Colofon. Ketenintegratie in de woningbouw Een onderzoek naar de invloed van ketenintegratie op tijd, geld en kwaliteit

Transcriptie

1

2 i

3 ii

4 Colofon Document: Ketenintegratie in de woningbouw Een onderzoek naar de invloed van ketenintegratie op tijd, geld en kwaliteit Versie: P5 rapport Datum: Naam: Karin van der Vliet Studentnummer: Telefoonnummer: +31 (0) Adres: Bierkade 10 E, 2512 AA Den haag Universiteit: Technische Universiteit Delft Faculteit: Bouwkunde Adres: Julianalaan 134, 2628 BL Delft Master: Master Architecture Urbanism and Building Science Afdeling: Real Estate & Housing Domein: Design and Construction Management Eerste mentor: Faculteit: Afdeling: Domein: Tweede mentor: Faculteit: Afdeling: Domein: Gecommitteerde: Faculteit: Afdeling Domein: Dr. Ir. R. (Ruben) Vrijhoef Bouwkunde Real Estate & Housing Design and construction management Ir. M.W. (Marcel) Ludema Techniek bestuur en management Technology Policy and Management Transport and logistics Ir. G.A. (Gerdy) Verschuure-Stuip Bouwkunde Urbanism Landscape Architecture Afstudeerbedrijf: Adres: Begeleiders: Ballast Nedam Bouw & Ontwikkeling regio West Fascinatio Boulevard 582, 2909 VA Capelle aan den IJssel Ilse Brouwers, Procesmanager ketenintegratie Arjan Hinkenkemper, Lean manager iii

5 Voorwoord Voor u ligt mijn scriptie voor mijn afstuderen van de master Real Estate & Housing aan de Technische Universiteit Delft. Het onderwerp van mijn afstuderen is ketenintegratie. Het onderzoek heeft de focus op de invloed van ketenintegratie op tijd, geld en kwaliteit in het bouwproces. Daarbij wordt gekeken naar welke eigenschappen van ketenintegratie nodig zijn om beter, sneller en goedkoper te bouwen. Waarom een onderzoek naar ketenintegratie? Sinds het begin van mijn studie heeft het bouwproces mij gefascineerd. Het is een complex proces waarbij veel verschillende partijen betrokken zijn. De manier waarop deze partijen met elkaar samen werken heeft mijn interesse gewekt. Het was mij opgevallen dat in een traditioneel bouwproces elke partij voor zichzelf bezig is en dat er langs elkaar heen wordt gewerkt. Tijdens mijn stage bij een bouwmanagement afdeling viel het mij op dat de uitvoerende partijen vooral bezig zijn met hun eigen tak van sport en daarbij hun eigen belang voorop stellen. De partijen zijn niet bezig om samen tot een goede oplossing te komen, maar elke partij is met zijn eigen onderdeel bezig. Daarnaast was het merkbaar dat partijen door de financiële crisis onder kostprijs aanbesteedden en dit tijdens de uitvoering probeerden terug te verdienen wat de kwaliteit niet ten goede kwam. Het is duidelijk dat dit niet de manier is om tot een goed resultaat te komen. Tijdens mijn studie ben ik ook andere manieren van samenwerken tegengekomen, waarbij het niet alleen om de laagste prijs draait. Tijdens een project in het eerste semester van mijn master heb ik een onderzoek uitgevoerd naar een renovatieproject waarbij de uitvoerende partijen tijdens de ontwerpfase in het proces betrokken waren. Deze partijen dachten in dit proces mee over hoe tot de beste oplossing gekomen kon worden voor een betaalbare prijs. Hierbij werd het woord ketenintegratie nog niet genoemd, maar mijn interesse was wel gewekt voor deze andere manier van samenwerken. Zodoende ben ik mij voor mijn afstuderen gaan verdiepen in integrale samenwerkingsvormen. Ik wil iedereen bedanken die het mij mogelijk heeft gemaakt dit onderzoek uit te voeren. Ballast Nedam voor het beschikbaar stellen van de cases, in het bijzonder Ilse Brouwers en Arjan Hinkenkemper, ook voor hun begeleiding. Daarnaast iedereen die ik heb mogen interviewen voor mijn onderzoek. En natuurlijk mijn begeleiders van de Technische Universiteit Delft, Ruben Vrijhoef en Marcel Ludema voor hun begeleiding en kritische opmerkingen. Karin van der Vliet, Den Haag, iv

6 Samenvatting Introductie Het traditionele bouwproces en de manier waarop de partijen in het proces met elkaar samenwerken wordt vaak gekarakteriseerd als inefficiënt en ineffectief. Het bouwproces is projectmatig en gefragmenteerd, elk project wordt opnieuw opgestart en er zijn veel partijen op de markt waardoor er meestal een wisselende samenstelling aan partijen is. Daarnaast zijn de ontwerpfase en de uitvoeringsfase strikt van elkaar gescheiden, waardoor er te weinig samenhang en interactie tussen de ontwerpende en uitvoerende partijen is. De relatie tussen de partijen is gebaseerd op contracten en wantrouwen. De contracten dienen als basis voor de samenwerking en partijen vallen daar in situaties snel op terug. Partijen nemen geen verantwoordelijkheid en schuiven problemen door naar de volgende partij waardoor er sprake is van een blame cultuur. Door de versnippering van het proces en de samenwerking zijn de communicatie en coördinatie niet optimaal. Het gevolg van deze manier van samenwerken en organiseren is dat er al jaren een hoog percentage aan faalkosten is. De faalkosten worden op ongeveer tien tot vijftien procent van de omzet geschat. De traditionele samenwerking zorgt er daarnaast voor dat het bouwproces slecht voorspelbaar is en het biedt zelden de beste waarde voor de klant. De oplossing voor de problemen van het traditionele bouwproces die worden genoemd zou de toepassing van ketenintegratie moeten zijn. Ketenintegratie kan gedefinieerd worden als een projectoverstijgende samenwerking tussen alle partijen in de keten, met als doel de keten te optimaliseren als één eenheid om kwaliteit en waarde te produceren in de diensten en producten voor de opdrachtgever door middel van geïntegreerde processen en activiteiten. De relatie is gebaseerd op vertrouwen, toewijding aan gemeenschappelijke doelen en het begrijpen van elkaars individuele verwachtingen en belangen. In de literatuur wordt beweerd dat ketenintegratie door de andere en intensievere manier van samenwerken leidt tot het reduceren van de kosten en het verhogen van de kwaliteit van het product. Daarnaast kan door ketenintegratie de doorlooptijd van het bouwproces worden verkort. Echter er heerst nog veel onduidelijkheid, vooral uit de Nederlandse vakbladen komt naar voren dat ketenintegratie niet duidelijk gedefinieerd is en dat er te weinig bekend is van de effecten van ketenintegratie. Vooral opdrachtgevers willen eerst bewijs zien dat ketenintegratie beter, sneller en goedkoper is dan een traditionele samenwerking voordat zij een ketensamenwerking aangaan. v

7 De volgende probleemstelling kan hieruit worden geformuleerd: - Ketenintegratie is in de Nederlandse woningbouw nog een vrij nieuw fenomeen, er heerst nog te veel onduidelijkheid over de toepassing en de effecten van ketenintegratie. - Het onderzoek heeft als doel om hier verandering in te brengen en ervoor te zorgen dat kaders voor ketenintegratie worden gesteld en om aan te tonen dat ketenintegratie leidt tot betere resultaten. De volgende doelstelling wordt geformuleerd: - Het doel van het onderzoek is creëren van eenduidigheid over ketenintegratie door het opstellen van een programma van eisen, dat weergeeft aan welke eigenschappen ketenintegratie moet voldoen en welk effect deze eigenschappen hebben ten opzichte van een traditioneel proces. - Om tot dit doel te komen moet onderzocht worden of ketenintegratie daadwerkelijk een positief effect heeft op tijd, geld en kwaliteit. De volgende hoofdvraag wordt hiervoor beantwoord: - In hoeverre heeft ketenintegratie invloed op tijd, geld en kwaliteit in de woningbouw? - Hierbij wordt de invloed van ketenintegratie op tijd, geld en kwaliteit vergeleken met het traditionele bouwproces. Het onderzoek richt zich op ketens waar in elk geval de aannemer en onderaannemers zijn betrokken en eventueel de opdrachtgever. In het onderzoek worden de effecten bekeken welke optreden in het bouwproces vanaf de initiatie fase tot en met de oplevering. Onderzoeksmethode Het onderzoek is een kwalitatief theorietoetsend onderzoek. Bestaande theorieën over de eigenschappen en de effecten van ketenintegratie worden op kwalitatieve wijze getoetst. De onderzoekscyclus heeft een empirische vorm. Eerst vindt het theoretische gedeelte plaats waarbij de theorie gededuceerd wordt tot een aantal hypotheses. Dit wordt gevolgd door het empirische gedeelte, hierin worden de hypotheses getoetst in de praktijk. Uiteindelijk vindt de confrontatie tussen theorie en empirie plaats en kunnen de hypotheses worden aangenomen of verworpen. Hierna kan de hoofdvraag worden beantwoord en kunnen de conclusies getrokken worden. vi

8 Conclusies en aanbevelingen Theorie Confrontatie Deduceren Aannemen / verwerpen hypotheses Validatie analyse Empirie Theorie Hypotheses Validatie Resultaten Collectie gegevens Figuur 1 Empirische cyclus, gebaseerd op Helmerhorst et al. (2011) De empirie wordt uitgevoerd door middel van een casestudie. De casestudie wordt uitgevoerd volgens de methode van Yin (2009). Deze methode omvat een aantal stappen om de casestudie uit te voeren. De cases zijn geselecteerd aan de hand van de beschikbaarheid. Daarnaast wordt het onderzoek binnen Ballast Nedam uitgevoerd wat het aantal cases beperkt. Ballast Nedam is momenteel bezig met het ontwikkelen van twee geïntegreerde ketens: een keten in de nieuwbouw en een keten in het groot onderhoud. Deze twee ketens worden in dit onderzoek gebruikt als cases. De gegevens voor de casestudie worden verzameld door middel van interviews, observatie en documentatie. De gegevens worden geanalyseerd door gebruik te maken van Atlas Ti, software bestemd voor het analyseren van kwalitatieve gegevens. Deze software maakt gebruikt van coderingen die aan de gegevens kunnen worden toegekend. Voor de coderingen wordt gebruik gemaakt van open en axiaal coderingen. Nadat de gegevens zijn geanalyseerd kan de case beschrijving worden geschreven waarna de case analyse plaats vindt. Eerst wordt within case analyse toegepast om de bevindingen van de cases los van elkaar te zien. Daarna wordt crosscase analyse toegepast om de verschillen en overeenkomsten tussen de cases te vinden. Na de crosscase analyse kan de confrontatie tussen theorie en praktijk gedaan worden wat leidt tot de conclusies van het onderzoek. Resultaten uit de theorie Om ervoor te zorgen dat de organisatievorm ketenintegratie in zijn geheel wordt onderbouwd wordt er gebruik gemaakt van een driedeling. Deze driedeling is afgeleid van het sociotechnische systeem van Emery en Trist (1960) welke in de jaren zestig ontwikkeld is. Hierbij wordt bij organisatorische verandering gekeken naar sociale aspecten van mens en maatschappij en technische aspecten van de organisatiestructuur en processen. Dit heeft geleidt tot de volgende driedeling van ketenintegratie: vii

9 Proces; de inrichting van het proces, de taken en technologie die nodig is om tot het eindproduct te komen Mensen; de manier waarop de mensen samenwerken Organisatie; afspraken tussen de verschillende partijen en de structuur in de organisaties Aan de hand van de wetenschappelijke literatuur zijn deze drie onderdelen van ketenintegratie verder uitgebreid. Er wordt vastgelegd welke veranderingen deze drie delen moeten ondergaan voor ketenintegratie en wat voor effect dit heeft op tijd, geld en kwaliteit. Hieruit zijn negen hypotheses voortgekomen. Proces Door de ketenintegratie worden de partijen die normaal gesproken pas na aanbesteding betrokken zouden zijn nu naar voren gehaald in het proces. Er ontstaat een multidisciplinair team waarin alle partijen werken als eenheid. Dit zijn alle partijen van opdrachtgever tot en met onderaannemer en andere partijen die mogelijk belangrijk zijn voor het creëren van waarde voor de klant. Er wordt nu in plaats van na elkaar, gelijktijdig in het proces gewerkt. De interactie tussen de partijen kan vergroot worden door de toepassing van BIM. Dit in combinatie met Lean denken zorgt ervoor dat verspilling uit het proces kan worden gehaald. De eerste hypothese stelt dat door de toepassing van Concurrent Engineering, Lean en BIM, de verspilling uit het proces kan worden gehaald en dat er minder dubbele werkzaamheden zijn, dit suggereert een positief effect op tijd. Door de toepassing van Concurrent Engineering zijn de uitvoerende partijen in plaats van na de aanbesteding nu aan het begin van het proces betrokken. Dit zorgt ervoor dat de werkzaamheden in één keer goed gedaan worden zonder de tussenkomst van adviseurs. De tweede hypothese stelt dat door de toepassing van Concurrent Engineering en BIM minder faalkosten te verwachten zijn. Het plan is in de voorbereidingsfase beter en vollediger uitgedacht en door BIM kunnen alle conflicten in het ontwerp in een vroeg stadium ontdekt worden. De derde hypothese stelt dat bij ketenintegratie minder fouten te verwachten zijn en een hogere klanttevredenheid behaald kan worden door de toepassing van Concurrent Engineering, Lean en BIM. De klanttevredenheid wordt beter doordat de opdrachtgever deel uit maakt van de keten en er daardoor minder schakels zitten tussen de opdrachtgever en alle partijen, waardoor er minder informatie verloren gaat over de eisen van de opdrachtgever. Daarnaast werken de partijen met elkaar, ze kunnen er zo samen voor zorgen dat de eisen behaald worden. viii

10 Mensen Door ketenintegratie moet de manier waarop de mensen in de keten met elkaar samenwerken veranderen. De definitie van ketenintegratie geeft al weer dat het bij ketenintegratie gaat om een samenwerking die gebaseerd is op vertrouwen en toewijding aan gemeenschappelijke doelen. Dit in tegenstelling tot een traditionele samenwerking waar sprake is van wantrouwen en het contract als basis dient voor de samenwerking. De vierde hypothese stelt dat door intensief samenwerken en het doen aan teambuilding planningen beter behaald kunnen worden en dat de besluitvorming verbeterd wat een positief effect op tijd suggereert. Doordat partijen intensief samenwerken kunnen zij beter op elkaar inspelen en door de langdurige relatie steeds meer met elkaar bekend raken. De vijfde hypothese stelt dat ketenintegratie een positief effect heeft op geld doordat open boekhouding mogelijk is. Dit wordt veroorzaakt door het vertrouwen wat in de keten ontstaat. Partijen zijn hierdoor in staat om gezamenlijk een sluitende begroting te maken waarin geen onderdelen zijn vergeten of juist onderdelen dubbel zijn opgenomen. De zesde hypothese stelt dat een langdurige relatie, teambuilding en vertrouwen ervoor zorgen dat eisen van de klant beter behaald kunnen worden en dat er minder fouten tijdens de uitvoering zijn te verwachten. Teambuilding zorgt ervoor dat de partijen gezamenlijk niet een groep individuen zijn, maar één team. Organisatie Op het niveau van organisatie moet er in de organisatie verandering plaats vinden, maar ook tussen de organisaties. Binnen de organisatie moeten mensen buiten hun functionele kaders gaan denken en meer in de behoefte van de klant. Daarnaast moet er in de gehele organisatie gelijkheid zijn, de organisatie moet minder hiërarchisch worden. Tussen de organisaties moet inzicht ontstaan in bedrijfsprocessen van elkaar. Partijen kunnen beter op elkaar inspelen en aspecten beter afstemmen. De zevende en achtste hypothese stellen dat het inzicht en het afstemmen van de bedrijfsprocessen ervoor zorgen dat er meer efficiëntie is. Dit suggereert een positief effect op tijd en geld. Het afstemmen van bedrijfsprocessen zorgt ervoor dat er meer synergie voordeel uit de samenwerking gehaald kan worden en dat partijen beter op elkaar zijn ingericht. De negende hypothese stelt dat door het opheffen van de functionele barrières in de organisaties mensen buiten hun functie gaan denken en dat het proces wordt ingericht op het creëren van waarde voor van de opdrachtgever. Dit heeft tot gevolg dat de klanttevredenheid wordt verbeterd. ix

11 Resultaten empirie Proces In de praktijk wordt de betrokkenheid van de uitvoerende partijen in de ontwerpfase als voordeel ervaren. De partijen kunnen nu hun kennis inbrengen in plaats van dat zij aan de hand van een bestek en tekeningen werkzaamheden uitvoeren. Deze bestekken zijn vaak incompleet en bevatten nog wel eens producten die niet meer geleverd konden worden en niet meer aan de eisen voldeden. Door hun betrokkenheid en voornamelijk het lean plannen kan de voorbereidingstijd en de totale ontwikkelingstijd worden verkort. Daarnaast kunnen ook de faalkosten verminderd worden en wordt een sluitende begroting verwacht omdat de partijen gelijktijdig met elkaar ontwerpen en er samen voor zorgen dat het plan volledig uitgedacht wordt. Dit wordt mede veroorzaakt door de toepassing van BIM waardoor fouten in het ontwerp eerder ondervangen worden. Er worden nu in de voorbereiding al details ontworpen die normaal gesproken pas in een later stadium ontworpen zouden worden. Het is dan ook te verwachten dat er minder fouten in de uitvoering zijn. De partijen zijn ook in staat om beter aan de behoefte van de klant te voldoen omdat er minder schakels tussen de partijen zitten. Wel belangrijk is dat de vaardigheden van de installateurs veranderen, vooral in de nieuwbouw, traditioneel zouden zij werken vanaf een bestek en tekeningen. In ketenintegratie moeten zij aan de hand van een schetsontwerp bepalen wat voor installaties er in het gebouw moeten komen. Mensen De partijen in de ketens zijn een langdurige samenwerking met elkaar aangegaan. Daarnaast is er sprake van een hoge mate van teamwork in de cases. Dit heeft tot gevolg gehad dat het mogelijk was om het proces bij de groot onderhoudketen te versnellen. Ook de voorbereidingstijd is verkort, partijen denken nu met elkaar mee en hebben meer voor elkaar over. Hierdoor zijn tevens minder faalkosten te verwachten. Door openheid en transparantie is het mogelijk om transparante begrotingen te maken. In de nieuwbouwketen hebben de partijen de begroting gezamenlijk doorgelopen om ervoor te zorgen dat alles in de begroting was opgenomen. In de groot onderhoudketen ontbreekt het nog wel eens aan transparantie richting de onderaannemers. De ketenpartners ervaren de aannemer en opdrachtgever niet altijd even open en transparant over geld en andere zaken betreffende de projecten. Doordat partijen langdurig met elkaar samenwerken en er een hoge mate van teamwork ontstaat, is het mogelijk om een hoog opleverniveau te bereiken en er wordt een hogere mate van bewonerstevredenheid behaald. In de groot onderhoudketen heeft de keten een nieuwe naam gekregen en heeft dezelfde werkkleding. x

12 Organisatie De integratie van de organisaties wordt in de minste mate toegepast in de ketens. De nadruk ligt voornamelijk op het proces en de mensen. Partijen zijn er intern wel mee bezig, maar allemaal onafhankelijk van elkaar. Langzamerhand begint het inzicht in elkaars bedrijfsprocessen wel te komen. Dit zorgt voor synergie voordelen. De partijen zijn nog zoekende naar hoe zij zaken project ongebonden vast moeten leggen. In de groot onderhoudketen hebben alleen de opdrachtgever en de aannemer een projectongebonden overeenkomst ondertekend. Met de overige ketenpartners en in de andere keten werken de partijen op basis van het vertrouwen dat zij met de partijen voor een langdurige termijn met elkaar samenwerken. Conclusie Confrontatie theorie en praktijk De hypotheses die gesteld zijn in de theorie kunnen aan de hand van de praktijk aangenomen worden. Ondanks dat niet alle eigenschappen in de praktijk in hoge mate zijn toegepast, zijn toch de hypotheses voor waar aan te nemen. Verschillen tussen theorie en praktijk zijn onder andere dat in de theorie een langdurige relatie ervoor zorgt dat er ruimte is innovatie en dat teamleden mogelijkheden hebben om hun vaardigheden te ontwikkelen. In de praktijk blijkt dat een langdurige relatie er ook voor kan zorgen dat het proces sneller verloopt en een beter resultaat behaald kan worden. Daarnaast is BIM in de praktijk nog niet toegepast, toch erkennen de partijen dat BIM bij kan dragen aan het verminderen van faalkosten fouten in de uitvoering. Wat niet uit de theorie naar voren komt is dat door ketenintegratie andere vaardigheden van onderaannemers wordt verwacht. Onderaannemers moeten nu meer ontwerpende vaardigheden hebben. Beantwoording hoofdvraag - In hoeverre heeft ketenintegratie invloed op tijd, geld en kwaliteit in de woningbouw? - Er kan geconcludeerd worden dat ketenintegratie een positieve invloed heeft op tijd, doordat de verspilling uit het proces wordt gehaald en de voorbereidingsfase en de totale ontwikkeltijd verkort kan worden. Ketenintegratie heeft ook een positieve invloed op geld. Door ketenintegratie zijn minder faalkosten te verwachten. Daarnaast denken alle partijen mee over het ontwerp en de begroting, waardoor deze meer kloppend zal zijn en er geen onverwachte werkzaamheden in de uitvoering te verwachten zijn. Ook heeft ketenintegratie een positieve invloed op de kwaliteit. De keten is ingericht om waarde te creëren voor de klant, in plaats van het eigen belang voorop te stellen. Doordat ook de opdrachtgever aan tafel zit en de keten als één team samenwerkt, kunnen de eisen van de xi

13 opdrachtgever beter behaald worden. De langdurige relatie zorgt er daarnaast voor dat er ruimte is voor innovatie, continue verbetering en uiteindelijk wordt ook de voorspelbaarheid van de keten beter dat een extra waarde is voor de klant. De effecten van ketenintegratie zijn opgenomen in figuur 2. Hogere klanttevredenheid Beter aan de behoefte van de klant kunnen voldoen Minder fouten in de uitvoeringsfase Ruimte voor innovatie Kwaliteit Waarde voor de klant Tijd Geld Minder verspilling Snellere voorbereidingsfase Kortere ontwikkelingstijd Figuur 2: effecten van ketenintegratie Minder faalkosten Sluitende begroting Geen meerwerk Meer kwaliteit voor dezelfde prijs Project overstijgende afspraken Ketenintegratie is niet iets wat eenvoudig door te voeren is. Ketenintegratie omvat vele aspecten, waarvan sommige ook nog onbekend zijn. Doordat ketenintegratie gaat om een samenwerking tussen partijen over meerdere projecten, moet er worden nagedacht over projectoverstijgende afspraken. Dit is nog nieuw en onbekend. Bouwen van vertrouwen In de theorie wordt een gebrek aan vertrouwen genoemd als reden dat ketenintegratie niet zou werken. In de praktijk komt dit ook naar voren. Het ontbreekt soms richting onderaannemers nog aan openheid, wat het vertrouwen op de lange termijn niet ten goede komt en waardoor partijen weer in hun traditionele rol vallen. In de toekomst zal moeten blijken of het inderdaad mogelijk is om te werken op basis van vertrouwen en transparantie. xii

14 Aanbevelingen voor de praktijk Opdrachtgever altijd onderdeel van de keten maken Om waarde voor de opdrachtgever te creëren is het belangrijk dat de keten inzicht heeft in de bedrijfsprocessen van de opdrachtgever en wat er een achter een besluitvormingsproces zit. Als de opdrachtgever in de keten zit is het voor hem ook makkelijker om te begrijpen wat zich in het proces afspeelt en wanneer beslissingen van hem worden verwacht. De opdrachtgever kan dan duidelijker aangeven wat de kaders zijn voor tijd waarin het project gerealiseerd moet worden, wat het budget is en de eisen waar het project aan moet voldoen. Kaders van de samenwerking opstellen, de projectoverstijgende afspraken De samenwerking tussen partijen is nu nog redelijk vrijblijvend. Er zijn weinig kaders gesteld voor de projectongebonden samenwerking. De ketenpartners hebben geen langdurige overeenkomst met de partijen. Het is wel van belang dat dit binnen korte tijd met de ketenpartners wordt opgesteld. Gemeenschappelijke doelen voor de lange termijn opstellen met het gehele team In de nieuwbouwketen zijn geen doelstellingen voor de lange termijn opgesteld, het opstellen van lange termijn doelstellingen kan een extra motivatie zijn om continu te verbeteren. Het is belangrijk dat doelen altijd met het gehele team worden opgesteld, zodat elk teamlid daarmee zijn belangen kan afstemmen. xiii

15 Abstract Introduction The traditional building process and the way the parties work together in the process is often characterized as inefficient and ineffective. The construction process is fragmented and thematic; each project has a varying composition of parties due to the many players in the market. In addition, the design and realization phase are strictly separated, which causes too little cohesion and interaction between the different parties. The relationship between the parties is based on contracts and distrust. The contracts serve as a basis for cooperation and in difficult situations parties fall back on these contracts. Parties do not take responsibility and shift problems to the next party which causes a blame culture. Caused by the fragmentation of the process and cooperation, the communication and coordination is not optimal. The consequence of this way of working and organizing is that there is a high percentage of failure costs for years. The failure costs are estimated at ten to fifteen percent of the revenue. The traditional cooperation also ensures that the building process is poorly predictable and rarely offers the best value for the customer. The solution to the problems mentioned of the traditional building process, is the application of supply chain integration. Supply chain integration can be defined as cross project cooperation between all the parties in the supply chain, with the aim to optimize the supply chain as one unit to produce quality and value in the services and products for the client through integrated processes and activities. The relationship is based on trust, dedication to common goals and the understanding of each other s individual expectations and interests. In the literature it is claimed that supply chain integration leads to a reduction of costs and an increase in quality. In addition, with supply chain integration the duration of the building process can be shortened. However there is still much uncertainty. Especially in the Dutch journals it is mentioned that supply chain integration is not clearly defined and that too little is known about the effects of supply chain integration. First clients want to see evidence that supply chain integration is a better, faster and cheaper way of building, than a traditional collaboration. xiv

16 The following problem statement is formulated: - In the Dutch housing supply chain integration is still a new phenomenon; there is still too much uncertainty about the implementation and the impact of supply chain integration. - The aim of the research is to bring change in the vagueness of supply chain integration and ensure a framework for supply chain integration to show that supply chain integration leads to better results. - The goal of this research is to create clarity about supply chain integration by making a brief, which indicates the characteristics of supply chain integration and the effect of these characteristics compared to a traditional building process. - To achieve this goal there must be examined whether supply chain integration has a positive effect on time, money and quality. The next research question will be answered. - To what extent has supply chain integration a positive influence on time, money and quality in the construction process? - The influence of supply chain integration on time, money and quality is compared to the traditional building process. The research focuses on the supply chain which exists of a contractor and subcontractors and where possibly the client is involved. In the research, the effects are in the initiation phase through the completion of the project. Research method The research is a qualitative theory testing research. Existing theories about the characteristics and the effects of supply chain integration are assessed qualitatively. The research cycle has an empirical form. First the theoretical part takes place, where the theory is deduced to a number of hypotheses. This is followed by the empirical part, herein the hypotheses are tested in practice. Eventually, the confrontation takes place between theory and empiricism and the hypotheses can be accepted or rejected. After this, the main research question can be answered and the conclusions can be drawn. xv

17 Conclusions and recommendations Theory confrontation Deduce Accept / reject hypotheses Analysis empirical Theory Hypotheses Validation Results Data collection Figure 1: Empirical cycle, based onhelmerhorst et al. (2011) The empirical part is performed through a case study. The case study is performed according to the method of Yin (2009). This method consists of several steps to execute the case study. The cases are selected on the basis of availability. In addition, the research is conducted within Ballast Nedam what limited the number of cases. Ballast Nedam is currently developing two integrated supply chains. A supply chain for the construction of new dwellings and a supply chain for the maintenance of existing dwellings. The data for the case study is collected through interviews, observation and documentation. The data is analyzed by the use of Atlas Ti, software which can be used for the analysis of qualitative data. This software uses codes which can be granted to the data. For the coding, use is made of open and axial codes. After the data is analyzed the case description can be written, hereafter the case analysis takes place. First, within case analysis is applied to see the findings of the cases separately. Then cross case analysis is applied to see the differences and similarities between the cases. After the cross case analysis, the confrontation between theory and practice can be done which leads to the conclusions of the research. Results from theory To ensure that supply chain integration as a whole is underpinned, there is made use of a trichotomy. This division is derived from the socio-technical system of Emery and Trist (1960), developed in the sixties. In this case of organizational change this system is looking at social aspects of humans and society and technical aspects of the organizational structure and processes. This has led to the following trichotomy of supply chain integration: xvi

18 Process; the design of the process, the tasks and technology needed to achieve the end product People: the way people work together Organization: agreements between the various parties and the structure in the organization On the basis of scientific literature, these three components of supply chain integration will be expanded. The changes that have to be made for the three components for supply chain integration have been determined, as well as what influence this has on time, money and quality. This resulted in nine hypotheses. Process Because of the supply chain integration, the parties that normally would be involved only after the tender shall now be brought forward in the process. There is a multidisciplinary team created in which all parties work as one unit. These are all parties from client through subcontractor and other parties that may be important for creating value for the customer. Parties are working now simultaneously instead of sequential. The interaction between the parties can be increased by the application of BIM. This in combination with lean thinking ensures that waste is removed from the process. The first hypothesis states that the application of Concurrent Engineering, Lean and BIM reduces the waste from the process and that there is less double work, this suggests a positive effect on time. Through the application of Concurrent Engineering the executing parties are now involved from the beginning of the process. This ensures that work is done right the first time, without the intervention of advisors. The second hypothesis states that through the application of Concurrent Engineering and BIM it is to be expected that the failure costs will be less. The plan is more fully thought in the preparation phase and by the use of BIM, all conflicts in the design will be discovered at an early stage. The second hypothesis states that the application of Concurrent Engineering and BIM failure costs less to be expected. The plan is in preparation more fully substantiated and through BIM, all conflicts in the model will be discovered at an early stage. The third hypothesis states that through supply chain integration fewer errors are expected in the execution phases and a higher customer satisfaction can be achieved by the application of Concurrent Engineering, Lean and BIM. Customer satisfaction is better because the client is part of the supply chain, and therefore there are less links between the client and all parties in the supply chain, which reduces the loss of information about the requirements of the client. In addition, the parties are working intensively with each other, so they can work together to ensure that the requirements are achieved. xvii

19 People Through supply chain integration, the way people are working together in the supply chain must be changed. The definition of supply chain integration shows that in supply chain integration the relations are based on trust and commitment to common goals. This is in contrast to a traditional cooperation where there is mistrust and the contract is used as basis for cooperation. The fourth hypothesis states that with intensive collaboration and doing teambuilding the planning can be achieved better and the decision making process improves, which suggest a positive effect on time. Parties work closely together, the parties may better interact and the parties learn to know each other because of the long term relationship. The fifth hypothesis states that supply chain integration has a positive effect on money by making a transparent budget. This is caused by the confidence which occurs in the supply chain. Parties are therefore able to balance the books; parties are checking together for missing parts or components are corrected which are listed twice. The sixth hypothesis states that a long term relationship, teambuilding and trust ensures that customer requirements can be achieved better and that there are less errors expected in the execution phase. Teambuilding ensures that parties are not a group of individuals, but act as one team. Organization At the level of organization, change takes place in the organization, but also between the organizations. Within the organization people should think outside their functional scope and start thinking in the interests of the customer. In addition, there should be equality across the organization; the organization must be less hierarchical. Between the organizations, insight must be gained into the business process of each other. The seventh and eighth hypothesis argue that the understanding and aligning of each other s business process ensures that there is a greater efficiency. This suggests a positive effect on time and money. Aligning business processes ensures that more synergy benefits from the collaboration can be achieved. The ninth hypothesis states that by removing functional barriers within the organizations people will think beyond their function and that the process is designed to create value for the client. The customer satisfaction will be improved. xviii

20 Empirical results Process In practice, the involvement of the executive parties in the design phase is experienced as an advantage. The parties can now insert their knowledge instead of working from the drawings and specification of architect and advisors. These specifications are often incomplete and contain sometimes products that could no longer be delivered or no longer are meeting the requirements. Through their involvement and lean planning, the preparation time and the total development time can be reduced. In addition, the failure costs and a balanced budget is expected, because parties work simultaneously with each other and they could ensure the plan is entirely conceived. This also achieved by the application of BIM, which is removing design errors early in the process. There are now details designed in the preparation phases that would be designed normally at a later stage. It is therefore expected that fewer errors will occur in the execution phase. What is important is that the skills of the subcontractor have to change, especially in the construction of new dwellings. Traditionally these parties would be working from drawings and specifications. In supply chain integration they should determine on the basis of a sketch what facilities has to come in the building. People The parties in the supply chain are entered into a long-term cooperation with each other. In addition, there is a high degree of teamwork in the cases. This has meant that it was possible to accelerate in the process of the maintenance of the dwellings. Also, the preparation time is shortened, the parties are thinking together now and are doing more for each other. Because of this failure costs are also less likely. Through openness and transparency, it is possible to make transparent budgets. In the supply chain for the construction of new dwellings, the parties run jointly through the budget to ensure that everything was budgeted and to know from each other how all elements are put together. In the supply chain of the maintenance of the dwellings there was sometimes a lack of transparency towards the subcontractors. The subcontractors experienced the contractor and client not always open and transparent about money and about other matters concerning projects. Because the parties have a long-term cooperation with each other, and there is created a high degree of teamwork, it is possible to have a high level of completion, and a higher satisfaction of the occupants could be obtained. The supply chain for the maintenance of dwellings has a new name and the people from the different parties are wearing the same clothes in the execution. xix

21 Organization The integration of the organizations is the least used in the supply chains in practice. The emphasis is mainly on the process and people. All parties are implementing changes only internally in their organization. Gradually the insight into each business is to come. This insight provides synergy advantages. The parties are still looking for how they can conduct cross project agreements. In the supply chain for major maintenance only the client and the contractor have signed a cross project agreement. With other parties in the supply chain and in the other supply chain, the relationship with the parties is passed on trust that the parties are cooperating together for a long time. Conclusion Confrontation between theory and practice The hypotheses that have been stated in the theory can be accepted on the basis of practice. Despite the fact that not all the characteristics have been applied in large extend in practice, the hypotheses can be accepted. Differences between theory and practice are that in theory a long term relationships ensures scope for innovation and opportunities for team members to develop their skills. In practice, a long term relationship also can make the process faster and better results can be achieved. In addition, in practice BIM is not applied yet, but the parties recognize that BIM can contribute to the reduction of the failure costs and errors in the realization phase. What is not emerged in the theory is the different skills that are expected from the subcontractors. Subcontracts must learn designing skills. Answering the research question - To what extent has supply chain integration a positive influence on time, money and quality in the construction process? - To conclude, supply chain integration has a positive impact on time, the waste is removed from the process and the time of the preparation phase and the total development time can be shortened. Supply chain integration has also a positive influence on money. Failure costs are less likely through supply chain integration. Because the parties work intensive together, no unexpected work is expected in the realization phase. Supply chain integration has also a positive effect on the quality. The supply chain is designed to create value for the customer, instead of the interests of the team. Because the client is part of the team, the requirements of the client can be achieved better. The long term relationship ensures that there is room for innovation, continuous improvement and xx

22 ultimately the better predictability of the supply chain, which is an additional value for the customer. The effects of the supply chain integration are set out in figure 2. Higher customer satisfaction Better meets the needs of the client Fewer errors in the realization Room for innovation Quality Value for the client Time Money Less waste Faster prepartion phase Shorter development time Figure 2: Effects of supply chain integration Less failure cotst Balanced budget No additional work More quality for the same price Cross project agreements Supply chain integration is not easy to implement. Supply chain integration involves many aspects, some are still unknown. Supply chain integration is a collaboration between parties on several projects; the team should give attention to cross project agreements. This is still new and unknown. Building trust In theory, a lack of confidence is mentioned as a reason that supply chain integration would not work. In practice this is also shown. There is sometimes a lack of openness in the direction of the subcontractors; this creates room for subcontractors to fall back into their traditional roles. In the future it will point out if it is indeed possible to work on trust and transparency. xxi

23 Recommendations for practice Make the client always part of the supply chain To create value for the client it is important that the supply chain gain insight into the business process of the client and they need to know what is behind the decision making process of the client. If the client is part of the supply chain, is it easier for the client to understand what is happening in the process and when decisions are expected from him. The client can then clearly indicate the frames for the project, the time for realization, the budget and the requirements of the project. Frameworks of the cooperation, cross project agreements The cooperation between the parties is still fairly free. There are few limits for the cross project cooperation. The supply chain partners have no long-term agreement with the other parties. However, it is important that in short time a long-term agreement will be signed with the other supply chain partners. Common goals for the long-term for the entire team In the chain of the construction of new dwellings no common goals are established, establishing long-term goals can be an extra motivation to improve continuously. It is important that goals are always established with the whole team, thereby aligning each other s interests. xxii

24 Inhoudsopgave Colofon... iii Voorwoord... iv Samenvatting... v Abstract... xiv Inhoudsopgave... xxiii 1. Inleiding Probleemanalyse; de aanleiding tot een onderzoek naar ketenintegratie Probleemstelling; onduidelijkheid in de woningbouw over ketenintegratie Doelstelling; een programma van eisen voor ketenintegratie Onderzoeksvraag; de invloed van ketenintegratie op tijd, geld en kwaliteit Afbakening van het onderzoek; de kaders Relevantie en bijdrage van het onderzoek Onderzoekstechnisch ontwerp Onderzoeksmethode; een kwalitatief, theorietoetsend onderzoek Onderzoekstrategie; een casestudie Structuur van het onderzoek: onderzoeksfasen en activiteiten Theoretisch kader Ketenintegratie: integratie van proces, mensen en organisatie De effecten van ketenintegratie; tijd, geld en kwaliteit Integratie van het bouwproces; minder verspilling in het proces Integratie van mensen; werken op basis van vertrouwen Integratie van organisaties; afstemming tussen en in organisaties Ketenintegratie in de Nederlandse woningbouw Conclusies en hypotheses Casestudie beschrijving Ketenintegratie in de groot onderhoudcase Ketenintegratie in de nieuwbouwcase Casestudie analyse xxiii

25 5.1. Within case analyse van de groot onderhoudcase Within case analyse van de nieuwbouwcase Cross case analyse; de overeenkomsten en verschillen Conclusies & aanbevelingen Conclusie; ketenintegratie heeft een positieve invloed Aanbevelingen; ruimte voor verbetering Programma van eisen voor ketenintegratie Reflectie Reflectie op het onderwerp Reflectie op toegepaste methode Relevantie en bijdrage van het onderzoek Referentielijst Bijlagen Bijlage 1: Woordenlijst Bijlage 2: Casestudie protocol Bijlage 3: Interviewschema Bijlage 4: Casestudie documentatie Bijlage 5: Codering Bijlage 6: Eigenschappen en effecten ketenintegratie, uit literatuur Bijlage 7: Lijst van figuren Bijlage 8: Lijst van tabellen xxiv

26

27 1. Inleiding In de inleiding wordt ingegaan op het probleem, de aanleiding van dit onderzoek. Aan de hand van dit probleem worden een probleemstelling, doelstelling en onderzoeksvraag geformuleerd. Verder wordt in dit hoofdstuk de afbakening van het onderzoek behandeld om de kaders van het onderzoek vast te stellen. De richting van het onderzoek wordt in dit hoofdstuk bepaald. Hoofdstuk: Inleiding 2

28 1.1. Probleemanalyse; de aanleiding tot een onderzoek naar ketenintegratie Een inefficiënt en ineffectief bouwproces Inefficiënt en ineffectief zijn woorden die het traditionele bouwproces en de manier waarop de verschillende partijen met elkaar samenwerken beschrijven. Het traditionele bouwproces wordt vaak gekarakteriseerd als projectmatig en gefragmenteerd (Vrijhoef, 2010, Baiden et al., 2006, Bankvall et al., 2010). Het gevolg van deze manier van samenwerken en organiseren is dat er al jaren een hoog percentage faalkosten is. Met faalkosten wordt bedoeld alle kosten die onnodig ten behoeve van een eindproduct worden gemaakt, deze worden veroorzaakt door een inefficiënt verloop van het bouwproces, het niet voldoen aan de afgesproken kwaliteitseisen van het eindproduct en het moeten herstellen of vervangen van zaken (SBR, 2005). Faalkosten zijn echter lastig in te schatten want veel fouten worden niet geregistreerd of opgemerkt. Dahlgaard et al. (1992) beschrijven dat deze kosten ongeveer op tien tot vijftien procent liggen. In het percentage zijn de faalkosten meegenomen die worden veroorzaakt door het herstellen van fouten. Een onderzoek van USP Marketing consultancy BV (2010) naar de faalkosten in Nederland heeft tot de volgende resultaten geleid: Faalkosten als % van Faalkosten als % van Faalkosten als % van Marktpartij omzet 2001 omzet 2005 omzet 2008 Architecten 8,8% 9,0% 11,2% Aannemers GWW * 7,0% 11,2% Aannemers B&U 6,2% 5,4% 8,5% Klussenbedrijven * 12,0% 13,3% Installateurs 7,7% 9,4% 11,7% Afbouwers 8,5% 12,9% 11,3% Gemiddeld 7,7% 10,3% 11,4% Tabel 1: Schatting van de faalkosten als percentage van de omzet in de bouwsector (USP Marketing consultancy BV, 2010) Uit dit onderzoek komt tevens naar voren dat volgens de verschillende partijen de oorzaak van faalkosten ligt bij het feit dat projecten onvolledig en slecht worden voorbereid, waardoor veel technische aanpassingen en veranderingen nodig zijn tijdens de uitvoering, er te veel afstemmingsfouten zijn en partijen hun afspraken slecht nakomen (USP Marketing consultancy BV, 2010). Hoofdstuk: Inleiding 3

29 De inefficiëntie in het bouwproces wordt veroorzaakt doordat in het traditionele bouwproces de partijen na elkaar werken in plaats van met elkaar. Een schematische weergave van dit traditionele proces is de over de muur aanpak van Evbuomwana en Anumba (1997), zie figuur 3. In dit proces geeft een opdrachtgever zijn eisen aan de architect. De architect maakt vervolgens een ontwerp, waarna een constructeur het ontwerp en de berekeningen van de constructie maakt. Vervolgens wordt dit overgedragen aan een aannemer die voor de realisatie verantwoordelijk is. Evbuomwana en Anumba (1997) beschrijven dat dit een versnippering van het bouwproces tot gevolg heeft en een versnippering van de gegevens van ontwerp en de realisatie. Figuur 3: Over de muur aanpak, gebaseerd op Evbuomwana en Anumba (1997) Dat partijen na elkaar in het proces werken wordt deels veroorzaakt doordat de uitvoeringsfase strikt gescheiden is van de voorbereidingsfase. De partijen die het ontworpen gebouw uiteindelijk gaan bouwen komen in beeld bij de aanbesteding, die tussen de ontwerpfase en de uitvoeringsfase in zit. De aanbesteding wordt vaak nog gegund op basis van de laagste prijs, dit draagt niet bij aan een betere kwaliteit (Saad et al., 2001). Naast dat er weinig samenhang is tussen de verschillende partijen in de ontwerpfase en uitvoeringsfase is het zo dat de afgelopen veertig jaar er een toename is geweest in het onderaannemen en uitbesteden van werk van aannemers naar onderaannemers. Dit heeft de versnippering van het bouwproces verder bevorderd (Dainty et al., 2001a). De aannemer heeft verschillende onderaannemers onder zich, die vaak weer hun eigen leveranciers hebben. De aannemer is afhankelijk van deze partijen om aan de kwaliteitseisen van de klant te voldoen (Wong en Fung, 1999). Op basis van aanbestedingen gaan de adviseurs en aannemers een contract aan met de opdrachtgever, de onderaannemers hebben een contract met de aannemer. In deze contracten zijn verplichtingen en verantwoordelijkheden voor de partijen vastgelegd. Deze contracten dienen als basis van de samenwerking en er wordt regelmatig op de contracten teruggevallen. Er heerst hierdoor een blame cultuur, partijen nemen geen verantwoordelijkheid voor het totale plaatje en schuiven problemen door naar een andere partij. Hierdoor ontstaat een gebrek aan vertrouwen en verantwoordelijkheid (Baiden et al., Hoofdstuk: Inleiding 4