Newsletter. corner. corner. Activities. corner. corner

Transcriptie

1 Newsletter n 2 November / Novembre Knowledge corner Cover article - Can we make corporate governance more effective? How to combine board, shareholder and external monitoring? Governance in different types of organisations - Centre de Gouvernance Publique : un projet de lignes directrices pour les conseils d administration et le management des organisations publiques autonomes! Centrum 'Public Governance': een ontwerp leidraad voor raden van bestuur en het management in verzelfstandigde overheidsorganisaties! - GUBERNA voert een Scan Good Governance uit bij verschillende Vlaamse overheidsorganisaties - Aanbevelingen voor het besturen van socialprofitorganisaties (SPO s) - Case study: ArcelorMittal Le risk management : de la contrainte à l opportunité - Strategy update: unlisted companies on the move Corporate Governance System - Revised Corporate Governance codes for listed companies in Australia, Germany and the UK. A summary - Green Paper of the European Commission on corporate governance in financial institutions and remuneration in listed companies Board of Directors - Audit Committee Guidance Directors and Managers - Expertengroep m.b.t. de Onafhankelijke Bestuurder 16 Members corner Twee bestuurders van GUBERNA stellen zich voor Deux administrateurs de GUBERNA se présentent Letter from the President of the Board of Trustees Leden aan het woord Carte blanche des membres Lu pour vous! Voor u gelezen! 26 Activities corner What we have done togheter? - L intérêt de la société sous le prisme du Conseil Académique de GUBERNA Formations / Opleidingen - Félicitations à nos alumni! Proficiat 35 aan onze alumni! organisation corner What is to come? This newsletter was realised with the support of: PKF and TOP MANAGEMENT Reep Gent - T. +32 (0) F. +32 (0) Rue Ravensteinstraat Bruxelles/Brussel T. +32 (0) F. +32 (0)

2 In the picture Niet-beursgenoteerde bedrijven als GUBERNA s strategisch speerpunt GUBERNA s motto inzake deugdelijk bestuur is one size does not fit all. Governance is met andere woorden slechts zinvol indien dit op maat van de ondernemingen en organisaties is. Vandaar dat GUBERNA de specifieke aanbevelingen voor álle verschillende doelgroepen wil uitdragen: van beursgenoteerde ondernemingen, niet-beursgenoteerde ondernemingen, publieke organisaties, groepen van ondernemingen tot social profit organisaties. In de nabije toekomst worden evenwel de niet-beursgenoteerde ondernemingen in de kijker geplaatst! Lees meer over deze prioritaire doelgroep, de partners en de concrete projecten in het artikel Strategie update: unlisted companies on the move op pagina 10.

3 Editoria(a)l Comme vous pouvez à juste titre l attendre de notre part, nous vous avons concocté cette nouvelle édition de notre Newsletter avec tout le soin nécessaire. Une de nos fiertés est assurément notre Conférence Européenne que nous mettons sur pied dans le cadre de la présidence belge de l UE. A cet événement, nous nous pencherons sur le monitoring de l entreprise et spécifiquement sur le rôle qui est réservé à cet égard au conseil d administration et aux actionnaires (et ceci dans les différentes configurations de l actionnariat). De plus, grâce à notre implication au sein d ecoda, nous pouvons réagir rapidement aux nombreux nouveaux développements en matière de gouvernance sur le plan européen qui sont toujours plus directifs pour notre propre paysage de gouvernance (tel que le Green Paper concernant la gouvernance et l executive remuneration ou le récent Green Paper concernant l audit externe au sein des entreprises cotées et non cotées). Dit internationale gebeuren doet echter geen afbreuk aan diverse initiatieven die we op nationaal en regionaal vlak continueren of opstarten. Nieuw in onze strategische prioriteiten is de meer uitgesproken aandacht voor het segment van de KMO en de groeiondernemingen. Met onze ontbijtmeetings mikken we op de kleinere ondernemingen, die hun eerste stappen zetten richting deugdelijk bestuur, bijvoorbeeld door de instelling van een externe adviesraad. Dankzij zogenaamde smart partnerships slagen we er ook in om praktijkgerichte instrumenten te ontwikkelen die de invoering van deugdelijk bestuur in groeiondernemingen moeten helpen vormgeven. Maar ook voor de andere governance segmenten gaan de ontwikkelingen in versneld tempo verder. Twee recente realisaties van het Centrum Public Governance oogstten veel interesse, met name de leidraad voor verzelfstandigde overheidsorganisaties en de scan good governance. Binnen het Centrum Internal Governance onderstreepte de case ArcelorMittal het belang van een groepswijde aanpak voor de interne controle en het risicobeheer. Gestimuleerd door de positieve weerklank uit de sector bouwen we verder aan de vertaalslag van goed bestuur voor social profit organisaties. Daarnaast blijft ons opleidingsaanbod een vaste waarde en willen wij onze nieuwe alumni van harte proficiat wensen bij het behalen van hun certificaat en/of diploma. Het blijven waarmaken van onze ambities vergt evenwel een bundeling van krachten waarbij onze leden, partners, bestuurders en Trustees een primordiale rol vervullen. Graag laten wij ze ook in deze nieuwsbrief aan het woord. Veel leesplezier! Het GUBERNA-team 1

4 CAN WE MAKE CORPORATE GOVERNANCE MORE EFFECTIVE? - How to combine board, shareholder and external monitoring? - Theme of the European Conference on 6 & 7 December KNOWLEDGE CORNER 2 A triple agenda As was the case with the previous European Conferences this (first) Belgian governance conference (organised at the occasion of the presidency of the European Council), will also depart from the governance agenda of the European Commission. The 2009-conference in Sweden has highlighted the great support throughout Europe for the approach of governance codes in general and certainly for the comply or explain principle, on which almost all the European codes are based. However, the European research of RiskMetrics (to which GUBERNA extensively collaborated) revealed that the weak spot of such self-regulatory approach lies in the monitoring of governance practices. The assumption that the market is the final monitor of good governance practice needs careful reconsideration. Also the Walker Report 1 in the UK has highlighted that there is much room for improvement when it comes to shareholder monitoring, certainly in large listed companies. Since GUBERNA is a directors institute, the European Commission advised us to pay sufficient attention to the role of the board of directors as governance monitor. Indeed, numerous diagnoses of the financial crisis have pointed to directors for failing to effectively monitor the corporations they were governing. But also the recent European Green Paper (on corporate governance in financial institutions and remuneration policies in listed companies) accused directors for underperforming their governance duties. As a member of ecoda, GUBERNA has been instrumental in developing the ecoda-recommendations for unlisted companies. The former Spanish presidency of the European Council has taken the initiative to put the governance of unlisted companies on the European Agenda. In mutual agreement between the Spanish and Belgian ecoda-members it has been decided to continue on this pioneering step. Therefore the 2010 Belgian governance conference will continue the discussion on governance within unlisted companies. Is there a need for redefining director duties? Traditionally the legal discipline has defined director duties mainly from the perspective of their fiduciary duties towards shareholders. However, the financial crisis revealed that such shareholder focus is no guarantee whatsoever that the corporation will be successful in the long-term. Even on the contrary, many financial debacles have been attributed to a far too short-sighted vision of shareholders, directors and managers. Moreover the spill-over effect of the financial crisis on the rest of the economy has alarmed policy makers and regulators to look beyond the mere shareholder interest, certainly in corporations with an important economic impact. Therefore, the conference will look into the question of director duties and how and to what extent the perspective of shareholder, corporate, stakeholder as well as public interest have to be taken into consideration. Besides the lessons to be learned from the financial crisis, other corporate failures will be taken into consideration to discuss to what extent the duties of directors need to be amended as to include the larger corporate agenda. Such discussion will not only be dealt with from a societal or corporate social responsibility perspective, but also from a legal perspective. The concerns on board effectiveness and board duties are present in nearly all governance discussions. In its February meeting, the European Corporate Governance Forum ( ) concluded that There will be a need to clarify what we expect from directors. The first part of the conference will therefore zoom into the different angles of this question. 1 Walker, D. (2009), A Review of Corporate Governance in UK Banks and other Financial Industry Entities, H.M. Treasury, United Kingdom.

5 How can we make boards more effective? Although board effectiveness is one of the most cited recipes for improving the governance of corporations, such proposals often lack in-depth reflection on how to reach this self-evident ambition. The second part of the conference will therefore try to go beyond the traditional recipes such as substance over form or the correct board culture or governance attitude. We are proud to have been able to attract prominent senior researchers on the topic of board effectiveness, to discuss guidance for really improving board effectiveness and effective decision-making. Besides the plenary discussion of these topics, parallel workshops will zoom into essential questions of board (and gender) diversity, board information and board support. But also the increased expectations towards non-executive directors will be put to the test. The second day will discuss the question how directors can cope with expanding duties and expectations. How is it possible to align sometimes paradoxal expectations (such as more collegial decision-making, yet much more reliance on board committees)? In this conference we will start from the lessons learned on shareholder monitoring in general and on the monitoring role of institutional investors more specifically. We will discuss to what extent the new Stewardship Code could become the solution for companies with wide dispersed shareholding structures. But the conference will look beyond the one-sided focus of institutional shareholding and zoom into other corporate finance and corporate governance models. We will organize panel discussions with experts in monitoring listed companies on the base of controlling shareholders as well as with experts in monitoring unlisted companies. Whereas the model of controlling shareholding has been critized at large in many if not most governance circles, the financial crisis as well as the executive remuneration discussions have shown that such models -albeit not without any downsides either-, can perhaps offer interesting perspectives for reviewing governance recipes. Prof. dr. Lutgart Van den Berghe What regulators can and will do? At the dinner-causerie, we will focus on the European policy on corporate governance. The new European Commission is very committed to improving corporate governance, not only in respect to financial institutions, listed companies or executive remuneration, but also unlisted companies are entering their radar screen. To make shareholder monitoring more effective, in the diverse shareholding landscape throughout Europe, we need more nuances Our Content Partners: For more information on the European Corporate Governance Conference: (homepage) The assumption of European governance recommendations for listed companies is that the market parties, in casu, the institutional investors and their advisors, like proxy voting organizations, will perform the final monitoring role of compliance with the governance codes. Notwithstanding some critical remarks from different circles, it was the financial crisis that succeeded in convincing policy watchers and policy makers that this assumption might be difficult to realize in practice, or at least needs very careful reconsideration to make it work in practice. Especially the Walker Report 1 has critically evaluated the monitoring role of institutional investors. KNOWLEDGE CORNER 3

6 Governance in different types of organisations Centre de Gouvernance Publique : un projet de lignes directrices pour les conseils d administration et le management des organisations publiques autonomes! Centrum 'Public Governance': een ontwerp leidraad voor raden van bestuur en het management in verzelfstandigde overheidsorganisaties! KNOWLEDGE CORNER 4 De voorbije 3,5 jaar werd door het Centrum 'Public Governance' van GUBERNA intensief onderzoek uitgevoerd naar relevante governance aanbevelingen voor de overheidssector in het algemeen en naar de governance praktijken bij verzelfstandigde overheidsorganisaties met een raad van bestuur in het bijzonder. Een eerste onderzoeksrapport gaf een beeld van de governance praktijken binnen verzelfstandigde overheidsorganisaties en wees op belangrijke uitdagingen terzake. Naar aanleiding van de regionale verkiezingen van 7 juni 2009 stuurden we aan de verschillende ministers en voorzitters van politieke partijen een governance Memorandum, gebaseerd op deze onderzoeksbevindingen. Bien que ce soient surtout les pouvoirs publics et les décideurs politiques qui doivent définir les grandes options en matière de gouvernance publique, GUBERNA est convaincu que les conseils d administration et le management des organisations publiques ont également un rôle important à jouer dans le développement d une gouvernance publique adéquate et appropriée. Aujourd hui, afin de les soutenir dans cette démarche, le Centre de Gouvernance Publique a développé un projet de lignes directrices. Celles-ci ambitionnent d offrir une réponse à la question de comment les organisations publiques autonomes peuvent travailler elles-mêmes à leur gouvernance. Elles contiennent des recommandations concrètes et des conseils pertinents. Het voorstel tot leidraad is in de eerste plaats bedoeld als hulpmiddel voor bestuurders en managementleden (directieleden) van verzelfstandigde overheidsorganisaties met een raad van bestuur, ongeacht het bestuursniveau en het beleidsdomein waartoe de betrokken organisaties binnen de staatsstructuur behoren. Het document werd vanuit een dynamisch perspectief opgesteld. GUBERNA hecht er veel belang aan om haar governance onderzoek te voeren in nauw overleg en ruggespraak met de betrokken verzelfstandigde overheidsorganisaties. In de toekomst zal een verdere verfijning van dit voorstel tot leidraad in nauwe samenwerking met de betrokken doelgroepen bewerkstelligd worden. De leidraad dient verder beschouwd te worden als complementair aan de bestaande regelgeving en de relevante governance aanbevelingen zoals de OECD Guidelines on corporate governance for State-owned enterprises. Het is zeker niet de bedoeling om via deze leidraad een bijkomende reeks van verplichtingen op te leggen aan overheidsorganisaties. La proposition de lignes directrices a été élaborée pour assurer une grande applicabilité. Celles-ci requièrent toutefois une adaptation en fonction de la nature et du modèle de l organisation publique. C est au conseil d administration et au management (la direction) de ces organisations de décider dans quelle mesure ces lignes directrices leur sont utiles. Finalement, les lignes directrices proposées ne se veulent pas non plus un mécanisme de contrôle à l attention des tribunaux, des pouvoirs politiques ou d autres tiers. Les conseils pratiques proposés ne constituent en aucun cas une base suffisante pour juger post factum du principe de précaution, du principe de transparence dans l administration ou encore d un acte de gestion. Het document gaat achtereenvolgens dieper in op de rol en de positie van de raad van bestuur en hoe een professionele en effectieve raad van bestuur eruitziet. Elk blok is vervolgens onderverdeeld in verschillende governance aspecten. Per governance aspect werd een kernachtige omschrijving van het algemene governance principe gegeven, gevolgd door een korte lijst van richtlijnen en tips. Ces lignes directrices ont été présentées à Bruxelles le 14 juin dernier à l occasion d un événement organisé chez Dexia, qui est avec Deloitte, partenaire institutionnel du Centre de Gouvernance Publique. Pour plus d informations : marie.bellefroid@guberna.be Voor meer informatie: marie.bellefroid@guberna.be Marie-Elisabeth Bellefroid marie.bellefroid@guberna.be

7 GUBERNA voert een Scan Good Governance uit bij verschillende Vlaamse overheidsorganisaties De Vlaamse overheid wenst de bestuurskracht en de transparantie van haar organisaties te versterken door de brede toepassing van de principes van deugdelijk bestuur. In het kader van deze actie voerde GUBERNA een studieopdracht uit voor het departement Economie, Wetenschap en Innovatie (hierna het departement EWI ) waarbij gevraagd werd om een Scan Good Governance uit te voeren voor een aantal overheidsorganisaties. Het betreft een scan good governance bij enkele overheidsinstellingen die zich situeren in de beleidsvelden Wetenschap en Innovatie. Het gaat hierbij over een aantal organisaties die eerder al in contact kwamen met corporate governance. Een aantal maanden voor de start van de studieopdracht werd aan de betrokken instellingen, op aangeven van bevoegd minister Ingrid Lieten, gevraagd om zelf hun governance te evalueren met het oog op het uitwerken van een gepersonaliseerd governance traject. De studieopdracht die later werd uitgevoerd door GUBERNA voor het departement had tot doel de betrokken instellingen te ondersteunen bij het uitwerken van dit gepersonaliseerde governance traject door hen een scan good governance aan te reiken over hun huidige stand van zaken op het vlak van deugdelijk bestuur. integrale evaluatie te komen van de werkelijke stand van zaken van de governance praktijk binnen de verschillende betrokken instellingen. Toch kunnen de onderzoeksresultaten wel degelijk een indicatie bieden van de stand van zaken van de governancepraktijk binnen elke betrokken organisatie en vooral van de aandachtspunten voor de verdere uitbouw van een hoogstaande bestuurspraktijk! Het resultaat van de studie met inbegrip van de belangrijkste aandachtspunten, is verder samengebracht in een globaal eindrapport. De uitvoering van deze studieopdracht was ook zeer waardevol voor de verdere reflecties en vormgeving van het debat op het gebied van deugdelijk bestuur voor verzelfstandigde overheidsorganisaties dat gevoerd wordt door Het Centrum voor Public Governance van GUBERNA. Marie-Elisabeth Bellefroid marie.bellefroid@guberna.be In overleg met het departement EWI werd geopteerd voor een doorlichting van de bestaande governance situatie van iedere instelling op basis van de al beschikbare relevante (governance) documenten, daar waar nodig aangevuld met bijkomende informatie rechtstreeks aangeleverd door de betrokken instelling. In het bijzonder werd een panoplie aan beschikbare documenten, waaronder de zelfevaluatie en het stappenplan voor de verdere uitbouw van deugdelijk bestuur, zoals al uitgewerkt door de betrokken overheidsinstellingen zelf, aan een gedetailleerde analyse onderworpen. Als referentiebasis voor de toetsing van de relevante governance informatie werd gekozen voor de MOVI-aanbevelingen. De MOVI-aanbevelingen zijn een set van aanbevelingen voor dit type van verzelfstandigde overheidsorganisaties die werden uitgewerkt door MOVI (Netwerk voor Management in de Vlaamse Overheid) in samenwerking met GUBERNA. Er was echter een beperking verbonden aan dit type van onderzoek. Op basis van de uitgevoerde deskresearch konden niet alle kwalitatieve governance aspecten achterhaald worden (zoals hoe de governance processen in praktijk verlopen, wat de governance houding of attitude van de diverse actoren is, enz). Dit vereist bijkomend diepgaand onderzoek waarin ook de meer kwalitatieve governanceaspecten onderzocht worden. Bijgevolg was het niet mogelijk om op een objectieve en genuanceerde manier tot een KNOWLEDGE CORNER 5

8 Governance in different types of organisations INTERVIEW KNOWLEDGE CORNER Aanbevelingen voor het besturen van socialprofitorganisaties (SPO s) Interview met Dirk Dalle (Hefboom) Ook in de social profit sector groeit het besef dat men corporate governance niet meer ongemerkt voorbij kan laten gaan en dat ook SPO s voordelen kunnen halen uit een professionalisering van hun bestuur. In juni 2010 kwam de Koning Boudewijn Stichting uit met enkele aanbevelingen voor het besturen van SPO s op vraag van de sector. Dankzij een stuurgroep, met enkele sleutelfiguren uit de sector, werd de vertaalslag gemaakt van de algemene governance aanbevelingen naar relevante principes voor SPO s. Dirk Dalle, lid van de stuurgroep en Directeur/Gedelegeerd Bestuurder van Hefboom cvba-vzw aan het woord: 1. De social profit sector is nog in een prille fase op vlak van governance, wat zijn de knelpunten waar de social profit sector mee kampt? Dirk Dalle: De social profit is een begrip dat vele ladingen dekt: er is de welzijnssector, de gezondheidssector, het onderwijs, de kunstensector, het socio-culturele veld, het verenigingsleven, de sportwereld En ook binnen deze vele sectoren is verscheidenheid troef: kleine en grote organisaties, organisaties die drijven op vrijwilligerswerk tot hoogprofessionele organisaties met duizenden werknemers Algemeen is het onze indruk dat er almaar hogere eisen gesteld worden aan het management en het bestuur van SPO s. De verdergaande professionalisering, het streven naar meer doeltreffendheid en schaalvergroting, duidelijkere verwachtingen van de overheid, de samenleving (meer doen met dezelfde middelen) en kredietverleners, en de eisen rond maatschappelijk verantwoord ondernemen: deze trends geven aan dat sociaal ondernemen en besturen ingewikkelder wordt. De sector voelt dat ook goed aan. 2. Gezien de grote diversiteit van de sector is het niet voor de hand liggend om aanbevelingen op te stellen waarbij een draagvlak wordt gecreëerd door de sector. Wat was de rol van Hefboom om dit te ondersteunen? Dirk Dalle: Van de kant van Hefboom zijn we vanuit onze ervaring in het ondersteunen van SPO s al een tijdje bezig met dit thema. Heel wat vragen die we krijgen kunnen teruggebracht worden tot het thema goed bestuur. Uitdagingen rond strategiebepaling of financieel beleid kunnen het best worden aangepakt wanneer er een goed samenspel is tussen management en bestuur van een sociale onderneming. 3. Wat denkt u, zijn de belangrijkste elementen op vlak van governance die de social profit in acht dient te nemen voor een goed bestuur? Dirk Dalle: Ik denk dat het vooral belangrijk is dat men er bij stilstaat, en dat men het thema tot het zijne maakt en er regelmatig aandacht voor heeft, zowel op het niveau van het management als van het bestuur van organisaties en SPO s. Men kan dat op verschillend manieren doen: door te checken of men in orde is met de wettelijke bepalingen, door aandacht te schenken aan opdracht en strategie en daarvoor een goed organisatiemodel uit te bouwen, door afspraken te maken over het samenspel tussen management en bestuur, door stil te staan bij de samenstelling van de raad van bestuur, door een goede voorbereiding van de algemene vergaderingen, door na te denken over de relatie met de stakeholders Allemaal ingangspoorten die kunnen aangegrepen worden om het thema goed bestuur op een systematische manier aan te pakken. 4. Gelooft u dat de Aanbevelingen voor het besturen van SPO s een nuttig referentiekader bieden voor de sector? Zo ja, in welk opzicht? Dirk Dalle: Deze set van aanbevelingen vormt inderdaad een goed referentiekader. De verschillende facetten van corporate governance worden er door gevat. Ze vormen dan ook een goed handvat voor bestuur of management om af te toetsen waar men als SPO s staat op het vlak van goed bestuur, en te bekijken welke aspecten nog dienen aangepakt te worden. 6

9 5. Hoe zou, naast dit referentiekader, de verdere implementatie van goed bestuur gestimuleerd kunnen worden? Dirk Dalle: Het is erg belangrijk om SPO s te informeren en te sensibiliseren rond het thema. Er moet een veelheid van initiatieven genomen worden: informeren, sensibiliseren, het aanleveren van instrumenten, het begeleiden van processen... kortom het uitwerken van een gediversifieerd ondersteuningsaanbod. De verschillende sectoren en hun vertegenwoordigers moeten hierbij betrokken worden, de overheid moet dit proces mee ondersteunen. Dit vraagt een zekere investering, maar het is onze ervaring dat deze snel terugverdiend is. Lees ook het artikel op pagina 19 Boek: Leiden of lijden (Tien facetten van goed bestuur in organisaties met een maatschappelijke doelstelling), gaat in op de tien belangrijkste facetten van goed bestuur binnen de social profit. Hefboom in samenwerking met Procura. Meer info: Wordt vervolgd Wij zijn bijzonder verheugd over de positieve weerklank en uitgesproken waardering die we ontvangen vanuit de sector over de uitwerking van deze aanbevelingen voor goed bestuur op maat van de SPO s. Nochtans dient de vertaalslag naar de sector blijvend voor ogen gehouden te worden en zal elke organisatie zich de aanbevelingen op zijn of haar manier eigen moeten maken. De volgende stap bestaat erin om te waken over de opvolging en ervoor te zorgen dat de SPO s de nodige ondersteuning krijgen bij het in de praktijk brengen van deze aanbevelingen. Er wordt gewerkt aan een vervolgtraject in dit opzicht. 8 Recommandations pour la gouvernance des organisations à profit social (OPS) Recommandation 1 Le but de l OPS de viser une valeur ajoutée pour la société et les activités qui en découlent sont définis clairement dans les statuts. La stratégie et le fonctionnement de l organisation sont déterminés non seulement par les statuts mais aussi par la description de la mission et de la vision. Recommandation 2 L OPS élabore une stratégie qui définit comment elle implique les parties prenantes dans la poursuite de sa finalité. L OPS rend compte aux parties prenantes de la manière dont elle poursuit son but, mène ses activités et atteint ses objectifs, de façon transparente et adéquate. Recommandation 3 La description des rôles et de l articulation des différents organes de l OPS vise à organiser leurs interactions, le contrôle ainsi qu une répartition équilibrée des pouvoirs. Recommandation 4 Les compétences et pouvoirs de chaque organe de l OPS sont définis avec précision et communiqués. Recommandation 5 La composition du conseil d administration est équilibrée et diversifiée ; elle cadre avec la spécificité de l organisation. Ses membres sont désignés par l assemblée générale en raison de leur engagement, leurs compétences et leur profil, suivant une procédure. Recommandation 6 Le conseil d administration prépare, prend et assure le suivi de ses décisions en travaillant de manière collégiale. Link naar de aanbevelingen: (publicaties/publications) Contact: astrid.rubens@guberna.be Recommandation 7 Tout en faisant partie du même organe collégial, chaque administrateur a un rôle spécifique et complémentaire à jouer dans le conseil d administration. Recommandation 8 Les administrateurs sont intègres et engagés ; ils travaillent à l objet social de l OPS. KNOWLEDGE CORNER 7

10 Governance in different types of organisations KNOWLEDGE CORNER Case study : ArcelorMittal Le risk management : de la contrainte à l opportunité La prise de risques est génératrice tant de valeur que de faiblesse, dans le contexte particulier de groupe de société, le risk management se présente comme un ensemble de données qu il faut ordonner et décliner pour faire en sorte que les entités du groupe partagent une même vision à laquelle toutes contribuent. Le 'risk management' est un processus qui vise à atteindre la maîtrise des menaces auxquelles est exposée une entreprise : les risques proviennent des environnements interne et externe à l entreprise, de ses segments ou de ses filiales. Un autre versant du 'risk management' englobe les processus à élaborer, les programmes de sécurité, d évaluation, de couvertures aptes à éliminer ou à réduire le risque à un niveau acceptable préalablement défini dans le risk appetite statement. Dans le cadre du séminaire de septembre 2010 du Centre de Gouvernance Interne, le groupe ArcelorMittal a proposé aux participants le tableau de bord de son système de 'risk management' déployé au niveau des quelques filiales réparties dans le monde. Une dynamique de partage et de collaboration ArcelorMittal a présenté sa manière d aborder un système d information lié au risque. La centralisation et l homogénéisation des flux d'informations permettent l expertise et la prise de décisions. Des organes disséminés entre les différentes unités, les filiales et au siège du groupe sont chargés d alimenter en continu les tableaux de bord d alertes et de faciliter l accès à des informations hiérarchisées. Les conséquences pour l organisation se mesurent par l implication des acteurs et encouragent une attitude de partage entre les entités. Cette collaboration permet l élaboration d une culture de groupe qui le renforce dans la gestion du risque et surtout dans une dynamique de compétitivité et de pérennité. Assurance et le 'risk management'. Le groupe s appuie sur une politique intégrée du risque comprenant la définition du risque et la couverture de celui-ci. L audit externe intervient en interaction avec l Internal Assurance sur les prévisions du risque, leur couverture et la réduction des doubles emplois. L ensemble de ces acteurs étant responsable pour la surveillance et le reporting des processus mis en place, le profil des risques et le contrôle des améliorations. A l échelle du groupe, trois organes, à savoir le Group Management Board (executive committee) et les deux comités spécialisés que sont le Board 'risk management' Committee et l Audit Committee, rendent compte au conseil d administration. Ce dernier reçoit leurs avis sur les performances, les moyens, les assurances et les contrôles et discute de l efficience du système et des risques majeurs au niveau du groupe. La mission du conseil étant ensuite de rendre compte aux actionnaires du groupe et aux stakeholders. La mission du Board 'risk management' Committee est déterminée dans une charte. Le principal objectif de cet organe est d'assurer au conseil d administration du groupe que les prises de décision soient fondées sur un système raisonné de risques identifiés et évalués. Il revient au Board 'risk management' Committee de confirmer que la politique des risques fasse l objet d un reporting vers les composantes du groupe et qu un forum permette aux administrateurs non exécutifs, au management et aux experts d échanger des vues sur la question du risque. La dynamique du Board 'risk management' Committee reflète une politique du risque décentralisée par segment dans un groupe qui compte plus de entités. L agenda des réunions est structuré autour du suivi des rapports, de l évaluation de l attribution des missions, de l exposition aux risques à court et long termes, de l actualisation des plaintes, des arbitrages, Ainsi, la vie du risque et ses variations remontent au conseil d administration du groupe pour l identification des opportunités potentielles. Au niveau opérationnel du groupe, chaque 'risk manager' (finance, assurance, patrimoine, environnement, sécurité, santé, ) décline une cascade de risques inhérente à l unité qu il dirige. La ligne du reporting leur permet de répercuter les principales menaces et les réponses des unités vers le Group Corporate 'risk management' Committee dont le directeur est membre du Group Management Board. En ce qui concerne la structure d ArcelorMittal, le 'risk management' relève de l autorité du Head of Internal Assurance & 'risk management' auquel rapportent deux branches : l Internal Cet organe est central dans le groupe. Il revient en effet au Group Corporate 'risk management' Committee, selon la charte qui lui est applicable, la mission d implémenter la politique du groupe en ce 8

11 Le débat s ouvre d abord sur des schémas et grilles d identification, des rapports d audit, d experts internes et externes. La phase active démarre ensuite avec des échanges, des workshops, des épreuves d auto-évaluation pour déterminer le seuil résiduel de risques et des consignes de prudence. Enfin, les réunions calibrées vont mettre en évidence les convergences et dégager un consensus grâce aux opinions d experts sur la probabilité et la survenance d événements futurs et incertains. Au terme de la démarche, les travaux définissent une cartographie ('risk matrix') et des modèles d évaluation pour les risques majeurs validés par le management des unités. qui concerne l appétence et la tolérance au risque et de vérifier la politique du risque adoptée par les 'risk manager' selon les métiers du groupe. S agissant de la définition de l appétence au risque du groupe ArcelorMittal, le rôle du conseil d administration et du Group Corporate 'risk management' Committee est essentiel. La politique adoptée tient compte des cycles économiques, des attentes des stakeholders, de la tolérance maximale au risque et la variation des paramètres, etc. Une maîtrise de l information Dans un avenir proche, la gouvernance interne du groupe ArcelorMittal se renforcera avec la diffusion d un manuel, Board of Directors Handbook for Subsidiaries and Affiliates, reflétant la contribution des entités et destiné aux conseils d administration des filiales. Une prochaine étape fixée par ArcelorMittal dans le développement de sa gouvernance, est l élaboration d un outil, le Global Assurance Report, qui a pour objectif de proposer une vision globale de la politique des risques et des réponses à apporter. Dans la dynamique de groupe de sociétés, ces outils sont certainement riches d enseignements. Hnia Ben Salah hnia.bensalah@guberna.be Dans la procédure de collecte de données, ArcelorMittal adopte une technique en trois temps pour identifier, évaluer et hiérarchiser les risques et en tirer l intelligence requise pour une prise de risque productrice de valeur positive. KNOWLEDGE CORNER 9

12 Governance in different types of organisations Strategy update: unlisted companies on the move Niet-beursgenoteerde bedrijven als strategisch speerpunt Niet-beursgenoteerde bedrijven vormen een prioritaire doelgroep in het strategische actieplan van GUBERNA. Uiteraard staat dit onze leidende positie als thought leader en first gatekeeper voor beursgenoteerde ondernemingen niet in de weg. Noch betekent het dat GUBERNA niet actief (mee)werkt aan het modelleren en uitdragen van bestaande governance bepalingen voor specifieke types bedrijven zoals publieke bedrijven, groepen van ondernemingen of social profit ondernemingen. Partenariat avec UWE/BECI/VOKA pour les entreprises qui souhaitent commencer ou ont commencé avec un conseil d administration actif et impliquent un (des) administrateur(s) externe(s) ; Partenariat avec FEB/VBO, FBNet et IEF/IFB pour les entreprises qui ont déjà une longue expérience avec un conseil d administration actif et/ou où l aspect de la gouvernance familiale mérite une attention particulière. Last but certainly not least, il est à souligner que GUBERNA ne veut pas seulement travailler avec des partenaires externes mais peut compter sur ses Alumni et Trustees qui se sont portés volontaires pour jouer un rôle d ambassadeur de la gouvernance au sein des initiatives que GUBERNA développe. Nous pensons ici au partage d expérience et au coaching actif d une entreprise ou d un administrateur/dirigeant d entreprise. Welke niet-beursgenoteerde bedrijven? De doelgroep werd afgebakend als niet-beursgenoteerde groeibedrijven of unlisted companies on the move. Essentieel is het evolutionair en dynamisch aspect. Governance is iets dat meegroeit met het bedrijf en is in die zin nooit af. Het is precies met governance dat bedrijven moeten anticiperen op een volgend interval in hun groei en strategische keuzes. De ruime doelgroep van niet-beursgenoteerde ondernemingen kunnen we niet eenzijdig benaderen. We maken een onderscheid in functie van het maturiteitsniveau dat een onderneming al heeft bereikt. Per maturiteitsniveau willen we vertrekken vanuit de reële noden en behoeften van de ondernemingen en hen antwoorden en instrumenten aanbieden die daaraan tegemoet komen. Avec quels partenaires? Wat kan GUBERNA betekenen voor uw KMO of groeibedrijf? Project in samenwerking met VOKA: Vlaamse KMO s in actie! Dit project wil KMO s sensibiliseren, opleiden, tools aanreiken en hen een intensieve begeleiding aanbieden in een exclusief lerend netwerk bij de opstart van een actieve raad van bestuur met onafhankelijke bestuurders. Twee essentiële vragen staan centraal Waarom moet ik aan deugdelijk bestuur doen? en Hoe moet ik het aanpakken?. KNOWLEDGE CORNER Afin d acquérir de la crédibilité dans le segment des entreprises en croissance non cotées, GUBERNA veut collaborer avec d autres organisations de membres qui ont une longue expérience dans le soutien de ces groupes cibles et qui y ont un accès direct. La valeur ajoutée de GUBERNA se situe là comme une organisation de niche et un centre de connaissance en matière de gouvernance top of the bill, ceci pour informer et partager son expérience. De plus, elle peut faire fonction de caisse de résonance pour le développement d outils communs. En fonction du niveau de maturité de l entreprise, GUBERNA voit les organisations suivantes comme partenaires naturels : Partenariat avec UCM/UNIZO pour les entreprises qui souhaitent commencer ou ont commencé avec un conseil d avis ; Ontbijtsessies voor groeibedrijven GUBERNA wenst laagdrempelige sessies te organiseren voor groeibedrijven die governance willen meenemen in de strategie van hun onderneming. Opleidingen voor bestuurders Als bedrijfsleider kan u via verschillende subsidiemaatregelen deelnemen aan een verlaagd tarief voor opleidingen en seminaries. Liesbeth De Ridder liesbeth.deridder@guberna.be 10

13 Corporate Governance System Revised Corporate Governance codes for listed companies in Australia, Germany and the UK. What s new? A summary Corporate governance has been put in the spotlight again with the financial crisis, inciting several corporate governance codes to new updates. Australia, the UK and Germany came up with recent revisions of their governance codes. Australia and Germany pay special attention to gender diversity in their new versions. The UK attempts to guide board behaviour with its revised code. review mechanism to assess the effectiveness of the policy; Disclose the mix of skills and diversity they are looking for with regard to board membership; and Ensure that there is an accurate and not a misleading impression of the relative participation of women and men in the workplace. Composition of the remuneration committee - Listed companies should set up a remuneration committee which consists of a majority of independent directors, chaired by an independent director, and with at least three members. The guidance commentary will further be amended to indicate that the remuneration committee should have the responsibility for reviewing and providing recommendations to the board on remuneration by gender. Trading policies - The Principles and Recommendations will be changed in order to reflect the introduction of ASX listing rules requiring entities to adopt and disclose a company trading policy. The new listing rule requirements will be applicable on 1 January The recommendations and associated commentary concerning company trading policies will be removed to avoid any overlap or duplication. AUSTRALIA Corporate Governance Principles and Recommendations Recent revision: June 2010 First edition: March 2003 Issuing authority: ASX (Australian Securities Exchange) Briefings There will be a new guidance for listed entities about the notification, accessibility and record keeping of group briefings, which will strengthen the principle of respecting the rights of shareholders. Companies will be required to either adopt the new recommendations or explain in their annual report why they have not done so ( if not, why not? ). The changes mainly relate to diversity, remuneration, trading policies and briefings. GERMANY Diversity - Companies should establish a diversity policy that includes measurable objectives relating to gender as set by the board. There are disclosure requirements for the policy (full or in summary), for the measurable objectives, for the progress achieved and for the proportion of women within organisation/ senior executive positions/board. The guidance commentary of the code will also be changed so that boards: Determine an appropriate committee for recommending strategies that address board diversity, that considers diversity in succession planning, and that develops a charter that regularly reviews the proportion of women at all levels in the company; Ensure the introduction of appropriate procedures to implement the policy properly and set up an internal German Corporate Governance Code Recent revision: May 2010 First edition: February 2002 Issuing authority: Government Commission of the German Corporate Governance Code «The advancement of women is not a tribute to the spirit of the times, but is in the essential interest of the companies.» Klaus-Peter Müller (Chairman of the Government Commission of the German Corporate Governance Code) 11 KNOWLEDGE CORNER

14 Corporate Governance System Amendments to the German Corporate Governance Code mainly relate to diversity, not only within the Supervisory and Management Board, but also when filling in senior management positions. The following amendments to the code were made: When filling in managerial positions in the enterprise, the Management Board shall take diversity into consideration and, in particular, aim for an appropriate consideration of women. The Supervisory Board appoints and dismisses the members of the Management Board. When appointing the Management Board, the Supervisory Board shall also respect diversity and, in particular, aim for an appropriate consideration of women. The Supervisory Board shall specify concrete objectives regarding its composition which, whilst considering the specifics of the enterprise, take into account the international activities of the enterprise, potential conflicts of interest, an age limit to be specified for the members of the Supervisory Board and diversity. These concrete objectives shall, in particular, stipulate an appropriate degree of female representation. Recommendations by the Supervisory Board to the competent election bodies shall take these objectives into account. The concrete objectives of the Supervisory Board and the status of the implementation shall be published in the Corporate Governance Report. tive challenge, and the time commitment expected of all directors. To help enhance the board s performance and awareness of its strengths and weaknesses, the chairman should hold regular development reviews with each director and board evaluation reviews in FTSE 350 companies should be externally facilitated at least every three years. To increase accountability to shareholders, all directors of FTSE 350 companies should be re-elected annually and chairmen are encouraged to report personally on how the principles relating to the leadership and effectiveness of the board have been applied. To improve risk management, the company s business model should be explained and the board should be responsible for determining the nature and extent of the significant risks it is willing to take. Performance-related pay should be aligned to the longterm interests of the company and its risk policies and systems. The section in the Code addressing institutional investors has been removed entirely when the new Stewardship Code for institutional investors came into effect (July 2010). Astrid Rubens astrid.rubens@guberna.be The UK The UK Corporate Governance Code Recent revision: June 2010 First edition: June 1998 (first Combined Code) Issuing authority: (FRC) Financial Reporting Council «The changes we have made are designed to reinforce board quality, focus on risk and accountability to shareholders.» Baroness Hogg, FRC Chairman KNOWLEDGE CORNER 12 The FRC has focussed in its review on changing the tone of the Code by making limited but significant changes to signal the importance of the general principles which should guide board behaviours. To encourage boards to be well balanced and avoid group think, there are new supporting principles on the composition and selection of the board, including the need to appoint members on merit, against objective criteria, and with due regard for the benefits of diversity, including gender diversity. To promote proper debate in the boardroom, there are new principles on the leadership of the chairman, the responsibility of the non-executive directors to provide construc-

15 Green Paper of the European Commission on corporate governance in financial institutions and remuneration in listed companies The Commission issued a Green Paper launching a public consultation on possible ways forward to improve corporate governance in financial institutions and remuneration policies. The public consultation was open for responses until September 1st, EcoDa (the European Confederation of Directors Associations), of which GUBERNA is a member, responded to this consultation through its policy committee. EcoDa s position paper 2 sets out different points of attention with respect to the Green Paper and responds to the specific questions asked by the European Commission. GUBERNA drummed up its members and set up a working group to react as well to the consultation. GUBERNA s contribution confirms and supports the opinion of ecoda, on the other hand GUBERNA especially wanted to focus on those elements that its members consider of special importance given the role they play in corporate boards, in listed as well as unlisted, financial as well as non financial institutions. Therefore several issues were set out in the response, more specifically on the role of shareholders, diversity, management, behaviour and remuneration. To consult the full paper response please visit the website of GUBERNA ( tab Corporate Governance News ) Basel Committee issues principles for enhancing corporate governance The Basel Committee on Banking Supervision has issued a set of corporate governance principles for banks. The Committee said that the principles address fundamental deficiencies in bank corporate governance that became apparent during the financial crisis. The Committee s guidance assists banking supervisors and provides a reference point for promoting the adoption of sound corporate governance practices by banking organisations in their countries. The principles also serve as a reference point for the banks own corporate governance efforts. Key areas of particular focus include: (1) the role of the board; (2) the qualifications and composition of the board; (3) the importance of an independent risk management function, including a chief risk officer or equivalent; (4) the importance of monitoring risks on an ongoing firm-wide and individual entity basis; (5) the board s oversight of the compensation systems; and (6) the board and senior management s understanding of the bank s operational structure and risks. The principles also emphasise the importance of supervisors regularly evaluating the bank s corporate governance policies and practices as well as the implementation of the Committee s principles. The Committee points out that corporate governance improvements are also needed in other segments of the financial industry. To that end, it coordinated its work with the International Association of Insurance Supervisors, which is currently reviewing its governance principles for the insurance sector. Source: (Basel Committee on Banking Supervision) Commissioner Barnier has announced a reflection on corporate governance in listed companies, as a follow-up to the work on corporate governance in financial institutions. A Green Paper on this issue is planned for spring EcoDa, as well as GUBERNA closely follow the European issues related to governance and will inform you of any further initiatives that are developed. GUBERNA would hereby like to thank its members for their valuable contribution regarding the Green Paper consultation; your feedback was very much appreciated! Astrid Rubens astrid.rubens@guberna.be KNOWLEDGE CORNER 2 (ecoda policy, Position Papers) 13

16 Board Board of of directors Audit Committee Guidance In 2009 richtte ecoda (the European Confederation of Directors Associations) een werkgroep op die belast werd met de opdracht om een leidraad te schrijven die de leden van het auditcomité kan helpen bij het uitoefenen van hun taken. De werkgroep is samengesteld uit verschillende vertegenwoordigers van de nationale bestuurdersinstituten die lid zijn van ecoda en wordt voorgezeten door Tim Copnell (Audit Committee Institute, KPMG). Door de toegenomen internationale aandacht voor corporate governance en de verhoogde verwachtingen van de verschillende stakeholders is de rol van het auditcomité alsmaar belangrijker geworden en gevoelig uitgebreid. Via de Auditrichtlijn van de Europese Commissie van 2006 kreeg het auditcomité een prominente plaats binnen het wettelijk governance kader van de Europese lidstaten. In België werd deze richtlijn omgezet door de wet van 17 december 2008 tot oprichting van een auditcomité in de genoteerde vennootschappen en de financiële ondernemingen. De leidraad die door de werkgroep wordt opgesteld, baseert zich op de bepalingen van de richtlijn en gaat dieper in op de samenstelling van het auditcomité, de werking (o.a. de agenda, de rapportering, de middelen) en het takenpakket (o.a. de monitoring van het financiële verslaggevingsproces, de monitoring van de interne audit, de monitoring van de wettelijke controle van de jaarrekening). Hierbij wordt tevens aandacht geschonken aan de bijzonderheden van de verschillende nationale wetgevingen met betrekking tot de omzetting van de richtlijn. De bepalingen van de richtlijn werden immers niet in alle landen op dezelfde manier geïnterpreteerd. De finalisatie van de leidraad zit momenteel in de laatste rechte lijn en wordt verwacht in het voorjaar van Wij houden u alvast op de hoogte! 2 Auditrichtlijn (2006/43/EG). Annelies De Wilde annelies.dewilde@guberna.be KNOWLEDGE CORNER 14