MBA in. één dag. Ben Tiggelaars. artikel.

Transcriptie

1 artikel Sneak preview boekje met: Artikel van Ben Tiggelaar + interviews + columns + boeksamenvattingen + tips! Artikelnaam 1

2 1. Artikel Ben Tiggelaar p.3 2. Interviews p.6 met managementgoeroes Columns p.27 van Ben Tiggelaar 4. Boeksamenvattingen p Tips! p Over het seminar p.55 Artikelnaam

3 1. Artikel door Ben Tiggelaar Hoe word je een managementgoeroe? 3

4 Hoe word je een managementgoeroe? Geen van de ruim twintig managementdenkers die aan de orde komen tijdens één dag noemt zichzelf een goeroe. Zo hoort dat ook natuurlijk. Intussen zíjn ze het wel. Goeroe word je dus niet dankzij of ondanks je eigen mening over jezelf. Goeroe kun je alleen maar zijn omdat anderen zeggen dat je het bent. (auteur: Ben Tiggelaar) Wat is er voor nodig om tot goeroe te worden uitgeroepen? Gaat het om persoonlijkheid, uitstraling, charisma? Je zou het misschien denken. Voor sommige goeroes, zoals Tom Peters, geldt zeker dat ze het geweldig doen op een podium voor een volle zaal. Maar tegelijkertijd zijn er veel managementdenkers die hun goeroestatus hebben bereikt, zonder dat hun persoonlijkheid daarop van invloed is geweest. Vriendelijke, brave mensen, zoals Robert Kaplan en Philip Kotler, die uiterst gedisciplineerd onderzoek doen en hun boeken schrijven. Managementgoeroes zijn in de regel geen zweverige types, maar hardwerkende academici. Terug naar de vraag: hoe word je een mana ge mentgoeroe? Volgens mij gaat het in de kern om de ideeën die je neerlegt als managementdenker. Die ideeën moeten een brede groep mensen aanspreken. Hoewel Alleen aanspreken is niet voldoende. Pas wanneer mensen je ideeën ook gaan verwerken, doorvertellen en toepassen, ligt de status van goeroe binnen je bereik. In de regel zie je dat de ideeën van succesvolle managementdenkers die echt worden toegepast in de praktijk, een paar dingen met elkaar gemeen hebben. Ze zijn eenvoudig, herkenbaar en tijdloos. 1. Eenvoudig En dan net als iedereen het eindelijk begrijpt, komt er weer zo iemand met een MBA voorbij die het allemaal nodeloos ingewikkeld maakt, zei de door de wol geverfde hoogleraar tegenover me. Meer dan dertig jaar had hij er opzitten als adviseur en onderzoeker. En ieder jaar probeerde hij zijn inzichten nog wat verder te vereenvoudigen. Want ondernemerschap, leiderschap en management draaien niet 4 Artikel Ben Tiggelaar

5 Het gaat om onze drijfveren, onze keuzes, onze emoties. om de vraag: wie komt er het slimst over op de rest? Het gaat vooral om de vraag: wie is in staat om de zaak echt in beweging te brengen? Daarbij geldt: wat niet wordt begrepen en onthouden, wordt ook niet toegepast. Alle managementdenkers die het tot goeroe hebben geschopt blinken uit in het vereenvoudigen van complexe zaken. Heldere schema s, simpele rijtjes. In hun boeken weten ze de boel zo uit te leggen dat een hardwerkende manager het in die tien minuten voor het slapengaan nog net kan opnemen. Een absolute randvoorwaarde voor wie de ambitie heeft om een goeroe te worden. 2. Herkenbaar Tja, dat had ik natuurlijk ook zelf kunnen verzinnen. Hoe vaak ik dat niet heb gedacht bij het lezen van allerlei managementboeken! Dat is natuurlijk de kracht van veel goede ideeën. Zonder veel moeite kun je ze relateren aan je eigen ervaring en dagelijks leven. En ze dus ook eenvoudig vertalen naar een concrete, praktische toepassing. Uiteraard zijn goede managementboeken regelmatig verrassend en origineel. Tegelijkertijd hebben we een grote behoefte aan herkenning en open deuren die ons leiden naar de toepassing van hetgeen we gelezen hebben. Cijfers, onderzoek en harde bewijzen vinden we absoluut belangrijk. Maar volgens mij is het de kunst om je ideeën zo te verpakken, dat lezers en toehoorders ook intuïtief, op basis van hun eigen ervaring, weten dat ze kloppen en dat het de moeite waard is wat je vertelt. 3. Tijdloos Wij zijn meesters in het telkens opnieuw verpakken van tijdloze ideeën, zei iemand op een seminar van FranklinCovey, het trainingsbedrijf van goeroe Stephen Covey. En ook Tom Peters roept het bij bijna elk seminar dat hij verzorgt: Altijd opnieuw de basics. Ik ben gek op het telkens weer herhalen van de basics. Ze hebben allebei gelijk. Iedere nieuwe generatie managers heeft blijkbaar de behoefte om zelfstandig kennis te maken met tijdloze, fundamentele ideeën over strategie, leiderschap en persoonlijke effectiviteit. En goeroes zoals Covey en Peters voorzien in die behoefte. Zo gek is dat niet. Ondernemen, management en leiderschap draaien in de kern altijd om menselijk gedrag. Het gaat om onze drijfveren, onze keuzes, onze emoties. Om onderlinge invloed, om wat ons iedere dag opnieuw in beweging brengt. De afgelopen tienduizend jaar is er in de basics op dit gebied niet zoveel veranderd. Ben Tiggelaar 1. Artikel Ben Tiggelaar 5

6 2. Interviews met managementgoeroes (met dank aan Managementboek voor het ter beschikking stellen van deze interviews) Jeroen Ansink interviewde namens Managementboek Magazine vele managementdenkers. In dit deel vindt u vier mooie portretten. Marcus Buckingham Een droombaan is voor iedereen weggelegd Jim Collins Zelfs het meest voortreffelijke bedrijf kan falen Stephen Covey Niemands salaris hangt af van conflict Henry Mintzberg Elke manager is in zekere mate competent bron: door Jeroen Ansink 6

7 Marcus Buckingham Een droombaan is voor iedereen weggelegd Volgens de Engelse managementgoeroe Marcus Buckingham besteden bedrijven nodeloos veel energie aan het verbeteren van de zwakke punten van hun werknemers. Veel efficiënter is het om hun krachten te bepalen en hun functie daaraan aan te passen. Minder dan twee op de tien werknemers weten hun sterke punten het merendeel van de tijd te benutten. 2. Van alle beroepen die Marcus Buckingham als kind had kunnen kiezen was dat van openbaar spreker wellicht het minst waarschijnlijke. Tussen zijn vierde en zijn twaalfde was de in Engeland geboren managementdenker zo n ernstige stotteraar dat hij bekend stond als Baaaaahkingham. De bijnaam weerhield hem er echter niet van om bij elke vraag zijn vinger op te steken en zich aan te melden als vrijwilliger bij de toneelclub. Zijn gedrevenheid was zo groot dat de rector van zijn school hem op een gegeven moment vroeg om een menigte van driehonderd leerlingen toe te spreken. Terwijl zijn klasgenoten zich verkneukelden om het vooruitzicht van een hakkelende stuntelaar, gebeurde het tegenovergestelde: zijn spraakgebrek bleek ten overstaan van zo n grote groep als sneeuw voor de zon te verdwijnen. De anekdote is tekenend voor de manier waarop Buckingham sterke en zwakke punten definieert. Normaliter zien we kracht als iets waar je goed in bent, en een zwakte als iets waar je slecht in bent, zegt hij met een Brits accent dat gedeeltelijk verborgen gaat achter het lijzige van Californië, de staat waar hij sinds jaar en dag woont. Dat is weliswaar een niet helemaal verkeerde, maar wel een incomplete voorstelling van zaken. Minstens zo belangrijk is of iets je goed doet voelen. Het houden van die voordracht maakte me zo sterk dat zelfs stotteren geen belemmering vormde. Tegelijkertijd zijn er tal van dingen waar ik van nature in uit kan blinken, maar waar ik me desalniettemin niet mee bezig wil houden, omdat ze me uitputten. Hij haalt graag het voorbeeld aan van een jeugdvriend, een wedstrijdzwemmer die in zijn jonge jaren bijna altijd won, maar naarmate hij opgroeide voor elke wedstrijd aan hevige migraine begon te lijden. De ironie was dat zijn talenten niet gekoppeld waren aan positieve gevoelens. Ondanks zijn successen kreeg hij een steeds grotere hekel aan zwemmen, waardoor hij nooit een echte topper is geworden. Een kracht is in Buckinghams opvatting dan ook geen eigenschap, maar een activiteit die je energie geeft en je sterker doet voelen. En de beste persoon om dat te bepalen ben je zelf. Energie Deze filosofie heeft de 44-jarige Buckingham bepaald geen windeieren gelegd. Hij heeft zich ontwikkeld tot een van s werelds meest gevraagde managementgoeroes, en geeft honderden speeches per jaar voor een slordige vijftigduizend dollar per stuk. Van Marcus Buckingham 7

8 zijn boeken Weg met alle regels, over hoe de beste managers zich niets aantrekken van vaste regels, en Ontdek je sterke punten, dat mensen aanspoort om het beste uit zichzelf naar boven te halen, zijn inmiddels miljoenen exemplaren verkocht. Niet slecht voor iemand die zich heeft moeten invechten op een gebied dat van oudsher gedomineerd wordt door Amerikanen. Als het gaat om managementlessen blijken zelfs Britten niet naar Britten te willen luisteren. In Ontdek wie je bent, dat onlangs in Nederlandse vertaling is verschenen, borduurt Buckingham op zijn sterkepuntenrevolutie voort. Het zou fantastisch zijn als je de dag kunt afsluiten met het idee dat je hebt gewerkt aan iets waar je zowel goed in bent als waar je de meeste energie van krijgt. Toch blijken minder dan twee op de tien mensen op het werk hun sterke punten het merendeel van de tijd te benutten. In plaats daarvan concentreren de meeste werknemers zich op het identificeren van hun zwaktes, om die vervolgens zo goed en kwaad als het gaat te verbeteren. Het idee om op geen enkel gebied achter te blijven wordt er door de maatschappij immers van jongs af aan al ingestampt. Buckingham: Als je op school een rapport krijgt met alleen maar achten en één vier, zul je van je ouders hoogstwaarschijnlijk de opdracht krijgen om die onvoldoende weg te werken. Zo werkt het ook in het bedrijfsleven. De dingen die goed gaan worden in de meeste gevallen alleen tussen neus en lippen door geprezen. Vervolgens zal je manager gaan kijken naar die gebieden waarop het beter kan. Met als onbedoeld gevolg dat je het probleem vaak groter maakt dan het hoeft te zijn. Het is volgens Buckingham efficiënter om te kijken naar die dingen die al goed gaan, en je energie te gebruiken om daar nog beter in te worden. Als mensen het over hun droombaan hebben gaat het vaak om een onbereikbaar ideaal. Ze beseffen daarbij niet 8 Interviews met management goeroes

9 hoeveel ze daaraan kunnen bijdragen door hun huidige baan simpelweg om te vormen. Hoe meer je besluit om je krachten bewust te gebruiken, hoe dichter je bij de carrière van je dromen zal komen. Reflectie Buckingham baseert zijn uitspraken op de ideeën die hij opdeed bij de Amerikaanse marktonderzoeker Gallup, waar hij in 1984 als stagiair aan de slag kon. Het gros van zijn collega s liet zich in die tijd nog leiden door de lessen die getrokken konden worden uit mislukkingen. Zo hielden huwelijk s- therapeuten zich bezig met het bestuderen van scheidingen, en deden managementgoeroes hun kennis op aan de hand van ontslagen. waarin hij een week lang precies opschrijft welke activiteiten hem enthousiast maken, en welke hem afstoten. Aan het eind van de week neem je de lijst door en kies je er drie uit die er voor jou in positieve zin uitspringen. Dát zijn je sterke punten. Van zichzelf heeft Buckingham, die de oefening elke zes maanden herhaalt, ontdekt dat hij boven alles reflectie nodig heeft. Ik voel me sterk wanneer ik de tijd kan nemen om een idee te laten sudderen. Een tweede punt is om dat concept vervolgens te polijsten en te polijsten totdat ik de essentie heb bereikt. En tenslotte put ik kracht uit de mogelijkheid om dat concept te koppelen aan marktonderzoek, zodat ik het kan verpakken in een verhaal waar ik me oprecht betrokken bij voel. 2. Buckingham pakte het echter anders aan en richtte zich op de studie van succes: onder welke voorwaarden blijken mensen uit te blinken? Voor de themaparken van Walt Disney onderzocht ik bijvoorbeeld welke eigenschappen hun beste huishoudsters met elkaar gemeen hadden. Dat klinkt misschien triviaal, omdat mensen in eerste instantie niet naar Disney World gaan omdat hun bed daar zo mooi opgemaakt wordt. Maar wat als iemand je zo welkom doet voelen, dat je alleen al daarom weer een keer terugwil? Dát zijn de huishoudsters die je als bedrijf in dienst wil hebben. Het was tijdens Disney dat Buckingham zijn eigen zwakke kanten leerde kennen. Ironisch genoeg was dat het managen van mensen. Dat kostte me enorm veel energie. Wat aanvankelijk begon als een vaag gevoel van onbehagen is sindsdien uitgegroeid tot een bron van zelfkennis, die Buckingham nog steeds probeert uit te diepen. Daarvoor gebruikt hij niet meer dan een notitieboekje, Vragen om geld Het resultaat van al dat reflecteren, piekeren, polijsten en onderzoeken is een aantal adviezen waarvan Buckingham had gewild dat ík die destijds had kunnen krijgen. De belangrijkste daarvan is dat een bedrijf er niet is om de werknemer gelukkig te maken, maar om een zo goed mogelijk resultaat te boeken. Het klinkt cynisch, maar een onderneming is niet wezenlijk in je geïnteresseerd, en zal je daarom nooit zo goed leren kennen als jij jezelf kent. Het uitgangspunt van een manager is de prestatie die hij of zij van je verlangt. Pas daarna zal gekeken worden of dat resultaat eventueel kan worden ingepast in een functie die werkelijk bij je past. Een werknemer doet er volgens Buckingham dan ook goed aan om de werkgever te vragen: wat moet ik doen voor mijn geld? Bedrijven weten dat ze willen presteren, maar ze zijn niet goed in het omschrijven wat dat is. In vacatures komen ze vaak niet verder dan een titel, primaire Marcus Buckingham 9

10 Bedrijven zijn doorgaans niet erg effectief als het gaat om het optimaal inzetten van hun personeel. en secundaire arbeidsvoorwaarden en een opsomming van de benodigde ervaring en opleiding. Buckingham introduceert hierbij zijn eigen wet over loopbanen: uiteindelijk zal het wat altijd het waarom verslaan. Je ziet dat bijvoorbeeld bij effectenmakelaars. Als je die mensen naar hun beweegredenen vraagt, zullen de meeste je antwoorden dat ze van financiële diensten houden, of dat ze ontzettend veel geld willen verdienen. Dat is het waarom van het vak. Maar kijk wat een effectenmakelaar precies doet: het telefonisch lastigvallen van tweehonderd mensen per dag om ze te vragen om geld, waarvan er vervolgens honderdnegentig de hoorn op de haak zullen gooien. Als je daar geen energie van krijgt, dan zul je nooit echt succesvol worden. Om te ontdekken of het wat van bepaalde functie overeenkomt met een sterk punt werkt Buckingham met het ezelsbruggetje SEIN. Als een activiteit Succes oplevert, Energie geeft, Intuïtief aanvoelt als iets goeds, of Nodig is in de zin dat het een behoefte vervult, dan kan dat duiden op een sterk punt. Cultiveren Hoe moeten die krachten op de bedrijfsvloer ontsloten worden? Is het aan bedrijven om dit te stimuleren of gaat het om de verantwoordelijkheid van de werknemer? Volgens Buckingham is het van belang om een dialoog aan te gaan, waarvoor de werknemer het ruwe materiaal aanlevert. Het begint met het besef dat je als werknemer je krachten beter kunt inschatten dan je manager. Vervolgens kun je samen uitzoeken welke bijdrage je kunt leveren aan de effectiviteit van het team. Die eerste stap is kleiner dan hij lijkt, aldus Buckingham. Als je werknemers vraagt of ze die vrijheid hebben om hun baan aan hun sterke punten aan te passen, dan blijkt minstens zeventig procent daarop bevestigend te antwoorden, ongeacht of ze nu in West-Europa en 10 Interviews met management goeroes

11 de Verenigde Staten wonen, of in landen als India en China. Als je daarbij in ogenschouw neemt dat in de Verenigde Staten slechts twaalf procent van de beroepsbevolking hun sterke punten slechts eens per week optimaal gebruikt, dan zie je dat er ook voor het bedrijfsleven een wereld te winnen valt. Het is dan ook aan de manager om een raamwerk te creëren waarbinnen dat gesprek kan plaatsvinden, aldus Buckingham. Bedrijven zijn doorgaans niet erg effectief als het gaat om het optimaal inzetten van hun personeel. Managers hameren er weliswaar continu op dat hun werknemers hun belangrijkste middelen zijn, maar zonder koppeling aan de sterke punten is dat een loze kreet. In een kenniseconomie waar creativiteit, innovatie en ideeën de belangrijkste waarden zijn, kun je je dat niet meer veroorloven. een baan is opgebouwd uit duizenden verschillende activiteiten. Als je de belangrijkste daarvan naar je hand weet te zetten, ben je al een heel eind op weg. Bijkomstig voordeel is dat een dergelijke filosofie ook zal doorwerken in het persoonlijke leven. We brengen per slot van rekening veertig of vijftig uur per week op de werkvloer door. Een werknemer die daarvan de meeste tijd met tegenzin doorbrengt, zal ook na kantooruren minder presteren, bijvoorbeeld in de rol van partner, familielid of vriend. Het is weliswaar niet de verantwoordelijkheid van een bedrijf om hun werknemers gelukkig te maken, maar een functieomschrijving op basis van sterke punten is geen zero sum game, aldus Buckingham. Uiteindelijk zullen zowel de werknemer als het bedrijf er beter van worden. 2. Voor managers die het beste uit hun mensen naar boven willen halen heeft Buckingham een simpel advies: beoordeel elke werknemer op zijn of haar merites door te kijken naar de subtiele, maar essentiële onderlinge verschillen, en probeer daar vervolgens op voort te bouwen. Een goede salesmanager weet dat hij niet tien verschillende verkopers heeft, maar tien individuen die allemaal hun eigen talent hebben. Het is de kunst om die talenten vervolgens stukje bij beetje te cultiveren. Geen zero sum game Die aanpak zal waarschijnlijk nooit voor honderd procent succesvol zijn, maar dat is nog geen reden om je te laten ontmoedigen, zegt Buckingham. Banen zijn niet gemaakt om iemand als een handschoen te passen. Werknemers zullen altijd geconfronteerd worden met dingen die ronduit saai zijn. Dat is wellicht makkelijker te accepteren als je je realiseert dat Marcus Buckingham Marcus Buckingham 11

12 Jim Collins Zelfs het meest voortreffelijke bedrijf kan falen Met zijn baanbrekende onderzoek naar wat een bedrijf groots maakt, schaarde Jim Collins zich onder s werelds meest invloedrijke managementdenkers. In How the Mighty Fall geeft hij zich over aan de dark side: de redenen waarom ondernemingen ten onder gaan. Een gesprek over bergbeklimmen, het beheersen van angst en het gevaar van charismatische leiders. Voorafgaand aan het interview vraagt Jim Collins of hij misschien zelf eerst een paar vragen mag stellen. Hij wil graag weten welke achtergrond zijn gesprekspartner heeft: een economische of een journalistieke? Oh, je hebt geschiedenis gestudeerd? Met polemologie als bijvak? Hij mijmert: Vertel me, in hoeverre heeft dit je perspectief op het bedrijfsleven bepaald? Zie je bijvoorbeeld overeenkomsten tussen een oorlog en een concurrentieslag? Komt de menselijke neiging om een leider blindelings te volgen uit dezelfde bron als de blindelingse gehoorzaamheid aan een CEO? Angst Het zijn niet bepaald de minste vragen die Collins bezighouden. De 52-jarige Amerikaan, met afstand een van s werelds meest invloedrijke managementdenkers, is naar eigen zeggen geïnfecteerd met de ongeneeslijke ziekte van de nieuwsgierigheid. Het stellen van vragen garandeert dat het leven nooit saai wordt, en geeft Collins bovendien een gevoel van controle in een wereld die steeds meer ondersteboven staat. Door het leven te begrijpen hoop ik er meer grip op te krijgen. In zijn eerdere werk wist Collins dat pessimisme nog te onderdrukken door zich te richten op de analyse van succes. In Built to Last (vertaald als Gebouwd voor de toekomst) beschrijft hij bijvoorbeeld hoe s werelds beste bedrijven hun grootsheid al vanaf de oprichting in het bedrijfs-dna hebben verankerd, en in het alom geprezen Good to Great legt hij uit hoe zelfs middelmatige bedrijven zich kunnen transformeren tot de absolute wereldtop. Met zijn meest recente onderzoek How the Mighty Fall is Collins naar eigen zeggen echter overgestapt op de dark side. Het boek, een analyse van hoe schijnbaar onoverwinnelijke multinationals toch om kunnen vallen, haakt aan bij zijn van nature angstige gemoedstoestand. Ik heb altijd het gevoel dat ik aan de vooravond van een catastrofe sta. Dat zit gewoon in mijn psychologische gesteldheid. In dat opzicht noemt Collins het geen verrassing dat grote bedrijven uiteindelijk ineen kunnen storten. Maar de ontdekking dat een dergelijk lot zelfs de meest voortreffelijke ondernemingen kan treffen is iets wat hem tot in het diepst van zijn wezen heeft geschokt. Bank of America was bijvoorbeeld een van de allerbeste startups van het begin van de 20e eeuw. 12 Interviews met management goeroes

13 Hoe is het mogelijk dat een onderneming die op het ene moment over de hele wereld geroemd wordt om haar voortreffelijke management, zeven jaar later op sterven na dood is? Daar kon ik met mijn verstand niet bij. Een dergelijke val toont alleen maar aan dat er geen veiligheid is, voor niemand. Zwaartekracht Heeft het constante gevoel om aan de rand van de afgrond te staan misschien te maken met Collins legen darische liefde voor bergbeklimmen? De vraag ontlokt aanvankelijk een schaterlach, maar blijkt uiteindelijk ook bij hemzelf te zijn opgekomen. Al is het volgens mij eerder andersom: ik ben waarschijnlijk gaan bergbeklimmen omdát ik bang ben om te vallen. Ik denk dat er verschillende soorten sporten zijn. Bij sommige sporten gaat het om het beheersen van techniek, zoals honkbal en tennis. Bij andere gaat het vooral om het omgaan met ongemak, zoals hardlopen of fietsen. En ten slotte zijn er sporten waarbij je je angst moet overwinnen door die te kanaliseren in kalmheid en rationeel gedrag. Ik denk dat dat de reden is waarom ik me als veertienjarige aangetrokken voelde tot het alpinisme: je laat je leiden door datgene wat je wilt beheersen. Wat Collins met name waardeert in bergbeklimmen is de directe relatie tussen handeling en gevolg. Zwaartekracht knijpt nooit een oogje toe. Smoesjes dat je niet goed geslapen hebt, dat je niet hard genoeg hebt getraind, of dat je een tweede kans verdient; de zwaartekracht is niet geïnteresseerd. Het bedrijfsleven hanteert eenzelfde onverbiddelijke logica. Ik ben geen expert op het gebied van de financiële crisis, maar toen het zaakje eenmaal begon te rollen, was er geen houden meer aan. Ook híer golden de wetten van de zwaartekracht. Hebben al die jaren intensieve bergsport ook Collins werkwijze beïnvloed? Hij knikt: Klimmen is zowel een fysieke als een intellectuele sport. De rots is een puzzel die maar op een beperkt aantal manieren valt op te lossen. Een bepaalde combinatie klimtechnieken kan je op een doodlopend spoor zetten als je linksom gaat, terwijl rechtsom alles in elkaar blijkt te passen. Zo werkt het ook als je vier jaar lang de geschiedenis van zestig topondernemingen bestudeert, zoals ik deed voor How the Mighty Fall. Chronische middelmatigheid Het resultaat van díe klim is een model waarin de val van een bedrijf in vijf fasen wordt beschreven. Succes blijkt te verblinden, en leidt volgens Collins in eerste instantie tot hoogmoed, vervolgens tot een ongedisciplineerde drang naar meer, en uiteindelijk tot een complete ontkenning van risico s en gevaar. Als de barsten in het fundament eenmaal zichtbaar zijn klampen managers zich eerst vast aan wanhopige reddingsoperaties, om zich ten slotte over te geven aan onbeduidendheid of een faillissement. Gezien de demotiverende weerslag van zo n tragisch einde dringt zich een lastig dilemma op: is het belangrijker om de middelmatigheid te ontstijgen met het risico om hard te vallen, of kan een doorsnee bedrijf zich maar beter gedeisd houden? Het is een vraag die Collins niet zomaar kan beantwoorden. Beide opties zijn slecht, zegt hij uiteindelijk. Maar ik denk dat de tweede erger is. Van chronische middelmatigheid gaat iets onderdrukkends uit, waartegen mensen zich op den duur altijd zullen verzetten. Ik vind dan ook dat bedrijven de plicht hebben om voortreffelijkheid na te streven. Dankzij de voorbeelden van Good to Great hebben we daar de capaciteit voor, dus waarom zouden ze het nalaten? 2. Jim Collins 13

14 Het neergangsproces van How the Mighty Fall is bovendien tot en met de vierde fase om te keren. Hoe beter je de symptomen van een dreigende ondergang weet te interpreteren, hoe makkelijker het is om in een vroeg stadium in te grijpen, zegt Collins. Hij wijst op de cijfers: Van de 1450 bedrijven die tussen 1965 en 1995 op de Fortune 500-lijst prijkten, bleken er maar elf de overgang van good to great te hebben gemaakt. De rest was built to last, en waren dus van meet af aan al ontworpen om groots te zijn. Je kunt dus concluderen dat het ongelooflijk moeilijk is om de middelmatigheid te ontvluchten. Zelfoverschatting Aan de andere kant blijkt dat van alle Fortune 500-ondernemingen in 1955, het jaar dat de rankschikking voor het eerst werd opgesteld, er vandaag de dag slechts 75 nog steeds op die lijst staan. Het lijkt de normaalste zaak van de wereld dat een toponderneming van haar voetstuk valt. Bovendien wordt bijna elk spectaculair bedrijfsdrama veroorzaakt door overmoed en arrogantie, eigenschappen die bij een middelmatig bedrijf meestal niet voorkomen. Collins beaamt dat succes met een bepaalde verantwoordelijkheid komt. Hoe groter je prestaties, hoe voorzichtiger je je hoort op te stellen. Angst kan wel degelijk een productieve factor zijn. Als je er als manager vanuit gaat dat een deel van je succes misschien niet aan jou te danken is, maar aan iets ongrijpbaars als geluk of gunstige omstandigheden, heb je in principe weinig te verliezen. In het slechtste geval blijkt je angst irrationeel, waarna je nog steeds sterk in je schoenen staat. Het nadeel van zelfoverschatting is echter dat je bij de eerste de beste tegenslag ontdekt dat je eigenlijk alleen maar het tij hebt meegehad, zodat je zwak en zonder verdediging achterblijft. Daarom dien je als manager elk tegenvallend verkoopcijfer, ontevreden klant, of concurrentieverlies enorm serieus te nemen. Het zou immers om een indicatie van een veel groter probleem kunnen gaan. 14 Interviews met management goeroes

15 Therapeut Gezien de zware recessie lijkt de timing van How the Mighty Fall onberispelijk. Toch is dit toeval, bezweert Collins, die de drukproeven van het boek al zag op het moment dat de kredietcrisis nog goed en wel moest beginnen. Desalniettemin blijkt de ondergang van de financiële wereld de wetmatigheden van zijn model letterlijk te hebben gevolgd. Zo liet hypotheekverstrekker Fannie Mae, ooit het toonbeeld van een good to great-onderneming, haar alom geprezen managementdiscipline varen om zich koortsachtig in te kopen in de alsmaar groeiende zeepbel van onroerend goed. Het bedrijf nam miljardenrisico s, zegt Collins, die in een appendix nog wat gedachten aan het bedrijfsdrama heeft kunnen wijden. Tegelijkertijd heb ik weinig aanwijzingen gevonden dat het management serieus rekening hield met de mogelijkheid dat het bedrijf kon falen. Collins waagt zich niet aan een uitspraak of de Angelsaksische managementstijl of zelfs het wezen van het westerse kapitalisme door de crisis is veranderd. Daar is het nog te vroeg voor. We weten nog niet eens zeker of we het dieptepunt al hebben bereikt. Het is bovendien de vraag of deze crisis überhaupt een goede leermeester zal zijn, denkt Collins. Net zoals je succes pas op waarde kunt schatten als anderen falen, kun je ook pas iets leren van tegenslag als de rest van je omgeving het goed doet. Op dit moment gaat iedereen onderuit, waardoor het te gemakkelijk is om externe factoren de schuld te geven. Het is immers niet duidelijk welke fouten in het systeem zijn ingebakken en voor welke je zelf verantwoordelijk bent. Toch denkt Collins dat de recessie nog vele jaren in het geheugen gegrift zal blijven bij de good to great-ondernemingen die wél zullen overleven. De werkelijk voortreffelijke bedrijven zien tegenslag als een vorm van belasting, waar ze een maximaal effect van willen zien. Dat betekent dat ze elke vergissing tot in den treure analyseren om te kijken welke lessen eruit getrokken kunnen worden. Ik kan me nog herinneren dat ik voor Good to Great een bedrijf bezocht dat vijfentwintig jaar daarvoor een mislukte overname had gedaan. Dat bleek zo n pijnlijke ervaring dat ik me bijna als een therapeut voelde: mensen die ik sprak hadden het na al die jaren nog steeds niet verwerkt, en bezwoeren me keer op keer dat ze die fout nooit meer zouden maken. Biljoen dollar omzet Wat de crisis in ieder geval níet heeft blootgelegd zijn de grenzen van groei. Hoewel het op Wall Street momenteel wemelt van de instellingen die too big to fail zijn, is de wereld nog geen getuige geweest van een onderneming die too big to manage is. Waar ligt dat punt, en leggen we tot die tijd niet het fundament voor een nieuwe crisis? De vraag hoe groot te groot is, valt op dit moment onmogelijk te beantwoorden, zegt Collins. Toen ik bezig was met het boek Built to Last voorspelde Walmart-oprichter Sam Walton dat hij zijn omzet kon laten groeien van vijfentwintig miljard tot honderd miljard dollar. Hij werd destijds vierkant uitgelachen, maar intussen is Walmart al wel de vierhonderd miljard gepasseerd. Is een biljoen dollar mogelijk? Ik weet het niet, maar er zijn geen redenen om aan te nemen dat dáár de grens zou liggen. Collins wijst in dit verband op de ontwikkeling van de natiestaat, waarvan de omzet gemeten wordt in termen van bruto nationaal product, en die tot nu toe evenmin op een plafond is gestuit. Hij parafraseert 2. Jim Collins 15

16 wijlen Peter Drucker, een managementdenker voor wie hij een grote bewondering heeft: Het alternatief voor tirannie is niet zozeer een democratie, maar een gemeenschap van autonome organisaties. Weliswaar operen die waarschijnlijk in een democratisch bestel, maar de belangrijkste factor is dat ze voortreffelijk gemanaged worden. Ondernemingen kun je hierbij beschouwen als bouwstenen van de natiestaat. Ze vervullen wat dat betreft dezelfde rol als goed geleide schooldistricten, gezondheidsinstellingen, of journalistieke organisaties. Het enige verschil is dat sommige bedrijven inmiddels zo groot zijn dat ze de bestuurlijke eigenschappen van de natiestaat lijken te kopiëren, om die vervolgens toe te passen op hun eigen managementstructuur. Collins: Walmart is een goed voorbeeld van een bedrijf dat het Druckeriaanse idee van gedistribueerd management voor eigen gebruik heeft overgenomen. Het bedrijf is vele malen te groot om door één persoon geleid te worden, maar de winkels functioneren als autonome business units, die bij elkaar worden gehouden door een gemeenschappelijk credo en filosofie. Als dat de trend is, kunnen megaondernemingen nog wel een tijdje blijven doorgroeien. Natuurkracht De recessie zal waarschijnlijk evenmin een eind maken aan de invloed van Wall Street, ook al is de niet-aflatende druk van beleggers een belangrijke reden dat de financiële crisis zo heeft kunnen escaleren. Denkt Collins dat beursgenoteerde bedrijven vanwege dat kortetermijndenken kwetsbaarder zijn dan hun concurrenten in particuliere handen? Het is een provocatieve vraag, maar ik denk van niet. Uit mijn onderzoek blijkt dat de beste managers zich van het kortetermijndenken van Wall Street losworstelen door van zichzelf nóg hogere verwachtingen te koesteren. Als gevolg daarvan hebben ze de impact van een natuurkracht. Toen Andy Grove nog de CEO was van chipfabrikant Intel verloor hij nooit de belangen voor de lange termijn uit het oog. Zelfs in de recessie van 1985 wist hij de druk te weerstaan om belangrijke medewerkers te ontslaan of om te bezuinigen op research en development. In dat opzicht kan een beursnotering zelfs de kans verhogen dat een bedrijf excelleert. De beste sporters zijn meestal degenen die trainen in extreme condities. Al schuilt er volgens Collins wel een gevaar in met name de Angelsaksische neiging om CEO s als 16 Interviews met management goeroes

17 De beste sporters zijn meestal degenen die trainen in extreme condities. 2. halfgoden te zien en als zodanig te belonen. In de twintig jaar dat ik als onderzoeker bezig ben heb ik in totaal zesduizend jaar aan bedrijfsgeschiedenis doorgespit. De fundamentele vraag die daarbij telkens boven kwam drijven was: wat is de drijfveer van de man of vrouw aan de top? De echt grote leiders begrijpen dat het niet om hen gaat, en dat ze maar een kleine rol spelen in het geheel. Personen die het om zichzelf te doen is, om de roem of de rijkdom, zullen vroeg of laat het systeem corrumperen. De combinatie van kortetermijndenken en overmoed loopt zelden goed af. Massapsychose Het is een inzicht dat Collins maar met tegenzin omarmt. Als het gaat om leiderschap ben ik altijd een scepticus geweest. Ik richt me liever op menselijke systemen dan op individuele personen. Sinds Good to Great heb ik het belang van de leider binnen een bedrijf echter moeten erkennen. Een CEO speelt een katalyserende rol, en als je die figuur uit de historische context verwijdert, ondermijn je de bewijsvoering voor je onderzoeksvragen. Zo is Collins via een omweg weer teruggekomen bij de vraag die hij aan het begin van het interview stelde: volgen mensen net zo blindelings een leider in een oorlog als een CEO in een faillissement? De context is cruciaal, concluderen we. Charismatische leiders kunnen een volk verleiden tot een massapsychose en werknemers tot zelfdeceptie. De meeste mensen hebben een ingebakken neiging om in het gareel te lopen, ook al gaat het in een richting die dramatisch kan uitpakken. Leiderschap is dan ook asymmetrisch, besluit Collins. Een individuele manager kan een bedrijf niet groot maken. Maar een slechte leider is wel degelijk in staat om een onderneming de grond in te boren. Jim Collins Jim Collins 17

18 Stephen Covey Niemands salaris hangt af van conflict De meeste problemen hoeven niet te worden benaderd met een vecht- of vluchtreflex, zegt de Amerikaanse managementgoeroe Stephen R. Covey in Het 3 de alternatief. Er is bijna altijd een oplossing te verzinnen die voor beide partijen beter uitpakt. Zo n derde alternatief is te bereiken met synergie, empathie en beschei denheid. Het is prima om het met elkaar oneens te zijn. Wat is er verkeerd aan de manier waarop we onze conflicten momenteel beslechten? Bij conflicten zijn we gewend om te denken in termen van mijn team versus jouw team. Mijn team is goed, het jouwe is slecht of in ieder geval minder goed. Wie op deze manier denkt, ziet maar twee alternatieven voor een oplossing. Je kunt echter ook kijken of er een uitkomst mogelijk is die beter is dan beide opties, en ons allebei naar een hoger plan tilt. Met zo n derde alternatief kunnen we niet alleen problemen oplossen, maar ook de toekomst transformeren. Synergie is beter dan jouw manier of de mijne. Het is ónze oplossing. Synergie wordt door veel mensen gezien als een vies woord. Synergie is een idee dat bijna niemand begrijpt. Het heeft zijn betekenis verloren omdat de term op grote schaal misbruikt wordt. In het bedrijfsleven wordt synergie vaak op een cynische manier gebruikt als een mooi woord voor fusies en overnames die als enige doel hebben om de aandelenkoers op te stuwen. We moeten met andere woorden op zoek naar de gulden middenweg? Het is meer dan dat. In een compromis krijgt geen enkele partij zijn zin en verliest uiteindelijk dus iedereen. Wie een derde alternatief nastreeft, zoekt juist naar synergie. Het gaat hierbij om de passie, de energie, en de vernuftigheid om een nieuwe realiteit te creëren die veel beter is dan de status quo. Door je vastgeroeste ideeën te laten varen en samen de uitdaging aan te gaan transcendeer je het conflict. Leent elk conflict zich voor een derde alternatief? Mijn advies is om op zoek te gaan naar een derde alternatief wanneer je geconfronteerd wordt met een uitzonderlijk moeilijke keus, helemaal wanneer daar andere mensen bij betrokken zijn. Hoe scheid je hierbij het kaf van het koren? Zijn potentiële problemen vaak niet gewoon op te lossen met bestaande regels en afspraken? Ik weet niet of er zo n scheidslijn bestaat. Conflicten 18 Interviews met management goeroes

19 2. tussen mensen zijn als ijsbergen: de regels steken boven de oppervlakte uit, maar daaronder ligt een enorm volume aan emoties. Zelfs een simpel conflict over bijvoorbeeld een familieregel kan heftige emoties oproepen. Mensen die het derde alternatief nastreven weten dat, en opperen nooit een oplossing voordat ze een poging hebben gedaan om de gevoelens onder de oppervlakte te begrijpen. We moeten ons dus voorbereiden op pijnlijke confrontaties. Het is prima om het met elkaar oneens te zijn. Elke gezonde cultuur zit vol met contradicties. Het verschil is alleen dat mensen die synergetisch zijn geprikkeld worden door mensen die hen tegenspreken. Conflict is wat dat betreft een gift: je kunt ontzettend veel leren van iemand die er een andere mening op nahoudt. Het gebeurt ook dat conflicten niet worden uitgesproken. Dat kan worden opgelost met empathie. Als mensen die bang zijn om de confrontatie aan te gaan merken dat je je in ze verplaatst, zullen ze zien dat je hun mening respecteert en ze zelfs waardeert. Daardoor zullen ze zich uiteindelijk aan je openstellen. Wat als je salaris afhangt van het denken in twee alternatieven? Niemands salaris hangt daar vanaf. Sommige mensen winnen juist door de ander te verslaan. Dat is precies het soort schaarstedenken waarbij mensen hun baan en salaris verliezen! De meeste werkgevers waarderen juist mensen die bij moeilijke dilemma s met creatieve oplossingen komen. De meeste dilemma s zijn vals. Je kunt een promotie afdwingen door een collega weg te drukken, maar je kunt je ook op zo n manier gedragen dat je bedrijf beslist om een nieuwe positie speciaal voor jou te creëren. Wat is het grootste obstakel voor een derde alternatief? Trots, of het nu gaat om het gebruikelijke als het niet door ons is uitgevonden stelt het niets voor - Stephen Covey 19

20 syndroom tot het type hoogmoed waaraan hele bedrijven ten onder gaan. Het tegengif hiervoor is een mindset die afwijkende meningen respecteert en zelfs opzoekt. Uiteindelijk gaat het niet zozeer om te vinden van de ideale oplossing, maar om het ontwikkelen van een cultuur van synergie. Succes is nooit gegarandeerd, maar alle partijen in een conflict oprecht openstaan voor een transformerende oplossing, dan is de kans klein dat die uitkomst niet bereikt wordt. Open, oprechte en respectvolle mensen zijn niet tegen te houden. Wat moet je doen als de persoon die getransformeerd moet worden macht over je heeft? Het kan frustrerend zijn als jij op zoekt bent naar een derde alternatief, maar de persoon voor wie je werkt niet. Maar zelfs in die situaties kun je terugvallen op de vraag: ben je bereid om op zoek te gaan naar een oplossing waar we allebei nog niet aan gedacht hebben? In mijn ervaring is het stellen van die vraag alleen al voldoende om defensieve mensen hun verdedigingmechanismes te laten zakken. goede wil maken. Bied je verontschuldigingen aan, stuur een brief waarin je je respect toont, maak een of andere menselijke connectie. En blijf stug volhouden. Het kan zijn dat je meerdere malen op je gezicht gaat, maar er kan een dag komen waarop je tegenstander zich realiseert dat je streven naar een oplossing die voor beide partijen goed uitpakt oprecht is. Hetzelfde geldt als je met mensen te maken hebt die niet met elkaar willen praten. Probeer ze een verbinding te laten maken op een menselijk niveau. En als het helemaal niet gaat? Soms lukt het inderdaad niet om iemand van een derde alternatief te overtuigen. In dat geval is het beter om je terug te trekken, dan om een resultaat na te streven dat niet tot een win-win situatie leidt. Wat als mensen hun energie juist halen uit vijandigheid? Bij zo n tegenstander kun je het beste een gebaar van Stephen Covey 20 Interviews met management goeroes

21 Henry Mintzberg Elke manager is in zekere mate competent 2. Volgens de Canadese hoogleraar Henry Mintzberg ligt goed management onder vuur van mbaprogramma s, technologie, beursnoteringen, bonussen en de obsessie voor beroemdheden. In Managing pleit hij voor de terugkeer van de gemeenschapszin binnen het bedrijfsleven. Als ik het woord leider nog één keer hoor ga ik gillen. Halverwege het gesprek verontschuldigt Henry Mintzberg zich om een aantekening te maken. Elk volk krijgt de overheid die het verdient, krabbelt hij. Amerikanen geloven niet in openbaar bestuur, dus hebben ze ook een belabberde overheid. Even later: Het collectieve denkvermogen van Amerika stelt nauwelijks iets voor. Hoe kan het dat een land dat zo gelooft in kapitalisme het niet toestaat dat bepaalde bedrijven failliet gaan? Amerikanen verliezen hun wereldpositie op het gebied van management. Net zoals ze dat overigens op sociaal en militair terrein doen. Het zijn opmerkingen als deze die Mintzberg tot het enfant terrible van het managementdenken hebben gemaakt. De hoogleraar aan McGill University in Montreal is al jaren uitermate kritisch over hoe grote organisaties in de Verenigde Staten worden geleid. In het in 2004 verschenen Managers, not mba s trok de Canadees bijvoorbeeld van leer tegen de Amerikaanse business schools, die door een belangrijk deel van de wereld als een lichtend voorbeeld worden gezien. Hij kan zich met name opwinden over het idee dat de studenten het programma als manager verlaten. Volstrekte onzin, aldus Mintzberg: Management kun je niet in de klas leren. Je kunt hooguit iemand trainen om kwaliteiten te verbeteren die hij of zij van nature al heeft. Om zijn woorden te staven haalt hij graag een onderzoek aan naar de staat van dienst van negentien Harvard-mba s die het uiteindelijk tot CEO hebben geschopt. De alumni werden door Harvard Business School aangeprezen als haar beste studenten, maar Mintzberg ontdekte dat slechts vijf daarvan zich hebben ontwikkeld tot goede managers. Drie waren matig en elf bleken zelfs totaal te hebben gefaald. Dat was de oogst van Harvards crème de la crème sinds Het probleem is volgens Mintzberg dat management in te veel organisaties is verdrongen door leiderschap. Onder meer door toedoen van de vermaledijde mbaopleidingen: Op de website van Harvard Business School telde ik het woord leider maar liefst 55 Henry Mintzberg 21

22 Leiderschap is maar een klein schakeltje in het geheel. keer. De obsessie met leiderschap heeft volgens Mintzberg de curricula volledig gecorrumpeerd. Neem de centrale vraagstelling bij de fameuze case study : hoe zou jíj dit bepaalde probleem oplossen? Door het persoonlijke zo te benadrukken creëer je een heroïsche en narcistische vorm van leiderschap. Het zoeken naar helden, waar de Amerikaanse samenleving zo van doodrenkt is, weerspiegelt zich ook in het bedrijfsleven. Bumperkleven In zijn meest recente boek Managing borduurt Mintzberg op die gedachte voort. Zo verklaart hij de verdrukking van management door leiderschap voor een groot deel uit de voortgang van de technologie. De afgelopen twee eeuwen heb je kunnen zien dat elke belangrijke nieuwe ontwikkeling onze gemeenschapszin verder heeft ondermijnd. Voordat je telefoon had klopte je gewoon bij iemand op de deur als je iets nodig had. Met hoef je elkaar niet eens meer te spreken. En neem een verschijnsel als bumperkleven: op het trottoir zal geen enkele voetganger het in zijn hoofd halen om een ander zó op de hielen te zitten. Maar als mensen zich in een stuk blik hullen denken ze ineens dat de snelweg van hen alleen is. Die ontwikkeling zal de komende jaren alleen nog maar versterken, denkt Mintzberg. Sociale netwerken als Facebook dragen niet bij aan het uitbreiden en aanhalen van vriendschappen. Het centrale effect is juist dat ze gemeenschappen omzetten in oppervlakkige netwerken. Goed management wordt met andere woorden ondergraven door een combinatie van factoren die steeds moeilijker is 22 Interviews met management goeroes

23 tegen te houden. Mba-programma s en technologie kweken narcistische leiders in organisaties waar de gemeenschapszin onder druk staat. Beursnoteringen en de bonuscultuur werken kortetermijndenken in de hand, en onze obsessie met beroemdheden maakt CEO s tot een soort halfgoden die amper iets fout kunnen doen. Gebrek aan goed bestuur heeft volgens Mintzberg zelfs geleid tot de diepste recessie in tachtig jaar. Dit is geen financiële crisis, maar een managementcrisis. Wie bestuurde in hemelsnaam die banken? Je hoeft echt geen genie te zijn om te zien hoe riskant die hypotheken waren. wetenschappen kan zo n beetje elk onderzoeksterrein zich verheugen in de belangstelling van honderden academici. Maar het kost me moeite om twee andere wetenschappers aan te wijzen die net als ik hun carrière aan management hebben gewijd. Het lijkt wel alsof we managers vanwege hun godenstatus niet durven te bestuderen. En als er al academische aandacht voor het onderwerp bestaat, dan is de kwaliteit ervan vaak dubieus. Wetenschappers concentreren zich op deelgebieden en kijken niet naar het grotere plaatje. Of ze zwetsen maar wat over leiderschap zonder de diepte in te gaan. 2. Gezwets Hoe moet het dan wel? Stap één is om leiderschap van zijn heroïek te ontdoen, aldus Mintzberg. Als ik dat woord nog eenmaal in die betekenis hoor ga ik gillen. Leiderschap is maar een klein schakeltje in het geheel. Minstens even belangrijk zijn aspecten als informatie, actie, betrokkenheid, en hoe je contacten legt. Een goed begin is om leiderschap te definiëren als goed uitgevoerd management, niets meer en niets minder. Maar wat houdt management zelf precies in? Dat blijkt een stuk moeilijker te omschrijven. Ik stel mensen al jaren de vraag wat er gebeurde op de dag dat ze manager werden, zegt Mintzberg. Het antwoord is bijna altijd hetzelfde: verwarde blikken, gevolgd door een opmerking als niets. Net als seks moet je het kennelijk zelf zien uit te zoeken, met alle pijnlijke initiële missers van dien. Het bestaan van duizenden businessopleidingen en managementgoeroes heeft daar vooralsnog niets aan afgedaan. Een eeuw van studie heeft nog steeds niet geleid tot een beter inzicht. Sterker nog, we lijken onze nieuwsgierigheid te hebben verloren. In de sociale Heisa Om de kenniskloof te helpen dichten heeft Mintzberg zich bediend van een uiterst basale onderzoeksmethode: gewoon een dag meelopen en precies kijken wat er gebeurt. Managing volgt de praktijk van 29 verschillende bestuurders in totaal uiteenlopende disciplines, van een bankdirecteur in Canada via de hoofdzuster van een ziekenhuis tot de manager van een vluchtelingenkamp in Tanzania. En om maar meteen een populaire metafoor te ontkrachten: een manager is niet als een dirigent die maar met zijn stokje hoeft te zwaaien om de boekhouding en de marketingafdeling in samenzang te laten optreden. Een vergelijking die zich eerder opdringt is die van de repetitie, waarbij er van alles fout gaat. Mintzberg pleit er dan ook voor om management te zien voor wat het is: een hoop heisa met maar heel af en toe een glorieus moment. Mijn autodealer is bijvoorbeeld een fantastische manager. Hij heeft geen kantoor omdat hij tussen de mensen wil zijn. Maar dat houdt wel in dat hij de hele dag aan het rennen is. Een ander inzicht is dat management een beroep noch een wetenschap is. Het is boven alles Henry Mintzberg 23

24 een praktische bezigheid, die voornamelijk door ervaring kan worden aangeleerd. Een bezigheid die bovendien voornamelijk gekenmerkt wordt door interrupties, heel veel interrupties. , en met name de Blackberry, hebben dat probleem alleen nog maar erger gemaakt. En hoe vaker een bestuurder gestoord dreigt te worden, hoe meer deze zich zal terugtrekken in een afstandelijker managementstijl. Bestuursniveaus Om te begrijpen wat voor implicaties dat kan hebben, onderscheidt Mintzberg drie managementniveaus: managen via actie, via mensen en via informatie. De eerstgenoemde bestuurslaag is het meest basaal. De kern van management is immers het beïnvloeden van daden: de organisatie moet dingen voor elkaar krijgen. Soms speelt de manager daar een actieve rol in, bijvoorbeeld door brandjes te blussen, projecten te overzien of contracten uit te onderhandelen. Een bestuurder kan er ook voor kiezen om zich een stap van dat proces te verwijderen en zich te concentreren op het managen van mensen. In dat geval richt hij of zij zich op de medewerkers die de actie ondernemen, bijvoorbeeld door hen te motiveren en te trainen, of zich sterk te maken voor teambuilding. Management via informatie, de derde laag, is de meest afstandelijke vorm van besturen. Hierbij worden mensen niet aangestuurd door persoonlijk contact, maar door middel van een meer abstracte vorm van communicatie, zoals begrotingen en doelstellingen. Dit leidt in veel gevallen tot een stijl die Mintzberg omschrijft als deeming : het simpelweg vaststellen wat er dient te gebeuren. Voor de buitenwereld mag dat daadkrachtig overkomen, maar deze manier van managen heeft niets om het lijf. Het is nogal makkelijk om vanuit je ivoren toren te zeggen: je verkoopcijfers moeten met tien procent omhoog, of je vliegt eruit. Mijn kleindochter van vier kan dat ook. Toch is dit juist de manier waarop veel grote organisaties momenteel geleid worden. Zo vond bijvoorbeeld een verschijnsel als downsizing vóór de recessie meestal plaats in winstgevende bedrijven die desalniettemin niet voldeden aan de verwachtingen van Wall Street. Mintzberg: Hoe kan het dat hordes werknemers plotseling overbodig zijn, alsof ze nooit 24 Interviews met management goeroes

25 Het is nogal makkelijk om vanuit je ivoren toren te zeggen: je verkoopcijfers moeten met tien procent omhoog, of je vliegt eruit. Mijn kleindochter van vier kan dat ook. 2. aangenomen hadden mogen worden? Hoe kan een dergelijke beslissing in overeenstemming zijn met de belangen voor de lange termijn? Een robuust bedrijf is niet een verzameling overgebleven human resources, maar een gemeenschap van betrokken mensen. Met de ontslagen werknemers verliest een onderneming ook haar hart en ziel. Hersenkraker In werkelijkheid, betoogt Mintzberg, kan zelfs een deemende manager het zich niet veroorloven om zich afstandelijk op te stellen. Vitale informatie blijkt in de meeste gevallen namelijk via informele kanalen doorgegeven te worden, mondeling bijvoorbeeld, in plaats van in een officieel rapport. Leiders die zich isoleren lopen die boodschappen mis. Het is wat Mintzberg het Dilemma van Verbondenheid noemt: hoe op de hoogte te blijven van wat er op de werkvloer gebeurt als het managementproces je daar juist van weghoudt? Het is een probleem waar elke manager in meer of mindere mate mee te maken heeft. Gisteren was je een arts en vandaag ben je een manager van artsen. Dat betekent dat je je niet meer met chirurgie bezighoudt. Hoe ga je daarmee om? Het Dilemma van Verbondenheid is niet de enige hersenkraker die managers voor de voeten krijgen geworpen. Mintzberg onderscheidt bijvoorbeeld ook het Syndroom van Oppervlakkigheid met als variant het Probleem van Planning : hoe de diepte in te gaan als er zoveel tijdsdruk is? Met andere woorden: hoe kun je je gedachten ordenen, laat staan strategisch denken, in zo n hectische omgeving? Mintzberg: Soms moet je als manager een stapje terugdoen om het overzicht te houden. Maar hoe ver? Reflectie zonder actie is passief, actie zonder reflectie is onbezonnen. Incompetent De oplossing voor deze fundamentele problemen blijkt niet bepaald eenduidig. Zo is het Dilemma van Verbondenheid niet voor iedereen even klemmend: Sommige mensen zeggen dat afstandelijke managers objectiever zijn. Dat is zeker waar, maar dat houdt wel in dat ze mensen als objecten zijn gaan zien. Is dat wat we van managers willen? Afgezien daarvan is iedere bestuurder volgens Mintz- Henry Mintzberg 25