Haal het meest uit creatief potentieel: De rol van werkdruk en uitdaging in organisaties

Transcriptie

1 PrePrint of: Caniëls, M.C.J., Chini, B. and W. Ooms (2015), Haal het meest uit creatief potentieel, Gedrag en Organisatie Themanummer Creativiteit en Innovatie 28(2), Haal het meest uit creatief potentieel: De rol van werkdruk en uitdaging in organisaties Marjolein C.J. Caniëls, Ben Chini & Ward Ooms * Samenvatting Het versterken van creatieve processen is van vitaal belang voor continue innovatie en concurrentiekracht van organisaties. Het omzetten van creatief potentieel in daadwerkelijk zien van mogelijkheden voor het uiten van creativiteit wordt mogelijk beïnvloed door bepaalde organisationele factoren. Dit onderzoek toont aan in hoeverre uitdagend werk en werkdruk een dergelijke rol vervullen. We verspreidden een online vragenlijst onder 336 medewerkers van een innovatieve Nederlandse telecomprovider. Uit de resultaten blijkt dat uitdaging en werkdruk kernfactoren zijn die het verband tussen creatief potentieel en de mogelijkheden voor uiting van creativiteit modereren. De relevantie van onze studie ligt in het identificeren van factoren die de mate beïnvloeden waarin medewerkers het gevoel hebben dat ze hun creatief potentieel kunnen benutten in hun werkomgeving. * Marjolein C.J. Caniëls is verbonden aan de faculteit Management, Science and Technology van de Open Universiteit Nederland. Correspondentieadres: Faculteit Management, Science and Technology, Open Universiteit Nederland, Postbus 2960, 6401 DL, Heerlen, marjolein.caniels@ou.nl. Ben Chini is werkzaam bij Vodafone Nederland BV. Ward Ooms is verbonden aan de faculteit Management, Science and Technology van de Open Universiteit Nederland. Een studie die gedeeltelijk van dezelfde dataset gebruik maakt en een andere, gerelateerde onderzoeksvraag onderzoekt, zal worden gepubliceerd als Caniëls & Rietzschel (2015) in Creativity and Innovation Management.

2 Haal het meest uit creatief potentieel: De rol van werkdruk en uitdaging in organisaties 1. Inleiding Innovatie is de drijvende kracht achter economische welvaart en groei (Tellis, Prabhu & Chandy, 2009). Om te komen tot innovatie moeten er eerst ideeën zijn. Ideeën zijn het product van een creatief proces. Uit voorgaand onderzoek blijkt dat het ondersteunen en verbeteren van het creatief proces de sleutel is voor het voeden van innovatie in organisaties (Woodman, Sawyer & Griffin, 1993). Er is een duidelijk verschil tussen creativiteit en innovativiteit. Creativiteit wordt gekarakteriseerd door het aandragen van nieuwe en bruikbare ideeën (Amabile, Conti, Coon, Lazenby & Herron, 1996; Shalley, Zhou & Oldham, 2004). Innovatie gaat over de implementatie van deze ideeën in de praktijk (Sternberg & Lubart, 1999). Innovatie in organisaties bouwt dus voort op creativiteit. Vanaf het moment dat een idee geboren is start een creatief proces dat met het juiste management uiteindelijk kan leiden tot een innovatie die belangrijk is voor de concurrentie- en innovatiekracht van organisaties (Amabile, 1988; DiLiello & Houghton, 2006; Shalley, Gilson & Blum, 2000). Het belang van creativiteit voor innovatie heeft geleid tot een aantal empirische studies naar individuele en organisationele (ook wel contextuele ) factoren die organisationele creativiteit stimuleren of beperken (Amabile, Schatzel, Moneta & Kramer, 2004; Rice, 2006; Shalley et al., 2004; Zhou & George, 2001; Zhou & Shalley, 2008). Deze studies concluderen veelal dat een ondersteunende en stimulerende werkomgeving gerelateerd is aan creativiteit, terwijl een niet-ondersteunende en controlerende werkomgeving voornamelijk gerelateerd wordt aan een gebrek aan creativiteit. Invloedrijke modellen voor creativiteit van Amabile et al. (1996) en Woodman et al. (1993) zien contextuele factoren als antecedenten voor creativiteit. De impliciete assumptie van deze studies is dat creativiteit een afhankelijke variabele is, in dit geval het resultaat van creatieve inspanningen. Echter, men vergeet daarbij dat het belangrijk is allereerst creatief potentieel te onderzoeken. Creatief potentieel is de creativiteit die men zou vertonen onder omstandigheden waar geen sprake is van beperkende factoren (Hinton, 1968). Verder wordt in de literatuur nauwelijks aandacht besteed aan de vraag of medewerkers wel het gevoel hebben dat ze hun creativiteit kunnen uiten in hun werkomgeving. DiLiello en Houghton (2006; 2008) stellen dat contextuele factoren een modererend effect hebben op de relatie tussen creatief potentieel een combinatie van creatieve capaciteiten en vaardigheden en de mogelijkheden die medewerkers percipiëren voor het uiten van creativiteit. Het uitgangspunt van dit perspectief is dat contextuele factoren beïnvloeden in hoeverre individuen ervaren dat zij de mogelijkheid hebben hun creatieve vaardigheden het creatief potentieel in te zetten in hun werkomgeving (DiLiello & Houghton, 2008). We weten echter nog weinig van de werking van contextuele factoren in deze relatie (Binnewies, Ohly & Sonnentag, 2007; DiLiello & Houghton, 2008). Vanuit het oogpunt van een manager is het van uiterst belang om te begrijpen welke organisationele factoren de relatie tussen creatief potentieel en perceptie van mogelijkheden voor het uiten van creativiteit bevorderen of beperken. Factoren die er voor zorgen dat medewerkers het gevoel hebben dat ze hun creativiteit meer kunnen benutten in hun werk stimuleren het innovatief vermogen van een onderneming. Op termijn leidt dit tot een verbeterd concurrentievermogen en verhoogd financieel resultaat (Hansen & Crespell, 2008). Ook is het waarschijnlijk dat medewerkers die het gevoel hebben dat ze hun potentieel 1

3 kunnen realiseren meer tevreden zijn in hun werk en minder de neiging hebben om een andere baan te zoeken (Shalley et al., 2000). Het doel van dit onderzoek is inzicht te verkrijgen in de manier waarop de relatie tussen creatief potentieel en de mogelijkheden voor uiting van creativiteit wordt gemodereerd door contextuele factoren. Hierbij gebruiken we gevalideerde construct variabelen van DiLiello en Houghton (2008) om onderscheid te maken tussen creatief potentieel aan de ene kant, en mogelijkheden voor het uiten van creativiteit aan de andere kant. We onderzoeken welke organisationele factoren de relatie tussen creatief potentieel en mogelijkheden voor creatieve uiting versterken of verzwakken. De organisationele factoren die we gebruiken in dit onderzoek zijn werkdruk en uitdagend werk. Onze analyse is gebaseerd op data die is verzameld via een online vragenlijst onder 336 medewerkers van een innovatieve Nederlandse telefoonprovider. In het vervolg van de studie ontwikkelen we eerst een aantal hypotheses op basis van relevante literatuur. Vervolgens bespreken we de gehanteerde methodologie en presenteren we de resultaten van het onderzoek. Tot slot beschrijven we de theoretische en praktische implicaties van onze studie en bediscussiëren we enkele beperkingen en richtingen voor vervolgonderzoek. 2. Relevante literatuur en hypothesen Mensen zijn van nature creatief, maar verschillen in de mate waarin ze creatieve aanleg hebben (Simonton, 2008). Daarnaast kunnen creatieve vaardigheden ontwikkeld en getraind worden (Scott, Leritz, & Mumford, 2004; Simonton, 2003) en creatieve denkstijlen kunnen worden beïnvloed door tal van omgevingskenmerken zoals kleur, stemming, en motivatie (Madjar, Oldham & Pratt, 2002; Soriano de Alencar & Bruno-Faria, 1997; voor een overzicht zie Zhou & Shalley, 2008 en Shalley et al., 2004). In navolging van de definitie van DiLiello en Houghton (2008, p. 39), stellen we dat creatief potentieel een combinatie is van creatieve capaciteiten en vaardigheden waarover een persoon op een bepaald moment beschikt. DiLiello en Houghton (2008) volgen hiermee onderzoek van Hinton (1968) waarin een belangrijk onderscheid wordt gemaakt tussen creatief potentieel en daadwerkelijke creatieve output. Hinton (1968) stelt dat creatief potentieel gezien kan worden als de creativiteit die men zou vertonen als men ongehinderd zijn gang zou kunnen gaan. Tierney en Farmer (2002) hebben het construct creatieve self-efficacy (zelfovertuiging) ontwikkeld, dat een deel afdekt van Hinton s idee van creatief potentieel. DiLiello en Houghton stellen dat het self-efficacy construct nog te beperkt is, en ze valideren een meetinstrument voor creatief potentieel dat onder meer de vragen van self-efficacy omvat, maar daaraan nog enkele items toevoegt, bijvoorbeeld over de zelfperceptie van talent en vaardigheden. De psychometrische kenmerken van deze schaal zijn gepubliceerd in DiLiello en Houghton (2008). Wanneer creatief gedrag wordt beperkt door contextuele factoren, dan is het individu niet in staat zijn of haar volledige creatief potentieel te benutten en om te zetten in creatieve output (DiLiello & Houghton, 2008, p. 39; George & Zhou, 2001; Hinton, 1968). Veel van het huidige creativiteitsonderzoek is gericht op het meten van creatieve output en factoren die de output rechtstreeks beïnvloeden. Hinton stelt echter dat er weinig output te meten valt als het al eerder mis gaat, namelijk als medewerkers geen mogelijkheid zien om hun potentieel te benutten. Onderzoek heeft aangetoond dat het vaak moeilijk is voor medewerkers om steun te krijgen voor innovatieve projecten in grote organisaties (Dougherty & Hardy, 1996). Met name als een idee revolutionair nieuw is, wordt het idee vaak verworpen omdat het gezien wordt als te risicovol (Mueller, Melwani & Goncalo, 2012; Staw, 1995). Er kan sprake zijn van office politics en heersende belangen die er voor zorgen dat het voor medewerkers 2

4 moeilijk is om creatieve ideeën te uiten (Greve, 1999; Hlavacek & Thompson, 1973; McDermott & O Connor, 2002; Sheaffer, Honig, Zionit & Yeheskel, 2011). Medewerkers hebben creatief potentieel, maar in een dergelijke omgeving ervaren ze niet de mogelijkheden om hun ideeën te opperen. Er zijn organisationele factoren zijn die dit proces belemmeren (Shalley et al., 2004). Er is veel onderzoek gedaan naar factoren zoals psychologische veiligheid en creatieve organisatiecultuur (bijvoorbeeld Baer & Frese, 2003). Deze onderzoeken meten het effect van organisationele context variabelen op innovativiteit van de gehele organisatie (Baer & Frese, 2003; Ekvall, 1996) of creatief gedrag van medewerkers zoals dat wordt beoordeeld door de leidinggevende (Kessel, Kratzer & Schultz, 2012; Tesluk, Farr & Klein,1997). In ons onderzoek concentreren we ons op een stap die vooraf gaat aan het vertonen van creatief gedrag van medewerkers. Namelijk, hebben medewerkers het gevoel dat ze hun creatief potentieel kunnen benutten in hun werkomgeving? Als medewerkers dit gevoel niet hebben, dan is de kans klein dat ze creatief gedrag gaan vertonen (DiLiello and Houghton, 2008; Hinton, 1968). Het beeld dat mensen hebben van hun omgeving hangt samen met de zelfperceptie van hun eigen kunnen (Ford, 1996). Medewerkers die van zichzelf vinden dat ze ingenieuze oplossingen kunnen bedenken en goed zijn in het genereren van nieuwe ideeën, kortom die van zichzelf vinden dat ze creatief potentieel hebben, zullen met een open blik tegen hun organisatie aankijken. In een verlangen naar het bevestigen van hun zelfbeeld zullen deze medewerkers open staan voor allerlei mogelijkheden die de organisatie hen biedt om hun potentieel vermogen te uiten. We verwachten daarom dat de mate waarin medewerkers van zichzelf vinden dat ze creatief potentieel hebben, een positief verband vertoont met de mate waarin medewerkers mogelijkheden zien voor het uiten van creativiteit. Hypothese 1: Creatief potentieel heeft een positief verband met het zien van mogelijkheden voor het uiten van creativiteit. Er zijn veel organisationele context variabelen die mogelijk een rol spelen in de relatie tussen creatief potentieel en de mogelijkheden voor uiting van creativiteit. Een baanbrekende studie in het creativiteitsonderzoek is die van Amabile et al. (1996) waarin de volgende contextuele factoren werden onderzocht in relatie tot creatief gedrag: ondersteuning vanuit de organisatie, ondersteuning van de leidinggevende, ondersteuning van het team, vrijheid, organisationele middelen, werkdruk, uitdagend werk, en organisationele belemmeringen. Deze factoren zijn te groeperen tot factoren die een invloed uitoefenen op (1) de motivatie van medewerkers, zoals ondersteuning vanuit de organisatie, de leidinggevende en het team; (2) organisationele mogelijkheden, zoals vrijheid, organisationele middelen en organisationele belemmeringen; en (3) stressoren, zoals werkdruk en de mate van uitdaging in het werk. De stressoren vormen een interessante categorie. De laatste jaren wordt er steeds meer onderzoek gedaan naar de invloed van stressoren op creativiteit (Sacramento, Fay & West, 2013). De resultaten uit verschillende studies spreken elkaar tegen (Byron, Khazanchi, & Nazaruian, 2010). Er worden positieve verbanden gesuggereerd (Baer, 1998), of negatieve (Amabile, Goldfarb, & Brackfield, 1990) of zelfs curvenlineaire (Landon & Suedfeld, 1972). Recent onderzoek laat zien dat verschillende mensen dezelfde stressor anders kunnen ervaren (Sacramento et al., 2013). Zo is het effect van een stressor op creatieve prestaties afhankelijk van het soort stress dat wordt opgewekt (Byron et al., 2010). Stressors kunnen worden ervaren als uitdagend. Ze worden dan gezien als een mogelijkheid om idealen te realiseren (LePine, Podsakoff & LePine, 2005). Maar stressoren kunnen ook worden ervaren als een last die productiviteit en werktevredenheid belemmert (LePine et al., 2005; Sacremento et al., 2013). 3

5 In ons onderzoek sluiten we aan bij het challenge stressor-hindrance stressor framework van Lazarus en Folkman (1984). Met name besteden we aandacht aan de stressoren uitdaging en werkdruk. We willen weten hoe het verband tussen het creatief potentieel van medewerkers en de mate waarin medewerkers het gevoel hebben dat ze mogelijkheden hebben om zich creatief te uiten in hun werkomgeving wordt gekleurd door deze stressoren. Interacteren de factoren uitdaging en werkdruk met creatief potentieel? Met andere woorden, we willen weten of uitdaging en werkdruk een modererende invloed uitoefenen op de mate waarin creatief potentieel in verband staat met het gevoel dat men creatief mag en kan zijn. Uitdaging nodigt uit tot verkenning van creatieve ideeën (Anderson, De Dreu & Nijstad, 2004; Bunce & West, 1994). Medewerkers die uitdagende taken krijgen worden daarmee aangespoord om extra hun best te doen en te investeren in zo optimaal mogelijke prestaties. Uitdagend werk zorgt er voor dat medewerkers het gevoel hebben dat de organisatie hen vertrouwt de uitdagende taak tot een goed eind te brengen. Daarmee wordt trots en eigenwaarde van medewerkers gevoed (Orpen, 1994). We verwachten dat medewerkers die uitdaging ervaren in hun werk zich gesteund voelen om hun creatief potentieel maximaal benutten. Met andere woorden, we verwachten dat ze het gevoel hebben dat ze hun creatief potentieel tot uiting kunnen laten komen in hun werk. Als het werk van medewerkers daarentegen veel routinematige taken verlangt, terwijl dit niet aansluit bij de ambitie, kennis en kunde van de medewerker, dan wordt het verband tussen creatief potentieel en het zien van mogelijkheden voor creativiteit hierdoor beïnvloedt. Het is waarschijnlijk dat medewerkers die geen uitdagend werk ervaren weinig mogelijkheden zullen zien om hun creatief potentieel te uiten. We verwachten daarom een positief modererend effect van uitdagend werk. Hypothese 2: De relatie tussen creatief potentieel en het zien van mogelijkheden voor het uiten van creativiteit wordt gemodereerd door uitdaging op een zodanige manier dat die (a) door sterke uitdaging wordt versterkt en (b) door beperkte uitdaging wordt verzwakt. Werkdruk daarentegen verhindert naar verwachting dat men zich in staat voelt om het creatief potentieel te kunnen uiten. Het ontwikkelen van bruikbare nieuwe ideeën vergt tijd. Een hoge werkdruk beperkt de ruimte die men kan besteden aan verkenning en ontwikkeling van ideeën (Amabile et al., 1996; Baer & Oldham, 2006) en daarmee worden mogelijkheden voor uiting van creativiteit onderdrukt. Diverse studies concluderen dat medewerkers die te maken hebben met zware belasting en tijdsdruk minder creatief en eenvoudig omgaan met problemen (Mumford, Waples, Antes, Brown, Connelly, Murphy, et al. 2010). Deze studies geven aan dat werkdruk zorgt voor een vermindering van het zien van mogelijkheden voor het uiten van creativiteit, hetgeen een direct effect aangeeft van werkdruk op creativiteit. Als we vervolgens kijken naar het verband tussen creatief potentieel en het zien van mogelijkheden voor het uiten van creativiteit, dan lijkt het plausibel om op basis van deze literatuur tevens te veronderstellen dat er een interactie effect kan zijn van werkdruk met creatief potentieel. Medewerkers die een hoge werkdruk ervaren zullen nog steeds van zichzelf vinden dat ze creatief potentieel hebben, maar ze zullen minder mogelijkheden zien om dat potentieel tot uiting te laten komen in hun werk dan medewerkers die weinig werkdruk ervaren. Kortom, we verwachten dat werkdruk een negatief modererend effect heeft op de relatie tussen creatief potentieel en het zien van mogelijkheden voor het uiten van creativiteit. Hypothese 3: De relatie tussen creatief potentieel en het zien van mogelijkheden voor het uiten van creativiteit wordt gemodereerd door werkdruk op een zodanige manier dat die (a) door een hoge werkdruk wordt verzwakt en (b) door een lage werkdruk wordt versterkt. 4

6 Figuur 1 geeft een overzicht van het door ons gehanteerde model. HIER FIGUUR 1 INVOEGEN 3. Methodologie 3.1 Steekproef en dataverzameling Het doel van deze studie is om te onderzoeken in hoeverre medewerkers denken hun creatief potentieel te kunnen benutten op het werk. Dit betekent dat we de perceptie van individuen over creativiteit, hun zelfperceptie over de mogelijkheden voor het inzetten en benutten van creativiteit en hun perceptie van organisationele factoren die creativiteit stimuleren of tegenwerken moeten meten. Zelfrapportage is de meest geschikte manier om te meten in hoeverre medewerkers de mogelijkheid hebben om creatieve output te produceren en zich creatief uit te drukken, omdat het individu de beste inschatting kan maken van het eigen creatief potentieel en de uiting daarvan (Parker & Collins, 2010; Lance, Lapoit & Fisicaro, 1994). Een grote Nederlandse mobiele telecomprovider verstrekte toegang tot medewerkers uit alle lagen van de organisatie. Er zijn willekeurig 1000 medewerkers gekozen en benaderd uit een lijst van 2500 medewerkers. Zij ontvingen een persoonlijke uitnodiging via , met daarin een beschrijving van de doelstelling. In de uitnodiging werd onderschreven dat vertrouwelijkheid en anonimiteit waren gewaarborgd. Voorafgaand aan de verzending van de vragenlijst is deze door een willekeurig groep proefpersonen getest op duidelijkheid en leesbaarheid. Deze proef leidde tot verbeteringen van de inhoud van de begeleidende brief en het ontwerp van de vragenlijst. Geselecteerde medewerkers die twee weken na verzending nog niet hadden deelgenomen ontvingen een eenmalige herinnering. Het responsepercentage van de studie is 33.6% (336 ingevuld en bruikbare vragenlijsten) en ligt daarmee enigszins boven dat van vergelijkbare studies (Cohen-Meitar, Carmeli & Waldman, 2009; George & Zhou, 2007). De respondenten vormen een goede vertegenwoordiging van elk van de tien bevraagde afdelingen van de organisatie. De steekproef bestaat voor 69% uit mannen en voor 31% uit vrouwen en is daarmee representatief voor de organisatie. De gemiddelde respondent heeft een leeftijd van 37 jaar (SD = 7.1) en is 6.8 jaar werkzaam bij de organisatie (SD = 4.1). De opleidingsachtergrond van respondenten varieert van de middelbare school (27%), tot een behaalde bacheloropleiding (45%) en een afgeronde masteropleiding (28%). We hebben de anonimiteit van respondenten gewaarborgd. Verder hebben we aangegeven dat foute antwoorden niet bestaan en we hebben respondenten verzocht zo eerlijk mogelijk te antwoorden (Podsakoff, MacKenzie & Lee, 2003). Daarnaast zijn vragen in willekeurig volgorde aan respondenten gepresenteerd waarbij enkele vragen negatief geformuleerd waren, hetgeen het voor respondenten bemoeilijkt om gerelateerde vragen te herkennen en antwoorden op elkaar af stemmen. 3.2 Operationalisatie Het meetinstrument bestaat uit schalen met meerdere items, gebaseerd op eerdere studies. In navolging van eerder onderzoek naar creativiteit (bijv. Amabile et al., 1996) wordt gebruik gemaakt van schalen met een even aantal antwoordmogelijkheden. Zulke schalen dwingen respondent een keuze te maken tussen de twee uitersten op de schaal en voorkomen dat de middelste antwoordmogelijkheid wordt verward voor een antwoord met niet van toepassing als strekking (Kulas, Stachowski & Haynes, 2008). In dit onderzoek kozen we voor een 6-5

7 punts schaal waarin antwoorden een score vormden voor de frequentie waarmee een situatie zich voordoet (nooit, zelden, soms, vaak, erg vaak, altijd). We ontlenen de schalen voor creatief potentieel en mogelijkheden voor uiting van creativiteit aan DiLiello en Houghton (2008). Zij toonden de construct validiteit van deze schalen aan. Creatief potentieel is gemeten met zes items (α =.81); een voorbeelditem van deze schaal is Ik ben goed in het genereren van nieuwe ideeën. Mogelijkheden voor het uiten van creativiteit is gemeten met vijf items (α =.79); een voorbeelditem van deze schaal is Ik heb mogelijkheden om mijn creativiteit te gebruiken op mijn werk. De contextuele factoren uitdagend werk en werkdruk zijn gemeten met behulp van items uit de KEYS vragenlijst (Amabile et al., 1996, met toestemming). Amabile et al. (1996) illustreren de psychometrische kenmerken en validiteit van het KEYS instrument. Uitdagend werk is gemeten met 5 items uit het KEYS meetinstrument (α =.81); een voorbeelditem van deze schaal is De taken in mijn werk zijn uitdagend. Werkdruk is gemeten met 5 items uit het KEYS meetinstrument (α =.75); een voorbeelditem van deze schaal is Ik heb te veel te doen in te weinig tijd. We volgen eerder onderzoek door de volgende demografische controlevariabelen op te nemen: leeftijd, werkervaring, afdeling, geslacht, en opleidingsniveau. Ook controleren we voor andere contextuele variabelen die de mogelijkheden voor het uiten van creativiteit zouden kunnen beïnvloeden. Zo gebruiken we uit KEYS 15 items voor ondersteuning vanuit de organisatie (α =.90); een voorbeelditem is In deze organisatie worden nieuwe ideeën aangemoedigd. We gebruiken 11 items voor ondersteuning van de leidinggevende (α =.92); een voorbeelditem is Mijn leidinggevende staat open voor nieuwe ideeën. We gebruiken 8 items voor ondersteuning van het team (α =.89); een voorbeelditem is In mijn team willen mensen elkaar helpen. We gebruiken 4 items voor vrijheid (α =.51); een voorbeelditem is Ik heb vrijheid in het beslissen over hoe ik mijn projecten ga uitvoeren. We gebruiken 6 items voor organisationele middelen (α =.74); een voorbeelditem is Het budget voor mijn projecten is doorgaans adequaat. We gebruiken 12 items voor organisationele belemmeringen (α =.82); een voorbeelditem is Er zijn veel politieke problemen in mijn organisatie. 4. Resultaten In Tabel 1 presenteren we de beschrijvende statistieken voor de gemeten variabelen. Alle constructen, met uitzondering van vrijheid, hebben acceptabele betrouwbaarheidscoëfficiënten (α > 0,7). We berekenden de variance inflation factors (VIFs) voor alle regressievergelijkingen om te controleren op multicollineariteit. De hoogste VIF-waarde was 2.60 en dus ruim onder de maximaal acceptabele waarde van 10 (O Brien, 2007). We gebruikten multiple regressieanalyse om onze hypothesen te toetsen. Daarbij hebben we de onafhankelijke variabelen gecentreerd, zoals wordt aangeraden in Cohen, Cohen, West en Aiken (2003). Model 1 bevat uitsluitend de demografische controlevariabelen. Model 2 bevat alle controlevariabelen en voegt daar de onafhankelijke variabelen aan toe, terwijl Model 3 ook de interactietermen meeneemt. Model 4 toont de resultaten voor een spaarzaam ontwerp, waarin alleen de significante variabelen uit Model 3 zijn meegenomen. Tabel 2 geeft de resultaten. HIER TABEL 1 INVOEGEN HIER TABEL 2 INVOEGEN 6

8 In Model 1 constateren we dat verschillende controlevariabelen een lichte significante relatie hebben met uitingen van creativiteit, te weten: werkervaring (β =.11, p =.07), afdeling (β =.12, p =.04) en opleidingsniveau (β =.14, p =.01). De lage waarde voor adjusted R² (.04) impliceert dat er meer variabelen nodig zijn om de variantie in mogelijkheden voor uitingen van creativiteit te verklaren. Model 2 neemt alle onafhankelijke variabelen mee in de analyse. Dit zorgt voor een duidelijke verbetering van de adjusted R² (.58). De resultaten laten de significantie van de onafhankelijke variabele creatief potentieel zien (β =.15, p =.00). Bovendien constateren we directe, significante verbanden van uiting van creativiteit met uitdagend werk (β =.42, p =.00), ondersteuning vanuit de organisatie (β =.20, p =.00) en vrijheid (β =.16, p =.00). Wanneer we ook de interactietermen meenemen in Model 3, zorgt dat wederom voor een verbetering van het model. De adjusted R 2 in model 3 is.62. Model 3 toont de significantie van uitdagend werk (β =.40; p =.00), ondersteuning vanuit de organisatie (β =.26; p =.00) en vrijheid (β =.17; p =.00). De resultaten geven ondersteuning voor hypothese 1 over het directe effect van creatief potentieel (β =.23; p =.00), voor hypothese 2 over de modererende invloed van uitdagend werk (β =.16; p =.02), en voor hypothese 3 over de modererende invloed van werkdruk (β = -.13; p =.08). Om te vermijden dat we impotente variabelen behouden en we onnodig de voorspellingskracht van onze analyses verminderen, hebben we alle niet-significante variabelen uit ons model verwijderd (conform Becker, 2005). Het definitieve model (Model 4) heeft een adjusted R 2 van 61% en bevat de onafhankelijke variabele creatief potentieel (β =.21; p =.00), de modererende variabelen uitdagend werk (β =.42; p =.00) en werkdruk (β = -.08; p =.09), alsook de interactietermen voor uitdagend werk (β =.16; p =.02) en werkdruk (β =.12; p =.09). Verder bevat Model 4 de controle variabelen ondersteuning vanuit de organisatie (β =.33; p =.00) en vrijheid (β =.19; p =.00). Een simple slope analyse is uitgevoerd om de significante interacties in meer detail te onderzoeken. De interacties zijn uitgezet in Figuur 2a en 2b. We nemen één standaarddeviatie boven het gemiddelde als hoog en één standaarddeviatie onder het gemiddelde als laag. Een simple slope analyse voor uitdagend werk (Figuur 2a) laat zien dat het positief verband tussen creatief potentieel en gepercipieerde uitingsmogelijkheden voor creativiteit sterker is bij hoge waarden voor uitdagend werk (β =.33; SE =.04, t = 8.34; p =.00) dan bij lage waarden van uitdagend werk (β =.08; SE =.04, t = 1.99; p =.04). Met andere woorden, bij veel uitdaging is er een sterker verband tussen creatief potentieel en gepercipieerde uitingsmogelijkheden voor creativiteit, dan bij weinig uitdaging. HIER FIGUUR 2A INVOEGEN In Figuur 2b is het modererende effect van werkdruk op het verband tussen creatief potentieel en uitingsmogelijkheden voor creativiteit weergegeven. De simple slope analyse laat zien dat het verband tussen creatief potentieel en gepercipieerde uitingsmogelijkheden voor creativiteit sterker is bij lage werkdruk (β =.31; SE =.04, t = 7.64; p =.00) dan bij hoge werkdruk (β =.11; SE =.04, t = 2.69; p =.01). Met andere woorden, een hoge werkdruk verzwakt de positieve relatie tussen creatief potentieel en gepercipieerde uitingsmogelijkheden voor creativiteit. 5. Discussie, Conclusie en Beperkingen HIER FIGUUR 2B INVOEGEN 7

9 Deze studie draagt op diverse manieren bij aan de actuele literatuur over organisationele creativiteit. In ons onderzoek benadrukken we het proceskarakter van creativiteit. We doen dit door het onderscheid te maken tussen creatief potentieel en de mogelijkheden die mensen zien om zich creatief te uiten in de werkomgeving. Ons onderzoek is uniek als het gaat om de identificatie van factoren die dit verband stimuleren of onderdrukken. De resultaten geven ons inzicht in contextuele factoren waaronder individuen meer geneigd zijn hun creatief potentieel in te zetten op het werk. Deze inzichten zijn waardevol omdat ze ons helpen onbenutte creatieve capaciteiten in de organisatie te herkennen. Met betrekking tot uitdaging in het werk laten de resultaten zien dat medewerkers meer mogelijkheden zien om hun creatief potentieel om te zetten in uitingen van creativiteit wanneer zij het werk als uitdagend ervaren. Deze bevinding komt overeen met eerder onderzoek dat suggereert dat werkdruk die voortkomt uit uitdaging een stimulans is voor creativiteit, omdat het gevoelens van vervulling en trots oproept (Orpen, 1994). Ook sluit de bevinding aan bij recent onderzoek naar de rol van spanning of iets zal lukken (suspense) voor het plezier dat men heeft in een taak (Abuhamdeh, Csikszentmihalyi & Jalal, 2014). Daarnaast concluderen we dat het positieve effect van creatief potentieel op het zien van uitingsmogelijkheden voor creativiteit veel sterker is onder een lage werkdruk dan onder een hoge werkdruk. Eerder onderzoek kwam tot een vergelijkbaar inzicht, namelijk dat medewerkers onder een hoge werkdruk meer pragmatisch, en dus minder creatief, handelen bij het oplossen van problemen (Mumford et al., 2010; Hsu & Fan, 2010). Managers kunnen een aantal interessante implicaties uit ons onderzoek afleiden. Gezien onze bevindingen doen managers er goed aan medewerkers aan te trekken met voldoende creatief potentieel, maar moeten zij de werkomgeving voor hun medewerkers zodanig inrichten dat die toestaat dit creatief potentieel optimaal te benutten. In die werkomgeving zorgt men idealiter voor ondersteuning vanuit de organisatie (een significante controlevariabele in ons model), beperkt men het aantal routinematige, weinig uitdagende taken en probeert men een hoge werkdruk te vermijden. Een organisatie kan ondersteuning bieden voor creatieve medewerkers door een open houding ten aanzien van creatieve ideeën in alle managementlagen aan te moedigen. Men moet managers bovendien bewust maken van hun eigen risicoaversie. Een verbeterde ondersteuning vanuit de organisatie kan ook worden gerealiseerd door het scheppen van een eerlijke en constructieve beoordelings- en beloningssystematiek voor creatieve ideeën, door het geven van beloning en erkenning voor creatieve prestaties, en door mechanismen te vinden voor de ontwikkeling en het actief delen van ideeën. Het management moet zich bewustzijn van het feit dat een gebrek aan uitdaging in het werk een negatief effect heeft. Men kan medewerkers voldoende uitdaging bieden door de juiste persoon te zoeken bij beschikbare functies. Medewerkers voelen zich gewaardeerd en capabel wanneer zij uitdagingen krijgen in hun werk en in staat zijn om daarmee om te gaan en dat vergroot de mogelijkheden die ze zien om zich creatief te uiten, en vermoedelijk vergroot het daarmee ook hun daadwerkelijke creatieve output. In ons onderzoek zien we dat het verband tussen creatief potentieel en gepercipieerde mogelijkheden voor het uiten van creativiteit het sterkst is wanneer de werkdruk als laag wordt ervaren. In de praktijk betekent een lage werkdruk veelal dat men weinig tijdsdruk opgelegd krijgt. Dat geeft medewerkers de mogelijkheid om alternatieven te verkennen en nieuwe ideeën te ontwikkelen en uit te proberen. Een lage werkdruk versterkt het gevoel van medewerkers dat ze hun creatief potentieel tot uiting kunnen laten komen in hun werk. We onderkennen een aantal beperkingen in ons onderzoek, die ruimte bieden voor toekomstig onderzoek. Hoewel zelfrapportage regelmatig wordt gebruikt (bijv. Rice, 2006) en zelfs 8

10 voordelen heeft voor onze soort studie (Lance et al, 1994; Parker & Collins, 2010) zou men in vervolgonderzoek common method bias kunnen vermijden door te kiezen voor triangulatie van onderzoeksmethoden. Een onderzoeksdesign zou bijvoorbeeld diverse dataverzamelingsmethoden zoals zelfrapportage, expert-reviews, supervisor ratings en secundaire data kunnen combineren en daarmee interne en externe validiteit verbeteren. Echter, vanwege het feit dat deze studie zich specifiek richt op de perceptie van medewerkers is het gebruik van zelfrapportage in dit onderzoek gerechtvaardigd. Zie in dit verband ook de studies van Spector (2006) en Conway & Lance (2010). We hanteren een enigszins beperkt perspectief op de verschillende dimensies van organisationele creativiteit. De literatuur identificeert een variëteit aan factoren die creativiteit beïnvloeden, waaronder vertrouwen (Madjar & Ortiz-Walters, 2009), gemoedstoestand (Madjar et al., 2002), medewerker-ontevredenheid (Zhou & George, 2001), complexiteit van het werk (Hatcher, Ross & Collins, 1989), feedback (Zhou, 1998), tijdsgebonden deadlines en doelstellingen (Amabile, Hadley & Kramer, 2002), de ruimtelijke inrichting van de werkomgeving (Soriano de Alencar & Bruno-Faria, 1997), en bureaucratie (Cummings, Hinton & Gobdel, 1975). De studie van Shalley en Gilson (2004) wijst erop dat het effect van deze niet-uitputtende verzameling van factoren op creativiteit en interacties tussen de verschillende factoren moet worden bestudeerd om het proces van creativiteit volledig te kunnen begrijpen. Toekomstig onderzoek zou moeten streven naar een completer beeld van organisationele creativiteit. Het voornaamste doel daarbij is het integreren van de huidige literatuur in één allesomvattend model. Onze afhankelijke variabele is de mogelijkheid die medewerkers zien om zich creatief te uiten in de werkomgeving. Daadwerkelijk creatief gedrag hebben we niet gemeten in dit onderzoek. Voor vervolgonderzoek zou het interessant zijn om te onderzoeken of de mogelijkheid tot het benutten van creativiteit een moderator zou kunnen zijn in de relatie tussen creatief potentieel en daadwerkelijke uitingen van creativiteit binnen organisaties. Creativiteit van medewerkers kan worden gemeten met behulp van rapportages van leidinggevenden over creativiteit van individuele medewerkers, in navolging van Tierney et al (1999). Daarnaast zou een test van daadwerkelijke creativiteit kunnen worden afgenomen, bijvoorbeeld met behulp van een experimentele opzet zoals in Galinsky, Magee, Gruenfeld, Whitson en Liljenquist (2008), met wellicht daaraan toegevoegd een medewerker score op de Creative Personality Scale van Oldham en Cummings (1996). Deze metingen samen geven een goed beeld van de daadwerkelijke creativiteit van individuele medewerkers op het werk. Vervolgens kan een eventueel modererend effect van perceptie van uitingsmogelijkheden worden onderzocht op het verband tussen creatief potentieel en daadwerkelijke creativiteit. We hebben onderzoek gedaan naar de relatie tussen creatief potentieel en het zien van mogelijkheden voor het uiten van creativiteit op het werk. Op deze manier hebben we meer inzicht gekregen in de manieren waarop organisaties het creatieve proces kunnen versterken. We tonen aan dat uitdaging en werkdruk kernfactoren zijn die het verband tussen creatief potentieel en de mogelijkheden voor uiting van creativiteit modereren. Managers en leidinggevenden kunnen deze factoren gebruiken ter ondersteuning en als stimulans voor het creatieve proces in hun organisatie. 9

11 Praktijkbox: - Geef creatief potentieel de kans om te floreren. Spreek de trots van uw medewerkers aan door hen uitdagende taken te bieden. Zij voelen zich dan meer uitgenodigd tot uiting van creativiteit. - Medewerkers voelen zich gewaardeerd en capabel wanneer zij uitdagingen krijgen in hun werk. Met name medewerkers met hoog potentieel hebben uitdaging nodig. - Creatief potentieel komt eerder tot uiting wanneer de werkdruk laag is (weinig tijdsdruk). Een lage werkdruk geeft medewerkers de mogelijkheid om alternatieven te verkennen en nieuwe ideeën uit te proberen. - Een organisatie kan ondersteuning bieden voor creatieve medewerkers door een open houding ten aanzien van creatieve ideeën in alle managementlagen aan te moedigen. - Verbeter de ondersteuning vanuit de organisatie door het scheppen van een eerlijke en constructieve beoordelings- en beloningssystematiek voor creatieve ideeën, het geven van beloning en erkenning voor creatieve prestaties, en door het vinden van mechanismen voor de ontwikkeling en het actief delen van ideeën. 10

12 Literatuur Abuhamdeh, S., Csikszentmihalyi, M., & Jalal, B. (2014). Enjoying the possibility of defeat: Outcome uncertainty, suspense, and intrinsic motivation. Motivation and Emotion, 39, Amabile, T.M. (1988). A model of creativity and innovation in organizations. Research in Organizational Behavior, 10, Amabile, T.M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39, Amabile, T.M., Goldfarb, P., Brackfield, S.C. (1990). Social influences on creativity: Evaluation, coaction, and surveillance. Creativity Research Journal, 3, Amabile, T.M., Hadley, C. N., Kramer, S.J. (2002). Creativity under the gun. Harvard Business Review, Amabile, T., Schatzel, E., Moneta, G., Kramer, S. (2004). Leader behaviors and the work environment for creativity. Leadership Quarterly 15, Anderson, N., De Dreu, C.K.W., Nijstad, B.A. (2004). The routinization of innovation research. Journal of Organizational Behavior, 25, Baer, J.R. (1998). Gender differences in the effects of extrinsic motivation on creativity. Journal of Creative Behavior, 32, Baer, M., Frese M. (2003). Innovation is not enough: climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance. Journal of Organizational Behavior, 24, Baer, M., Oldham, G.R. (2006). The curvilinear relation between experienced creative time pressure and creativity. Journal of Applied Psychology, 91, Becker, T.E. (2005). Potential problems in the statistical control of variables in organizational research. Organizational Research Methods, 8, Binnewies, C., Ohly, S., Sonnentag, S. (2007). Taking personal initiative and communicating about ideas. European Journal of Work and Organizational Psychology, 16, Bunce, D., West, M. (1994). Changing work environments, innovative coping responses to occupational stress. Work and Stress, 8, Byron, K., Khazanchi, S., Nazarian, D. (2010). The relationship between stressors and creativity. Journal of Applied Psychology, 95, Cohen, J., Cohen, P., West, S. Aiken, L.S. (2003), Applied multiple regression/correlation analysis for the behavioral sciences New Jersey: Lawrence Earlbaum Associates. Cohen-Meitar, R., Carmeli, A., Waldman, D. (2009). Linking meaningfulness in the workplace to employee creativity. Creativity Research Journal, 21, Conway, J.M., & Lance, C.E What reviewers should expect from authors regarding common method bias in organizational research. Journal of Business Psychology, 25, Cummings, L., Hinton, B., Gobdel, B. (1975). Creative behavior as a function of task environment. Academy of Management Journal, 18, DiLiello, T.C., Houghton, J. (2006). Maximizing organizational leadership capacity for the future. Journal of Managerial Psychology, 21, DiLiello, T.C., Houghton, J. (2008). Creative potential and practiced creativity. Creativity & Innovation Management, 17, Dougherty, D., Hardy, C. (1996). Sustained product innovation in large, mature organizations. Academy of Management Journal, 39,

13 Ekvall, G. (1996). Organizational climate for creativity and innovation. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5, Ford, C.M. (1996). A theory of individual creative action in multiple social domains. Academy of Management Review, 21, Galinsky, A.D., Magee, J.C., Gruenfeld, D.H, Whitson, J.A., Liljenquist, K.A. (2008). Power reduces the strength of the situation. Journal of Personality and Social Psychology, 95, George, J.M., Zhou, J. (2001). When openness to experience and conscientiousness are related to creative behavior. Journal of Applied Psychology, 86, George, J.M., Zhou, J. (2007). Dual tuning in a supportive context. Academy of Management Journal, 50, Greve, H.R. (1999). The effect of core change on performance: Inertia and regression toward the mean. Administrative Science Quarterly, 44, Hansen, E., Crespell, P. (2008). Work climate, innovativeness, and firm performance in the US forest sector. Canadian Journal of Forest Research, 38, Hatcher, L., Ross, T.L., Collins, D. (1989). Prosocial behavior, job complexity, and suggestion contribution under gainsharing plans. Journal of Applied Behavioral Science, 25, Hinton, B.L. (1968). A model for the study of creative problem solving. Journal of Creative Behavior, 2, Hlavacek, J.D., Thompson, V.A. (1973). Bureaucracy and new product innovation. Academy of Management Journal, 16, Hsu, M.L., Fan, H. (2010). Organizational innovation climate and creative outcomes. Creativity Research Journal, 22, Kessel, M., Kratzer, J., Schultz, C. (2012). Psychological safety, knowledge sharing, and creative performance in healthcare teams, Creativity and Innovation Management, 21, Kulas, J., Stachowski, A., Haynes, B. (2008). Middle response functioning in Likertresponses to personality items. Journal of Business & Psychology, 22, Lance, C.E., LaPointe, J.A., Fisicaro, S.A. (1994) Test of three causal models of halo rater error. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 57, Landon, P.B., Suedfeld, P. (1972). Complex cognitive performance and sensory deprivation. Perceptual and Motor Skills, 34, Lazarus, R., Folkman, S. (1984). Stress, appraisal, and coping. New York: Springer LePine, J.A., Podsakoff, N.P., LePine, M.A. (2005). A meta-analytic test of the challenge stressor hindrance stressor framework. Academy of Management Journal, 48, Madjar, N., Oldham, G., Pratt, M. (2002). There's no place like home? The contributions of work and nonwork creativity support to employees' creative performance. Academy of Management Journal, 45, Madjar, N., Ortiz-Walters, R. (2009). Trust in supervisors and trust in customers. Human Performance, 22, McDermott, C. M., O Connor, G. C. (2002). Managing radical innovation: an overview of emergent strategy issues. Journal of Product Innovation Management, 19, Mueller, J.S., Melwani, S., Goncalo, A. (2012). The bias against creativity: Why people desire but reject creative ideas. Psychological Science January, 23, Mumford, M.D., Waples, E.P., Antes, A.L., Brown, R.P., Connelly, S., Murphy, S.T., et al. (2010). Creativity and ethics. Creativity Research Journal, 22,

14 O'Brien, R.M. (2007). A caution regarding rules of thumb for variance inflation factors. Quality & Quantity, 41, Oldham, G.R., Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual factors at work. The Academy of Management Journal, 39, Orpen, C. (1994). The effect of initial job challenge on subsequent performance among middle managers. Journal of Human Behavior, 31, Parker, S.K. Collins C.G. (2010) Taking Stock: Integrating and Differentiating Multiple Proactive Behaviors. Journal of Management, 36, Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Lee J. (2003). Common method biases in behavioral research. Journal of Applied Psychology, 88, Rice, G. (2006). Individual values, organizational context, and self-perceptions of employee creativity. Journal of Business Research, 59, Sacramento, C.A., Fay, D., West, M. (2013). Workplace duties or opportunities? Challenge stressors, regulatory focus, and creativity. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 121, Scott, G, Leritz, L.E, Mumford, M.D (2004). The effectiveness of creativity training. Creativity Research Journal, 16, Shalley, C.E., Gilson, L.L. (2004). What leaders need to know: A review of social and contextual factors that can foster or hinder creativity. Leadership Quarterly, 15, Shalley, C.E., Gilson, L.L., Blum, T.C. (2000). Matching creativity requirements and the work environment. Academy of Management Journal, 43, Shalley, C.E., Zhou, J., Oldham, G. (2004). The effects of personal and contextual characteristics on creativity. Journal of Management, 30, Sheaffer, Z., Honig, B., Zionit, S., Yeheskel, O. (2011). Radical changes, ideology, dwindling membership and financial distress. European Management Journal, 29, Simonton, D.K. (2003). Scientific creativity as constrained stochastic behavior. Psychological Bulletin, 129, Simonton, D.K. (2008). Scientific talent, training, and performance: Intellect, personality, and genetic endowment. Review of General Psychology, 12, Soriano de Alencar, E., Bruno-Faria, M. (1997). Characteristics of an organizational environment which stimulate and inhibit creativity. Journal of Creative Behavior, 3, Spector, P.E. (2006). Method variance in organizational research. Organizational Research Methods, 9, Staw, B.M. (1995). Why no one really wants creativity. In C. Ford & D.A. Gioia (Eds), Creative action in organizations: Ivory tower visions and real world voices (pp ). Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc. Sternberg, R.J., Lubart, T.I. (1999). The concept of creativity. In J.A. Glover, R.R. Ronning, C.R. Reynolds, Handbook of Creativity. NY: Plenum Press. Tellis, G.J., Prabhu, J.C. & Chandy, R.K. (2009). Radical innovation across nations. Journal of Marketing, 73, Tesluk, P.E., Farr, J.L., Klein, S.R. (1997). Influences of organizational culture and climate on individual creativity. The Journal of Creative Behavior, 31, Tierney, P., Farmer, S.M. (2002). Creative self-efficacy: its potential antecedents and relationshipto creative performance. Academy of Management Journal, 45, Tierney, P., Farmer, S.M., Graen, G.B. (1999). An examination of leadership and employee creativity. Personnel Psychology, 52,

15 Woodman, R., Sawyer, J., Griffin, R. (1993). Toward a theory of organizational creativity. Academy of Management Review, 18, Zhou, J. (1998). Feedback valence, feedback style, task autonomy, and achievement orientation. Journal of Applied Psychology, 83, Zhou, J., George, J. (2001). When job dissatisfaction lead to creativity. Academy of Management Journal, 44, Zhou, J., Shalley, C.E. (2008). Handbook of organizational creativity. New York: Lawrence Erlbaum. 14

16 Make the most of creative potential The role of challenge and workload pressure English Summary Research has shown that enhancing creative processes is vital for continuous innovation and firm competitiveness. Organizational factors may have a limiting effect on employee creativity. Creativity at work is hampered when employees perceive themselves as being unable to fully exploit their creative potential. This study aims to provide empirical evidence of whether and to what degree the relationship between creative potential and perceived opportunity to demonstrate creativity is moderated by contextual organizational factors. We administered an online questionnaire among 336 employees from a highly innovative Dutch telecom organization. Results showed that challenge and workload pressure are key factors that moderate the relationship between creative potential and perceived opportunities to demonstrate creativity. The theoretical and managerial impact of this study lies in the identification of key factors that support the development of creative potential into practiced creativity within organizations. Keywords: Innovation; Organizational creativity; Creative potential; Practiced creativity; Perceived support for creativity 15

17 Tabel 1 Gemiddelden, standaarddeviaties, Cronbach s alpha en correlaties Items Alpha Mean Std. Dev. UC CP UW W OO OL V OM OT OB Leeftijd Ervaring Afdeling Geslacht Uitingsmogelijkheden voor creativiteit (UC) a Creatief potentieel (CP) a ** 1 Opleidings niveau Uitdagend werk (UW) b **.29** 1 Werkdruk (W) b *.13*.11* 1 Ondersteuning vanuit de organisatie (OO) b **.13*.51**.25** 1 Ondersteuning van de leidinggevende (OL) b **.07.48**.27**.61** 1 Vrijheid (V) b **.19**.39**.32**.39**.41** 1 Organisationele middelen (OM) b **.01.37**.38**.48**.48**.39** 1 Ondersteuning van het team (OT) b **.25**.57**.16**.58**.66**.42**.41** 1 Organisationele belemmeringen (OB) b **.21**.09.43**.47**.32**.25**.37**.22** 1 Leeftijd ** **.11* Ervaring ** ** 1 Afdeling **.01.19**.02.19**.18**.13*.01.19** * 1 Geslacht ** * * 1 Opleidingsniveau **.20**.19** **.01.19** **.30**.11* 1 N = 336, a Cronbach s alpha uit DiLiello en Houghton (2008), b Cronbach s alpha uit Amabile et al. (1996) + p <.10; * p <.05; ** p <.01; *** p <

18 Tabel 2 Hiërarchische regressieanalyse voorspelt uitingsmogelijkheden voor creativiteit Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Beta Beta Beta Beta (gestandardiseerd) (gestandardiseerd) (gestandardiseerd) (gestandardiseerd) Constante 3.35*** (9.62).09 ( 0.20) 2.33*** (3.77) 1.98*** (6.68) Onafhankelijke variabele Creatief potentieel (CP).15*** (3.88).23*** (3.87).21*** (3.75) Modererende variabelen Uitdagend werk (UW).42*** (8.34).40*** (6.59).42*** (7.92) Werkdruk (W).05 ( 1.05).05 (.98).08 + ( 1.70) Interacties CP x UW.16* (2.29).16* (2.34) CP x W.13 + ( 1.73).12 + ( 1.68) Controlevariabelen Ondersteuning vanuit de.20*** (3.64).26*** (3.41).33*** (5.59) organisatie (OO) Ondersteuning door de.07 (1.25).05 (0.96) leidinggevende (OL) Vrijheid (L).16*** (3.51).17*** (3.20).19*** (3.66) Organisationele.00 (0.08).00 ( 0.06) middelen (OM) Ondersteuning van het.01 (0.23).03 (0.45) team (OT) Organisationele belemmeringen (OB).07 ( 1.46).09 ( 1.47) Demografische controlevariabelen Leeftijd.03 (0.43).04 ( 1.00).00 ( 0.99) Werkervaring.11 + (1.80).05 (1.13).01 (1.02) Afdeling.12* ( 2.11).01 (0.16).00 (0.00) Geslacht.01 ( 0.10).01 (0.15).00 (0.04) Opleidingsniveau.14** (2.49).03 (0.63).03 (0.62) Adjusted R F-value N (Steekproefgrootte) N.B.: t-waarde tussen haakjes. + p <.10; * p <.05; ** p <.01; *** p <