De invloed van persoonlijkheid bij organisatieveranderingen

Transcriptie

1 De invloed van persoonlijkheid bij organisatieveranderingen The influence of personality in organizational change Een onderzoek naar de relatie tussen persoonskenmerken, attitude en veranderbereidheid bij een Lean verandertraject Peter Minnema Open Universiteit Nederland Faculteit Opleiding Begeleider/examinator Medebeoordelaar : Managementwetenschappen : Master of Science in Management : Dr. Ing. A. van Rheede : Dr. L. van Oortmerssen Drachten, maart 2017

2 Voorwoord en dankwoord Persoonlijk ben ik altijd gefascineerd geweest door het feit dat niet altijd alle veranderingen even makkelijk gaan en slagen. Dit is voor mij één van de belangrijkste redenen geweest om de master studie Change Management aan de Open Universiteit te gaan volgen. Tijdens mijn carrière heb ik verschillende situaties gezien waarin veranderingstrajecten zeer moeilijk verliepen en uiteindelijk mislukt zijn. Wat mij in eerste instantie opviel is dat het lijkt dat bepaalde personen meer weerstand vertonen ten opzichte van veranderingen dan andere personen. Ik heb met personen samengewerkt waarvan het leek dat zij tegen elke vorm van verandering waren. Daarnaast zijn er steeds meer bedrijven die persoonlijkheidstesten beschikbaar stellen voor hun medewerkers om hen te helpen het inzicht in henzelf te vergroten en elkaars gedrag beter te begrijpen, waardoor er effectiever en efficiënter gewerkt kan worden. Zelf heb ik ook een aantal van dit soort testen gedaan en bepaalde testen hadden voor mij zeker toegevoegde waarde doordat ik mij meer bewust werd door welke gekleurde bril ikzelf maar ook collega s naar de wereld c.q. organisatie kijken. Dit geeft meer inzicht hoe ikzelf behandeld wil worden maar ook hoe mijn collega s behandeld wensen te worden. In de veranderingssituaties zijn de resultaten van dit soort testen prima toe te passen met als gevolg dat de slagingskans van een veranderproces in bepaalde situaties kan toenemen. In de praktijk wordt dit principe ook al toegepast bij veranderinitiatieven. Door mijn ervaringen en het feit dat persoonlijkheidstesten in de praktijk bij organisaties gedurende veranderingsprocessen worden ingezet, heb ik besloten om in mijn afstudeeronderzoek het wetenschappelijke verband tussen persoonlijkheid en veranderbereidheid te gaan onderzoeken. Het is een lange weg geweest om mijn studie af te ronden. De mensen om mij heen, waar ik veel steun aan heb gehad, hebben veel geduld moeten hebben. Vooral mijn gezin, mijn vriendin en mijn kinderen, hebben het regelmatig moeten ontgelden. Regelmatig vroegen mijn kinderen aan mij: Je bent altijd maar aan het studeren, wanneer gaan we weer eens iets leuks doen met z n allen!. Ik wil vooral mijn gezin bedanken voor het geduld, maar ook begrip dat jullie hebben kunnen opbrengen om ruimte en tijd vrij te maken om mij te laten studeren. Daarnaast wil ik mijn leidinggevende bij Neopost bedanken voor het bieden van de gelegenheid om deze studie te kunnen doen. Wij hebben het er samen regelmatig over gehad, vooral over de vraag wanneer ik mijn studie eindelijk klaar zal hebben. Daarnaast wil ik mijn studiegenoot bedanken, we hebben vaak samen tot diep in de nacht gewerkt aan opdrachten en het schrijven van verslagen. Tot slot wil ik mijn begeleiders Taeke Tuinstra en Arjan van Rheede bedanken. Allebei bedankt voor het coachen, geven van kritische maar constructieve feedback! Ik heb veel aan jullie gehad! Alhoewel het een lange reis is geweest, zou ik het zo weer doen. Ik heb namelijk ontzettend veel van de studie opgestoken, kennis die ik nu bijna elke dag weer toepas. Ik kan de studie dan ook iedereen aanraden! Maar voor mij nu even wat anders. Want kids, ik heb goed nieuws: we hebben nu zeeën van tijd om leuke dingen met z n allen te gaan doen! 2

3 Abstract According to the literature 70 % of all change processes, including Lean implementations, fails. Changes can lead to uncertainty and stress because employees may have the feeling that they are not able to influence the change. This resistance can result in not want to change or even in slowing or eliminating the planned change. Resistance is often seen as something negative, which would not be good for the organization, while it should be seen as an opinion explaining why the change would not be good for the organization. Therefore it is better to speak of willingness to change so that there s more focus on the future and the human being behind the change. Willingness to change is determined by the attitude with respect to the desired behaviour, subjective norm and perceived behavioural control. According to the literature employees with a positive attitude regarding to the desired behaviour, are more willing to change. It also appears that the personality of the employee affects the attitude. People who have a high degree of openness, consciousness and agreeableness are more likely to form a positive attitude towards change. But also people with a high degree of openness, consciousness or extroversion are more likely to be willing to change. Personality traits are important to change management because change processes involve employees forming an opinion on the change under the influence of their personality. When forming an opinion people create a positive or negative attitude with respect to the change, which in turn has an impact on the willingness to change and the final behaviour. This study examined the relationship between personality, attitude and willingness to change by conducting a survey among 121 supply chain employees of a Dutch organisation during a Lean implementation project. The survey contained questions that are composed of existing questionnaires concerning personality (Big Five) and willingness to change (DINAMO). In this study a positive significant correlation is found between openness and consciousness and attitude but no significant correlation was found between agreeableness and attitude. This study also shows that there is a positive significant correlation between the attitude and willingness to change. In addition, there is a significant correlation found between openness and willingness to change, but this correlation was mediated by attitude. This means that people who are open to new things will not be immediately ready to change but they will rather form a positive attitude towards change. Once a positive attitude formed, they will be more willing to change and previously actively support the change process. In contrast to the literature, no significant correlations was found between consciousness, extroversion, and willingness to change. Where there is found a significant correlation between consciousness and attitude this was not the case between consciousness and willingness to change. After examining the answers of the questions about the need for the change we concluded that many respondents are worried about their jobs. The employees feel a sense of urgency to change making to remain their job possible. Therefore, they feel the need to change and to participate in the change process. This fact could very well be of great importance in addition to the personality traits for the formation of the attitude and willingness to change relative to the change. Depending on the context and the reason for the change employees with certain personal characteristics may be may not be appealed by the change so that they develop a positive or negative attitude and indirectly willingness to change. 3

4 Samenvatting Volgens de literatuur mislukt 70% van alle veranderingstrajecten, waaronder ook Lean implementatie trajecten. Lean is tegenwoordig een veel gehoorde kreet en veel organisaties zijn dan ook met Lean bezig of zijn bezig een Lean Management systeem te implementeren. Veranderingstrajecten hebben grote impact op medewerkers. Veranderingen kunnen leiden tot onzekerheid en stress doordat medewerkers het gevoel hebben geen invloed te hebben op de veranderplannen van de organisatie. Dit kan weerstand tot gevolg hebben dat zich uit in het niet mee willen veranderen, of zelfs in het vertragen of elimineren van de geplande verandering. Vaak wordt weerstand gezien als iets negatiefs wat niet goed zou zijn voor de organisatie, terwijl het juist gezien moet worden als een mening die aangeeft waarom een verandering niet goed zou zijn voor de organisatie. Daarom is het beter te spreken van veranderbereidheid waardoor er meer naar de toekomst en de mens achter de aanstaande veranderingen gekeken wordt. Veranderbereidheid wordt bepaald door attitude ten opzichte van het gewenste gedrag, subjective norm en perceived behavioural control. Zo blijkt uit de literatuur dat wanneer medewerkers een positieve attitude hebben ten opzichte van het gewenste gedrag men eerder bereid is te veranderen. Daarnaast blijkt dat de persoonlijkheid van de medewerker van invloed is op de attitude. Mensen die een hoge mate van openheid, nauwkeurigheid of vriendelijkheid hebben zullen eerder een positieve attitude vormen ten opzichte van de verandering. Maar daarnaast zullen volgens de literatuur medewerkers met een hoge mate van openheid, nauwkeurigheid of extraversie eerder bereid zijn te veranderen. Persoonlijkheidskenmerken zijn dus belangrijk voor verandermanagement aangezien veranderprocessen gaan om medewerkers die onder invloed van hun persoonlijkheid een mening vormen over het veranderingsproces. Bij het vormen van een mening ontstaat er een positieve of negatieve attitude ten opzichte van de verandering, wat vervolgens van invloed is op de veranderbereidheid en het uiteindelijke gedrag. Persoonlijkheid is voor een groot deel aangeboren en eenmaal volwassen niet meer verandert. Dit betekent dat bij veranderingsprocessen rekening gehouden zal moeten worden met al die medewerkers met elk hun eigen persoonlijkheid. In de literatuur is aan bovenstaande onderwerpen al de nodige aandacht besteed, maar er is nog steeds behoefte om meer onderzoek te doen naar de verbanden tussen persoonlijkheid, attitude en veranderbereidheid. De resultaten van veel van de onderzoeken zijn moeilijk te generaliseren. Daarnaast is er maar weinig kwalitatief onderzoek gedaan naar bovenstaande verbanden. Door volgens het sociaal constructivisme bovenstaande verbanden te onderzoeken zouden we beter kunnen begrijpen wat de interpretaties en de subjectieve betekenissen zijn die medewerkers geven aan een veranderingstraject. Hierdoor zouden we beter kunnen begrijpen waarom wel of niet veranderbereidheid ontstaat. In dit onderzoek is de relatie onderzocht tussen persoonlijkheid, attitude en veranderbereidheid. Het onderzoek is uitgevoerd onder supply chain medewerkers bij een organisatie die kantoormachines produceert. Door middel van een survey zijn de medewerkers gevraagd antwoord te geven op vragen die zijn samengesteld uit bestaande vragenlijsten met betrekking tot persoonlijkheid (Big Five) en veranderbereidheid (DINAMO). Uit het onderzoek blijkt er een positieve significante correlatie te zijn tussen openheid en attitude. Dit betekent dat medewerkers die openstaan voor nieuwe dingen eerder een positieve attitude vormen ten opzichte van de verandering. Daarnaast blijkt uit het onderzoek dat er een positieve significante 4

5 correlatie bestaat tussen nauwkeurigheid en attitude. Dit kan volgens de literatuur verklaard worden doordat mensen met een hoge mate van nauwkeurigheid plichtsgetrouw zijn en de neiging hebben strikt te houden aan doelstellingen en verplichtingen. Maar een andere verklaring zou de context van de verandering, die binnen de organisatie afspeelt, kunnen zijn. Want met Lean wordt een zo hoog mogelijke efficiency nagestreefd, worden verspillingen op de werkvloer geëlimineerd en wordt er volgens een standaard manier gewerkt. Deze maar ook andere specifieke elementen van Lean kunnen medewerkers met een hoge mate van nauwkeurigheid aanspreken waardoor deze medewerkers meer de positieve gevolgen zien voor het werk en daardoor een positieve attitude vertonen ten opzichte van het veranderingstraject. Verder is er geen significante correlatie gevonden tussen vriendelijkheid en attitude. Waar in de literatuur persoonlijkheidskenmerk vriendelijkheid geassocieerd wordt met geneigd tot samenwerken, meegaand en open staan voor de belangen en wensen van anderen, komt dit in dit onderzoek niet tot uiting in het hebben van een positievere attitude ten opzichte van de verandering. Daarnaast blijkt uit het onderzoek dat er een positieve significante correlatie bestaat tussen attitude en veranderbereidheid. Medewerkers die eenmaal een positieve attitude ten opzichte van de verandering hebben gevormd zullen eerder bereid zijn om ook daadwerkelijk te veranderen. Tevens is er een significante correlatie tussen openheid en veranderbereidheid maar deze correlatie bleek door attitude te worden gemedieerd. Dit betekent dat medewerkers die open staan voor nieuwe dingen niet direct bereid zullen zijn tot veranderen maar zullen wel eerder een positieve attitude vormen ten opzichte van de verandering. Eenmaal een positieve attitude gevormd zullen zij eerder bereid zijn te veranderen en eerder het veranderingsproces actief ondersteunen. Daarnaast zijn er in tegenstelling tot de literatuur geen significante correlaties gevonden tussen nauwkeurigheid, extraversie en veranderbereidheid. Waar wel een significante correlatie werd gevonden tussen nauwkeurigheid en attitude hebben we dat niet geconstateerd bij het verband tussen nauwkeurigheid en veranderbereidheid. Mensen met een hoge mate van extraversie zijn in het algemeen sociaal, warm, vrolijk, energierijk en assertief en ervaren vaak positieve emoties. En hebben daarnaast een hoger probleemoplossend vermogen en een hogere mate van positief denken. Hierdoor zouden volgens de literatuur medewerkers met een hoge mate van extraversie eerder bereidheid zijn te veranderen, maar is dit niet bevestigd in dit onderzoek. Het overgrote deel van de respondenten vindt het veranderingstraject noodzakelijk. De organisatie bevindt zich in een afnemende markt waardoor de organisatie op zoek moet naar een andere markt. Uit de beantwoording van vragen over de noodzaak van het veranderingstraject valt op te maken dat veel respondenten zich zorgen maakt om hun baan. De medewerkers voelen een sense of urgency om te gaan veranderen waardoor mogelijk hun baan blijft bestaan. Daardoor voelen zij de noodzaak om te gaan veranderen en mee te werken aan het veranderingsproces. Dit gegeven kon wel eens van groot belang zijn naast de persoonskenmerken voor de vorming van de attitude en de veranderbereidheid ten opzichte van het veranderingstraject. Mogelijk correleren, afhankelijk van de context en de reden van het veranderingsproces, de vijf persoonskenmerken op verschillende manieren met attitude (en indirect met veranderbereidheid). Afhankelijk van de context en van de reden van het veranderingstraject zal dit mogelijk medewerkers met bepaalde persoonskenmerken wel of niet aanspreken waardoor zij een positieve of negatieve attitude ontwikkelen. De resultaten van dit onderzoek zijn gevonden tijdens een 5

6 steekproef gehouden onder medewerkers van één organisatie. Verder wetenschappelijk onderzoek is nodig om te bepalen in hoeverre deze resultaten gegeneraliseerd kunnen worden en hoe bovenstaande verbanden met elkaar correleren. Daarnaast is dit ook belangrijk voor het management van organisaties om medewerkers met specifieke persoonlijkheden te selecteren voor het veranderteam die de organisatieverandering gaat begeleiden en het veranderplan af te stemmen op de context en de persoonskenmerken van de te veranderen medewerkers. 6

7 Inhoudsopgave Voorwoord en dankwoord... 2 Abstract... 3 Samenvatting Inleiding Aanleiding tot het onderzoek Relevantie Vraagstelling Het onderzoeksmodel Theoretisch kader Organisatieveranderingen Resultaten van Lean verandertrajecten Veranderbereidheid Attitude Invloed attitude op de veranderbereidheid Persoonlijkheid Definitie van Persoonlijkheid Relatie persoonlijkheid en de veranderbereidheid Relatie persoonlijkheid en de attitude Conclusie literatuuronderzoek Conceptueel model Methodologie Onderzoeksmethode Vragenlijst DINAMO vragenlijst Big Five vragenlijst Dataverzameling Respons Validiteit, betrouwbaarheid en generaliseerbaarheid Resultaten Beschrijvende statistiek Correlatie analyse Regressie analyse van het verband tussen persoonlijkheid en attitude Regressie analyse van het verband tussen attitude en veranderbereidheid Regressie analyse van het verband tussen persoonlijkheid en veranderbereidheid Reacties medewerkers op het Lean veranderproces Conceptueel model met onderzoeksresultaten Conclusies, discussie en aanbevelingen Conclusies Discussie Aanbevelingen voor de praktijk Aanbevelingen voor verder onderzoek Literatuurverwijzingen Bijlagen Bijlage Bijlage

8 1 Inleiding 1.1 Aanleiding tot het onderzoek Wereldwijde, economische en technische ontwikkelingen zorgen voor de benodigde veranderingen in organisaties (Cummings & Worley, 2009). Ook in Nederland hebben bijna alle organisaties te maken met veranderingen. De aanleiding kan liggen in omgevingsveranderingen, zoals een ander economisch klimaat, nieuwe overheidsmaatregelen of andere klanteisen. De reden voor verandering kan ook vanuit de organisatie zelf komen, denk aan de ambitie om milieuvriendelijk te produceren of nieuwe technologie optimaal te benutten (Boonstra J., 2008). Als organisaties willen overleven zullen ze zich moeten aanpassen aan de veranderende omgeving. Om deze reden is organisatieverandering onontkoombaar. Hoewel er verschillende soorten organisatieveranderingen bestaan, hebben de meeste veranderingen hetzelfde doel voor ogen; het verbeteren van de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie (Metselaar, 1997). Daarnaast veranderen organisaties steeds vaker en sneller. En dat is belangrijk, want de snelheid en flexibiliteit waarmee organisaties zich kunnen aanpassen aan de als maar veranderende omgeving zijn bepalend voor hun concurrentiepositie en hun overleven (Guest, 2004). De veranderingen gaan zo snel dat een organisatieverandering tegenwoordig al lang niet meer de transitie van de ene stabiele situatie naar de andere is. Waarbij de veranderingen elkaar steeds vaker overlappen, de ene reorganisaties is nog niet afgerond, of de volgende staat alweer voor de deur. Het creëren van support en enthousiasme onder medewerkers, in plaats van enkel het bestrijden van weerstand, wordt daarom steeds belangrijker (Piderit, 2000). Het is duidelijk dat organisaties om verschillende redenen moeten veranderen en dat het management besluiten moet nemen, welke weg in te slaan en hoe de organisatie te veranderen. Maar hoe succesvol zijn organisaties in het veranderen van hun organisatie? Uit veel onderzoeken blijkt dat de slagingspercentages van organisatieveranderingen bijzonder laag is. Slagingspercentages liggen volgens verschillende onderzoeken (Smith, 2002) tussen de 20-30%. Nu zijn er in de laatste decennia onderzoeken gedaan naar de oorzaken van het mislukken van organisatieveranderingen en naar reacties van de medewerkers die de verandering ondergaan. Deze onderzoeken zijn voor een groot deel gedomineerd door een macro- of systeem georiënteerde focus (Judge, Thoresen, Pucik & Welbourne, 1999). Er is maar beperkt onderzoek gedaan naar een micro- of persoon georiënteerde focus. Vooral de studies met een psychologische focus in het onderzoeken van het proces van organisatorische verandering zijn zeer beperkt. Terwijl de acceptatie en support van individuele medewerkers met betrekking tot succesvolle organisatorische veranderingen zeer belangrijk is (Miller, Johnson, & Grau, 1997). Want veranderingen binnen organisaties worden immers geïnitieerd en uitgevoerd door individuen binnen de organisatie (Bartunek, 1984; Porras & Robertson, 1992; Oreg, Vakola, & Armenakis, 2011). Meerdere onderzoekers (Wanberg & Banas, 2000; Judge et al., 1999; Ravi Kumar & Kamalanabhan, 2005) roepen daarom niet alleen op meer onderzoek te doen met meer focus op persoonsniveau naar organisatorische veranderingen maar ook specifiek naar de relatie tussen de persoonlijke kenmerken van medewerkers en organisatorische veranderingen (Shah, Irani, & Sharif, 2017). Dit onderzoek zal zich daarom gaan richten op de relatie tussen persoonlijke kenmerken van medewerkers en organisatorische veranderingen. 8

9 Weerstand is een van de belangrijkste oorzaken van het mislukken van veranderingsinitiatieven (Bovey & Hede, 2001; Waldersee & Griffiths, 1996). De term weerstand geeft echter een negatief beeld aangezien weerstand een uiting is van betrokkenheid en de behoefte van de medewerkers om juist een positieve bijdrage te leveren aan het veranderproces (Fiorelli & Margolis, 1993). In die zin kan weerstand beter gezien worden als veranderbereidheid. Wanneer de medewerkers bereid zijn te veranderen zullen zij minder weerstand tonen en zullen zij eerder het gewenste gedrag laten zien (Goldstein, 1988). Individuele veranderbereidheid is een kritische succesfactor voor organisatorische veranderingen doordat organisaties alleen veranderen en handelen door hun eigen medewerkers, waarbij zelfs de meeste collectieve activiteiten een vermenging zijn van de activiteiten van alle individuele medewerkers (George & Jones, 2001). Nu is in de literatuur al de nodige aandacht besteed aan veranderbereidheid maar is daarin geen onderscheid aangebracht tussen de bereidheid van de individuele medewerkers en de bereidheid van de organisatie als geheel om te veranderen, wat een gebrek aan definities en conceptuele duidelijkheid geeft en zorgt voor verwarring voor zowel onderzoek en praktijk (Vakola, 2014). Het negeren van het individuele perspectief van veranderbereidheid zou leiden tot een onvolledige theoretische en empirische benadering van organisatie veranderingen (Vakola, 2014). Dit onderzoek zal zich daarom richten op de individuele weerstand of beter gezegd de individuele veranderbereidheid van medewerkers ten opzichte van organisatorische veranderingen. We kunnen vanuit verschillende invalshoeken naar deze weerstand (veranderbereidheid) kijken n.l. politieke, sociale en psychologische (Metselaar, Cozijnsen, & Van Delft, 2011). Vanuit psychologisch oogpunt streven mensen naar een bepaald evenwicht tussen stabiliteit en verandering. Teveel verandering kan leiden tot onzekerheid en onrust. Daarentegen leidt weinig verandering tot verveling. Wel geldt dat de ene persoon meer neigt naar een leven waarin zekerheid en rust een centrale plaats inneemt, terwijl een ander meer de voorkeur geeft aan onzekerheid en bewust spanning opzoekt. Deze verschillen zijn vaak terug te voeren op persoonskenmerken of ervaringen in het verleden waarin wel of geen succes is geboekt en zorgen ervoor dat reacties van medewerkers op veranderingen uiteenlopen (Metselaar et al., 2011). Het uiteindelijke gedrag wat medewerkers laten zien wordt niet alleen beïnvloed door wat er in hun omgeving gebeurt maar ook door de persoonlijke eigenschappen van de medewerkers (Plomp, 2010). In dit onderzoek zal onderzocht worden welk verband er te vinden is tussen persoonlijke eigenschappen en veranderbereidheid bij veranderingstrajecten. In 1991 introduceerde Ajzen (1991) de gepland gedrag theorie. Volgens dit model (Afbeelding 1) bepalen drie variabelen de intentie van een persoon om bepaald gedrag te vertonen. Deze variabelen zijn: de attitude van de persoon ten aanzien van het gedrag, de subjectieve norm ten aanzien van het gedrag, de controle die de persoon ervaart over het gedrag. Wanneer een persoon een positieve attitude heeft ten opzichte van het gewenste gedrag zal hij of zij eerder de intentie hebben om het gewenste gedrag te laten zien. Aangezien gepland gedrag gaat over het veranderen van bestaand gedrag in nieuw gewenst gedrag is dit model uitstekend te gebruiken om de veranderbereidheid te bepalen. 9

10 Afbeelding 1. Theorie van gepland gedrag. Herdrukt van The Theory of Planned Behavior, Ajzen,I., 1991, Organizational Behavior and Human Decision Process, 50, p182. In dit onderzoek zal gekeken worden of er een relatie bestaat tussen de persoonlijke kenmerken, de attitude en de veranderbereidheid van medewerkers tijdens een veranderingstraject. 1.2 Relevantie Zoals eerder aan de orde is geweest is er in de literatuur maar beperkt met een micro of persoon georiënteerde focus onderzoek gedaan naar de oorzaken van het falen van organisatorische veranderingen (Judge et al., 1999). Terwijl uit verschillende onderzoeken blijkt dat acceptie en support van de betrokken individuen belangrijk is om een verandertraject te doen slagen (Miller et al., 1997). Vanuit de wetenschap is er daarom behoefte om meer onderzoek te doen naar de relatie tussen individuen en de veranderbereidheid (Wanberg & Banas, 2000; Judge et al., 1999; Ravi Kumar & Kamalanabhan, 2005). Verder blijkt persoonlijkheid een grote invloed uit te oefenen op de attitude en de veranderbereidheid van medewerkers. In de literatuur is al aandacht besteed aan kwantitatieve studies naar de relatie tussen persoonlijkheid en organisatorische veranderingen, maar er is behoefte aan meer onderzoek aangezien resultaten uit eerdere onderzoeken niet representatief hoeven te zijn voor andere type organisaties (Ravi Kumar & Kamalanabhan, 2005). Het aantal kwalitatieve studies is daarentegen zeer beperkt (Smollan, Matheny, & Sayers, 2010). In de wetenschap wordt namelijk vaak gestreefd om grip te krijgen op complexe fenomenen door het uitvoeren van kwantitatieve studies en een model te ontwikkelen die deze fenomenen versimpelt en hanteerbaarder maakt. Hierbij worden schematisch relaties gelegd tussen bepaalde facetten. Het grote voordeel van een model is dat het de complexe materie overzichtelijk maakt (De Moor, 2005). Het grote nadeel van een model is dat het vaak een momentopname is en niet de flexibiliteit laat zien die de materie die het weergeeft vaak wel heeft. Volgens De Moor (2005) dekt een model nooit de hele lading en is het een reductie en dus een vereenvoudiging van de werkelijkheid. Een ander perspectief om naar de werkelijkheid te kijken wordt constructivisme genoemd. In het constructivisme is het juist noodzakelijk om subjectieve betekenissen te onderzoeken die achter acties van 10

11 medewerkers liggen om deze te begrijpen. Deze interpretaties en de betekenissen bepalen vervolgens de acties en kunnen vervolgens gezien worden als betekenisvol in de context van het constructivisme (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2006). Door nu naast kwantitatief onderzoek ook de reacties van de medewerkers op het verandertraject te verzamelen wordt getracht deze subjectieve betekenissen bloot te leggen. Dit onderzoek zal zich richten op de relatie tussen persoonlijkheid, attitude en de veranderbereidheid van individuele medewerkers tijdens een verandertraject en zal kwantitatief van aard zijn. Het doel van dit onderzoek is om bestaande theorieën met betrekking tot de relatie tussen persoonlijkheid, attitude en veranderbereidheid te toetsen en de reacties van de medewerkers op het verandertraject te verzamelen. De context waarin onderzoek gedaan wordt is een Lean veranderingstraject bij een organisatie uit de machine-industrie in Nederland. Lean veranderingstrajecten zijn tegenwoordig populair bij organisaties. Veel organisaties starten of zijn bezig met een Lean project om de organisatie te verbeteren en/of bijvoorbeeld voor te bereiden op het bedienen van een nieuwe markt. Daarom heeft dit onderzoek ook een maatschappelijk relevantie daar het mogelijk meer relevante informatie en inzicht voor deze organisaties kan geven om ervoor te zorgen dat de slagingskans gaat stijgen. Welke voor-en nadelen zien de medewerkers, wat is volgens hen de noodzaak van veranderen en welke zorgen hebben zij? 1.3 Vraagstelling In dit onderzoek staan de reacties van de medewerkers naar aanleiding van een Lean veranderingstraject centraal. Hoe reageren medewerkers op het verandertraject? En wat vinden ze nu werkelijk van de plannen en initiatieven van het management? Daarnaast zal gekeken worden naar de persoonlijke kenmerken van de medewerkers en de relatie met de attitude en veranderbereidheid van dezelfde medewerkers. De centrale vraag van dit onderzoek is als volgt: Hoe reageren medewerkers op een veranderingstraject als Lean en wat is hierbij de invloed van persoonskenmerken op de attitude en de bereidheid tot veranderen van de betrokken medewerkers? De centrale vraag kan worden beantwoord aan de hand van de volgende deelvragen: 1. Wat is in de wetenschappelijke literatuur bekend over organisatieveranderingen en Lean verandertrajecten in het bijzonder? 2. Wat is er in de literatuur bekend over veranderbereidheid? 3. Wat is volgens de literatuur de invloed van de attitude op de veranderbereidheid? 4. Wat is volgens de literatuur de invloed van persoonlijkheid op de attitude en op de veranderbereidheid? 5. Hoe is volgens de literatuur persoonlijkheid en veranderbereidheid te meten? 6. Wat is de invloed van attitude op de veranderbereidheid? 7. Wat is de invloed van de persoonlijkheid op attitude en de veranderbereidheid? 8. Welke voor- en nadelen zien medewerkers in het Lean veranderingstraject? 11

12 1.4 Het onderzoeksmodel Het onderzoek zal gestart worden met een literatuurstudie binnen de gebieden van organisatieveranderingen, persoonlijkheid, veranderbereidheid en methoden en technieken van onderzoek. Afbeelding 2 toont een grafische weergave van het onderzoeksmodel. Na de literatuurstudie zal het conceptueel model opgesteld worden waarna vervolgens het empirische onderzoek uitgevoerd zal worden. Door middel van een survey zal de data verzameld worden en met behulp van SPSS zal de kwantitatieve data statistisch geanalyseerd worden. Door middel van correlatie, regressie, moderatie en mediatie analyse zullen de conclusies getrokken worden. De kwalitatieve data zal geanalyseerd, gecodeerd en gecategoriseerd worden, waarna de conclusies getrokken worden. Literatuuronderzoek Onderzoeksopzet Onderzoeksresultaat Conceptueel model Persoonlijkheid Organisatieveranderingen Veranderbereidheid Analyse van de resultaten Methoden en technieken van onderzoek ` Organisatie Conclusie Afbeelding 2 Het onderzoeksmodel 12

13 2 Theoretisch kader In het theoretisch kader worden vier onderwerpen besproken: organisatieveranderingen, veranderbereidheid, persoonlijkheid en attitude en de interacties tussen deze onderwerpen. In dit hoofdstuk zal ik dieper ingaan op de bestaande literatuur met betrekking tot bovenstaande onderwerpen om mijn onderzoeksvraag te beantwoorden en vorm te geven aan het empirische gedeelte van het onderzoek. 2.1 Organisatieveranderingen Uit veel onderzoeken blijkt dat de slagingspercentages van organisatieveranderingen bijzonder laag is. Slagingspercentages liggen volgens verschillende onderzoeken (Smith, 2002) tussen de 20-30%. Door 49 artikelen die organisaties vertegenwoordigen te onderzoeken concludeert Smith (2002) dat de slagingspercentages (Tabel 1) van organisatieveranderingen sterk afhankelijk is van het type verandering. De percentages die Smith vond variëren per type verandering van 29% (Cultuurverandering) tot 58% (Strategieverandering) (Smith, 2002). Tabel 1 Slagingspercentages per type verandering Type verandering Aantal studies Aantal organisaties Slagingspercentage Strategy deployment % Restructuring and Downsizing % Technology Change % Mixed Collection of Change Efforts % TQM-driven Change % Mergers and Acguisitions % Re-engineering and Process Design % Software Development and Installation % Business Expansion % Culture Change % Totaal % Noot. Herdrukt uit Success Rates for Different Types of Organizational Change door Smith M.,2002. Performance Improvement, 41, p.27 Nu zijn er in de laatste decennia onderzoeken gedaan naar de oorzaak voor het mislukken van organisatieveranderingen en naar reacties van de medewerkers die de verandering ondergaan. Het veld waar dit in wordt gedaan en de context is zeer breed. Oreg et al. (2011) hebben uiteindelijk besloten alle kwantitatieve empirische studies die gepubliceerd zijn in de journals Annual Review of Psychology en de Journal of Management te analyseren en een model te ontwikkelen die in het gehele speelveld van verandermanagementonderzoek wordt gedaan samen te vatten. Dit model (Afbeelding 3) geeft een mooi beeld van de verschillende contexten waarin onderzoek wordt gedaan in de veranderingsliteratuur. 13

14 Afbeelding 3. Model of Change Recipient Reactions to Organizational Change. Herdrukt uit Resistance to change: Developing an individual differences measure, door S. Oreg, 2003, Journal of Applied Psychology, 88 (4), p.6. Na 79 onderzoeken geanalyseerd te hebben komen zij tot een model waarbij er drie termen worden onderscheiden: antecedenten, expliciete reacties en verander consequenties. Voor de antecedenten worden de elementen pre-verandering (dat wat al aanwezig is voor de verandering, bijvoorbeeld change targets karakter, interne context) en verandering antecedenten (dat wat gebeurt tijdens de verandering, bijvoorbeeld het veranderingsproces, ontvangen voordeel of schade en inhoud van de verandering) onderscheiden. De antecedenten zijn de redenen voor de expliciete reacties van de verandering. Deze expliciete reacties kunnen affectief, cognitief en gedragskenmerkend van aard zijn. Vervolgens zorgen de antecedenten en de expliciete reacties voor de consequenties van de verandering wat vervolgens weer werk gerelateerd en persoonlijk van aard kan zijn Resultaten van Lean verandertrajecten Een van de organisatieveranderingen waar veel organisaties tegenwoordig mee bezig zijn is de implementatie van de Lean filosofie binnen hun organisatie (Alves, Dinis-Carvalho, Sousa, Moreira, & Lima, 2011). Verschillende studies (Deruytter & Feys, 2012; Ahrens, 2006; McGrath, 2007) wijzen uit dat het implementeren van Lean Manufacturing System (LMS) daadwerkelijk het bedrijfsresultaat kan verbeteren. Maar volgens een onderzoek uitgevoerd in Engeland hebben minder dan 10% van de organisaties die LMS implementeerden dit met succes gedaan (Bhasin & Burcher, 2006). Pedersen & Hunich (2011) geven aan dat tot 70% van de organisaties die Lean implementeerden hebben gefaald. En daarmee sluit het implementeren van LMS aan bij de klassieke veranderprocessen (Tabel 1) die net zo als de vele andere veranderprocessen in heel veel gevallen mislukken (Smith, 2002). 14

15 2.2 Veranderbereidheid Wanneer medewerkers persoonlijk worden geconfronteerd met een grote organisatorische verandering, gaan zij door een reactie proces. Dit proces wordt beschreven als uit vier fasen bestaande deelprocessen: aanvankelijke ontkenning, weerstand, verkenning en uiteindelijk commitment (Bovey & Hede, 2001). Veranderingen kunnen leiden tot onzekerheid en stress onder de medewerker, dit komt mede doordat medewerkers het gevoel hebben geen controle meer te hebben over de onzekere situatie. Zij geloven dat ze geen invloed hebben op de veranderplannen van de organisatie. Negatieve gevolgen zijn angst, psychologische belasting, hulpeloosheid en verminderde prestaties (Bordia, Hobman, Jones, Gallois, & Callan, 2004). Wanneer veranderingen onzekerheid en dubbelzinnigheid bij de medewerkers creëren, zal er zeer waarschijnlijk weerstand tot veranderen ontstaan. De ontstane weerstand is niet tegen de verandering zelf maar tegen de persoonlijke verliezen waarvan de medewerkers denken dat die zullen ontstaan met de verandering (McKenna, 2000). Weerstand voor verandering uit zich bij medewerkers in de neiging om niet mee te willen gaan met de veranderingen (Lines, 2004), of zelfs in het vertragen of elimineren van de geplande verandering (Greenberg & Baron, 2007). Weerstand en veranderbereidheid zijn nauw met elkaar verbonden en vertegenwoordigen een polariteit van twee polen van een continuüm (Coutsee, 1999). De definities weerstand en veranderbereidheid beschrijven dezelfde houding van medewerkers, echter weerstand benadert de houding negatief en veranderbereidheid vanuit een positief perspectief. Weerstand hoeft niet gezien te worden als tegenkrachten die de voortgang van veranderingen belemmeren. Weerstand moet juist gezien worden als een mening die aangeeft waarom een verandering niet goed zou zijn voor de organisatie. De sleutel tot succesvolle veranderingen ligt in het open staan voor en werken met de meningen van betrokkenen (Merron, 1993; Dent & Goldberg, 1999). Gebruik van het begrip weerstand tegen verandering resulteert in dat men te veel gericht is op wat niet werkt, waardoor weer extra weerstand ontstaat en weerstand kan worden versterkt (Goldstein, 1988). Door te praten over veranderbereidheid richten we ons op de toekomst en de mens achter de aanstaande veranderingen in plaats van het verleden en de organisatie achter de veranderingen. In 1991 introduceerde Ajzen (1991) de gepland gedrag theorie. Volgens dit model (Afbeelding 1) bepalen drie determinanten de intentie (oftewel veranderbereidheid) van een persoon om bepaald gedrag te vertonen. De eerste determinant is attitude towards the behaviour en wordt mede bepaald door de verwachte positieve en negatieve uitkomsten van het veranderingsproces. De tweede determinant is subjective norm, de normen ten aanzien van de verandering worden mede bepaald door de sociale groep en de attitude van anderen. 15

16 Afbeelding 4. Het model van Ajzen vertaald naar de praktijk van verandermanagement. Herdrukt uit Van Weerstand naar veranderbereidheid (p.66), door E. Metselaar, A. Cozijnsen en P. van Delft, 2011, Amstelveen: Holland Business Publications De derde en laatste determinant is perceived behavioural control en dit is de mate van controle die de persoon ervaart over het gedrag. Voelt de persoon zich in staat te voldoen aan het gewenste gedrag? Het model van Ajzen is door Metselaar et al. (2011) vertaald naar een meer praktisch op de organisatie gericht bruikbaar model. In dit model (afbeelding 4) wordt gesproken over willen veranderen, moeten veranderen en kunnen veranderen. Deze drie variabelen bepalen de veranderbereidheid van de persoon en vervolgens het gedrag en het resultaat. De mate waarin de medewerker wil veranderen wordt bepaald door de verwachte gevolgen van de verandering, emoties die de verandering oproepen, persoonlijke meerwaarde van de verandering voor de organisatie en de betrokkenheid van de medewerker bij het veranderproces. Collega s, leidinggevenden, directie en de Raad van Bestuur oefenen druk uit op de medewerker om te veranderen en bepalen hoe sterk hij of zij het gevoel heeft te moeten veranderen. Er kan tevens ook sprake zijn van externe druk of noodzaak te veranderen. De mate waarin de medewerker het gevoel heeft te moeten veranderen hangt dus af van interne en externe factoren. De derde variabele verwijst naar de mate waarin de medewerker in staat is te kunnen veranderen. De factoren die bepalen of de medewerker in staat is met succes te veranderen zijn: kennis en ervaring van de medewerker, kwaliteit van de aansturing van het veranderproces, kwaliteit van de informatievoorziening, verandervermogen van de organisatie, beheersbaarheid van het veranderproces, timing van het veranderproces en de complexiteit van het veranderproces. Het complete model omschrijft alle factoren die bepalen of de medewerker bereid is te veranderen en het veranderproces actief of passief zal ondersteunen. Praktisch betekent dit dat wanneer de medewerker bereid is te veranderen hij of zij tijd vrij maakt om de verandering in te voeren en collega s te overtuigen dat de verandering goed is voor hen en de organisatie. 2.3 Attitude Attitude kunnen we definiëren als: a learned, global evaluation of an object (person, place, or issue) that influences thought and action (Perloff, 2003, p. 39). Volgens Ajzen (1991) kunnen we twee soorten reacties onderscheiden om de attitude van een medewerker ten opzichte van een gebeurtenis te bepalen namelijk: cognitieve 16

17 en affectieve reacties. Cognitieve reacties reflecteren de percepties en informatie over de gebeurtenis. Deze reacties gaan over wat medewerkers weten en geloven over de gebeurtenis en welke attributen er bij zo n gebeurtenis zouden passen. Bij affectieve reacties associëren de medewerkers de gebeurtenis en de betekenis die men daar aan geeft met gevoelens en emoties. De cognitieve en affectieve reacties bepalen wat de houding van de medewerkers is ten opzichte van de gebeurtenis en daardoor ook de gedragsintentie Invloed attitude op de veranderbereidheid Sinds de introductie van Ajzen s model in 1991 is het model in een groot aantal publicaties besproken en heeft het z n waarde bewezen in het voorspellen, verklaren en veranderen van uiteenlopende soorten gedrag (Metselaar, Cozijnsen, & Van Delft, 2011). Uit onderzoek (Metselaar, 1997; Ajzen, 1991; Fretes de, 2006) is gebleken dat de attitude, subjective norms en perceived behavoir control een positieve relatie vertonen met veranderbereidheid. Bij een onderzoek uitgevoerd bij een Nederlands bedrijf is gebleken dat attitude veruit de meeste variantie verklaart van veranderbereidheid (Fretes de, 2006). Hieruit volgt de volgende hypothese: Hypothese 1: Attitude vertoont een positieve relatie met veranderbereidheid 2.4 Persoonlijkheid Veranderbereidheid wordt gedefinieerd als een attitude die wordt beïnvloed door de inhoud (wat wordt er veranderd), het veranderingsproces (hoe de verandering wordt geïmplementeerd), de context (onder welke omstandigheden de verandering wordt geïmplementeerd) en de individuele medewerkers (de persoonlijkheid van de medewerkers die de verandering ondergaan) (Holt, Armenakis, & Feild, 2007). Mensen hebben verschillende persoonlijkheden waardoor ze in hun neiging verschillen om weerstand te bieden of veranderingen te accepteren (Oreg, 2003). Maar voordat we dieper ingaan op de relatie persoonlijkheid en veranderbereidheid kijken we eerst hoe we persoonlijkheid kunnen definiëren Definitie van Persoonlijkheid Persoonlijkheid is een optelsom van de manieren waarop een individu reageert op en interacteert met anderen (Robbins & Judge, 2011). Het gaat hierbij om alle betrekkelijk constante (dat wil zeggen: typerende) kenmerken van de manier van reageren of handelen van individuen in allerlei verschillende situaties. Plomp (2010, p. 10) omschrijft persoonlijkheid als de speciale manier waarop iemand anders is dan andere mensen. Sommige persoonlijk eigenschappen zijn bij te sturen, maar er zijn grenzen aan de veranderbaarheid van mensen. Misschien is gedrag tot een zekere mate te veranderen, de persoonlijke drijfveren en affiniteiten zullen grotendeels het zelfde blijven. En juist dat onveranderlijke is persoonlijkheid (Plomp, 2010). 17

18 Afbeelding 5. Wie je bent: de biologische kern, de vaste en de veranderbare kenmerken. Herdrukt van Een kwestie van persoonlijkheid (p.11), door P. Plomp, 2010, p.11, Houten: Unieboek Het Spectrum Vanuit een psychologisch oogpunt bestaat de mens uit drie schillen getoond in Afbeelding 5: 1. de biologische kern, deze is niet te veranderen 2. de persoonlijkheid en aanleg, dit zijn kenmerken die bepaald zijn door de biologische kern en door ontwikkeling in de kinderjaren. Deze zijn niet meer te veranderen wanneer de persoon eenmaal volwassen is 3. de veranderbare vaardigheden, dit zijn de vaardigheden die in de loop van het leven veranderen. De onderliggende schillen (biologische kern, persoonlijkheid en aanleg) hebben hier een grote invloed op De aangeboren eigenschappen (biologische kern) bepalen voor meer dan 50% hoe iemands onveranderlijke persoonlijkheid zal worden (Plomp, 2010). Daarnaast, zoals we kunnen zien in Afbeelding 6, wordt hoe iemand zich gedraagt niet alleen beïnvloed door wie hij of zij is (de drie schillen), maar ook door wat er in de omgeving gebeurt. Afbeelding 6. Wat je doet: gedrag is maar voor een deel terug te voeren op persoonlijkheid. Herdrukt van Een kwestie van persoonlijkheid, door Plomp, P., 2010, p.12, Houten: Unieboek Het Spectrum 18

19 De omgeving heeft invloed op je vaardigheden; wij veranderen immers door alles wat ons overkomt. En de omgeving heeft invloed op het gedrag; mensen reageren op wat er met ze gebeurt (Plomp, 2010; Obers & Achterberg, 2009). Verder zijn er steeds sterker wordende aanwijzingen dat ook bepaalde persoonlijkheidskenmerken voor een belangrijk gedeelte door genetische en biologische variabelen worden bepaald (Archontaki, Lewis, & Bates, 2013; Bouchard Jr. & Loehlin, 2001). Ook blijkt dat op de manier hoe mensen informatie verwerken voor 80% bepaald wordt door erfelijke factoren. Dit betekent dat de manier hoe mensen informatie verwerken erfelijk bepaald is en bij de geboorte vastligt (Lensveldt-Mulders, 2000). Kort samengevat betekent dit dat het gedrag wat een individu laat zien wordt bepaald door o.a. zijn persoonlijkheid en de omgeving. Het individu wordt door zijn omgeving beïnvloed en zal zijn gedrag hierop aanpassen. Bepaalde persoonlijkheidskenmerken zijn aangeboren, er kan gesproken worden van bepaalde genetische en biologische voorkeuren hoe individuen reageren. Eenmaal volwassen zal de persoonlijkheid van een individu niet meer veranderen. Voor veranderingsprocessen is dit belangrijk aangezien dit kan betekenen dat medewerkers zich aanpassen aan de omgeving maar dat hun persoonlijkheid hierin een grote rol speelt en ook in het veranderingsproces kan gaan tegenwerken. Tijdens veranderingsprocessen zal hier rekening mee gehouden moeten worden. Dankzij onderzoek (Digman, 1990; Goldberg, 2014; Norman, 1963) is er in de psychologie een standaardtaxonomie ontstaat van persoonlijkheid. Persoonlijkheid kan beschreven worden met vijf basisstrekken die de Big Five worden genoemd: extraversie, vriendelijkheid, nauwkeurigheid, emotionele stabiliteit en openheid. - Extraversie - de mate waarin we op de voorgrond treden of meer de kat uit de boom kijken. Extraverte personen zijn sociale mensen die van gezelligheid houden en graag in gezelschap met anderen zijn. Ze zijn spraakzamer en actiever dan introverten. Verder zijn ze opgewekt van aard, houden van opwinding en spannende acties. - Vriendelijkheid - de mate waarin we mensgericht, attent of meer zakelijk en direct zijn. Personen die hoog scoren op deze factor zijn geneigd tot samenwerken, ze verplaatsen zich in de ander. Ze staan open voor de belangen en wensen en zijn begaan in het welzijn van de ander. Verder zijn ze hulpvaardig, bescheiden, vriendelijk en neigen naar milde oordelen over anderen. - Nauwkeurigheid - de mate waarin we flexibel of meer gedreven en opgeruimd zijn. Personen met een hoge mate van nauwkeurigheid zijn ambitieus, betrouwbaar en gewetensvol. Ze hebben een sterke wil, zijn doelgericht, vastbesloten en goed georganiseerd. - Emotioneel stabiliteit - de mate waarin we omgaan met stress, gevoelig zijn. Personen die laag scoren op deze factor zijn emotioneel stabiel, maken zich niet snel zorgen. Ze zijn ontspannen, weinig emotioneel en zijn tevreden met zichzelf. Ze hebben een gelijkmatig humeur en benaderen stresssituaties rustig en zonder gespannen opwinding. 19

20 - Openheid - de mate waarin we een academische, oorspronkelijke kijk op zaken hebben of meer praktisch zijn. Personen die hoog scoren op deze factor zijn nieuwsgierig en fantasievol ten aanzien van de innerlijke wereld en de buitenwereld. Ze conformeren zich niet aan de bestaande regels, schema s, gewoonten en uitgangspunten. (De Raad & Doddema-Winsemius, 2006; Van Zwieten & Gonnissen, 2010) Relatie persoonlijkheid en de veranderbereidheid Werknemers reageren op verschillende manieren op dezelfde veranderende situaties. Voordat werknemers zich kunnen aanpassen, moeten ze bereid zijn om zich aan te passen. De mate van aanpassing hangt sterk af van de mate waarin medewerkers zich open stellen voor nieuwe ervaringen en dus of een verandering positief kan zijn (van Dam, 2004; Vandendriessche, 2012). Persoonlijkheidskenmerk openheid verwijst naar het openstaan voor nieuwe ideeën en veranderingen. Volgens een onderzoek van Judge et al. (1999) gaan medewerkers met een hoge openheid beter om met veranderingen in de werkomgeving. In een ander onderzoek vond men ook een positieve relatie tussen openheid en veranderbereid maar ook een positieve relatie tussen nauwkeurigheid en veranderbereidheid (Caldwell & Liu, 2011). In een onderzoek op de Erasmus Universiteit in Rotterdam heeft Vos (2006) met behulp van het 5 Factor Model of Personality en een zelf ontwikkelde vragenlijst de rol van persoonlijkheid en emotie onderzocht op de weerstand tegen verandering. Uit dit onderzoek blijkt o.a. dat medewerkers met een hoge mate van extraversie minder negatieve emoties vertonen tegenover een organisatieverandering en daardoor minder weerstand zullen ontwikkelen tegen de verandering. Er werden in dit onderzoek geen relaties gevonden tussen de andere persoonlijkheidskenmerken (Openheid, nauwkeurigheid, vriendelijkheid en emotionele stabiliteit) en emoties. Hieruit volgen de volgende hypotheses: Hypothese 2: Persoonlijkheidskenmerk Openheid vertoont een positieve relatie met veranderbereidheid Hypothese 3: Persoonlijkheidskenmerk Nauwkeurigheid vertoont een positieve relatie met veranderbereidheid Hypothese 4: Persoonlijkheidskenmerk Extraversie vertoont een positieve relatie met veranderbereidheid Relatie persoonlijkheid en de attitude Volgens Lau & Woodman (1995) is de attitude van medewerkers ten opzichte van organisatieveranderingen afhankelijk van het individueel veranderschema. Zo n schema heeft een cognitieve structuur en bevat georganiseerde kennis over de attributen van de verandering en de relatie met andere veranderingen. Er is een significante relatie tussen de reactie van medewerkers op organisatieveranderingen en deze schema s. De ontwikkeling van zo n schema is gebaseerd op de individuele ervaringen en overtuigingen en wordt sterk beïnvloed door de persoonlijkheid van het individu (Lau & Woodman, 1995). Uit onderzoek van McCrae & Costa (1986) bleek dat er een positieve relatie bestaat tussen het persoonlijkheidskenmerk openheid en het effectief omgaan met 20