DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG DECENTRALISATIE JEUGDZORG DOOR DE OGEN VAN BESTUURDERS EN PROFESSIONALS

Transcriptie

1 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG DECENTRALISATIE JEUGDZORG DOOR DE OGEN VAN BESTUURDERS EN PROFESSIONALS

2 De toekomst van de jeugdzorg decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals Vanuit dertien verschillende perspectieven, aan de hand van tien gelijke vragen in gesprek gaan over de decentralisatie jeugdzorg; dat was ons startpunt bij de totstandkoming van deze publicatie. Bestuurders en professionals aan het woord laten over hetgeen zij zien, ervaren en ambiëren. Het speelveld van de jeugdzorg is breed en divers en door hier het vergrootglas boven te houden, ontstaat er een inspirerend beeld van kansen en uitdagingen die de decentralisatie jeugdzorg biedt. Dat decentraliseren daarbij meer is dan enkel het overdragen van taken (transitie) blijkt uit alle verhalen en ambities die door ons opgetekend zijn. Het gaat om transitie èn transformatie; een andere manier van denken en doen. Eén gezin, één kind, één plan, dwingt ons tot het maken van keuzes rondom toegang, zorgcoördinatie en zorgverlening Laat u inspireren door de verhalen uit de praktijk en benut de kansen die de decentralisatie jeugdzorg u biedt. Veel leesplezier! Christiaan Baillieux Jacqueline Koel Machteld Koelewijn 2 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG

3 Inhoudsopgave FACT-teams; multidisciplinaire samenwerking voor multiprobleemgezinnen 4 Transformatie met een warm hart en een koel hoofd 6 Zorg voor het kind: dichtbij en lokaal georganiseerd 8 ROC voor arbeid een levensader in de samenleving 10 Beeld over de cliënt moet veranderen 12 Decentralisatie: een veranderopdracht in een pressure cooker 14 Er ontstaat meer samenhang in de dienstverlening van de overheid 16 Val de mensen niet lastig met stelselwijzigingen 18 Efficiency verhalen zijn geen gouden bergen 20 Regie, krimp en samenwerking 22 Ons hoofdkantoor is bij mensen thuis 24 Samenwerking transformeren ten behoeve van het gezin 26 Passend onderwijs in Ruimteschip 28 Mindmap 30 Colofon 31 Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals 3

4 FACT-teams; multidisciplinaire samenwerking voor multiprobleemgezinnen Het Centrum voor Kinder- en Jeugdpsychiatrie behandelt kinderen in de regio West-Friesland in de leeftijd van 0-4 jaar, 5-12 jaar en jaar. Met welke kernbegrippen (maximaal 3) zou u de decentralisatie van de jeugdzorg willen omschrijven? Ik denk meteen aan samenwerking, geen kind tussen wal en schip en kwalitatief goede zorg. Vooral ten aanzien van dat laatste maak ik mij zorgen. Wij zijn een medische tweedelijnsbehandelinstelling. Wij behandelen mensen met psychologische en psychiatrische ziektebeelden. Deze zorg moet goed geborgd worden en moet straks niet afhankelijk zijn van financiële keuzes van gemeenten. Ook maak ik me zorgen over het gebrek aan kennis bij gemeenten over zorg voor de jeugd. Gelukkig merk ik in mijn gesprekken wel dat men welwillend is om deze kennis op peil te brengen. De vraag is alleen hoe dit zich op de lange termijn ontwikkelt. Welk doel hebt u voor ogen bij de overdracht van de jeugdzorg? Laat ik beginnen met de opmerking dat we de afgelopen tijd al enorm veel gedaan hebben wat in lijn ligt met de transitie. Ik denk dat het verbeteren van de samenwerking dan ook ons belangrijkste doel is. We moeten proberen complementair te zijn aan elkaar. Niemand mag de verantwoordelijkheid afwentelen op een andere professional (het van het kastje naar de muur -effect). Belangrijke stappen op dit gebied zijn genomen met het opzetten van het FACT-team. FACT staat voor Functie Assertive Community Treatment en is ontwikkeld door GGZ Noord-Holland- Noord. Het doel van FACT is om patiënten met continuïteit te begeleiden, te behandelen en te ondersteunen in hun herstel. Partners waarmee wij ten behoeve van de jeugd samenwerken zijn medewerkers van Parlan (zorgaanbieder), Bureau Jeugdzorg, Brijder (alcohol- en drugshulpverlening), Lijn5 (LVG) en de Praktijk (deels jeugdzorg deels kinderpsychiatrie). Deze mensen kennen elkaar en werken over heel West- Friesland rondom multiprobleemgezinnen. Wat is daarbij de grootste uitdaging? We moeten proberen om professionals zo snel mogelijk erbij te halen. Niet direct om te behandelen, maar om het gedrag te duiden en ervoor te zorgen dat er vervolgens een passend traject ontstaat. Dit is voor ons dan ook een belangrijke reden om zitting te willen nemen in de zorgadviesteams (ZAT s) op scholen iets wat de scholen overigens ook graag 4 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG

5 willen. Helaas hebben we te maken met financieringsstromen die dergelijke activiteiten niet willen betalen. Voor het bredere veld zullen organisaties moeten kijken in hoeverre ze complementair zijn aan elkaar. Het is wel duidelijk dat er op den duur minder spelers zullen overblijven. Wat je merkt is dat organisaties (inclusief wijzelf) bezig zijn om duidelijk te maken waar de meerwaarde zit naar gemeenten toe. Waaruit blijkt dat de burger/ zorggebruiker/leerling (jongere/ ouder) centraal staat? Of waaruit blijkt van niet? We zijn in onze behandeling gericht op het kind en betrekken hier per definitie het gezin en de school bij. We zetten meetinstrumenten in waaruit moet blijken of het beter gaat met het kind/ gezin. Het blijft lastig om dit te meten. Welke verandering is straks merkbaar voor de zorggebruiker/ burger/leerling? Ik vind dit lastig om te overzien. Er gaat zo ontzettend veel veranderen. Neem bijvoorbeeld het CJG als toegangspoort naar de zorg van jeugd en het wegvallen van Bureau Jeugdzorg. Alleen dat al wordt merkbaar voor de gebruiker. Qua doorverwijzing naar de JGGZ zal er denk ik niet zo veel veranderen. Dit zal voornamelijk via de huisarts blijven lopen. In Nederland zie je al een ontwikkeling dat medewerkers van de GGZ bij de huisartsenpraktijk aan de slag gaan. De jeugdzorg moet goedkoper; welke principiële keuzes maakt u? Een inkopper is de bureaucratie in het zorgverleningsproces; hier kan echt op bezuinigd worden. Alles draait tegenwoordig om controle. Soms lijkt het er dan ook op dat we het vertrouwen in elkaars professionaliteit zijn kwijtgeraakt. Als we het vertrouwen teruggeven aan de mensen die in de zorg werken, krijgen ze vleugels en bereiken we veel meer. Volgens mij levert dit een enorme besparing op. Verder denk ik dat het goed is om in veel vormen van zorg al bij het eerste gesprek een bepaalde eindigheid in te bouwen en om de nazorg beter te organiseren. Er zullen echter mensen blijven die langdurig zorg nodig hebben. Welke samenhang ziet u met andere beleidsterreinen/ decentralisaties? 95% van de cliënten die we hier binnen krijgen komt via de huisarts en kinderarts bij ons terecht en een enkele keer via Bureau Jeugdzorg. In het nieuwe stelsel denk ik dat huisartsen nog steeds een van onze belangrijkste partners zullen zijn. Het CJG zal uiteraard ook een belangrijke rol spelen, al vind ik het moeilijk in te schatten hoe dat er dan precies uit komt te zien. Onderwijsinstellingen zullen ook prominenter aanwezig zijn in de verschillende samenwerkingsvormen. Naam BERNARD CNOSSEN Functie MANAGER CENTRUM VOOR KINDER- EN JEUGDPSYCHIATRIE/AUTISME Organisatie CENTRUM VOOR KINDER- EN JEUGDPSYCHIATRIE, ONDERDEEL VAN GGZ NOORD- HOLLAND-NOORD Hoe kijkt u aan tegen de samenwerking in regionaal verband en hoe verhoudt zich dat met het doel van de decentralisatie? Het zou handig zijn wanneer we als zorgpartijen met één gemeente als hoofdaannemer in gesprek kunnen gaan in plaats van met allerlei losse gemeenten. Op dit moment gaan echter niet alle gemeenten harmonieus door één deur. Het werken vanuit één gemeente sluit ook aan bij het model dat we nu hanteren in deze regio als het gaat om zorgverzekeraars. VGZ is hoofdverzekeraar en spreekt ook namens andere (kleinere) verzekeringen. Wat wellicht ook een idee zou kunnen zijn is dat we straks de zorgverzekeraar inhuren als een intermediair tussen gemeenten en zorgorganisaties. Op die manier houd je ook regionaal overzicht over de ontwikkelingen tussen vraag en aanbod. Welk succes in het kader van de overdracht van de jeugdzorg hebt u inmiddels behaald? We hebben in West-Friesland behoorlijke stappen gezet als het gaat om samenwerking binnen een gesloten keten. Dit doen we zoals gezegd volgens de FACT-methode. De hulp- en ondersteuningsvragen van cliënten zijn hierbij het uitgangspunt en de ondersteuning vindt zo veel mogelijk thuis (in het gewone leven) plaats. Deze richting sluit goed aan bij het nieuwe stelsel, dat ook uitgaat van eigen kracht, bij de mensen thuis en werken met vaste hulpverleners. Kijk voor meer informatie op: Wat-is-FACT.html Welke vraag hebt u gemist? Hoe gaan we ervoor zorgen dat gemeenten het belang van de GGZ en JGGZ goed op het netvlies hebben staan? Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals 5

6 Transformatie met een warm hart en een koel hoofd De provincie Fryslân is tot 2015 verantwoordelijk voor de zogenoemde geïndiceerde jeugdzorg. Daarna gaat de jeugdzorg over naar gemeenten. Met welke kernbegrippen (maximaal 3) zou u de decentralisatie van de jeugdzorg willen omschrijven? Drie belangrijke kernwaarden zijn kansen, passie en zorgvuldigheid. Om met de laatste te beginnen: het gaat over kwetsbare kinderen, dus je kunt niet vrijblijvend iets uitproberen, je zult hoe dan ook altijd zorgvuldig moeten zijn. Het werken in deze sector kun je alleen met passie doen. Dat wil zeggen, met een warm hart en een koel hoofd. Het weghalen van de schotten tussen de verschillende financieringsvormen zie ik echt als een kans. Hiermee kunnen we ervoor zorgen dat het kind echt centraal komt te staan en valt er niemand tussen wal en schip. Welk doel hebt u voor ogen bij de overdracht van de jeugdzorg? Ik wil liever spreken van een kans dan van een doel. Naast het ontschotten van de financieringsvormen kunnen preventie en zorg nu in één hand worden uitgevoerd. Gemeenten waren natuurlijk al verantwoordelijk voor de preventie, maar krijgen daar nu een taak bij. Of dit ook tot minder toestroom leidt, durf ik niet te zeggen. Dat zou namelijk kunnen betekenen dat gemeenten momenteel iets niet goed doen. Een groot voordeel is wel dat je alles veel beter met elkaar kunt verbinden. Wat is daarbij de grootste uitdaging? Volgens mij is de grootste uitdaging om te behouden wat we bereikt hebben en om met lef een nieuw plaatje te creëren. Dat plaatje heeft wat mij betreft geen grenzen, maar kenmerkt zich door een mix van expertises en aanvliegroutes naar het kind dat ondersteuning nodig heeft. Het creëren van snelheid in het organiseren van zorg is hierbij van groot belang. Wat hierbij helpt is het beter gebruikmaken van de natuurlijke leefroutes, de vindplaatsen van kinderen en jongeren. Voor ouders moet het gemakkelijker worden om vervolgens een steuntje in de rug te krijgen. Droom je droom en kijk wat je kunt realiseren Waaruit blijkt dat de burger/ zorggebruiker/leerling (jongere/ ouder) centraal staat? Of waaruit blijkt van niet? Dat blijkt op het moment uit het feit dat we onszelf steeds de vraag blijven stellen of het er beter op wordt voor het kind en of we zaken ook daadwerkelijk efficiënter en effectiever organiseren. In elke fase moet je jezelf deze vragen stellen. Droom daarbij je droom en kijk wat je als het meest haalbare hieruit kunt realiseren. Als je deze gedachte vasthoudt, voorkom je dat er opnieuw verschillende lagen, protocollen en structuren worden opgebouwd, waar we in de huidige situatie tegenaan lopen. Welke verandering is straks merkbaar voor de zorggebruiker/ burger/leerling? Dat er wordt gewerkt met een diagnostisch kader. Dit moet een op eenvoud gebaseerd systeem zijn, waarmee we snel kunnen achterhalen of het een om een opvoedingsvraag, opvoedingsspanning, opvoedingsnood of een opvoedingscrisis gaat. Met dit kader wordt het gemakkelijker om aan te sturen op de inzet van de eigen kracht van het gezin en de omgeving, zodat vervolgens de juiste hulp geboden wordt. Verder komt er een aanspreekpunt voor het gezin, die als regisseur op de juiste momenten de juiste zorg erbij haalt. De jeugdzorg moet goedkoper; welke principiële keuzes maakt u? Als provincie leggen wij nog steeds geld bij de jeugdzorg, omdat de doeluitkering structureel te laag is. Gemeenten moeten door het geheel aan elkaar te knopen de bezuinigingen bewerkstelligen. De efficiency die daaruit te halen valt zie je alleen niet meteen terug. Dat blijkt bijvoorbeeld ook uit een pilot die we hebben opgezet rondom de inzet van gezinscoaches. Dit was in eerste instantie een investering en pas later een efficiencyslag, toen bleek dat er minder jongeren uit huis hoefden te worden geplaatst. Verder kan er nog een hoop winst worden behaald door integraal te werken en door de in- 6 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG

7 en uitstroom te verbeteren. Ik vind het wel belangrijk om mee te geven dat er nu met hetzelfde budget meer kinderen worden geholpen dan jaren geleden. Er wordt in die zin al goedkoper gewerkt. Wat wij vooral nu kunnen doen is zorgen dat wat we overdragen kwalitatief zo goed mogelijk is. Welke samenhang ziet u met andere beleidsterreinen/ decentralisaties? Er is een flinke overlap tussen jeugdzorg, passend onderwijs en de AWBZ. Een mens bestaat alleen niet uit deelterreinen zoals wij die hebben bedacht, maar uit één geheel. Dit dwingt ons dus ook om de verschillende decentralisaties die nu plaatsvinden integraal aan te pakken. Aan gemeenten wil ik de tip geven: zet een stip aan de horizon en blijf alert op deze bestemming. Onderweg zal er veel moeten worden opgelost om deze integraliteit te creëren, maar daar leer je juist van. Dit vraagt om pragmatische en flexibiliteit. Via het project Frieslab ( nl) zijn wij erachter gekomen dat de wet eigenlijk veel meer ruimte biedt dan we ons realiseren en dat we ons niet zo op de vierkante centimeter hoeven te begeven. Maak gebruik van deze ruimte! Welk succes in het kader van de overdracht van de jeugdzorg hebt u inmiddels behaald? Ik denk dat het project Kind in Fryslân, waar we in 2010 mee zijn gestart, ons een heleboel inzichten heeft gegeven en ervoor heeft gezorgd dat we elkaar vertrouwen. Ik ervaar geen concurrentiestrijd tussen de verschillende stakeholders en ik heb ook niet het gevoel dat mensen willen scoren. Alle gemeenten in Fryslân werken samen om de transitieopgaaf handen en voeten te geven. Tot op heden kan ik zeggen dat dit goed werkt en nog geen getouwtrek heeft opgeleverd ( nl/3131/wat-is-kind-in-fryslan). Welke vraag hebt u gemist? Ik heb niet specifiek iets gemist. Ik wil alleen wel meegeven dat we niet moeten vergeten dat er een heleboel mensen zijn die elke dag weer met hart en ziel in deze sector werken. Dat vergt enorm veel geduld en uithoudingsvermogen. Ik heb dit zelf mogen ervaren toen ik in de week van de jeugdzorg met professionals heb meegelopen. Het gaat allemaal niet zo snel als beleidsmakers en procesmanagers denken. Dat geldt niet alleen voor de jeugdzorgsector. Iedereen heeft zijn eigen tempo en daar zullen we rekening mee moet houden. Naam TINEKE SCHOKKER Functie GEDEPUTEERDE ZORG & WELZIJN, JEUGDZORG, TOEZICHT GEMEENTE- FINANCIËN EN BESTUUR, ONDERWIJS, SPORT, WADDEN, WATER Organisatie PROVINCIE FRYSLÂN Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals 7

8 Zorg voor het kind: dichtbij en lokaal georganiseerd De gemeente Eindhoven is de vijfde gemeente van Nederland naar inwonertal. De gemeente telt ruim inwoners op een grondgebied van 88,84 km 2. Per 1 januari 2015 gaat de verantwoordelijkheid voor de jeugdzorg over van de provincie naar de gemeente. Met welke kernbegrippen (maximaal 3) zou u de decentralisatie van de jeugdzorg willen omschrijven? Wat te allen tijden vooropstaat is het kind. Daarnaast gaat het wat ons betreft om de inzet op een ononderbroken ontwikkelingslijn van kinderen van 0 tot 23 jaar. Tot slot is een kernpunt: dicht bij het gezin en het kind. Vanuit de gemeente Eindhoven zetten we in op innovaties binnen het totale sociale domein (dus niet alleen op jeugd), waardoor zorg dichtbij kan worden georganiseerd. Welk doel hebt u voor ogen bij de overdracht van de jeugdzorg? Bovenstaande kernbegrippen vormen voor ons het doel en daarnaast willen we meer generiek en minder verkokerd werken. We zetten in op preventie en focussen op de eigen kracht van het gezin en het kind. Kortom, flinke ambities! Wat is daarbij de grootste uitdaging? De grootste uitdaging vormt naar mijn idee het tijdsbestek waarin de overdracht van de jeugdzorg moet plaatsvinden. De wet is nog niet vastgesteld en de datum van 1 januari 2015 komt steeds dichterbij. Een andere uitdaging is onze inzet op systeeminnovatie in het sociaal domein. Daarin moet ook de jeugdzorg gaan landen. Afgelopen jaar heeft de gemeenteraad van Eindhoven de kernpunten voor systeeminnovatie van het sociaal domein vastgesteld en daarmee de koers voor de komende jaren bepaald. Deze omslag vergt veranderingen in de wijze waarop de gemeente haar opdracht voor het sociaal domein samenstelt en uitzet bij partners in het veld. Behoeften, wensen en ideeën van Eindhovenaren staan voorop, niet meer het aanbod van professionals. Waaruit blijkt dat de burger/ zorggebruiker/leerling (jongere/ ouder) centraal staat? Of waaruit blijkt van niet? De gemeente Eindhoven heeft stevig ingezet op een vraaggerichte aanpak door middel van het programma WIJ Eindhoven. Dit heeft vergaande gevolgen voor de manier waarop we met elkaar omgaan in de stad; voor de inwoners van de stad, het maatschappelijk veld en de rol van de overheid. De uitgangspunten zijn: 1) één huishouden, één plan, één contactpersoon; 2) die ene professionele contactpersoon is een generalist en kan dus op meerdere gebieden ondersteuning bieden; 3) stimuleren van de eigen kracht van mensen en van de sociale omgeving ( samenkracht ). Dat betekent ook dat er meer naar de vraag wordt gekeken (wat heb je nodig?) dan naar het aanbod (wat hebben we te bieden?). Welke verandering is straks merkbaar voor de zorggebruiker/ burger/leerling? Vanuit het gedachtegoed van WIJ Eindhoven werken we aan de inrichting van gebiedsgerichte sociale wijkteams, die stukjes tweedelijnszorg gaan overnemen. Buurtbewoners kunnen bij deze teams terecht als zij problemen hebben, maar ook met ideeën en signalen. Hulpvragers Behoeften, wensen en ideeën van Eindhovenaren staan voorop, niet meer het aanbod van professionals krijgen één contactpersoon uit het team, die op meerdere gebieden ondersteuning kan bieden. Daarbij wordt altijd gekeken wat de hulpvrager zelf en wat de omgeving van de hulpvrager kan doen. De regie komt meer bij het gezin en het kind zelf te liggen en aan het begrip samenkracht wordt daadwerkelijk invulling gegeven 8 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG

9 Naam MARIEKE VAN HOOFF Functie HOOFD JEUGD EN ONDERWIJS Organisatie GEMEENTE EINDHOVEN door het sociale netwerk rondom het gezin en kind te benutten. De jeugdzorg moet goedkoper; welke principiële keuzes maakt u? Vanuit de systeeminnovatie is ons motto dat we inzetten op generiek waar het kan en specialistisch daar waar het nodig is. Daarnaast zijn de keuzes die in het zorgaanbod gemaakt worden bepalend voor de uitgaven. Hier zal dus ook kritisch naar gekeken moeten worden. Een zeer belangrijk aandeel van de kostenbesparing willen we realiseren door middel van betere preventieve zorg. Bijvoorbeeld door vroegtijdige inzet van (lichte) hulp in het gezin en door ervoor te zorgen dat kinderen langer thuis kunnen blijven wonen door betrokkenheid en inzet van het sociale netwerk rond het gezin te stimuleren. Zo worden dure uithuisplaatsingen voorkomen. Tot slot zien wij het leggen van slimmere verbindingen tussen de decentralisaties als een route om tot kostenbesparing te komen. Welke samenhang ziet u met andere beleidsterreinen/ decentralisaties? Als gemeente willen we actief de verbinding leggen tussen de transities door onder meer de inzet op bovengenoemde gebiedsgerichte wijkteams. Dit geeft tegelijkertijd inzicht in een mogelijke kostenreductie. Maar ook binnen de gemeentelijke organisatie vindt reorganisatie plaats, zodat de samenhang tussen en de ontkokering van beleidsterreinen niet alleen buiten de muren van het gemeentehuis maar ook daarbinnen plaatsvinden. Hoe kijkt u aan tegen de samenwerking in regionaal verband en hoe verhoudt zich dat met het doel van de decentralisatie? Regionale samenwerking is keihard nodig! Als gemeente Eindhoven maken we deel uit van een samenwerkingsregio (SRE) met 21 gemeenten. Afstemming, overleg en planvorming vindt gezamenlijk plaats. Het uitgangspunt daarbij is dat de zorg dicht bij het kind lokaal georganiseerd moet worden. In een regionale visie die zich specifiek op jeugd richt wordt op dit moment uitgewerkt wat lokaal, bovenlokaal en regionaal kan worden georganiseerd. Welk succes in het kader van de overdracht van de jeugdzorg hebt u inmiddels behaald? De behaalde successen bevinden zich allemaal in de samenwerking tussen organisaties. De noodzaak om te veranderen wordt gedeeld en niet de waarom-vraag staat centraal maar de hoevraag; mede daardoor kun je constructief werken. Een concreet voorbeeld is de samenwerking tussen ons als gemeente en Bureau Jeugdzorg bij het overnemen van ambulante zorg via het CJG. Welke vraag hebt u gemist? Ik heb geen vraag gemist. Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals 9

10 Het Horizon College is een ROC in Noord-Holland. Het Horizon College biedt middelbaar beroepsonderwijs en volwasseneneducatie. ROC; voor arbeid een levensader in de samenleving Naam BERT FINTELMAN Functie DIRECTEUR WELZIJN EN EDUCATIE Organisatie HORIZON COLLEGE (NOORD-HOLLAND) Met welke kernbegrippen (maximaal 3) zou u de decentralisatie van de jeugdzorg willen omschrijven? Het belangrijkste instrument om vroegtijdig schoolverlaten te voorkomen, is zorgen voor boeiend en bindend onderwijs. Vanuit mijn positie zijn dit heel belangrijke kernbegrippen. Een goede intake en het scheppen van een helder beeld van wat een beroepskracht in de praktijk gaat doen horen hierbij. Verder denk ik vooral aan ketenregie tussen zorg- en onderwijsinstellingen. Welk doel hebt u voor ogen bij de overdracht van de jeugdzorg? Jongeren uit de uitkering houden die een mbo-opleiding niveau 1 hebben gevolgd is geen onderwijsverantwoordelijkheid. Kijken naar arbeidsrelevantie en ervoor zorgen dat leerlingen uitstromen naar duurzame arbeidsplaatsen behoort echter wel tot onze verantwoordelijkheid. Zorgen voor de juiste leercontext is een taak van het onderwijs. Dit betekent dat je ook innovatief moet zijn. Zo hebben we bijvoorbeeld in het AZ-stadion, dat hier vlakbij is, delen van het onderwijstra 10 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG

11 ject uitgevoerd. Er is een groep jongeren bij wie het zeer motiverend werkt om de trainer/coach langs te krijgen die hun een hart onder de riem steekt. Ons doel is om ervoor te zorgen dat jongeren zo goed mogelijk beslagen ten ijs komen. Leren is wat mij betreft dan ook alleen mogelijk als de persoon de betekenis van het leren waardevol vindt. Wat is daarbij de grootste uitdaging? De grootste uitdaging is om de jongeren die mbo-niveau 1 en 2 volgen binnenboord te houden. We ondernemen hier van verschillende kanten acties op. Zo leren we jongeren ook heel basale omgangsregels die voor een gewone burger vanzelfsprekend zijn. Je ziek melden bij je werkgever en niet zomaar wegblijven is hiervan een voorbeeld. We hebben ook een project gehad met AZ onder het motto: Kom eens binnen het stadion in plaats van buiten het stadion rond te hangen. Jongeren op dit soort vindplaatsen aanspreken werkt wat ons betreft heel goed. We hebben via deze actie een nieuwe groep weten binnen te halen. Een aantal van hen kwam letterlijk van de straat. Sommigen moesten eerst maar eens douchen en kregen een ontbijt omdat ze geen plek om te wonen hadden voordat ze aan hun traject konden beginnen. Dit project hebben we samen met de gemeente opgezet, maar het is vanwege bezuinigingen afgebouwd. Soms vraag ik mij weleens af of een onderwijsinstelling zich op deze manier moet inzetten. Waar ligt op een gegeven moment de grens? Waaruit blijkt dat de burger/ zorggebruiker/leerling (jongere/ ouder) centraal staat? Of waaruit blikt van niet? Wat ik net schetste geeft duidelijk aan dat de jongere in dit geval centraal staat. Docenten en andere professionals hebben het beste met leerlingen voor en doen graag een paar stappen extra. Toch moet het wel in balans zijn en blijven. We zijn tenslotte een onderwijsinstelling en moeten focussen op die taak. AZ stadion, juiste leercontext voor leren en ontwikkelen Welke verandering is straks merkbaar voor de zorggebruiker/ burger/leerling? In mijn droom zie ik de verschillende disciplines uit het sociale domein onze onderwijsinstelling binnen lopen. Het ROC wordt daarmee een soort verzamelplek van diensten voor allerlei zaken. Denk hierbij aan werk, schulphulpverlening, jeugdzorg, verslavingszorg en andere zorgvragen. Op die manier bouwen we het als het ware om de jongeren heen en ontwikkelen we laagdrempelige toegang voor jongeren die in moeilijkheden verkeren. Hoe kijkt u aan tegen de samenwerking in regionaal verband en hoe verhoudt zich dat met het doel van de decentralisatie? Als je samenwerkt kun je regie voeren. Op regionaal niveau zullen we afspraken moeten maken ten aanzien van onderwijs en zorg. Je staat als onderwijsinstelling in contact met je omgeving. De regio is in die zin heel belangrijk, zeker ook als het gaat om de aansluiting bij de arbeidsmarkt. Zonder samenwerking in regioverband is het onmogelijk om de decentralisatie verder vorm te geven. Welk succes in het kader van de overdracht van de jeugdzorg hebt u inmiddels behaald? Jongeren kunnen allerlei trajecten doorlopen als ze later instromen, niet de goede keuze hebben gemaakt, tijdelijk niet lekker in hun vel zitten et cetera. We hebben ook Track the Talent. Dat is een traject waarbij een groep jongeren zich voorbereidt op de stap naar de maatschappij. Jongeren krijgen bij Randstad van een medewerker daar een workshop om een cv te schrijven, bij de Rabobank krijgen ze inzichten hoe ze hun financiën op orde kunnen houden en hier inzicht in krijgen, bij de plaatselijke mannenmodezaak wordt zo n hele groep jongens keurig in pak gestoken. Je ziet ze gewoon van houding veranderen als ze uit de kleedhokjes komen en in een mooi pak op de foto gezet worden ten behoeve van hun cv. Op deze manier wordt de wereld van het werken dicht bij de belevingswereld van de jongeren gebracht die op de rand staan van een nieuwe fase in hun leven. Welke vraag hebt u gemist? Ik heb geen vraag gemist. Wel wil ik meegeven dat het ROC een belangrijke levensader is voor de maatschappij en de arbeidsmarkt. Kijk naar de reclame in de abri s die in 2012 is gevoerd. We zijn een onderwijssysteem dat jongeren van niveau 1 tot en met 4 begeleidt om te participeren in de samenleving. Daar zijn we trots op. Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals 11

12 Beeld over de cliënt moet veranderen Het Landelijk Cliëntenforum Jeugdzorg (LCFJ) is de landelijke belangenorganisatie van en voor cliënten in de jeugdzorg. De LCFJ is per 1 april 2012 gefuseerd met LOC Zeggenschap in Zorg. Met welke kernbegrippen (maximaal 3) zou u de decentralisatie van de jeugdzorg willen omschrijven? Bij de decentralisatie van de jeugdzorg gaat het wat mij betreft om de volgende thema s: het herzien van bestaande opvattingen en aanbod, het ontschotten en het stevig inzetten op een kwaliteitsverbetering van het cliëntenperspectief. Het vertrekpunt moet zijn dat een cliënt op alle niveaus kan meepraten. En dan niet achteraf, maar juist aan het begin van het proces van de verandering. Welk doel hebt u voor ogen bij de overdracht van de jeugdzorg? We moeten meer en nauwer aansluiten bij de behoefte van de cliënt. Vanuit cliënten wordt met regelmaat aangegeven dat veel cliënten niet in de jeugdzorg thuishoren! Er wordt vaak te snel zware hulp ingezet. De hulpvraag van het gezin wordt vaak geïnterpreteerd binnen het huidige zorgaanbod van de instellingen. Flexibel inzetten van ondersteuning en het bedenken van alternatieven die aansluiten bij de wensen en verwachtingen van de zorgvrager is vaak niet mogelijk en/of vraagt veel creativiteit en inspanningen van de professionals. Naar mijn idee gaat het er veel meer om dat de zorgvrager gefaciliteerd wordt bij obstakels die hij of zij ervaart bij het vormgeven van zijn/haar opvoeding. Sleutelwoorden zijn aansluiten en meelopen in plaats van overnemen. Dan behouden de ouder en de jongere de regie. Wat is daarbij de grootste uitdaging? We zullen het beeld van de cliënt in de jeugdzorg moeten veranderen. Het beeld dat professionals en beleidsmedewerkers hebben is te negatief. Door het aangaan van een dialoog kunnen deze verwachtingen bijgesteld worden. De werkvloer is van de professional en de cliënt. Zij moeten samen de ruimte krijgen! Waaruit blijkt dat de burger/ zorggebruiker/leerling (jongere/ ouder) centraal staat? Of waaruit blijkt van niet? Wij zijn er voor alle cliënten in de jeugdzorg. We hebben als organisatie de houding om hun belangen te behartigen en dienstverlenend te zijn voor 1 LOC Zeggenschap in Zorg is een landelijke cliëntenorganisatie. Zij vertegenwoordigt medezeggenschapsorganen en daarmee hun achterban, bestaande uit cliënten in de sectoren verzorging, verpleging, thuiszorg, geestelijke gezondheidszorg, verslavingszorg, maatschappelijke opvang, vrouwenopvang en welzijn en maatschappelijke dienstverlening. 12 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG

13 Naam MARIANNE VAN DE LAAR Functie DIRECTEUR Organisatie LCJF hun vragen en belangen. Dit brengen we ook tot uitdrukking in onze organisatiestructuur. Voorheen zat in het bestuur van het LCFJ een cliënt en ook via werkgroepen worden cliënten binnen onze organisatie ingezet om beleids uitgangspunten te ontwikkelen en af te stemmen. De cliënten zijn beleids bepalend voor de organisatie en onze slogan is: Voor, door en met de cliënten: ouders en jongeren. Welke verandering is straks merkbaar voor de zorggebruiker/ burger/leerling? Cliëntenparticipatie is een belangrijk onderwerp en zou wat ons betreft bij de gemeenten zelf ontwikkeld moeten worden. Daarnaast blijft het belangrijk om landelijk de ervaringen en gedachten samen te brengen. Ook landelijk kunnen en moeten standpunten ontwikkeld en uitgedragen worden. Immers, de participatie van cliënten in de jeugdzorg heeft, in tegenstelling tot die in bijvoorbeeld de GGZ, nog geen geschiedenis. Ervaringen moeten gedeeld worden en lessen gezamenlijk getrokken. De signaalfunctie van de cliënt mag niet verloren gaan! De jeugdzorg moet goedkoper; welke principiële keuzes maakt u? Als organisatie zijn we door bezuinigingen vanuit het Rijk inmiddels 70% afgeslankt. In combinatie met deze afslanking zetten we in op Het Nieuwe Werken en richten wij ons op gemeenten en op inhoudelijke kwaliteitsverbetering. De uitdaging voor ons is om vindingrijk te zijn in hoe we onze klanten ontmoeten en hoe kunnen we dat doen met collega-cliëntenorganisaties. Welke samenhang zie je met andere beleidsterreinen/ decentralisaties? De onderlinge samenhang is erg groot. Daarbij ontkom je er niet aan om de schotten weg te halen. Voor ons is dit de aanleiding geweest voor een fusie met het LOC 1. Uitgangspunt voor ons daarbij is dat we de cliënten bevragen op hun wensen, en die zijn niet gebonden aan een model van behandelingsmodules of protocollen en aan een vanzelfsprekend aanbod. We moeten de zorg voortdurend blijven afstemmen op de werkelijke vraag. Laagdrempelig, elkaar aanvullend en bij elkaar aansluitend, flexibel en specifiek waar nodig. Hoe kijkt u aan tegen de samenwerking in regionaal verband en hoe verhoudt zich dat met het doel van de decentralisatie? Wij zijn als organisatie landelijk georganiseerd, maar zoeken in de regio en in de gemeente altijd de samenwerking met cliënten en andere (maatschappelijke) organisaties. Zo organiseren we in Zuid-Holland bijeenkomsten in samenwerking met onder meer JSO en Zorgbelang Zuid-Holland, en betrekken we jeugdzorginstellingen en Wmoraden erbij. Op deze manier proberen we ons netwerk te verbinden met dat van anderen en zodoende vruchtbare verbindingen te leggen. Welk succes in het kader van de overdracht van de jeugdzorg hebt u inmiddels behaald? Een succes dat ik graag wil noemen is het feit dat we door drie jeugdzorginstellingen zijn benaderd met de vraag om een dialoog op te zetten tussen professionals en cliënten. Daarnaast voeren we op dit moment pilots uit in gemeenten waarbij we met gemeenteambtenaren aan de slag gaan met het thema burgerparticipatie in het licht van de decentralisatie jeugdzorg. Ook het initiatief Jij in Beeld wil ik noemen, gesteund door ons als LOC/ LCFJ. Dit is een film over en door jongeren in de jeugdzorg. Jongeren weten als geen ander wat er goed gaat in de jeugdzorg en wat er mis is. Jongeren willen graag dat jeugdzorg in de media positief wordt afgebeeld, in tegenstelling tot wat er nu gebeurt. Jongeren in Veel cliënten vragen niet om de zware hulp die ze krijgen de jeugdzorg hebben last van deze negatieve beeldvorming; het hindert hen in het dagelijks leven, bijvoorbeeld bij het vinden van een stageplek. De jongeren besloten niet af te wachten tot er iets aan gedaan werd, maar hebben zelf het heft in handen genomen. Welke vraag hebt u gemist? Wat zou de positie en rol van de cliënt zijn als je die werkelijk centraal zet? Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals 13

14 Naam JAN-DIRK SPROKKEREEF Functie BESTUURDER Organisatie BUREAU JEUGDZORG UTRECHT Decentralisatie: een veranderopdracht in een pressure cooker Bureau Jeugdzorg Utrecht vormt de toegang tot de jeugdzorg in de provincie Utrecht. Bureau Jeugdzorg Utrecht is er voor kinderen tot 18 jaar en hun ouders/ opvoeders in situaties waarin er ernstige problemen zijn bij het opgroeien en de opvoeding. Met welke kernbegrippen (maximaal 3) zou u de decentralisatie van de jeugdzorg willen omschrijven? Gezinsgericht werken, het ontschotten van financiële geldstromen en de transformatie van ons inhoudelijk werk, dat zijn voor mij de belangrijkste kernbegrippen. Gezinsgericht werken valt ook te duiden als oplossingsgericht werken. Problemen van jongeren moeten in de context van het gezin worden opgelost. Door de efficiëntiedrang van het verleden zijn we te veel probleemgestuurd aan de slag gegaan. Daarnaast is het zo dat door de verschillende financieringsvormen bepaalde zorg soms wel of niet geleverd wordt, afhankelijk van de juiste indicatie of situatie. De logica van zorgverlening is gestoeld op de financieringsstromen, wat leidt tot inefficiëntie op allerlei fronten. De transitie van de jeugdzorg zal vooral in de uitvoering een enorme slag moeten maken om dit om te keren. Dit geldt naar mijn idee niet alleen voor medewerkers van BJZU, maar voor de gehele sector. Welk doel hebt u voor ogen bij de overdracht van de jeugdzorg? Ons doel is om onze kennis ten aanzien van indiceren zo snel mogelijk onder te brengen in de buurtteams. Een indicatie is nu nog te veel een foto, terwijl het leven van een kind een film is en daarmee dus uit heel veel verschillende foto s bestaat. Deze activiteiten dragen we over aan de Centra voor 14 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG

15 Jeugd en Gezin en aan buurtteams. Activiteiten die te maken hebben met veiligheid (art 19. IVRK) zullen in deze organisatie worden behouden. Onze experts, bijvoorbeeld gezinsvoogden, zullen gebiedsgericht gaan werken en zo direct en persoonlijk aansluiten op de buurtteams. We hebben goede hoop dat gemeenten deze expertise in de toekomst bij ons inkopen, maar echt zeker weten doen we dat nog niet. In elk geval blijft de overheid verantwoordelijk voor de veiligheid van kinderen en zullen er zorgmeldingen blijven komen. Wat is daarbij de grootste uitdaging? De grootste uitdaging voor ons zit in de cultuuromslag van onze medewerkers binnen de organisatie, dus eigenlijk de transformatie die nodig is om de zorg voor jeugd echt te veranderen. Medewerkers krijgen hun verantwoordelijkheid weer terug en worden weer eigenaar van hun eigen besluiten. We zijn nu al aan het experimenteren in een klein postcodegebied om bijvoorbeeld één medewerker verantwoordelijk te maken voor een paar gezinnen in dezelfde straat. Hiermee willen we voorkomen dat meerdere hulpverleners van BJZU zich bezighouden met dit gezin. Dit betekent dat wij als organisatie ook bezig zijn om ons methodisch te vernieuwen en te stoppen met het denken vanuit bestaande afdelingen, zoals Jeugdbescherming, AMK en Jeugdreclassering. In de breedste zin is de decentralisatie een veranderopdracht in een pressure cooker. Dit zouden we nooit voor elkaar krijgen in dit tempo zonder de externe druk van de decentralisatie. Waaruit blijkt dat de burger/ zorggebruiker/leerling (jongere/ ouder) centraal staat? Of waaruit blijkt van niet? In de huidige situatie staat de cliënt ook al centraal, maar daarmee niet per se het gezin. We willen toewerken naar een situatie waarin het gezin centraal komt te staan. Als dat lukt, gaat er veel veranderen. In de oude situatie konden er zomaar vijf hulpverleners bezig zijn binnen één gezin, doordat eerst een vrijgekomen medewerker de eerste cliënt kreeg toegespeeld. In de pilot die ik zojuist beschreef werken we met buurtteams. Bij nieuwe meldingen wordt nu heel goed afgewogen wie deze aanneemt. Dus niet meer de medewerker die ruimte heeft, maar altijd de persoon die al eerder met het betreffende gezin te maken heeft gehad. Vooralsnog zijn we erg te spreken over de resultaten van deze pilot. We zien dat het voor zowel de zorggebruiker als de zorgverlener veel prettiger en effectiever werken is. De doorlooptijd neemt af, wat op de lange termijn een gigantische besparing gaat opleveren. Het gezin staat daarmee centraal! Welke verandering is straks merkbaar voor de zorggebruiker/ burger/leerling? Persoonlijk denk ik dat er heel veel veranderingen merkbaar zullen zijn, mits het goed gebeurt. Gemeenten moeten zich op voldoende schaal organiseren om een echte verandering te realiseren en om het betaalbaar te houden. Gemeenten moeten zich daarnaast realiseren dat zij voor 3,25 miljard euro gaan inkopen. Inkopen van zorg wordt daarmee enorm belangrijk en dan vooral om dit ontschot te organiseren. Als dit niet lukt, zal de zorggebruiker weinig verschil merken, omdat hij dan nog De logica van zorgverlening is gestoeld op de financieringsstromen, wat leidt tot inefficiëntie op allerlei fronten steeds met te veel verschillende organisaties te maken heeft. Al met al is dit echt een enorme opgave, met een impact die enorm zal zijn. De jeugdzorg moet goedkoper; welke principiële keuzes maakt u? Nou, eigenlijk nooit bezuinigen op de professionaliteit en ontwikkeling van medewerkers, maar daarin juist investeren! We gaan ervan uit dat we de zorgtrajecten korter kunnen maken door cliënten onderdeel van de oplossing te laten zijn. Bezuinigingen moeten vooral komen uit het feit dat we de doorlooptijd inkorten. De caseload kan hierdoor omlaag, zeker ook omdat er minder medewerkers bezig zijn met dezelfde cliënt. Welke samenhang ziet u met andere beleidsterreinen/ decentralisaties? Vanuit mijn organisatie zie ik de meeste samenhang met passend onderwijs. In Utrecht worden hier al stappen in gezet, omdat het primair onderwijs een gezamenlijke zorg- coördinator heeft. Dit komt de samenwerking met onze organisaties enorm ten goede. Verder zie ik ook veel samenhang met de Wmo, al ben ik van mening dat zorgvragen rondom jeugd en hulpvragen van volwassenen wel enorm verschillen. Deze werelden staan enorm ver uit elkaar. We moeten ons wel blijven realiseren dat iemand die steunkousen aantrekt niet per se vragen over opvoedhulp kan beantwoorden. Hoe kijkt u aan tegen de samenwerking in regionaal verband en hoe verhoudt zich dat met het doel van de decentralisatie? Allereerst moet de schaal van samenwerken omhoog. Rond de 1 miljoen inwoners is een mooie schaal om dure typen zorg te organiseren. Dit betekent niet dat je de zorg ook op die schaal moet leveren; dat kan gewoon lokaal. Dit kun je bij wijze van spreken opnemen als scherpe eis in je aanbesteding. Daarnaast is het zo dat je het grootste (preventieve) deel als gemeente gewoon zelf kunt organiseren; maar uiteraard wel oplossingsgericht en met een goede koppeling tussen de verschillende zorgtypen. Dit wordt gemakkelijker op het moment dat we van acht stromen naar één financieringsstroom gaan. Welk succes in het kader van de overdracht van de jeugdzorg hebt u inmiddels behaald? Een succes is toch wel de buurtteams die in de gemeente Utrecht via diverse pilots zijn opgetuigd en ingezet. Daarnaast zijn we ons methodisch aan het vernieuwen en kunnen medewerkers weer met hun vak bezig zijn. Welke vraag hebt u gemist? De impact van de decentralisatie op het jeugdzorgvak is gigantisch. Wat zeker is, is dat de transformatie de professionals enorm veel lucht kan geven. Ik ben benieuwd welke impact dat zal hebben. Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals 15

16 Er ontstaat meer samenhang in de dienstverlening van de overheid De voormalige gemeenten Graafstroom, Liesveld en Nieuw-Lekkerland zijn sinds 2013 gefuseerd tot de gemeente Molenwaard. Met welke kernbegrippen (maximaal 3) zou u de decentralisatie van de jeugdzorg willen omschrijven? Aalbers: Vanuit onze gemeente gezien gaat het om bezuinigen, de vernieuwing van het lokaal bestuur. Daarnaast heeft de decentralisatie ook een stimulerend effect op samenwerking. Iedereen realiseert zich ondertussen dat je dit als individuele gemeente niet kunt oppakken. De fusie heeft deze thema s echt handen en voeten gegeven. Wij zijn de eerste gemeente die geen loketten meer heeft. In plaats daarvan gaan wij naar de mensen toe, huren wij een werkplek bij een maatschappelijke organisatie en maken wij gebruik van vergaande digitale toepassingen. In elk geval past de beweging goed bij de decentralisaties (dicht bij de burger) en biedt dit een kans om door efficiëntie een enorme bezuiniging te realiseren. Welk doel hebt u voor ogen bij de overdracht van de jeugdzorg? Het doel hangt sterk samen met de kernwoorden. Jeugdproblematiek is erg lokaal van aard. Als het over mensen gaat, moet het om maatwerk gaan. Hoe verder alles van de burger wordt af-georganiseerd, hoe groter de kans dat de burger zich hier niet in herkent. Dit willen we uiteraard niet. Maatwerk kan niet geleverd worden als je op een te grote schaal werkt. Tegelijkertijd moet je als burger en lokale overheid wel de nodige speelruimte krijgen om dit te organiseren. Als je de juiste schaal gevonden hebt, kun je het vertrouwen tussen burger en overheid herstellen. In ons geval betekent dit dat wij naar de burgers toe gaan en het met hen gezamenlijk vormgeven. Wat is daarbij de grootste uitdaging? Persoonlijk denk ik dat je gewoon moet beginnen. Er wordt veel gepraat, maar je kunt gaandeweg de meeste problemen gewoon oplossen. Verder denk ik dat de pijlen te veel gericht zijn op de voorbereiding. Ook na 2015 moet je als gemeente tijd en geld reserveren om hetgeen gebouwd is te verbeteren. Parallel aan dit proces moet je met de burger in gesprek blijven en blijven evalueren. Waaruit blijkt dat de burger/ zorggebruiker/leerling (jongere/ ouder) centraal staat? Of waaruit blijkt van niet? Van der Vlist: Het contact met de burger moet een impuls krijgen. We investeren heel veel geld in allerlei zaken, maar het moet beginnen met investeren aan de voorkant, door het gesprek aan te gaan met mensen en professionals. Als de uitgaven straks naar beneden gaan en de tevredenheid omhoog, dan kun je pas zeggen dat de gebruiker centraal staat. Bij de Wmo hebben ze dit al gemeten, met als resultaat: lagere kosten en tevreden mensen. Welke verandering is straks merkbaar voor de zorggebruiker/ burger/leerling? Aalders: De burger gaat merken dat er veel meer samenhang is ontstaan in de dienstverlening van de lokale overheid. Uiteraard zal niet alles perfect lopen en moeten we elkaar ook de tijd en ruimte gunnen om het steeds weer beter in te richten. De jeugdzorg moet goedkoper; welke principiële keuzes maakt u? Van der Vlist: De decentralisaties zullen er in de breedte voor zorgen dat we met minder organisaties toekunnen. Dit kan pijnlijk zijn voor bestaande organisaties, maar het is wel beter voor de dienstverlening. Om te beginnen moeten we bestanden met zorggebruikers vanuit verschillende sectoren een keer naast elkaar gaan leggen, om te onderzoeken of er verbanden zijn. Ik ga er gemakshalve van uit dat 80% van de gebruikers in meerdere kolommen terug te vinden is. Met deze kennis kunnen we veel beter maatwerk leveren en zijn er veel meer 16 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG

17 Naam COEN AALDERS EN CEES VAN DER VLIST (FOTO) Functie Coen Aalders GEMEENTESECRETARIS Functie Cees van der Vlist WETHOUDER Organisatie GEMEENTE MOLENWAARD mogelijkheden om tot een oplossing te komen. Laten we proberen minder in hokjes te denken en te organiseren. Welke samenhang ziet u met andere beleidsterreinen/ decentralisaties? Van der Vlist: Alle decentralisaties die nu gaande zijn moeten goed op elkaar worden afgestemd. Ook in de oude reintegratietrajecten zagen we dat het vaak om zorgvragen ging, maar konden we dit niet financieren met Wmogelden. Door deze velden goed op elkaar af te stemmen kun je veel beter inspelen op de vragen die nu, maar vooral straks naar ons toe komen. Hoe kijkt u aan tegen de samenwerking in regionaal verband en hoe verhoudt zich dat met het doel van de decentralisatie? Van der Vlist: De regio Alblasserwaard- Vijfheerenlanden, bestaande uit de gemeenten Molenwaard, Giessenlanden, Gorinchem, Hardinxveld-Giessendam, Leerdam en Zederik, werkt al enige tijd samen op de onderwerpen Wmo, jeugd, cultuur, onderwijs, sociale leefbaarheid en veiligheid. De budgetten zijn hiervoor ontschot en de gezamenlijke colleges hebben hier geld voor beschikbaar gesteld. De betrokken wethouders zien de noodzaak van samenwerking in op deze thema s. Het is wel belangrijk om, naast de inzet op regionale samenwerking, contact te houden met de mensen in de uitvoering. Zij weten uiteindelijk het beste wat nodig is om tot een goed werkend systeem te komen. Welk succes in het kader van de overdracht van de jeugdzorg hebt u inmiddels behaald? Van der Vlist: Een succes dat wij graag willen delen is de eenheid in samenwerking met de regio Zuid-Holland- Zuid. Dit is van groot belang, omdat we merken dat de provincie angst heeft om haar taken over te dragen. Welke vraag hebt u gemist? Van der Vlist: Wij vragen van de burger van alles, maar hoe krijgen wij burgers in positie als de overheid zich terugtrekt? Populair gezegd gaat het om de eigen kracht. Voor een deel gaat dit vanzelf, maar voor een deel ook niet. Hoe ga je daarmee om? Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals 17

18 Val de mensen niet lastig met stelselwijzigingen Naam BART NITRAUW Functie VOORZITTER RAAD VAN BESTUUR Organisatie SGJ CHRISTELIJKE JEUGDZORG SGJ Christelijke Jeugdzorg helpt gezinnen de onderlinge band te versterken en waar nodig te herstellen. Voor de meest uiteenlopende opvoedsituaties biedt SGJ passende oplossingen. Een landelijk werkende organisatie die de toegangspoort is voor jeugdhulp, maatregelen van de kinderrechter uitvoert (OTS en Voogdij) en aanbod als pleegzorg, ambulante hulp en verblijf aanbiedt. Met welke kernbegrippen (maximaal 3) zou u de decentralisatie van de jeugdzorg willen omschrijven? Mijn eerste associatie luidt: nú al? We zijn net aan de slag om de uitvoering van de Wet op de jeugdzorg vorm te geven; de inkt van de wettekst is nog niet droog of er is alweer een wijziging. Een tweede begrip is kapitaalvernietiging; weer iets nieuws. Waarom niet het geduld opbrengen om iets goed te laten gaan werken? Tot slot vind ik de plannen op de tekentafel goed! Mooi gecomponeerde planvorming, maar dat is nog geen zekerheid voor succesvolle uitvoering. De praktijk is weerbarstig. Zorg organiseren is het moeilijkste wat er is. Welk doel hebt u voor ogen bij de overdracht van de jeugdzorg? Een van de goede dingen op dit moment is de vraag die gesteld wordt: Moet het op deze manier? Kan het niet eenvoudiger? De allergrootste trigger van dit verhaal is dat de kosten de pan uit vliegen. Dat houd je niet vol. En dan is decentraliseren een prima recept. Er gaat met de transitie gigantisch veel budget naar de gemeente en daar kan zeker iets vanaf. Alhoewel ik het zeker niet bedacht zou hebben, vindt SGJ decentraliseren op zich goed. Helaas blijft jeugdzorg wel een overheidsarrangement. Zorg verlenen is de opdracht van ons allemaal en typisch een uiting van particulier initiatief. Voor burgers en met burgers. Jeugdzorg moet je in samenspraak organiseren, de schotten moeten weg. Op dat punt heeft SGJ ook huiswerk. Wat is daarbij de grootste uitdaging? Het is de grootste uitdaging om je portfolio zo om te bouwen dat je met meer disciplines kunt ingaan op vragen die leven bij (potentiële) klanten. Echt Jeugdzorg blijft helaas een overheidsarrangement dichterbij komen als zorgaanbieder. Hiertoe zijn we de samenwerking aangegaan met Eleos (GGZ) en mogelijk in de nabije toekomst ook met Agathos (thuiszorg). SGJ wortelt in de christelijke zuil; het benutten van die samenhang (burgers, vrijwilligers, kerkleden) op een verstandige manier is voor ons een grote kans en uitdaging. Daarnaast is het organisatorisch gezien voor SGJ als landelijke zorgaanbieder een enorme uitdaging om met afzonderlijke gemeenten in gesprek te gaan en de samenwerking te zoeken nu er gedecentraliseerd wordt. Waaruit blijkt dat de burger/ zorggebruiker/leerling (jongere/ ouder) centraal staat? Of waaruit blijkt van niet? Alle klanten die naar SGJ komen kiezen bewust voor SGJ. Zij staan centraal. Daarbij is in het oog springend dat wij altijd naar de jongere/het gezin toe gaan en voor hen bereikbaar zijn. Welke verandering is straks merkbaar voor de zorggebruiker/ burger/leerling? Om eerlijk te zijn hoop ik dat ze er niets van merken. Laat de zorg goed zijn en aansluiten bij de hulpvraag, maar val mensen niet lastig met stelselwijzigingen. Een klant van jeugdzorg is (als het goed is) maar één keer klant. Ik hoop dat nieuwe klanten ook in 2015 merken dat SGJ helpt. Wij nemen niet over, maar helpen. We kijken wat de cliënt zelf kan en beschouwen iedere situatie als uniek. Voor zover het in ons vermogen ligt werken we vanuit het principe één gezin, één kind, één plan. Maar het is een utopie om te denken dat je daarmee elke situatie beter maakt. De praktijk van alledag is grillig. Het is belangrijk om realistisch te blijven. 18 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG

19 De jeugdzorg moet goedkoper; welke principiële keuzes maakt u? Op dit moment denken we na over de vraag of het budget voor het een ook op een andere manier benut kan worden (bijvoorbeeld door het budget voor één kind residentieel in te zetten voor meer kinderen in ambulante hulpverlening). Pleegzorg is eveneens een gebied waar we naar kijken. Het versterken daarvan vormt een belangrijk speerpunt. Daarbij richten wij ons op extra inzet op begeleiding en het toepassen van flexibele vormen van pleegzorg. Welke samenhang ziet u met andere beleidsterreinen/ decentralisaties? De gemeente komt aan zet bij de overdracht van taken. De verantwoordelijkheid voor de samenhang ligt primair bij gemeenten. De samenhang is op lokaal niveau het best waarneembaar. Maar naar mijn mening is het niet zo dat lokaal altijd in de beste zorg kan worden voorzien. Gemeenten zullen elkaar moeten gaan opzoeken en samen moeten gaan werken/inkopen. Vanuit een integrale benadering van de decentralisaties (AWBZ en Jeugdzorg) hebben wij de samenwerking gezocht met Eleos (GGZ) en Agathos (thuiszorg). Hoe kijkt u aan tegen de samenwerking in regionaal verband en hoe verhoudt zich dat met het doel van de decentralisatie? Er zijn diverse partijen uitermate geïnteresseerd in de samenwerking. Wij hebben ons hiertoe gericht op zo n vijftig gemeenten, waarmee we vanuit onze identiteit de samenwerking ten behoeve van de ambulante hulpverlening kunnen vormgeven. Voor de rest van ons zorgaanbod onderzoeken we samenwerking met andere (regionaal werkende) zorgaanbieders. Ondertussen staan wij als organisatie ook op het kruispunt van de keuze voor enerzijds identiteit en daarbij landelijk blijven werken of anderzijds de verbinding maken met regionaal werkende zorgaanbieders om zo steviger lokaal verankerd te raken. De vraag is welke keuze je wilt maken: gaan voor identiteit en landelijk werken of lokale verankering maar met verlies aan identiteit. In principe kiest SGJ voor het eerste en sluit daarbij het tweede niet uit. Welk succes in het kader van de overdracht van de jeugdzorg hebt u inmiddels behaald? Onze samenwerking met Eleos (GGZ) vind ik een succes! We hebben de kansen gezien en zijn de uitdaging aangegaan om integratie tot stand te brengen tussen deze twee beleidsterreinen. Ik verwacht dat het succes in 2014 zal komen, wanneer er met het AWBZ-budget dat naar gemeenten is gegaan geacquireerd gaat worden. Welke vraag hebt u gemist? Een vraag die mij bezighoudt is hoe je de wens van eenvoud met daarbij minder bureaucratie kunt verbinden met eisen van kwaliteit en veiligheid. De tendens is namelijk dat we altijd iemand als verantwoordelijke (soms schuldige ) willen aanwijzen. En dat geeft de bureaucratie steeds een enorme impuls. Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals 19

20 Efficiency verhalen zijn geen gouden bergen Naam RIAN AGTEROF (FOTO RECHTS) EN FEMKE BLOKKER (FOTO LINKS) Functie COÖRDINATOR RMC RESP. BELEIDSMEDEWERKER RMC De gemeente Alkmaar telt ruim inwoners op een grondgebied van 30 km 2. Alkmaar is na Amsterdam en Haarlem de derde stad van Noord-Holland wat betreft inwonertal. Per 1 januari 2015 gaat de verantwoordelijkheid voor de jeugdzorg over van de provincie Noord- Holland naar de gemeente. Organisatie GEMEENTE ALKMAAR 20 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG

21 Met welke kernbegrippen (maximaal 3) zou u de decentralisatie van de jeugdzorg willen omschrijven? De decentralisatie jeugdzorg is een kans om, meer dan nu het geval is, integraler te werken. Daarnaast biedt het kansen in de samenwerking met onderwijs en is het belangrijk om in te zetten op doorlopende (leer)lijnen. Tot slot zien we het effect van de decentralisatie jeugdzorg op de focus van vakmanschap. De multiproblemgroep groeit en er zijn verbindingen vanuit vakmanschap (waaronder onderwijs) nodig om jongeren weer op de rails te krijgen. Welk doel hebt u voor ogen bij de overdracht van de jeugdzorg? Ons doel is het verminderen van het aantal voortijdig schoolverlaters. Wij zetten erop in dat jongeren met een startkwalificatie hun school verlaten. Daarbij is samenwerking tussen de verschillende beleidsterreinen belangrijk om de zorg voor jongeren te organiseren. Minder regels en bureaucratie gaat daarbij zeker helpen. Een concreet voorbeeld is de overdracht van voortgezet onderwijs naar middelbaar beroepsonderwijs van probleemjongeren; die kan en moet beter. Het is onze hoop dat er met de decentralisatie van de jeugdzorg ontschotting plaatsvindt en dat uitwisseling van informatie beter plaatsvindt dan nu het geval is. Wat is daarbij de grootste uitdaging? De grootste uitdaging wordt het rondkrijgen van het financiële plaatje. Met minder middelen zal toch ten minste dezelfde kwaliteit geleverd moeten worden. En of al die efficiencyverhalen nu de gouden bergen opleveren die beloofd worden... Een andere uitdaging vormt het leveren van integrale hulp. Zo vroeg mogelijk en zo dichtbij (lokaal) mogelijk. Op dit moment wordt hier ook binnen de muren van het gemeentehuis hard aan gewerkt. Zo komt het programmateam Opvoeden en Opgroeien met regelmaat bijeen om af te stemmen en verbindingen te leggen. Waaruit blijkt dat de burger/ zorggebruiker/leerling (jongere/ ouder) centraal staat? Of waaruit blijkt van niet? Om heel eerlijk te zijn: ik vraag me af of de jongeren/leerlingen wel centraal staan. Natuurlijk is dat de bedoeling, maar het is vanuit de gemeente nog steeds zoeken hoe men daar het beste handen en voeten aan kan geven. Binnen het onderwijs zijn inmiddels overal zorgadviesteams met experts vanuit verschillende disciplines bij elkaar gebracht, maar ook daar zie je dat de aansluiting met bijvoorbeeld het Centrum voor Jeugd en Gezin niet altijd lukt. Professionals herkennen en erkennen niet hun functie in het CJG. Welke verandering is straks merkbaar voor de zorggebruiker/ burger/leerling? De verandering die zichtbaar moet worden is de gedachte achter de aanpak Eén gezin, één plan, waarbij er niet langer vanuit verschillende domeinen door meerdere professionals naast elkaar wordt gewerkt. Op dit moment wordt in Alkmaar rond een groep van ruim zestig zwerfjongeren een aanpak op basis van dit uitgangspunt gestart. De jeugdzorg moet goedkoper; welke principiële keuzes maakt u? Het recht op zorg verdwijnt en de inzet vanuit de gemeente richt zich op de eigen kracht van burgers. Daarbij is de inzet op preventie een belangrijk uitgangspunt voor de gemeente Alkmaar. De gedachte is dat dit uiteindelijk leidt tot besparingen in de jeugdzorg. Ten aanzien van het RMC wordt op basis van rijksbeleid ingezet op het zo veel mogelijk voorkomen van nieuwe voortijdig schoolverlaters. Welke samenhang ziet u met andere beleidsterreinen/ decentralisaties? De samenhang tussen de decentralisaties wordt zichtbaar als je kijkt naar de cliënten/burgers om wie het gaat. Bij zowel de Participatiewet als de jeugdzorg als de Wmo/AWBZ is een overlap tussen groepen burgers duidelijk zichtbaar. In dat kader is het belangrijk om breder te kijken dan enkel een specifiek beleidsdomein. Vanuit de gemeente hebben we door middel van een (regionaal) jongerenloket enkele jaren geleden al ingezet op integrale dienstverlening aan jongeren (van wie een groot deel voortijdig schoolverlater is). Ruim duizend jongeren per jaar maken hiervan gebruik, waarbij de vragen onderling variëren tussen een vraag om hulp, informatie, advies of een specifieke (traject)begeleiding. Hoe kijkt u aan tegen de samenwerking in regionaal verband en hoe verhoudt zich dat met het doel van de decentralisatie? Niet van toepassing. Welk succes in het kader van de overdracht van de jeugdzorg hebt u inmiddels behaald? Iets wat we alle twee als een succes zien is het gegeven dat in het zorgadviesteam (ZAT) ook Bureau Jeugdzorg een plaats heeft. Zij kunnen direct doorgeleiden naar de tweede lijn. Dit werkt positief. Welke vraag hebt u gemist? Wij heben geen vraag gemist. Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals 21

22 Naam THEO SCHOOF Functie REGIOMANAGER Organisatie LIJN5 Regie, krimp en samenwerking Lijn5 is een instelling voor jongeren met én zonder licht verstandelijke beperking. Lijn5 brengt kinderen, jongeren en jongvolwassenen die hulp nodig hebben een halte verder in hun leven. Lijn5 biedt ambulante zorg, maar ook dagopvang, therapie of 24-uurszorg. 22 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG

23 Met welke kernbegrippen (maximaal 3) zou u de decentralisatie van de jeugdzorg willen omschrijven? Ik moet meteen denken aan regie, krimp en lokale samenwerking. Als ik het over regie heb, heb ik het over het creëren van betere regie. Met krimp doel ik op krimpende budgetten en daarmee het effect op bijvoorbeeld het personeelsbestand. Het succes van de wijkteams laat zien dat samenwerken loont. Ik wil er wel aan toevoegen dat ik het heb over samenwerken zonder logo en zonder ego! Welk doel hebt u voor ogen bij de overdracht van de jeugdzorg? Mijn doel is het borgen van kennis en kunde op het gebied van de behandeling van LVB (licht verstandelijk beperkten). Ik denk namelijk dat de LVBsector zoals we die nu kennen zal verdwijnen. De behandeling raakt namelijk de geestelijke gezondheidszorg en de jeugdzorg. Dit betekent uiteraard niet dat kennis en kunde ten aanzien van LVB niet nodig zal zijn op het moment dat de zorg voor de jeugd wordt overgedragen naar gemeenten. Wat is daarbij de grootste uitdaging? Ik denk toch wel het gesprek dat ik de komende tijd moet voeren met mijn medewerkers. Vooral de mensen die al wat langer in de sector werken, valt het soms zwaar dat er weer een zoveelste verandering wordt doorgevoerd. Het gaat erom dat ik iedereen meekrijg in nieuwe vormen van werken. We gaan bijvoorbeeld steeds meer ambulante dienstverlening aanbieden, om maar wat te noemen. De knop moet dus om! Waaruit blijkt dat de burger/ zorggebruiker/leerling (jongere/ ouder) centraal staat? Of waaruit blijkt van niet? Naast meer ambulante hulp zal het gesprek vooral rondom de cliënt georganiseerd worden. Deze werkwijze hebben we vastgelegd en is van toepassing op alle professionals die een rol hebben in het proces. Je kunt hierbij denken aan ouders, verwijzers, jeugdbeschermers, gezinsvoogden, andere familieleden, MEE, onderwijs en collega s uit de gesloten jeugdzorg. Na dit netwerkberaad wordt er contact gezocht met de behandelcoördinatoren, om vervolgens te komen tot een passend traject. Welke verandering is straks merkbaar voor de zorggebruiker/ burger/leerling? Ik denk dat de LVB-gebruiker meer hulp en zorg aan huis gaat ontvangen. Vanwege de bezuinigingen zal deze groep minder zorg ontvangen dan nu het geval is. In positieve zin geldt denk ik dat het voor de burger straks gemakkelijker is om hulp te vragen. Aan wie je het vraagt doet er minder toe. Hopelijk zijn we in staat om op lokaal niveau een passend arrangement te organiseren. Het netwerkberaad, dat nu toe nog hier plaatsvindt, wordt aan de keukentafel bij de mensen thuis gevoerd. De jeugdzorg moet goedkoper; welke principiële keuzes maakt u? De zorg kan goedkoper op het moment dat je kiest voor een ambulante aanpak. Deze keus zorgt nu al voor meer efficiëntie en minder overhead voor onze organisatie. Het geld dat we hiermee uitsparen gebruiken we om de ontwikkelkosten van deze werkwijze te dekken. Vooralsnog heb je via de AWBZ wettelijk verankerde rechten. Op basis van deze rechten gaat een zorgaanbieder vervolgens aan het werk. Ik denk dat deze vaste budgetten op den duur ook naar beneden worden bijgesteld. Nieuwe manieren van werken (innovaties) zijn nodig om de zorg betaalbaar te houden. Welke samenhang ziet u met andere beleidsterreinen/ decentralisaties? Ik zie vooral samenhang met de stelselwijziging AWBZ (langdurige zorg). Belangrijker vind ik de lokale bestuurlijke context. Zijn we in staat om keuzes te maken die voor langere tijd gelden of laten we de koers bepalen door financiële afwegingen die zullen gaan spelen als een groot deel van de zorg naar gemeenten worden overgedragen? Kiezen we bijvoorbeeld voor nieuwe lantarenpalen of investeren we in extra preventieve zorg? Hoe kijkt u aan tegen de samenwerking in regionaal verband en hoe verhoudt zich dat met het doel van de decentralisatie? Over de samenwerking in deze regio ben ik heel hoopvol. De samenwerkende jeugdzorginstellingen hebben tal van goede initiatieven opgezet. Wat ik merk is dat organisaties elkaar gaan opzoeken. Er wordt als het ware voorgesorteerd om ervoor te zorgen dat er straks passende hulp kan worden geboden. Welk succes in het kader van de overdracht van de jeugdzorg hebt u inmiddels behaald? In het kader van de transitie van de jeugdzorg heeft Lijn5 een aantal plannen geschreven en ingediend bij de provincie. Dit in het kader van een ontwikkeling, waarbij ongeveer 15% van Kiezen we voor nieuwe lantaarnpalen of investeren we in extra preventieve zorg? het budget reeds nu al naar de gemeente kan worden overgeheveld. Met dit geld zijn we bezig onze residentiële hulp om te bouwen naar meer ambulante hulp. Dat maakt LVG een stuk toegankelijker en zo richten ook wij ons op zorg die lokaal geleverd kan worden. Welke vraag hebt u gemist? Ik heb eigenlijk geen vraag gemist. Wel heb ik een zorg die ik met jullie wil delen. Hoe gaan we ervoor zorgen dat we de deskundigheid en kennis van gemeenten ten aanzien van jeugdzorg op peil krijgen en op peil houden? Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals 23

24 Ons hoofdkantoor is bij mensen thuis Lindenhout biedt hulp bij opgroeien en opvoeden in grote delen van Gelderland en in een klein gebied van Overijssel. Jaarlijks maken ruim drieduizend kinderen, jongeren en opvoeders gebruik van ondersteuning van Lindenhout. Lindenhout biedt ondersteuning en begeleiding aan kinderen, jongeren en hun opvoeders bij wie het opgroeien en opvoeden (even) niet vanzelf gaat. Advies, praktische ondersteuning, training, intensieve behandeling, pleegzorg en gezinshuizen worden vanuit Lindenhout verzorgd. Met welke kernbegrippen (maximaal 3) zou u de decentralisatie van de jeugdzorg willen omschrijven? Het eerste begrip is uiteraard transformatie en wat mij betreft as soon as possible. We moeten voorkomen dat er energie weglekt. Een ander kernbegrip voor mij is een volledige omslag in één keer; je kunt stellen dat er sprake is van een big bang, waarbij integraliteit vooropstaat en de organisatie die verantwoordelijk wordt voor de inkooporganisatie van zorg op het moment van overgang klaar moet staan, met garanties voor de continuïteit. Welk doel hebt u voor ogen bij de overdracht van de jeugdzorg? Ook hier kan ik drie begrippen formuleren: integraal, dichterbij en anders. Het geheel moet zonder schotten omgeven zijn. Onze strategie is om in integrale intersectorale wijkteams kinderen en gezinnen te ondersteunen. Op dit moment is er nog sprake van verschillende financieringsstromen en worden zaken divers georganiseerd. Wat mij betreft richten we ons op de maatschappelijk beoogde effecten en stellen we die als doel bij het aangaan van contracten met gemeenten. Als Lindenhout hebben we hier al positieve leerervaringen mee opgedaan. Wat is daarbij de grootste uitdaging? Op dit moment wordt er via verschillende samenwerkingsverbanden in ruim zeven regio s intensief samengewerkt en wordt gezamenlijk gekeken hoe om te gaan met de implementatie van de decentralisaties. Lindenhout heeft intensief contact met de 32 gemeenten waar zij al werkzaam is. Deze investering in bestuurlijke en ambtelijke contacten, gecombineerd met een inhoudelijk visie, maken dat wij de decentralisatie van de jeugdzorg in Gelderland met vertrouwen tegemoetzien. Als samenwerkingspartners hebben we als zorgaanbieders naar elkaar toe uitgesproken dat onderling concurreren niet bijdraagt aan de zorg voor de jeugd. Cruciaal is natuurlijk de vraag of iedereen zijn belang en ego ook opzij kan schuiven wanneer dit directe consequenties heeft voor de eigen organisatie. Het is onze ambitie en uitdaging om via integrale wijkteams de problematiek van de cliënten te benaderen. De decentralisatie biedt de mogelijkheid om dit te bereiken. 24 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG

25 Naam JO DELEERSNIJDER Functie VOORZITTER RAAD VAN BESTUUR Organisatie LINDENHOUT Waaruit blijkt dat de burger/ zorggebruiker/leerling (jongere/ ouder) centraal staat? Of waaruit blijkt van niet? Als dat niet zo was, kun je ons opheffen! Vanaf 1995 is het bij Lindenhout het uitgangspunt dat ons hoofdkantoor bij de mensen thuis is. Daarnaast zien we de cliëntenraad als een belangrijke strategische gesprekspartner. In deze raad zitten zowel gebruikers als burgers die meedenken over de ontwikkelingen en de toekomst. Dit sluit naadloos aan bij onze gerichte inzet in wijken en buurten. Welke verandering is straks merkbaar voor de zorggebruiker/ burger/leerling? Recht op zorg vervalt; dit is een cruciaal punt. De plicht voor gemeenten om zorg te bieden komt hiervoor terug. Het politieke (duale) stelsel wordt belangrijk als het gaat om de keuzes die in het kader van de jeugdzorg gemaakt worden. Partijpolitiek moet daarin niet leidend worden! De verandering dat gemeenten en wethouders verantwoordelijk worden voor de jeugdzorg is groter dan op dit moment overzien kan worden. De jeugdzorg moet goedkoper; welke principiële keuzes maakt u? We hebben de keuze gemaakt om de deskundigheid in te zetten daar waar kinderen zijn en we zetten in op maatwerk en op nieuwe vormen van samenwerking. Een mooi voorbeeld in dat kader vormt Alert4you, die zich richt op de samenwerking tussen jeugdzorg en kinderopvang ( Dat geldt ook voor bijvoorbeeld de integrale wijkteams Velp. Welke samenhang ziet u met andere beleidsterreinen/ decentralisaties? Een herijking van de verzorgingsstaat zoals die op dit moment plaatsvindt is onvermijdelijk en de decentralisaties passen hierin. Het lijkt zich allemaal te bewegen naar zelf doen, zelf regelen, eigen kracht en empowerment. Wat mij betreft gaat het behalve over eigen kracht ook over andermans kracht. Een kind heeft anderen nodig! We zouden het met elkaar zo moeten organiseren dat hulpverlening tot een minimum wordt beperkt. Maar tegelijkertijd moeten we de krachten in de samenleving niet heilig verklaren. Het is een utopie om te denken dat je zonder geld en professionele krachten alle problemen, zorgvragen en moeiten kunt oplossen. Hoe kijkt u aan tegen de samenwerking in regionaal verband en hoe verhoudt zich dat met het doel van de decentralisatie? Al voor er sprake was van de decentralisaties werd er intensief samengewerkt met collega-organisaties, scholen en kinderopvangorganisaties. Dat zijn de plekken waar kinderen zich bevinden. Je ziet dat verschillende samenwerkingsverbanden op dit moment worden geïntensiveerd. In Gelderland wordt daarbij de samenwerking tussen gemeenten gezocht, wat positief bijdraagt aan bijvoorbeeld afspraken rondom langdurige zorg en pleegzorgtrajecten. Op regionaal niveau is er nu eenmaal sprake van een betere schaalomvang ( inwoners) om een goede inkooprelatie op te bouwen. Niet eigen kracht maar andermans kracht organiseren Welk succes in het kader van de overdracht van de jeugdzorg hebt u inmiddels behaald? Wij hebben een enorme versnelling kunnen maken wat betreft de (organisatie)strategie van Lindenhout. Dit leidt tot nieuwe initiatieven in de regio s, waar we trots op zijn. Welke vraag hebt u gemist? De vraag naar de toekomst van het Advies- en Meldpunt Kindermishandeling, in combinatie met de overgang naar het Steunpunt Huiselijk Geweld. Ik blijf pleiten voor een eigenstandig AMK, herkenbaar en vindbaar. Uiteraard afgestemd op de Steunpunten Huiselijk Geweld. Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals 25

26 Samenwerking transformeren ten behoeve van het gezin Naam ANNELIES KOOIMAN Functie PROCESCOÖRDINATOR CJG Organisatie GEMEENTE NIJKERK De gemeente Nijkerk telt ruim inwoners op een grondgebied van 72 km 2. De gemeente kent de kernen Nijkerk, Nijkerkerveen en Hoevelaken. Per 1 januari 2015 gaat de verantwoordelijkheid voor de jeugdzorg over van de provincie naar de gemeente. Met welke kernbegrippen (maximaal 3) zou u de decentralisatie van de jeugdzorg willen omschrijven? Voor mij vormen drie begrippen de kern: regie, groeimodel en samen. Welk doel hebt u voor ogen bij de overdracht van de jeugdzorg? Om te beginnen willen we de jeugdzorg goed ontvangen als gemeente. Daarvoor is een cultuuromslag nodig. We willen de vraag van het kind/het gezin leidend laten zijn en dat vraagt iets van de maatschappelijke organisaties die hierin een rol hebben. Zaken kunnen efficiënter opgepakt en nog beter integraal en onderling afgestemd worden; dat levert voor de burger op dat die uiteindelijk sneller geholpen wordt en voor de gemeente besparingen. De 26 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG

27 transitie moet in 2015 klaar zijn. Dat de transformatie (cultuuromslag) niet in 2015 klaar is moge duidelijk zijn; het is een continu proces, dat we samen willen volgen. We moeten elkaar daarin meenemen. Wat is daarbij de grootste uitdaging? Het is mijn persoonlijke uitdaging om aansluiting te blijven houden bij wat er is. Blijven aansluiten bij het onderwijs, de kinderopvang, het peuterspeelzaalwerk en natuurlijk de gezinnen, door hen goed te blijven informeren over wat er speelt en uit te dagen om anders met elkaar te werken. Een uitdaging in dat kader vormt het domeinoverstijgend werken, dat is juist kijken vanuit de belangen van de ander. Mijn stelling is dat je samenwerking moet faciliteren als gemeente vanuit het CJG. Er is veel chemie tussen de verschillende maatschappelijke organisaties, maar die heeft een duwtje nodig om concreet te worden in daadwerkelijke samenwerking. Waaruit blijkt dat de burger/ zorggebruiker/leerling (jongere/ ouder) centraal staat? Of waaruit blijkt van niet? Als gemeente vinden we het belangrijk om ons beleid te toetsen. Dit gebeurt via de Wmo-raad, maar ook via ouders die het CJG bezoeken. Participatie van burgers is belangrijk en ten aanzien van het beleid rondom jeugd en opvoeden wordt dit met burgers een aantal keren per jaar actief vormgegeven. Daarnaast staat de burger centraal bij het nagaan van vragen die er leven. Frontofficemedewerkers leveren input op basis van de inbreng van burgers, docenten en jongeren. Als gemeente moet je luisteren naar wat er leeft in de samenleving. Welke verandering is straks merkbaar voor de zorggebruiker/ burger/leerling? Op dit moment zitten we vanuit de gemeente al bij de burgers aan de keukentafel. Ook organiseren we Eigen Kracht-conferenties, die de burger en zijn sociale omgeving centraal stellen bij de hulpvragen die er liggen. Daarmee wordt de burger aangesproken op zijn/haar potentie en, nog meer dan nu al het geval is, gevraagd mee te denken over mogelijke oplossingen. Daar waar de draaglast te groot is zal de gemeente zo nodig noodzakelijke hulp blijven bieden. De jeugdzorg moet goedkoper; welke principiële keuzes maakt u? Er worden inhoudelijke keuzes gemaakt, dat is het vertrekpunt. Je doet dat door je af te vragen: Hoe kunnen we het anders doen?. De eigen kracht van de burger vormt het uitgangspunt: wat kan iemand zelf en wat kan zijn/ haar sociale omgeving? Er wordt een beroep gedaan op de burger zelf om vragen te stellen als: Wat kan anders/ beter? Wie heb je nodig (en dat hoeft niet altijd een professional te zijn)? Daarnaast is het belangrijk om sneller te handelen en sneller betrokken te zijn. Op den duur levert dat absoluut een besparing op. Welke samenhang ziet u met andere beleidsterreinen/ decentralisaties? Daar waar de kinderen/ouders zijn ligt de verbinding. Het is belangrijk om hen te volgen en van daaruit te werken. In de ene fase ben je in samenwerking met externe partners met visiedocumenten aan het werk en ontdek je vanuit de inhoud wie je mist. Bij mijn start als procescoördinator was dat bijvoorbeeld de relatie van het CJG met het onderwijsveld. Nu richt ik me weer meer vanuit de praktijk op de 0-4-jarigen en vind ik aansluiting bij het consultatiebureau, de kinderopvang en peuterspeelzalen. Het is voortdurend koppelen en verbinden op de verschillende beleidsterreinen vanuit de behoefte van de klant (kind/gezin/burger). Hoe kijkt u aan tegen de samenwerking in regionaal verband en hoe verhoudt zich dat met het doel van de decentralisatie? In de regio wordt goed samengewerkt en dat is naast leuk ook erg belangrijk. De Utrechtse dynamiek werkt anders dan die in Gelderland. Maandelijks komen we bij elkaar en inspireren we elkaar onder meer op het gebied van pr, ambulante jeugdzorg zonder indicatie, VIR, et cetera. Daarnaast vindt er uitwisseling plaats van pilots, zoals bijvoorbeeld het experiment vanuit onze gemeente, waarbij ambulante hulpverlening door medewerkers voor Jeugd en Opvoedhulp zonder indicatie mogelijk wordt gemaakt. Ik merk dat we in de regio elkaar aanvullen en dat dit de jeugdzorg ten goede komt. Chemie tussen maatschappelijke organisaties heeft duwtje nodig Welk succes in het kader van de overdracht van de jeugdzorg hebt u inmiddels behaald? Het CJG is gehuisvest in het gezondheidscentrum in de wijk Corlaer: dat is een succes dat ik graag wil noemen. Als gemeente kunnen we terugkijken op tien jaar Steunpunt Opvoeden met een vaste sleutelfiguur en goede contacten met het onderwijsveld en andere kernpartners. Het CJG kan hier goed op doorontwikkelen. Uitwisseling vindt dagelijks op een natuurlijke manier plaats binnen het gebouw, met huisartsen en maatschappelijk werk. Daarnaast zijn we ook te vinden op de scholen en peuterspeelzalen, eigenlijk daar waar ouders en kinderen zijn. Een ander succes zijn de koffieochtenden op school die gehouden worden door de frontofficemedewerkers. Werken vanuit eigen kracht begint ook onder professionals meer te leven. Dit voorjaar zullen er zo n dertig professionals getraind zijn en dat zijn allemaal medewerkers van het CJG! Er gebeurt veel vanuit het CJG en daar ben ik trots op. Door samen te kijken naar nieuwe ideeën en aan de slag te gaan wordt = 3. Welke vraag hebt u gemist? Het gaat al snel over geld bij de overdracht van de jeugdzorg, terwijl de gedachte van transformatie (hoe de zorg anders te herorganiseren/in te richten) wat mij betreft nog veel belangrijker is. Mijn vraag in dat kader is: hoe ziet het preventieve veld er over twee jaar uit en wat hebben de ouders/verzorgers of kinderen in je gemeente daarvan gemerkt? Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals 27

28 Passend onderwijs in Ruimteschip Iedere basisschool in Nederland is aangesloten bij een Samenwerkingsverband WSNS (Weer Samen Naar School). Het Samenwerkingsverband Hoorn2 bestaat uit 34 basisscholen en 1 sbo-school (school voor speciaal basisonderwijs). Met welke kernbegrippen (maximaal 3) zou u de decentralisatie van de jeugdzorg willen omschrijven? Vanuit onderwijsperspectief denk ik aan het creëren van doorgaande zorglijnen, inzetten op preventie en thuisnabij onderwijs voor leerlingen met een specifieke ondersteuningsbehoefte. Welk doel hebt u voor ogen bij de overdracht van de jeugdzorg? Mijn doel is om de zorgtoewijzing zo aan te passen dat kinderen niet constant hoeven te worden verplaatst. Daarbij moeten we ons focussen op meer tijdelijke ondersteuning. Om een voorbeeld te geven: in Medemblik zijn ondertussen drie scholen aangesloten bij het project Ruimteschip, waarbij er in de school een expert voor twee dagdelen in de week wordt ingevlogen. Oplossingen moeten in principe in de klas bij de eigen leerkracht worden gezocht. Daar waar nodig worden kinderen tijdelijk(!) uit de klas gehaald voor ondersteuning. Ook onderzoek vindt plaats op school en niet in een instituut. Er wordt nu al 28 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG

29 Naam ROB GERDES Functie ZORGCOÖRDINATOR Organisatie MOMENTEEL: SAMENWERKINGSVERBAND HOORN2 60% minder doorverwezen naar het speciaal basisonderwijs. Dit scheelt bijvoorbeeld ook in de vervoerskosten. De gemeente is enthousiast over het project en de resultaten. Helaas is de gemeente nog niet in staat om flexibel mee te denken en de kosten die voor het leerlingenvervoer bespaard worden over te hevelen naar het onderwijs. Op die manier zouden we meer financiële ruimte kunnen creëren om dit experiment nog beter vorm te geven. Wat is daarbij de grootste uitdaging? De grootste uitdaging is om met alle betrokkenen tot een optimale situatie te komen voor het kind. Optimaal betekent voor mij dat het kind niet uit zijn omgeving moet worden gehaald. Wetenschappelijk onderzoek wijst uit dat dit schadelijk is voor het kind. Kinderen die speciaal (basis)onderwijs volgen en laat thuiskomen bijvoorbeeld, vinden vaak moeilijk aansluiting bij hun leeftijdsgenootjes in de buurt. Hierdoor ontstaat er afstand en krijgen kinderen die zorg ontvangen een extra stempel. Het project Ruimteschip speelt hier met succes op in. We betrekken de ouders bij het opstellen van het plan, een ontwikkelingsperspectief, om de leerstof te behandelen. In samenspraak wordt voor de gestelde doelen bepaald: wat doet u en wat doet de school? Waaruit blijkt dat de burger/ zorggebruiker/leerling (jongere/ ouder) centraal staat? Of waaruit blijkt van niet? Er ontstaan steeds meer onderwijsconcepten (à la Dalton), waarin je de leerling betrekt bij wat hij of zij wil bereiken. Kinderen worden daarmee eigenaar van het leerproces en gaan bewuster om met hun omgeving. Mocht er extra steun nodig zijn, dan wordt dit om het kind heen georganiseerd. De switch naar passend onderwijs vraagt om verdergaande samenwerking tussen scholen Dit vraagt van ons om goed na te denken op welke manier we dit willen organiseren. Welke verandering is straks merkbaar voor de zorggebruiker/ burger/leerling? Het belangrijkste is dat ouders als gelijkwaardige partner worden meegenomen in het proces. Opvoeden is een gezamenlijke verantwoordelijkheid, dus moeten zij aan tafel zitten bij de zorgteams. Dit gebeurt al op een aantal scholen en daar wordt veel meer gebruikgemaakt van de eigen kracht van zowel het kind als de ouders. Een andere belangrijke verandering is dat leerlingen en ouders te maken krijgen met één gezin, één plan en dat er oplossingsgericht gewerkt gaat worden. Op school betekent dit dat de zorgteams moeten worden uitgebreid, om beter te kunnen anticiperen op wat er speelt. De jeugdzorg moet goedkoper; welke principiële keuzes maakt u? Een keuze die echt kan bijdragen aan bezuinigingen is de keuze voor thuisnabij onderwijs. Zoals ik al eerder aangaf, betekent dit dat het kind zo min mogelijk verplaatst wordt en toch de nodige zorg of ondersteuning kan verwachten. Alleen bij hoge uitzondering zal het kind de klas verlaten. Verder denk ik dat we als we de zorg een gezicht geven een heleboel kunnen besparen. Betty, de docent van Ruimteschip, krijgt van docenten vragen over problemen die zij met kinderen in de klas ervaren. Voor vragen die geregeld terugkomen organiseert zij zogenoemde Flitsbijeenkomsten, om dieper op bepaalde problematiek in te gaan. Een bijkomend voordeel is dat docenten zo preventief zaken kunnen oppakken en er minder kinderen naar het speciaal (basis)onderwijs gaan. Welke samenhang ziet u met andere beleidsterreinen/ decentralisaties? De decentralisatie van de jeugdzorg kan niet zonder het onderwijs worden uitgevoerd. Er ligt gelukkig een goede basis, maar in de uitwerking zie je dat er hard gewerkt moet worden om het niet te laten vastlopen. Dit komt vooral door de hoeveelheid partijen waarmee we te maken hebben. Verder denk ik dat de zorgteams op de scholen parallel moeten lopen aan de CJG s. De zorgteams hebben ook alle expertise rond de tafel, of kunnen een beroep doen op het bovenschoolse zorgadviesteam, en kunnen concrete acties in gang zetten. Er moet dus goed gekeken worden naar de insteek van dergelijke netwerken. Vooral ook om dubbel werk te voorkomen. Hoe kijkt u aan tegen de samenwerking in regionaal verband en hoe verhoudt zich dat met het doel van de decentralisatie? Ik ben een bevoorrecht mens, omdat ik in deze regio mag werken. Alle mensen werken met de intentie om dingen samen op te pakken, in de nabijheid van het kind. Ook het openbaar en bijzonder onderwijs kunnen samen goed overweg vanuit het perspectief dat het kind centraal staat. Identiteit wordt steeds minder belangrijk, maar kwaliteit des te meer! Welk succes in het kader van de overdracht van de jeugdzorg hebt u inmiddels behaald? Het eerste succes dat we hebben behaald is dat het schoolmaatschappelijk werk, dat vanuit de gemeente gefinancierd wordt, aan alle zorgteams deelneemt. We zijn hiermee in staat om aanvullende expertise naar het kind toe te brengen en de link met het CJG te maken. Het eerdergenoemde project Ruimteschip is daar een mooi voorbeeld van. Welke vraag hebt u gemist? Is de politiek in staat om vanuit het algemeen belang van een regio te kijken naar het belang van kinderen, dus om de grens van de gemeenten te overschrijden ten behoeve van het kind? En: kun je naast de LEA (lokaal educatieve agenda) ook een REA (regionaal educatieve agenda) maken, dus solidair zijn met elkaar in de regio? Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals 29

30 Mindmap In deze mind map worden de belangrijkste punten uit de interviews geordend. 30 DE TOEKOMST VAN DE JEUGDZORG

31 Colofon drs. Christiaan Baillieux (33) is werkzaam als adviseur op het terrein van jeugdzorg in verbinding met het bredere maatschappelijke terrein. Met ervaring in onderzoek, advies en procesmanagement geeft hij handen en voeten aan maatschappelijke uitdagingen zoals de decentralisatie van de jeugdzorg. Momenteel werk hij als procesmanager onder de kwartiermaker in de provincie Friesland. Daar begeleidt en ondersteunt hij de 27 gemeenten bij het verder richting geven en inrichten van de transitie jeugdzorg. In een aantal andere gemeente is actief rondom de doorontwikkeling van het CJG in samenwerking met de maatschappelijke partners. In opdrachten is Christiaan continu bezig met het veranderen van inhoud, proces en vorm. Jacqueline Koel (48) is haar hele werkzame leven vanuit verschillende organisaties direct en indirect betrokken bij de jeugd en hun gezinnen. Als senior adviseur bij BMC werkt zij momenteel bij gemeenten en organisaties voor jeugdzorg. Hier richt zij zich met name op verbeteringen in het (primaire) proces, is zij werkzaam op het snijvlak tussen uitvoering (de organisaties) en beleid (gemeenten) en is innovatief als het gaat om de transformatie van de jeugdzorg. Participatie en het belang van de burger in de (digitale) samenwerking om te komen tot het antwoord op zijn/haar vragen staan wat haar betreft voorop. Tekst/redactie drs. Christiaan Baillieux Jacqueline Koel drs. Machteld Koelewijn BMC Smallepad MG Amersfoort Postadres Postbus AT Amersfoort Juni 2013 drs. Machteld Koelewijn (35) werkt als senior adviseur vanuit de ambitie om mensen, middelen, expertise en context te verbinden, om daarmee bij te dragen aan concrete oplossingen voor de publieke sector. Op dit moment begeleidt zij meerdere gemeenten bij de transitie en transformatie jeugdzorg. Op het snijvlak van beleid en uitvoering geeft zij richting aan de veranderingen binnen het sociaal domein op landelijk, regionaal en lokaal niveau door onder meer procesmanagement bij sociale wijkteams en advisering en projectmanagement bij zorgorganisaties. Decentralisatie jeugdzorg door de ogen van bestuurders en professionals 31

32