je meet Meten is weten, maar je krijgt wat je meet. Dit heeft ook tot gevolg dat bepaalde dingen niet of niet goed gedaan worden. Daar wordt dan een operationele manager op gezet die ervoor gaat zorgen dat dit wel gebeurt, want die gaat het meten en dus weten. Er zijn nog twee aspecten die ik naast meten is weten wil belichten: 1. Controlesystemen: struissheet-managers willen controleren, ze willen niet worden verrast dat de targets niet worden gehaald. Ze willen tijdig kunnen bijsturen. Deze gedachte is heel erg gezond, zo hoort het ook. Alleen hoe strakker de financiële sturing hoe meer rigide de controle wordt gedaan met het directe gevolg van centralisme. Centrale controlesystemen worden ingezet en centrale bewakers letten erop dat er goed met deze systemen wordt gewerkt. 2. Faciliteren van middelen: dat er middelen nodig zijn om te kunnen produceren, dat is wel duidelijk, maar het moet zo goedkoop mogelijk. Er is een sterke trend naar centrale systemen die iedereen moet gebruiken, een eenheidsworst. Ook hier zie je dan dat er 25

26 VIERKANTE BALLEN ROLLEN NIET centrale functionarissen komen die de middelen ter beschikking stellen en controleren dat ze goed worden gebruikt. Het effect waar ik op doel is dat naast de Unbalanced Scorecard de Chief zijn intrede heeft gedaan. De centralist die eindverantwoordelijk is dat de systemen goed regeren. Hij wordt daar op afgerekend en dus zal hij er voor zorgen dat hij zijn bonus haalt. In de hiërarchie zie je de ver-chief ing terug. De manager die de werkvloer aanstuurt heeft te maken met meerdere commandolijnen. En soms is die commandolijn er niet eens en wordt er gewoon gebypasst. Herkenning? CEO, CIO, CFO, COO, CTO, CPMO, CHO: de Chief Executive, Information, Finance, Operation, Technical, Project, Human, etc. Officer die verantwoordelijk is voor en direct de werkvloer aanstuurt. Dit leidt tot een hiërarchie zoals in het organogram in figuur 4. Alleen worden organogrammen op deze wijze helaas nooit gepresenteerd. Figuur 4: de positie van de middelmanager De hiërarchie gaat steeds meer op een wringer lijken waar de middelmanager doorheen wordt gehaald. t Is eigenlijk wel logisch dat deze middelmanagers meegaan, ze moeten wel, hun carrière is er van afhankelijk. De trend van strakke sturing en ver-chief ing is in vele aspecten van de organisatie waar te nemen. Ik neem als voorbeeld de HRM-functie waar we de Chief HRM Officer tegenkomen. Bij HRM heb ik het beeld dat zij ervoor zijn om de motivatie te stimuleren, om de menselijke maat te waarborgen. Helaas is dat veelal niet het geval. Vaak zijn ze gewoon bezig met financiële sturing. De goeden uiteraard direct en volledig vrijgesproken van deze beschuldiging. HRM afdelingen hebben systemen om te sturen op het mensgericht zijn. Systemen die uitgaan van de maakbaarheid van mensen: beoordelingssystemen, IOP- of POP-ontwikkelsystemen, bonusbeoordelingssystemen en noem maar op. Er moet voldaan worden aan de regels die het systeem stelt, anders is het niet goed. Het systeem regeert! Als het HRM-systeem ervan uitgaat dat er per jaar drie punten in de persoonlijke ontwikkeling moet worden opgepakt, moeten het er ook drie zijn. Anders is het niet goed en wordt voor dat deel de bonus niet uitgekeerd. Overigens kunnen medewerkers rustig tien jaar lang dezelfde drie ont- 26

27 HET HUIDIGE ORGANISATIEDENKEN, MIJN ANALYSE wikkelpunten opvoeren met dezelfde inhoudelijke resultaten. In het grote geheel wordt dat toch niet opgemerkt. Een uitzondering daarop maken kost zoveel energie dat de middelmanager daar maar niet aan begint. De afdeling die mensgerichtheid juist hoog in het vaandel moet hebben, is te vaak het voorbeeld van financiële sturing. Aangezien het centraal is, wordt het van bovenaf opgelegd. De middelmanager hoor je dan verontschuldigend tegen de medewerker zeggen: Dat is het beleid. Sorry, ik kan er ook niets aan doen. 27

28 VIERKANTE BALLEN ROLLEN NIET 1.4 Het effect van financiële sturing op de mens Om het effect op de mens te duiden wil ik gebruik maken van de behoeftepiramide van Maslow, zie figuur 5. Al in 1954 werd deze hiërarchie in behoeften gepubliceerd. En nog steeds neemt het in de leergangen over organisatiepsychologie een dominante plaats in. Zijn definitie van de behoefteniveaus van de mens past uitstekend bij het oorspronkelijke organisatiedenken en is nog steeds erg actueel. Figuur 5: de behoeftepiramide van Maslow Maslow onderkent vijf behoefteniveaus in zijn piramidemodel: Fysiologische behoefte: de behoefte aan eten en drinken is hierin het sterkst, het laagste behoefteniveau. Veiligheidsbehoefte: dit betreft bescherming, zekerheid en stabiliteit. Saamhorigheid- en liefdebehoeften: dit betreft genegenheid, sociale contacten en het erbij horen. Waardering en respect behoeften: de mens is op zoek naar status en prestige en vindt daar bevrediging in. Zelfactualisering behoefte: een gezond denkend en evenwichtig persoon die streeft naar ontwikkeling van zichzelf. Maslow geeft aan dat een behoefteniveau eerst bevredigd moet zijn alvorens de behoefte op een hoger niveau zich manifesteert. Indien iemand zich niet veilig voelt, is de behoefte aan saamhorigheid minder aanwezig. De piramide geeft ook aan dat er een drang is naar een hoger behoefteniveau, naar de top van de piramide. Laten we Maslow eens volgen in zijn redenering van behoefteniveaus en het feit dat een hogere behoefte zich manifesteert als de onderliggende behoefte is bevredigd. Bent u het dan met 28

29 HET HUIDIGE ORGANISATIEDENKEN, MIJN ANALYSE mij eens dat de onderste drie behoefteniveaus voor veel mensen voldoende zijn bevredigd? We hebben genoeg te eten en te drinken, we voelen ons zeker en stabiel, saamhorigheid en een liefdesnestje bouwen is allemaal goed voor elkaar. Bij veel mensen in onze huidige maatschappij wordt zelfs de behoefte aan waardering en respect al bevredigd. We kunnen gerust stellen dat de meeste mensen zich qua behoefte bevinden op de niveaus vier en vijf: waardering, respect en zelfactualisering. Effect financiële sturing geprojecteerd op de behoefteniveaus Stel nu eens dat een medewerker met zijn manager in gesprek gaat, omdat hij vindt dat hij onvoldoende support krijgt om zijn klanten te bedienen en tevreden te stellen. Als antwoord krijgt hij dan: Dat is het beleid. Sorry, ik kan er ook niets aan doen. Hij krijgt dus geen waardering en respect en wordt teruggeworpen in zijn behoefte, een lager behoefteniveau wordt dominant gemaakt. Maar de behoefte van de mens is omhoog, zeker niet omlaag. Ook dat derde niveau komt in gevaar. Want het moet meer en minder kosten. Strakke financiële sturing heeft ook tot gevolg dat in beloningsstructuren en bonusdefinities resultaten steeds moeilijker te behalen zijn. Ik doel hier trouwens niet op de bonussen van topmanagers, maar op die van de managers en medewerkers op de werkvloer. Inkomsten komen onder druk te staan en het wordt steeds moeilijker om een liefdesnestje te bouwen. Ook de hypotheekschuld lijkt steeds zwaarder te worden. Veel mensen worden teruggeworpen op de veiligheidsbehoefte. Ze dekken zich in en doen wat hun wordt opgedragen, want anders vallen er klappen. De intrinsieke motivatie die zich manifesteert bij waardering en zelfrespect, wordt een extrinsieke motivatie. En dàt effect is niet goed voor een organisatie. Klanten gaan dit merken en gaan op zoek naar een andere leverancier. Net zoals die mevrouw die niet menslievend door haar dokter werd behandeld, overgestapt is naar een andere dokter. Nog heel even terug naar de HRM-functie. De individuele ontwikkeling van mensen in de organisatie staat hoog in het vaandel, want wij doen aan IOP. Daar hebben we een systeem voor!! Volgens mij draait Abraham Maslow zich om in zijn graf: medewerkers aansporen dat ze aan zelfontwikkeling moeten doen, dat is niveau vijf en vervolgens dat met systemen controleren en daarop afrekenen! Is dat niet niveau twee? Het verschil tussen intrinsieke en extrinsiek motivatie Eerst het woord motivatie: dat betekent aanmoediging, stimulans of inspiratie waardoor ons gedrag wordt bepaald. Het gaat dus om het handelen van mensen, wat ze doen en hoe ze reageren op situaties. Dat handelen komt voort uit de wil om iets te doen, de motivatie dus. Uiteraard moet de mens ook de capaciteiten hebben om de handelingen te kunnen uitvoeren. Het verschil tussen intrinsiek en extrinsiek is: Intrinsiek: het handelen geschiedt omdat de mens het ècht zelf wil. Extrinsiek: het handelen komt doordat er iets is dat de mens ertoe drijft. 29