AB Vakwerk.

Transcriptie

1

2

3 04

4 05 Inhoudsopgave : een bewogen jaar waarin veel veranderde 06 Ontwikkelingen 10 Sociaal jaarverslag 16 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, 22 vanzelfsprekend Controleverklaring van de onafhankelijke accountant 23 Financieel jaarverslag 24 Verklaring financiële resultaten 26 Organisatiestructuur 28 Verslag Raad van Commissarissen 30 Verantwoording Ledenraad 33 Colofon 34

5 06 laat zien dat het een sterke organisatie is * Jorrit Jorritsma, Voorzitter Raad van Commissarissen

6 : een bewogen jaar waarin veel veranderde 07 We kijken terug op een onstuimig waarin veel veranderde. Meer dan ooit heeft in hectische omstandigheden laten zien een sterke organisatie te zijn die op de juiste momenten beschikt over grote veerkracht. U ziet het al aan dit jaarverslag: onze naam wijzigde van AB Fryslân & Noord-Holland in. Een naam die meer recht doet aan onze ambities en beter in de markt gezet kan worden. Naast vakmanschap straalt uit dat we na de fusie samen één hechte coöperatie zijn: verbonden met onze leden, klanten én elkaar. Bij alle veranderingen kwam in het najaar het onverwachte vertrek van directeur Lammert Fopma voor mij niet helemaal als een verrassing. Het was bekend dat hij toe was aan een nieuwe stap. Als directeur heeft Lammert Fopma AB in velerlei opzichten flink op de kaart gezet en daar zijn we hem dankbaar voor. Per 1 januari 2013 traden Hylke van der Veen en Kasper van der Molen aan als respectievelijk algemeen directeur en commercieel directeur. Zij vormen, samen met de door de RvC per 1 oktober benoemde financieel directeur Aebe Aalberts, het nieuwe directieteam van. De vlotte directiewisseling geeft al aan dat AB zich snel en adequaat weet aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Doel is een sterke organisatie te blijven die nieuwe uitdagingen aankan én blijft doen waarvoor het is opgericht: zorgen voor de continuïteit en de specifieke personele behoeften van het agrarisch bedrijf. Nieuwe vragen en onder meer de toegenomen automatisering waren in redenen om een herinrichting van de organisatie aan te kondigen. Dit veroorzaakte, mede onder invloed van andere gebeurtenissen en noodzakelijke aanpassingen in de leiding, voor enige ongerustheid onder onze medewerkers. Al deze complexe processen kunnen en dat is menselijk en begrijpelijk gepaard gaan met emoties. De organisatie is met minder leidinggevenden in het middensegment platter en slagvaardiger geworden. En dat is winst. Onze medewerkers verdienen om meerdere redenen een groot compliment voor hun betrokkenheid, flexibiliteit en inzet die ze onder alle omstandigheden laten zien. Aan hun enthousiasme is te danken dat AB Vakwerk in een positief resultaat heeft geboekt; beter dan de uitzendmarkt gemiddeld. En dat is knap in een economisch zware tijd waarin, ook bij AB Vakwerk, marges onder druk staan. Dit zegt ook iets over de loyaliteit van onze leden en klanten. Ook zij verdienen onze dankbaarheid. Het laat zien dat AB Vakwerk in een positieve omgeving opereert en dat geeft, ondanks forse tegenwind en grote uitdagingen, vertrouwen voor de toekomst.

7 08

8 09

9 10 Nieuwe directie per 2013 Per 1 januari 2013 zijn Hylke van der Veen en Kasper van der Molen aangetreden als respectievelijk algemeen directeur en commercieel directeur bij. Zij vormen, samen met de door de RvC per 1 oktober benoemde financieel directeur Aebe Aalberts, het nieuwe directieteam. * Naam Achternaam * Directie Aebe Aalberts, Hylke van der Veen en Kasper van der Molen

10 Aanvaardbaar resultaat over 11 stabiliseerde in op het niveau van De omzet bedroeg 84,3 miljoen en het resultaat Dat is mager, maar aanvaardbaar in een jaar dat de economie verder kromp, werkloosheid opliep naar 7,2% van de beroepsbevolking en het consumentenvertrouwen naar een dieptepunt daalde. In vergelijking tot de totale uitzendbranche is AB tevreden; daar was sprake van een flinke daling (4%) in het aantal afgenomen uren. Voor onze coöperatie telt ook de tevredenheid van onze afnemers: onze klanten en leden geven de dienstverlening van een 7,5. Een cijfer om trots op te zijn en een stimulans om het nog beter te doen. Het boekjaar was voor acceptabel, onstuimig en dynamisch. In een moeilijk economisch klimaat is er financieel een positief resultaat behaald en hebben we voor onze leden op een goede wijze kunnen doen waarvoor we zijn opgericht: zorgen voor de bedrijfscontinuïteit bij uitval door ziekte of andere oorzaken. AB weet, ook in moeilijke tijden, kansen die zich altijd aandienen te benutten. Onstuimig typeert de arbeidsmarkt en het economische klimaat. Dynamiek geldt voor onze eigen organisatie die op de golven van de conjunctuur continu meebeweegt en zich aanpast. Nieuwe naam en nieuw gezicht: In september veranderden we onze naam AB Fryslân & Noord-Holland in. doet meer recht aan onze ambitie en geeft aan dat AB Fryslân & Noord-Holland echt één bedrijf is. Het zegt dat onze Vakwerkers in uiteenlopende sectoren vakmanschap leveren. De nieuwe naam maakte een nieuwe, eigentijdse huisstijl noodzakelijk. De honingraatelementen staan voor de verbinding tussen klanten, medewerkers en de coöperatie. 7,5 krijgt voor algemene tevredenheid van klanten en leden. Bedrijfsverzorging: voor 92,8% van de leden enorm belangrijk De agrarische bedrijfsverzorging is voor de leden nog altijd zeer belangrijk. Voor 92,8% van de leden heeft dit zelfs de meeste toegevoegde waarde. Voor ruim de helft van de leden is de mogelijkheid tot vervanging bij ziekte via de reductieregeling de belangrijkste reden om lid te zijn en te blijven van de coöperatie. Bron: AB klanttevredenheidsonderzoek 2011

11 12 Agrarische afzet uren stabiel Juist nu plukt AB de vruchten van de stabiele en constante afname van uitzend- en/of detacheringspersoneel door de agrarische bedrijven. De agrarische sector is veel minder conjunctuurgevoelig dan andere sectoren. Onze agrarische leden zijn gezamenlijk goed voor een kwart van de omzet in personeelsuren. Dat zorgt voor een solide basis voor onze bedrijfsvoering. AB blijkt sterk op lokale markten en is meer dan grotere commerciële partijen in staat mee te denken én te bewegen met het MKB. AB doet wat het belooft en wordt als zodanig door de markt herkend en erkend. En dat beloont zich vooral in moeilijker tijden. Organisatorische veranderingen vanaf 1 januari 2013 In werd een aantal veranderingen in de structuur van de organisatie doorgevoerd. In plaats van een eenmansdirectie is de dagelijkse leiding nu in handen van een driemansschap (formeel per ). De directieleden hebben nadrukkelijk gescheiden verantwoordelijkheden. De organisatie werd platter met minder leidinggevenden op de vestigingen. Kortere lijnen vergroten de slagkracht. De aanpassingen passen in het streven naar meer transparantie en beter toezicht. Daarbij hoort ook een sterkere en onafhankelijke rol voor de Raad van Commissarissen die als toezichthouder waakt over het gevoerde directiebeleid. Hiermee sluit AB aan bij de Good governance -code van de Nationale Coöperatieve Raad voor land- en tuinbouw (NCR). Het doel van de NCR-code is om coöperatief ondernemerschap, ledenbetrokkenheid en professioneel toezicht te verbeteren. Afwachtende markt Het bedrijfsleven heeft te maken met een afwachtende houding van ondernemers. De uitzendmarkt heeft bovendien te maken met veel aanbieders, grote onderlinge concurrentie, en dalende marges. Vooral de zakelijke dienst verlening, de industrie en de bouwnijverheid kregen harde klappen en dat ging gepaard met een groot banenverlies. Daar staat een redelijke stabilisering in de gezondheids- en welzijnszorg, handel, vervoer en horeca tegenover. Vooral in de logistiek en transport behaalt AB nog altijd goede resultaten. De focus van veel ondernemingen ligt op de korte termijn en dat maakt inspelen op de markt over een langere periode lastig. De bouwsector zal ooit weer aantrekken. Maar wanneer? Door de nog altijd groeiende vraag naar flexibele arbeid én de vergrijzing van de beroepspopulatie, liggen er op termijn grote kansen voor. Dat er op enig moment weer een grote vraag komt naar vakmensen staat vast. Daarom blijft AB investeren in Vakwerkers. En met succes. Werkt een gemiddelde uitzendkracht ongeveer drie maanden voor een uitzendbureau, bij AB is dat gemiddeld een jaar.

12 Omzet (in euro s) Bedrijfsverzorging Uitzenden Detachering Stap Payroll Payroll Seizoensarbeid Personeelsadvies Werving en Selectie Overig Totaal Reductieregeling Aantal leden reductieregeling aan einde van het jaar Percentage leden dat gebruik maakt van 10,79% 10,46% 11,60% Uren hulp per deelnemer 41,16 41,90 41,20 Aantal uren per ziekte geval 381,35 400,69 335,43 Payroll groeit Geheel tegen de krimpende landelijke trend in, groeide de omzet van de Payroll-dienst van in met ruim 20%. Een uitstekend resultaat dat laat zien dat AB met het investeren in nieuwe, aanvullende personele diensten de goede weg is ingeslagen.

13 14 Blijven investeren, ook in online dienstverlening blijft investeren in mensen, professionalisering en verbetering van de dienstverlening. In is een grote stap gezet met de website Als digitaal platform gericht op verschillende gebruikers groepen is de website een volwaardig onderdeel van de dienstverlening én de eigen organisatie. Het platform vergroot de efficiëntie en dat past in ons streven om kostenbewust te ondernemen. Klanten, leden, werkzoekenden en de eigen medewerkers komen terecht in een specifiek voor hen bedoelde omgeving. Daar vinden ze (op termijn) naast informatie ook de mogelijkheid om uren te registreren, de Payroll-administratie bij te werken of (de opdrachtgevers) om gemaakte uren te accorderen. Met deze website komt AB nog dichter bij de klanten en leden te staan. Onze gebruikers zien in één oogopslag de vestiging in de buurt en de juiste contactpersoon en komen als het ware direct een vestiging binnen. Via de website is de dienstver lening van AB nu continu beschikbaar. Het aantal unieke bezoekers bedroeg eind al ruim per dag. Agrarische dienstverlening AB is bezig met een herpositionering van de bedrijfsverzorging en de reductieregeling. Doel is deze essentiële diensten ook in de toekomst te kunnen waarborgen. Het is wenselijk het contact met en de dienstverlening aan - de leden te intensiveren. Ook dringt zich de noodzaak op het personele aanbod aan te passen aan de snel veranderende wensen van de sector. De markt vraagt niet meer alleen naar de allround bedrijfsverzorger maar ook naar onderscheiden medewerkers die op verschillende niveaus werken. Een bedrijfsverzorger die een complete veehouderij zelfstandig onder zijn hoede heeft, wordt anders gewaardeerd dan dezelfde werknemer die uitsluitend de melkrobot bedient. Ook door de schaalvergroting vraagt de sector om een gedifferentieerder personeels aanbod, met bijbehorende verschillende prijskaartjes. In deze wens naar differentiatie ligt een grote uitdaging, naast die van het gezond houden van de reductieregeling. De reductieregeling zorgt ervoor dat agrariërs die lid zijn van de coöperatie recht hebben op vervangende arbeid als zij zelf niet in staat zijn om te werken door ziekte of een ongeval. In deze taak ligt de oorsprong en nog altijd de bestaansgrond van.

14 15

15 16 Sociaal: Investeren in Vakwerkers De kwaliteit van de dienstverlening van valt of staat met het vakmanschap én de betrokkenheid van de werknemers. Onze klanten en leden moet immers iedere dag kunnen rekenen op hun optimale inzet. Tevreden, geschoolde en gemotiveerde medewerkers leveren beter werk af. Daarom investeert AB continu in deze Vakwerkers. Het bieden van ontwikkelingsmogelijkheden aan het personeel is belangrijk voor het menselijk welzijn én voor de kwaliteit van de dienstverlening. ziekteverzuim heeft over een ziekteverzuimcijfer van 4,86%. De gemiddelde verzuimfrequentie is 0,54 en dat is ten opzichte van het landelijk gemiddelde (1) zeer laag. AB ers melden zich dus niet vaak ziek, maar als het gebeurt dan is er echt iets aan de hand, zo blijkt uit het gegeven dat het verzuim gemiddeld 24 dagen duurt. De oorzaak ligt in de combinatie van relatief zwaarder lichamelijk werk en het ouder wordend personeelsbestand van AB. Naar mate de leeftijd vordert loopt het verzuim op. investeert in 2013 in de personele capaciteit, om hierop een vinger aan de pols te houden. Ruim 500 Poolse uitzendkrachten waren, op uitnodiging van met partner en kinderen, op Moederdag te gast op de Keukenhof in Lisse. Naast het feit dat de Keukenhof Polen Centraal als thema had, wilde AB met dit uitje de waardering voor de inzet van onze Poolse werknemers tot uitdrukking brengen.

16 ICT/Scholing 17 Liefst 487 personeelsleden volgden in een intensieve computeropleiding waarmee de deelnemers een MBO of HBO-certificaat kunnen behalen. Het lesprogramma wordt aangeboden op vier verschillende niveaus en is daardoor voor iedereen toegankelijk. Dat de cursus een jaar duurt, met tweewekelijkse klassikale lessen, blijkt niet teveel gevraagd en zegt iets over de gedrevenheid en het enthousiasme van onze medewerkers. Dankzij de scholing beschikken de deelnemers over een groot aantal basisvaardigheden op de PC, tot aan het gebruik van sociale media aan toe. ICT-vaardigheden zijn tegenwoordig noodzakelijk voor het goed uitvoeren van steeds meer taken die ers voor de klanten verrichten. Ook voor het vergroten van de efficiëntie van de eigen organisatie wordt computergebruik steeds belangrijker. In is een nieuw softwarepakket in gebruik genomen waarmee medewerkers via de PC hun uren kunnen invoeren. Inmiddels maakt 70% van het personeel hier al gebruik van. Dat scheelt niet alleen de rompslomp van het inleveren van papieren briefjes, de geautomatiseerde registratie verkleint ook de kans op fouten en vergemakkelijkt een accurate facturatie aan de klant. Via een speciale portal hebben de medewerkers online toegang tot loonstroken, hun urenbegroting en bijvoorbeeld de jaaropgaven. CAO Bedrijfsverzorgingsdiensten In werd een nieuwe Cao Bedrijfsverzorgingsdiensten van kracht voor de duur van 1 jaar (tot en met juni 2013.) Begin hebben de directies van de landelijke AB organisaties uitgesproken om parallel naast een nieuw af te sluiten Cao gezamenlijk de krachten te bundelen op het gebied van de toekomst van de Cao. Het doel is de huidige Cao Bedrijfsverzorgingsdiensten te moderniseren om op termijn als Agrarische Bedrijfsverzorgingsdienst een onderscheidende Cao te kunnen bieden. Daarnaast hebben zowel de werkgevers- als werknemersorganisaties zich gecommitteerd aan de uitwerking van de protocolafspraak Werken aan de toekomst.

17 18 Tevredenheidsonderzoek personeel In zette een belangrijke stap met een tevredenheidsonderzoek onder de eigen medewerkers. Het leverde meer inzicht op in wat er in de organisatie en vóór het personeel verbeterd kan worden. Het is de bedoeling dat dit onderzoek voortaan iedere twee jaar plaatsvindt, zodat kan worden gemeten of aanpassingen het gewenste effect hebben. Het onderzoek werd gehouden onder drie te onderscheiden personeelscategorieën: EU-medewerkers: de buitenlandse,voornamelijk Poolse werknemers; Directe medewerkers: dit zijn de mensen die op uitzend- of detacheringsbasis bij de klanten en/of leden werkzaam zijn; Indirecte medewerkers: werkzaam voor de eigen organisatie (ook wel bekend als de kantoormedewerkers of de back- en frontoffice). De directe medewerkers zijn doorgaans tevreden over het contact met de vestigingen, de communicatie en net als de EU-medewerkers het werkaanbod. Opmerkelijk is dat 60% van de EU-medewerkers zijn toekomst in Nederland ziet. De werknemers die worden uitgezonden, willen meer aandacht en mogelijkheden voor hun persoonlijke ontwikkeling. De mensen op kantoor geven een soortgelijk signaal af en vragen om verbeteringen in het houden van functioneringsgesprekken en de communicatie. Daar staat tegenover dat de indirecte medewerkers zeer positief zijn over de werkomstandigheden, de sfeer en de betrokkenheid. Veranderingen in het management en de daarmee gepaard gaande perikelen hadden hun weerslag op de resultaten van het onderzoek. De uitkomsten bieden voldoende houvast om nog gerichter te investeren in het welzijn van het personeel. Ondernemingsraad Met zowel ingrijpende veranderingen in de structuur als in het management van, was ook voor de Ondernemingsraad (OR) een bewogen jaar. Na het vertrek van Lammert Fopma als algemeen directeur is er inmiddels een nieuwe directie gevormd bestaande uit drie personen. De OR heeft opbouwend meegedacht, gead viseerd en haar taak van medezeggenschap goed kunnen uitoefenen. Daarbij zaten directie en OR niet altijd op één lijn. Er waren zowel procedurele en inhoudelijk verschillen van inzicht. De OR waardeert de openheid en het overleg over de herpositionering van de organisatie. De OR benadrukt dat de persoonlijke verhoudingen altijd goed zijn gebleven en sprake is van constructief doorgaand overleg op basis van wederzijds respect, ook voor elkaars rollen.

18 19 De medewerkers van geven AB een 7,7

19 20

20 21

21 22 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, vanzelfsprekend Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is voor geen modegril maar al decennia verankerd in de vezels van onze coöperatie. Immers; de agrarische bedrijfsverzorging is ontstaan vanuit de gedeelde maatschappelijke verantwoordelijkheid voor- en de onderlinge solidariteit binnen de agrarische sector. Wie goed doet, goed ontmoet, is een oud gezegde dat voor ons nog altijd waarde heeft. AB handelt daar actief naar. Vanzelfsprekend en bewust zijn we transparant naar onze leden, klanten en medewerkers. Dat is ook vastgelegd in onze statuten en organisatie. Die openheid is er ook naar de samenleving waar we als coöperatie actief deel van uitmaken. We zijn lokaal verbonden en daar als partner, sponsor en via onze werknemers actief in ons eigen achterland: van, voor en met de regio. Dat is zoals we graag worden gezien en waar we op aanspreekbaar zijn. Onze maatschappelijke verantwoordelijkheid geldt op de eerste plaats voor de mensen die onze missie iedere dag moeten waarmaken: de vakmensen. Harde werkers die talloze klussen voor onze klanten en leden klaren. Hun veiligheid op de werkvloer staat voorop. Net zo belangrijk is hun vakmanschap en deskundigheid: AB investeert continu in scholing, ontwikkeling en welzijn van onze vakwerkers. Onze doelstellingen zijn geborgd door de meest hoogwaardige certificeringen: de bedrijfsprocessen laten we toetsen door externe partijen als de ABU, VCU en NEN, VPO en Blik op Werk. Als het over onze EU-medewerkers gaat schuwen we gesprekken met de overheid niet en tonen graag goed werkgeverschap op alle gebieden: van prima huisvesting (Certified Flex Home), het bevorderen van integratie tot aan taaltrainingen. Voor alle AB-werknemers is een extern vertrouwenspersoon aanspreekbaar op mogelijk ongewenste zaken. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen betekent dat naar de wereld en de toekomst kijkt, duurzaam onderneemt, het milieu zoveel mogelijk spaart en kansen biedt aan jongeren en mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Het hoort er allemaal bij. Maar in plaats van een nog langere opsomming laat AB liever in de praktijk zien dat we maatschappelijke verantwoord ondernemen vooral heel vanzelfsprekend vinden.

22 Controleverklaring van de onafhankelijke accountant 23 Aan: Het bestuur van de Coöperatie Groep U.A. Het in dit jaarverslag opgenomen financieel verslag, bestaande uit een geconsolideerde balans per 31 december en een geconsolideerde exploitatierekening over, is ontleend aan de gecontroleerde jaarrekening van Coöperatie Groep U.A. Wij hebben een goedkeurend oordeel verstrekt bij die jaarrekening in onze controleverklaring van 8 maart Desbetreffende jaarrekening en dit financieel verslag daaruit, bevatten geen weergave van gebeurtenissen die hebben plaatsgevonden sinds de datum van onze controleverklaring van 8 maart Het financieel verslag bevat niet alle toelichtingen die zijn vereist op basis van Titel 9 Boek 2 van het in Nederland geldende Burgerlijk Wetboek (BW). Het kennisnemen van het financieel verslag kan derhalve niet in de plaats treden van het kennisnemen van de gecontroleerde jaarrekening van Coöperatie AB Vakwerk Groep U.A. Verantwoordelijkheid van het bestuur Het bestuur is verantwoordelijk voor het opstellen van het financieel verslag. Verantwoordelijkheid van de accountant Onze verantwoordelijkheid is het geven van een oordeel over het financieel verslag op basis van onze werkzaamheden, uitgevoerd in overeenstemming met Nederlands Recht, waaronder de Nederlandse Standaard 810, Opdrachten om te rapporteren betreffende samengevatte financiële overzichten. Oordeel Naar ons oordeel is het financieel verslag in alle van materieel belang zijnde aspecten consistent met de gecontroleerde jaarrekening van Coöperatie Groep U.A. per 31 december. Leeuwarden, maart 2013 Ernst & Young Accountants LLP w.g. D.E. Engwerda RA

23 24 Geconsolideerde balans (in euro s) (voor resultaatbestemming) ACTIVA 31 december 31 december 2011 Vaste activa Immateriele vaste activa Kosten van intellectueel eigendom Materiele vaste activa Bedrijfsgebouwen en terreinen Machines en installaties Overige vaste bedrijfsmiddelen Financiele vaste activa Overige deelnemingen Overige vorderingen Vlottende activa Vorderingen Debiteuren Overige vorderingen Overlopende activa Liquide middelen Totaal PASSIVA 31 december 31 december 2011 Groepsvermogen Onverdeeld exploitatieresultaat Voorzieningen Overige voorzieningen Kortlopende schulden Reductieregeling Crediteuren Belastingen en pensioenen Overige schulden Totaal

24 Geconsolideerde exploitatierekening (in euro s) Opbrengsten Dienstverlening Contributiebijdrage Overige opbrengsten Directe kosten Lonen en Salarissen Sociale lasten Overige directe bedrijfskosten Bruto marge Indirecte kosten Lonen en salarissen Sociale lasten Overige indirecte bedrijfskosten Afschrijvingen op vaste activa Bijzondere baten en lasten Bedrijfsresultaat Financiele baten en lasten Rentebaten Rentelasten Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening Aandeel resultaat deelnemingen Exploitatieresultaat voor belastingen Beslastingen over het resultaat Exploitatieresultaat na belastingen

25 26 Verklaring financiële resultaten Balans De immateriële activa zijn gestegen als gevolg van het verder investeren in ons nieuwe ERP-pakket MSF. In 2011 is de eerste fase van MSF succesvol geïmplementeerd en dat is in verder uitgebouwd met o.a. investeringen in de workflows. Daarnaast is er (immaterieel) geïnvesteerd in een nieuwe website voor. In de materiele activa is minder geïnvesteerd en is op normale wijze afgeschreven. Vooral dankzij hogere omzetten aan het einde van liep de debiteurenpost op. Gezien de stand van de economie blijft waakzaamheid hier geboden. De voorziening voor dubieuze debiteuren is verhoogd. De current ratio is op een goed niveau stabiel gebleven. Het eigen vermogen is licht gegroeid. Omdat er sprake is van balansverlenging, vooral bij de vlottende activa, is de solvabiliteit toch licht afgenomen, maar is alleszins acceptabel. Er is een voorziening gevormd om de kosten van toekomstige jubilea van het personeel te kunnen betalen. De voor de reductieregeling betaalde bijdrages hoefden niet in haar geheel te worden aangesproken; in tegenstelling tot 2011, toen er een tekort was. In voorgaande jaren werd het overschot terugbetaald aan de deelnemers. De kortlopende schulden zijn minder gestegen dan de vlottende activa en dat betekent dat het netto werkkapitaal van verder is gegroeid en nog beter in staat is haar schulden op korte termijn te voldoen.

26 27 Resultatenrekening In een erg moeilijke markt kon het aantal uren in nog stijgen ten opzichte van 2011 (+ 1,2%), maar bleef de omzet stabiel op 84,3 mln. Een en ander ging wel gepaard met een hele sterke druk op de marges. De brutomarge daalde verder van 13,8% naar 12,6% en daalde veel sterker dan de markt. De brutomarge per uur daalde van 2,96 naar 2,69 per uur. Een aantal bijzondere kostenposten zorgde voor een behoorlijk sterke stijging van de indirecte kosten. Zonder deze eenmalige bijzondere kosten zouden de indirecte kosten zijn gedaald: nominaal en ook als percentage van de omzet. Samen met de sterk verlaagde marges leidden de hogere indirecte kosten tot een negatief bedrijfsresultaat. Dankzij de weer verder gestegen rentebaten kon nog een positief resultaat laten zien. De rentabiliteit op het eigen vermogen was met 1% erg laag in. Kasstroom De kasstroom was in negatief: de positieve kasstroom uit operationele activiteiten kon de negatieve uit investeringen niet geheel compenseren, maar de liquiditeitspositie van blijft uiterst solide.

27 28 Organisatiestructuur Ledenraad Raad van Commissarissen Financieel Directeur Algemeen Directeur Commercieel Directeur Beheer P&O FA & SA Marketing & Communicatie Agri Units Large Accounts & EU Payroll en Personeelsadvies Juridische structuur Coöperatie AB Vakwerk Groep U.A. AB Vakwerk Groep B.V. AB Groep Vastgoed B.V. Uitzendorganisatie B.V. Detachering B.V. Stap B.V. Payroll B.V. Payroll Seizoenarbeid B.V. Personeelsadvies B.V. Agri B.V. Administratieve Diensten B.V.

28 Per 1 januari Directie Functie Geb. jaar Geslacht Nationaliteit Jaar benoeming Nevenfuncties H.Y. van der Veen algemeen directeur 1966 man nederlands 2013 Lid RvT Mee Friesland / Lid RvC Caparis A.D. Aalberts financieel directeur 1977 man nederlands K. van der Molen commercieel directeur 1970 man nederlands 2013 Raad van Commissarissen Functie Geb. jaar Geslacht Nationaliteit Jaar 1e benoeming Termijn Lid cooperatie Beroep J. Jorritsma voorzitter 1954 man nederlands ja Melkveehouder E.J.P. Weel vice voorzitter 1970 man nederlands ja Pluimveehouder L. Westra commissaris 1979 man nederlands ja Melkveehouder Y.C.M. van Saaze commissaris 1969 vrouw nederlands ja Tuinder T.J. Miedema commissaris 1963 man nederlands ja Melkveehouder G. Speijer commissaris 1949 man nederlands nee HPO-expert Ledenraad Functie M. Vendrig coördinator Ledenraad G. Miedema vice coördinator Ledenraad N. Spaans ledenraadslid G. Holtrop-Hoekstra ledenraadslid J.D. Bron ledenraadslid G. de Boer ledenraadslid G.J. Vink ledenraadslid J. de Vries ledenraadslid L.L. Bouthoorn ledenraadslid T. van Arkel ledenraadslid R.T. Koopmans-van Dalen ledenraadslid A. Wiarda ledenraadslid J. Faber ledenraadslid R.A. Steensma ledenraadslid B.A. Zijlmans ledenraadslid J. van Kempen ledenraadslid G. Mulder ledenraadslid J. Eggenkamp ledenraadslid

29 30 Verslag Raad van Commissarissen De Raad van Commissarissen (RvC) van bestaat uit zes personen die worden benoemd door de Ledenraad. Het houdt toezicht op de uitvoering van het directiebeleid en de algemene gang van zaken in de coöperatie en de daarmee verbonden ondernemingen. De RvC fungeert tevens als klankbord en adviesorgaan voor de directie. De Raad voert het toezicht uit in zijn vergaderingen én in gesprekken met de directie en andere organen van. In kwam de Raad van Commissarissen tien keer bijeen. De RvC en de directie stonden begin geza menlijk stil bij het meerjarenbeleidsplan Een ijkmoment om te bepalen waar AB stond, of de strategie nog actueel was en of er bijstellingen voor de nog lopende tijd noodzakelijk waren. De resultaten van dit beraad zijn vastgelegd in een visiedocument waarin duidelijke keuzes worden gemaakt om vanuit de innerlijke kracht, kernwaar den en agrarische wortels verder door te groeien. De Raad van Commissarissen stemde in het eerste kwartaal vanuit zijn toezichthoudende verantwoordelijkheid in met de jaarrekening over Vervolgens stelde de Ledenraad in de algemene vergadering de jaarrekening definitief vast en verleende aan de directie decharge voor het gevoerde beleid en aan de RvC voor het gevoerde toezicht. De RvC sprak zijn waardering uit voor het behaalde resultaat en de wijze waarop AB in 2011 heeft gefunctioneerd. Een belangrijk gespreksonderwerp in was de herpositionering van de ledendienstverlening. Ruim 50 jaar geleden is de bedrijfsverzorging opgericht om voor zieke boeren de bedrijfscontinuïteit te kunnen garanderen. Zowel de huidige praktijk als nader onderzoek wijzen uit dat deze dienstverlening in de huidige vorm niet meer aansluit bij de gedifferentieerde klantvraag en mede hierdoor niet rendabel is. Op basis van de drie pijlers klantfocus, kwaliteit van dienstverlening & werkgeverschap en efficiency wordt de dienstverlening aangepast aan de huidige vragen van onze leden. Naast een verbeterd rendement moet deze modernisering resulteren in grotere ledenbetrokkenheid en participatie. Sinds 2011 voldoet AB aan de criteria voor een structuurcoöperatie/structuurvennootschap. In overleg met de Ledenraad is in besloten de bijbehorende structuurregeling toe te passen op de coöperatie. Er is gebruik gemaakt van een

30 31 vrijstelling voor het structuurregime omdat daarmee belangrijke (kern)bevoegdheden niet worden overgeheveld naar de Raad van Commissarissen maar bij de algemene vergadering blijven. Hiermee is de invloed van de leden gewaarborgd. Dit besluit, in combinatie met het toepassen van de NCR*-code, leidde eind tot een wijziging van het bestuursmodel en aanpassing van de statuten van alle juridische entiteiten van. Uitgangspunten voor de wijzigingen zijn transparantie van bestuur, een duidelijke scheiding tussen bestuur en toezichthouder en werkelijke ledenbetrokkenheid. Twee commissarissen zijn in gestart met de opleiding Bestuurdersleergang bij NICE (Netherlands Institute for Co-operative Entrepreneurship).In 2013 wordt deze leergang officieel afgerond. De bezoldiging van de Ledenraad en de Raad van Commissarissen is in geëvalueerd en getoetst aan het advies over fatsoenlijk ondernemerschap van de NCR. Aanpassing van de systematiek is vastgesteld in de algemene vergadering. De indexering is conform de CAO Bedrijfsverzorgingsdiensten. Hoewel de NCR-code de Raad van Commissarissen in overweging geeft uit zijn midden een auditcommissie, een remuneratiecommissie en een selectie- en benoemingscommissie in te stellen, heeft de RvC besloten van deze regel af te wijken en geen commissies te benoemen. In het tweede kwartaal van heeft de RvC als team een traject voor zelfevaluatie doorlopen met als doel het functioneren van de raad te verbeteren door de werkwijze en het gedrag van individuele commissarissen te spiegelen. Tevens hebben er individuele voortgangsgesprekken plaatsgevonden met de commissarissen en zijn mevrouw Van Saaze en de heer Weel herbenoemd voor een laatste periode. De Raad van Commissarissen volgde in de tweede helft van het jaar nauwlettend het doorvoeren van wijzigingen in de organisatiestructuur die moeten leiden tot een compactere en efficiëntere aansturing van de organisatie. Begin oktober leidde dit tot de benoeming van een nieuw managementteam door de directie. Het vertrek van de algemeen directeur maakte eind de benoeming van een nieuw directieteam door de RvC noodzakelijk. De Raad van Commissarissen, Jorrit Jorritsma, voorzitter Erik Weel, vice-voorzitter Yvon van Saaze, commissaris Lucas Westra, commissaris Thom Miedema, commissaris Jonard Speijer, commissaris * NCR = Nationaal Coöperatieve Raad voor land- en tuinbouw