Newsletter. corner. Mei 2012 / Mai 2012

Transcriptie

1 Newsletter Mei 2012 / Mai Knowledge corner Governance in different types of organisations - Een meer genuanceerde aanpak maakt governance performanter/nuancer davantage l approche rend la gouvernance plus performante De beursgenoteerde ondernemingen onder de loep: hoe wordt deugdelijk bestuur beleefd? Les intercommunales à l épreuve de la gouvernance Groupes de sociétés : intérêt et transparence soumis à l agenda européen Active boards of directors in foreign subsidiaries Getuigenis uit de social profit sector door Filip Van Pottelbergh - 12 Governance around the world - NL: Wat houdt onze Noorderburen wakker? US: Dodd Frank Act : une gouvernance aux incidences internes et externes EU: EU Green paper inzake Corporate Governance: stand van zaken - 14 Reforming the Audit Market - 14 "Comply or Explain Preserving Governance Flexibility with Quality Explanations" BE: Commissie Corporate Governance: vuistregels voor een kwaliteitsvolle "explain" UK: Comply of explain debate also on the agenda in the UK! - 16 Directors and Managers - Toolkit pour l Administrateur: un travail collectif, une utilisation pratique Beyond benchmarking: The impact of share ownership and remuneration committees on CEO remuneration - 18 Z.O.Z. This Newsletter was realised with the support of: PKF and The AIM Reep Gent - T. +32 (0) F. +32 (0) Rue Ravensteinstraat Bruxelles/Brussel T. +32 (0) F. +32 (0)

2 19 Members corner NEW! Chairmen s and CEOs Platform - 19 Alumni «Education & Development» Committee : un défi een uitdaging Een alumnus getuigt! Hubert Vanhoe Kuifje in Nederland - 21 Alumni 23 Activities corner What we have done together? - La Gouvernance dans les entreprises innovantes Inspiring boards: besturen in groeibedrijven Forums des Membres chez RTL Belgium et Cinoco Spiegeltje, spiegeltje aan de wand / Miroir, mon beau miroir - 26 What is to come 28 organisation corner

3 In the picture De nieuwe GUBERNA website : zó haalt u meer uit uw lidmaatschap! Communiceer gemakkelijker met GUBERNA en collega-leden! GUBERNA lanceert in juni namelijk haar nieuwe website met vernieuwde functionaliteiten. Uw voordelen E-based communicatie persoonlijke uitnodigingen snel online inschrijven uw persoonlijk My GUBERNA andere e-tools in ontwikkeling Verbeterde toegang tot informatie: tools, services & andere interessante literatuur Dankzij deze vernieuwde website wenst GUBERNA slimmer en efficiënter te werken. Wij hopen dan ook dat dit kan bijdragen tot een betere ondersteuning bij de uitoefening van uw mandaat als bestuurder! En dat u makkelijker de weg vindt naar GUBERNA en hetgeen wij u bieden. In de marge van deze lancering ontvangt u per van ons een korte onlinebevraging. Laat ons uw feedback geworden en u ontvangt voortaan de informatie die nog beter beantwoordt aan uw profiel! Haal meer uit uw lidmaatschap! Neem een kijkje op 1

4 KNOWLEDGE CORNER 2

5 Editoria(a)l We commit the same mistakes over and over again: copying the UK code while ignoring the strengths and weaknesses of the different European governance models. You can t cure different diseases with the same medicine. Appropriate checks & balances differ and relate mainly to the structure of the shareholdership, but may also be culturally linked. Lutgart Van den Berghe Comply or explain: preserving governance flexibility with quality explanations This was the theme of ecoda s (European confederation of Director Associations) 2012 Annual Conference. Several renowned corporate governance experts, including different EU representatives, gathered to share experiences and exchange views on the practical application and the effectiveness of the "comply - or - explain" principle, the basic principle underlying the soft law approach for corporate governance of listed companies in the EU. Already in 2008, the Riskmetrics study reported a broad support for the comply-or-explain principle but recommended to strengthen the approach. The financial crisis showed numerous flaws in corporate governance practice, questioning the validity of soft law. These critical reflections were the basis of the Green papers of the European Commission, investigating whether governance should not be enforced through legislative measures. The large majority of respondents were in favour of the "comply - or - explain" principle provided that more relevant explanations for departure from the Code were given. How to improve comply - or - explain with robust monitoring and enforcement? What has to be monitored and enhanced? By whom? In her inaugural speech, Prof. dr. Van den Berghe made a distinction between the company specific monitors (shareand stakeholders, the board, the auditor) being responsible for the availability and accuracy of the information, and the market monitors (market supervisor, stock market and other market forces) evaluating the informative value of the information as well as its relevance. What should be explained and what are sufficient or quality explanations? Company specific explanations, temporary explanations? Since the Codes in the different member states are very different (only principles versus detailed prescriptions) and the owners of the codes differ in the different countries (stock exchange, commission of experts and business practitioners whether or not including trade unions ) a general definition of what constitutes a sufficient level of explanations is hard to define. Flexibility remains crucial, best practices are a relative concept. But there are some general conditions for soft law to work effectively such as the legitimacy of the Code and its owners built-up through transparency on the responsibilities for drafting and amending the Code, including public consultation and accountability. The board should have an in-depth reflection on the compliance and the deviations from the Code. Adherence to the substance underlying the philosophy of the Code (the ratio codex ) should be the driver in judging the validity of the explanations. Peer pressure and making corporate governance an agenda point of the shareholder meeting should enhance discipline. The compliance with the Code or the quality of the explanation is not an end in itself, but a means to foster good decision making in the long term interest of the firm. External disclosure and accountability should hereby be complemented with internal evaluation. Chairmen should imagine the explanations themselves and stand up for it and not leave this to their lawyers. Companies are often avoiding clear choices and taking responsibilities" Jaap Winter, member of the former EU-Commission s High Level Group We think that deviations to the Code should be submitted to and endorsed by the board as a whole and not just a Committee of independent directors. We should avoid fragmented boards for questions that relate to fundamental corporate governance choices. Herman Daems Liesbeth De Ridder liesbeth.deridder@guberna.be 3

6 Governance in different types of organisations KNOWLEDGE CORNER Een meer genuanceerde aanpak maakt governance performanter/ Nuancer davantage l approche rend la gouvernance plus performante 1. Governance in beursgenoteerde ondernemingen: alles behalve een level playing field Jarenlang ijvert GUBERNA al voor een zeer genuanceerde aanpak van zowel de richtlijnen inzake governance als wat betreft de toepassing ervan in praktijk. Wij proberen ondernemingen ervan te overtuigen dat een goede uitleg veel beter kan zijn dan een klakkeloos kopiëren van de compliance aanpak van een collega onderneming. Dit betekent geenszins dat ondernemingen zich er gemakkelijk kunnen vanaf maken met een nietszeggende uitleg. Integendeel, elke afwijking moet omstandig toegelicht worden en uitgaan van de eigenheid en de specifieke noden van de onderneming. Ons grootschalig onderzoek naar de governance praktijk binnen Belgische beursgenoteerde ondernemingen probeert op zoek te gaan naar dergelijke voorbeelden van best fit, eerder dan te pleiten voor de best board die alle voorschriften het dichtst benadert. Helaas heeft de Belgische wetgever er anders over geoordeeld en zijn er heel wat nieuwe wettelijke verplichtingen ingevoerd voor beursgenoteerde ondernemingen op een alles behalve genuanceerde manier en zonder dat er nog sprake kan zijn van een uitleg voor een afwijkende praktijk. In onze nieuwjaarsboodschap wezen wij reeds op het nefaste gevolg van dit keurslijf waarin ook de kleinere en middelgrote beursgenoteerde ondernemingen gewrongen worden. Uit een recent onderzoek van het Franse AMF 1 (Autorité des Marchés Financières) blijkt overduidelijk dat de Belgische aanpak niet alleen heel wat veeleisender is, de Franse aanpak wordt ook toegepast met heel wat meer nuancering in functie van de grootte van de onderneming en de aard van het aandeelhouderschap. Een aantal voorbeelden ter illustratie. Een eerste belangrijk verschil is dat er diverse codes 2 fungeren en het de beursgenoteerde ondernemingen vrij staat om daaruit te kiezen, of een andere code te hanteren, ja zelfs een eigen variant qua governance te creëren zonder daarbij naar één of andere code specifiek te verwijzen. Niet dat wij onmiddellijk willen pleiten om ook die richting uit te gaan. Maar wel, dat het nuttig zou kunnen zijn om kennis te nemen van de veel grotere vrijheidsgraden die de Franse ondernemingen kunnen hanteren om hun governance vorm te geven en publiekelijk te verantwoorden. Zo bevatten de codes een veel grotere nuancering voor ondernemingen met controlerende aandeelhouders en richt de Code MIDDLENEXT zich heel specifiek op de kleinere en middelgrote ondernemingen. Een interessante illustratie van deze variëteit aan aanbevelingen vinden we bij de bepalingen inzake onafhankelijke bestuurders. Ondernemingen zonder controlerende aandeelhouders moeten volgens de Code AFEP/MEDEF minimaal de helft van hun bestuursorgaan uit onafhankelijken samenstellen. Bij de ondernemingen met controlerende aandeelhouders is dit minimaal 1/3. Maar de Code MIDDLENEXT is nog veel soepeler: er moeten minimaal slechts 2 onafhankelijke bestuurders zijn, en dit wordt zelfs naar 1 teruggebracht indien de raad slechts 5 of minder bestuurders omvat. Er is in Frankrijk ook veel minder sprake van het inbedden in de wetgeving van onderdelen van de governance codes. Zo bestaat er geen wettelijke definitie van onafhankelijk bestuurder, want het staat elke onderneming vrij te verwijzen naar vingerende definities uit diverse codes of een eigen definitie te hanteren. Er zijn ook geen wettelijke eisen om audit- en remuneratiecomités te installeren voor alle beursgenoteerde ondernemingen. Integendeel, de Code MIDDLENEXT stelt expliciet dat elke onderneming moet afwegen of er bestuurscomités moeten opgericht worden en zo ja, welke. Maar ook qua toepassing van de aanbevelingen blijkt de toezichthouder op de beurzen, die de monitoring van de naleving bewaakt, een vrij soepele houding aan te nemen. Zo zijn de aanbevelingen voor het scheiden van de functie van voorzitter van de raad van bestuur en de leiding van het uitvoerend bestuur of management niet succesvol, maar worden terzake ook niet echt stringente eisen gesteld. Integendeel, er wordt vastgesteld dat er sprake is van een averechtse beweging met een netto aangroei van de ondernemingen die deze functies opnieuw combineren. In het onderzochte staal (90 in totaal) bleek 27% van de ondernemingen (in 2010) te opteren voor een 2-tier model (met een automatische scheiding van de functies in respectievelijk de Conseil de Surveillance en het Directoire ). Binnen het 1-tier model (enkel raad van bestuur) hadden slechts 33% een scheiding van de 2 top 4 1. Rapport 2011 de l AMF sur le gouvernement d entreprise et la rémunération des dirigeants, De twee belangrijkste codes zijn deze ontwikkeld door AFEP/MEDEF (MEDEF is het Belgische VBO-FEB), welke vooral door de grotere ondernemingen gebruikt wordt en deze ontwikkeld door MIDDLENEXT, welke vooral door de kleinere en middelgrote ondernemingen gebruikt wordt als referentiecode. In 2010 volgden gemiddeld 66% de eerste code, 21% de code van MIDDLENEXT en 13% refereerden naar geen van de beide.

7 functies toegepast. Dus in totaal was in ongeveer de helft van de beursgenoteerde ondernemingen sprake van een combinatie van de functies van voorzitter van de raad van bestuur en afgevaardigd bestuurder. Als afwijking kan dit tellen, maar van stringente eisen voor aanpassing is geen sprake. Volledigheidshalve dient er wel op gewezen te worden dat er wel sprake is van wettelijke normen inzake vrouwelijke bestuurders (met een streefcijfer van 40%, maar met vrijstelling voor de kleinere ondernemingen 3 ) en inzake het beperken van het aantal bestuursmandaten per bestuurder (met een wettelijk maximum van 5 mandaten, maar waarbij groepsmandaten niet of nauwelijks meetellen). Wie zei ook weer dat als het in Parijs regent, het in Brussel druppelt? Op governance vlak blijkt het eerder omgekeerd te zijn. In het kader van een jaarlijkse governance scan definieert De Standaard de spelregels inzake goede governance als volgt: Publiceert het bedrijf het loon van de CEO? Zijn de functies van voorzitter en CEO gescheiden? Zijn er minstens drie onafhankelijke bestuurders? En zijn de meerderheid van de leden van het audit- en remuneratiecomité onafhankelijke bestuurders? Bron: "Rapport van de CEO". De Standaard, juni Recent Belgian research of Grant Thornton (CG Review 2011) shows: Small companies have significantly lower scores than larger companies, as a comparison between BEL 20, BEL MID, BEL SMALL and other shows. Although in some areas they are on a par, smaller businesses that are listed on the Belsmall-index or the remainder of Euronext Brussels (other) are consistently lagging with regard to audit committee and remuneration committee requirements. The comply or explain debate has now been taken up by the European Commission in the Green Paper on the EU Corporate Governance Framework, which questions whether optional principles and guidance, rather than hard regulation, can achieve effective governance (see pag 14). Our review suggests that the Code s comply or explain approach has achieved significant success, but figures prove that quicker results are achieved by enforcing requirements with regulation. As stakeholders and regulators call for more informed reporting, the bar will continue to rise. With this report we would like to encourage companies to make sure their Corporate Governance Statement is of the highest quality by improving transparency and by providing relevant information for their readers. If companies fail to achieve transparency, one can expect the regulator to fill the gap. 3. Bepaald als gedurende drie opeenvolgende jaren niet meer werknemers dan 500 en een omzetcijfer of balanstotaal van maximaal 50 mln. KNOWLEDGE CORNER 5

8 Governance in different types of organisations 2. Les sociétés cotées peuvent apprendre des sociétés non-cotées Une deuxième constatation importante est que les sociétés cotées, sous la pression de l exigence de transparence et de la justification envers le grand public, ont tendance à adopter la méthode du box ticking et du formalisme perdant ainsi de vue que la gouvernance n est pas un but en soi mais bien un moyen de développement à long terme de l entreprise. Sur ce point, elles peuvent apprendre beaucoup des sociétés non-cotées qui empruntent la voie de la gouvernance seulement lorsqu elles sont convaincues qu elles ont quelque chose à y gagner. L argumentaire, tel que nous l avons développé en étroite collaboration avec les entreprises en croissance, montre indiscutablement que ces entreprises sont à la recherche de la vraie valeur ajoutée que la gouvernance peut leur apporter. Le tableau ci-dessous résume les raisons principales pour lesquelles une entreprise emprunte le chemin de la bonne gouvernance alors même qu elle n a aucune obligation de le faire. Mais il y a plus. L enquête sur les pratiques de gouvernance des sociétés non-cotées démontre incontestablement que la gouvernance est un processus dynamique de croissance. Idéalement, le modèle de gouvernance anticipe les ambitions de croissance de la société. Cette philosophie a été prise en considération par la nouvelle version du Code Buysse qui adopte une approche par étape pour le développement de modèles de gouvernance. Les recommandations européennes développées par ecoda préconisent également une approche graduelle du mode de gouvernance, adaptée à l entreprise. Ne faudrait-il dès lors pas que les pratiques de gouvernance des sociétés cotées correspondent davantage aux étapes de développement de l entreprise avec à l image de ce qui se fait en France une vision nuancée selon l ampleur de la société et le type d actionnariat? Waarom kiezen voor deugdelijk bestuur? For more information on the European Corporate Governance Conference: (homepage) 3. Les sociétés cotées peuvent à leur tour être une source d inspiration pour les pouvoirs publics en tant qu actionnaires Il est interpellant que les pouvoirs publics posent des exigences contraignantes à l égard des entreprises cotées mais refusent souvent d appliquer les mêmes principes aux entreprises publiques. Une première amorce, timide, dans cette direction est à trouver dans l édiction de normes contraignantes en matière de rémunération et de quota au sein des entreprises publiques. Mais ceci ne constitue qu une étape limitée dans le processus de bonne gouvernance. Vu l esprit critique de la société, les pouvoirs publics doivent adopter le «walk the talk» et appliquer effectivement les mêmes principes de bonne gouvernance que ceux qu ils imposent au secteur privé. Le Centre de Gouvernance Publique de GUBERNA plaide depuis des années pour que les pouvoirs publics prennent leurs responsabilités et établissent un code de gouvernance propre aux entreprises publiques, qui serait par exemple inspiré des recommandations de l OCDE 4 et des lignes de conduite qui ont été élaborées et publiées par GUBERNA 5. Mais, pour aller de l avant, les autorités pourraient aussi décider de suivre le Code pour les entreprises cotées. De cette manière, elles pourraient expérimenter ce qu implique l application concrète du Code au regard de la présence, du statut et du rôle des administrateurs indépendants. Ceux-ci devraient être représentés en nombre suffisant dans les entreprises publiques et répondre à la définition légale d indépendance. Si nous parvenions à atteindre cet objectif, il s agirait d un réel progrès! KNOWLEDGE CORNER Een actieve raad van bestuur is een essentiële stap bij het professionaliseren van de onderneming. Een actieve raad van bestuur stimuleert strategisch denken. Een actieve raad van bestuur helpt de onderneming het hoofd te bieden aan haar groeiende complexiteit, schaalgrootte en reikwijdte. Een actieve raad van bestuur is een ideaal instrument voor degelijke monitoring, controle en risicobeheer. Een actieve raad van bestuur bevordert leiderschap en opvolging op lange termijn. Lutgart Van den Berghe 4. Lignes directrices de l OCDE sur le gouvernement d entreprise des entreprises publiques, OCDE La gouvernance publique dans la pratique: proposition de lignes directrices pour les organisations publiques autonomes, GUBERNA

9 De beursgenoteerde ondernemingen onder de loep: hoe wordt deugdelijk bestuur beleefd? Waar staan we? In de vorige editie van onze nieuwsbrief kondigden wij het nieuwe onderzoek aan dat GUBERNA, samen met het VBO, voert bij de beursgenoteerde ondernemingen. Onze ambitie is om via diepteinterviews een beter inzicht te verwerven in de bestuurspraktijken van de Belgische beursgenoteerde ondernemingen en een aantal best practices te identificeren. Dit onderzoek is een aanvulling op de monitoring studies die GUBERNA ten behoeve van de Commissie Corporate Governance uitvoert. Het zorgt voor een verrijking van de inzichten omdat het verder gaat dan het loutere box-ticking gebeuren en ook peilt naar de kwalitatieve aspecten van deugdelijk bestuur. Inmiddels is het onderzoek afgerond bij de BEL 20 ondernemingen. De resultaten alsook de lessons learned zullen binnenkort aan het brede publiek bekendgemaakt worden. Ook bij de BEL MID ondernemingen is de interviewronde achter de rug en werkt het onderzoeksteam volop aan de verwerking van de interviewdata. In een volgende en laatste fase richten we ons naar de BEL SMALL ondernemingen. Het is dankzij de bereidwillige medewerking van de beursgenoteerde ondernemingen dat GUBERNA er in slaagt uniek en kwaliteitsvol onderzoek te verrichten en onze missie te blijven waarmaken als kenniscentrum inzake corporate governance. Wij willen hen hiervoor dan ook hartelijk bedanken!!! GUBERNA en het VBO publiceren hun recentste studie over de naleving van de Belgische Corporate Governance Code 2009 voor de drie belangrijkste beursindices en lichten ook kort een aantal kwantificeerbare praktijkgegevens toe. Dit onderzoek vormt de basis van het diepgaand onderzoek naar de bestuurspraktijken bij Belgische beursgenoteerde ondernemingen dat het kwalitatieve luik in kaart zal brengen. Bent u geïnteresseerd in de monitoringstudie, ga naar (publicaties) voor het onderzoeksrapport. Document ter ondersteuning van de beschrijving van de belangrijkste kenmerken van de interne controle- en risicobeheerssystemen Op 10 januari 2011 bracht de Commissie Corporate Governance richtlijnen uit om de beursgenoteerde ondernemingen te ondersteunen bij de toepassing van de wet van 6 april 2010 en van de aanbevelingen van de Code 2009 betreffende de interne controle en het risicobeheer. De reacties, die ontvangen werden op de publieke raadpleging, hebben aangetoond dat de ondernemingen nood hebben aan praktische hulpmiddelen. Hiertoe heeft de Commissie algemene richtlijnen opgesteld die ondernemingen helpen bij het beschrijven van de belangrijkste kenmerken van de interne controle- en risicobeheerssystemen. Het document geeft onder andere aan hoe deze beschrijving gestructureerd kan worden en welke elementen al dan niet dienen opgenomen te worden. Info: het document is beschikbaar op Abigail Levrau Annelies De Wilde Astrid Rubens KNOWLEDGE CORNER 7

10 Governance in different types of organisations KNOWLEDGE CORNER Les intercommunales à l épreuve de la gouvernance Le 14 octobre 2012 auront lieu les élections communales et provinciales. Les résultats de celles-ci engendreront de facto des modifications au sein des conseils d administration des intercommunales étant donné que ceux-ci sont majoritairement composés de mandataires communaux. Les intercommunales essuient régulièrement des critiques : elles sont peu connues du grand public, jugées peu transparentes et sont souvent considérées comme des «bastions politiques rémunérateurs» 1 comportant une pléthore d administrateurs. Au nom de la bonne gouvernance, Régions wallonne comme flamande entendent réduire leur nombre et réformer certaines d entre elles. Face à un tel constat, GUBERNA souhaite analyser les pratiques de gouvernance au sein des intercommunales. Le but de cette analyse est de sensibiliser les administrateurs des intercommunales aux questions de gouvernance et de leur donner des points de repère essentiels en la matière. Pour ce faire, le Centre de Gouvernance Publique de GUBERNA a lancé en 2011 une enquête auprès des intercommunales flamandes. L enquête a pour ambition d identifier les défis que rencontrent les intercommunales en matière de gouvernance et sera prochainement complétée par une enquête similaire en Wallonie. GUBERNA souhaite in fine développer des instruments de gouvernance adaptés à la nature particulière des structures intercommunales. D ores et déjà, certaines intercommunales sensibles aux questions de gouvernance ont pris des dispositions afin d optimiser leur fonctionnement. GUBERNA a voulu en savoir plus sur l approche développée par Eandis, intercommunale majeure de distribution de gaz et d électricité en Flandre. Rencontre avec Geert Versnick, président du conseil d administration d Eandis. Rekening houdend met de specifieke context en de karakteristieken van de onderneming, hoe gaat men bij Eandis om met de principes van deugdelijk bestuur? Eandis heeft een Corporate Governance Charter uitgewerkt en gepubliceerd. De Belgische Corporate Governance codes voor beursgenoteerde (code-daems) en niet-beursgenoteerde ondernemingen (code-buysse) die als maatstaf dienen voor de kwaliteit van deugdelijk bestuur, hebben als inspiratiebron gefungeerd bij het uitschrijven van ons Corporate Governance Charter dat trouwens samen met GUBERNA werd uitgewerkt. Ook bij Eandis staat het correcte evenwicht centraal tussen ondernemerschap en controle en tussen prestatie en conformiteit met de regels. Naast die algemene context van deugdelijk bestuur bestaat het Eandis-charter ook uit meer sectorgerelateerde bepalingen in het kader van Vlaamse, federale en Europese regelgeving, onder meer naar aanleiding van de vrijmaking van de energiemarkt. Zo zijn er bijvoorbeeld regels die alle netwerkgebruikers een niet-discriminerende toegang garanderen tot het netwerk ongeacht hun leveranciers. Zoals elke onderneming wordt ook Eandis geconfronteerd met een aantal algemene en specifieke onzekerheden en risico s. Sinds enkele jaren hanteert Eandis een gestructureerde methodiek van integraal risicobeheer om de onzekerheden en risico s maximaal onder controle te houden en te reduceren. Daarenboven worden de belangrijkste financiële processen extra geauditeerd op risico s door onze interne auditdiensten. Om een voortdurende verbetering van het bestuur van Eandis te realiseren, evalueert de Raad van Bestuur tenslotte ook de eigen werking. Dit gebeurt volgens de bepalingen van de Belgische Corporate Governance Codes. Deze procedure wordt om de twee jaar georganiseerd, in toepassing van de regels voor deugdelijk bestuur. Zo is er dit jaar opnieuw een dergelijke evaluatie gepland. Eandis ondergaat op dit moment heel wat veranderingen inzake haar bestuursstructuur. Er was immers vaak kritiek te horen op de logge structuur met vele intercommunales die elk hun eigen bestuur en directiecomité hebben wat maakt dat de hele Eandis-cluster liefst 850 bestuurders telt 2, 3. In hoeverre kaderen de veranderingen in het gedachtegoed van deugdelijk bestuur? Wie speelt welke rol in de hervorming en waar staan we vandaag? Bij het brede publiek is inderdaad weinig begrip voor het aantal openbare mandaten, zelfs na een reductie met 60% (van 859 naar 341 openbare mandaten). Maar de eigenheid van intercommunale samenwerking wordt daarbij wel eens vergeten. Zo wordt de nutsinfrastructuur voor het overgrote deel aangelegd in het gemeentelijk openbaar domein. De distributie van energie vraagt dan ook een sterke gemeentelijke betrokkenheid waardoor Eandis vasthoudt aan het principe dat elk van de 234 aangesloten gemeenten minstens één vertegenwoordiger afvaardigt in de bestuursstructuur. 1. L Echo, vendredi 20 janvier De Tijd, Revolutie op komst bij Eandis, 29 september De Standaard, Mes in politieke bestuurszitjes, 19 januari

11 Het aantal mandaten in de publieke sector zal volgens mij steeds een moeilijk evenwicht blijven tussen efficiënt bestuur en democratische controle. De reductie van het aantal openbare mandaten vormt voor Eandis wel een opportuniteit om de historisch gegroeide structuur te vereenvoudigen en de werking ervan transparanter te maken. Dit alles zal ook leiden tot een sneller en meer accuraat besluitvormingsproces waarbij de gemeenten nauwer betrokken zijn bij de karakteristieke lokale materies van het distributienetbeheer via een nieuw orgaan, namelijk het Regionale Bestuurscomité. In dit bestuursorgaan krijgen steden en gemeenten beslissingsbevoegdheid over de lokale materies. Electrabel moet zijn participatie in Eandis volgens een Vlaams decreet afbouwen tegen 2018, en verminderde reeds in juli 2011 zijn participatie van 30 naar 21%. U gaf in een interview aan dat: Electrabel voor Eandis de laatste jaren een financiële partner was die ook bekwame bestuurders afleverden. De exit van Electrabel biedt echter ook opportuniteiten om extra kwaliteitsvolle onafhankelijke bestuurders aan te trekken. 4 U bent dus duidelijk een voorstander om onafhankelijke bestuurders aan te trekken hoewel dit binnen een overheidscontext een controversieel gegeven is. Hoe kan dit gerealiseerd worden en wat zijn hierbij de obstakels? Wat zijn voor u de belangrijkste voordelen? Het grootste voordeel is mijn inziens dat onafhankelijke bestuurders vanuit hun specifieke expertise een perfecte aanvulling vormen met de openbare bestuurders om het management te challengen met het oog op deugdelijk bestuur. Temoignage receuilli par Renaud Van Goethem renaud.vangoethem@guberna.be 4. Knack, De factuur klopt niet, 7 september Icuro, de koepel van Vlaamse ziekenhuizen met publieke partners, leggen zichzelf een gedragscode voor goede bestuurders op. Deze moet resulteren in een verdere professionalisering van de raden van bestuur van de openbare ziekenhuizen. De inspiratie voor deze code werd gehaald bij de principes van corporate governace ; vertaald naar de medische context heet dat clinical governance. U kan de code consulteren op : ICURO _ HGA2012 _ web.pdf Ik pleit inderdaad ook al sinds jaar en dag voor de aanstelling van onafhankelijke bestuurders bij Eandis. Dit lukt (voorlopig?) niet omdat de gemeentelijke aandeelhouders daarover verdeeld zijn. Maar ik ben van plan om het dossier van onafhankelijke bestuurders opnieuw op tafel te leggen. Er zijn immers een aantal indicaties waaruit blijkt dat de geesten rijpen. Zo stel ik vast dat een federale meerderheidspartij recent een wetsvoorstel indiende om overheidsbedrijven te verplichten om onafhankelijke bestuurders op te nemen in hun Raad van Bestuur. Dan lijkt het me moeilijk om nog langer bezwaren te uiten tegen onafhankelijke bestuurders bij een bedrijf als Eandis. KNOWLEDGE CORNER 9

12 Governance in different types of organisations KNOWLEDGE CORNER Groupes de sociétés : intérêt et transparence soumis à l agenda européen L image que renvoient au grand public les groupes de sociétés est celle d entreprises préoccupées par l embellissement des chiffres, la cadence de production et l ingénierie fiscale exotique. Pourtant, les principes de bonne gouvernance figurent aussi à leur agenda. La Commission européenne a lancé depuis le 15 février une consultation sur le droit européen des sociétés comprenant deux propositions de recommandations sur les groupes de sociétés. Le sujet vient de loin. En effet, l objectif du projet de la 9 ème directive (1984) sur le droit des groupes était de proposer une notion du groupe de sociétés susceptible d être d application sur le territoire européen. Ce projet de directive examinait deux types de groupes de sociétés. Le groupe de «coordination» formé par une ou plusieurs sociétés indépendantes qui décident de se placer sous une direction unique sans que l une ne devienne la filiale de l autre. L autre schéma visait les groupes de «subordination», situation dans laquelle une société décide de se placer sous le contrôle d une autre. Ce projet n a pas abouti, tant les divergences entre les droits nationaux européens demeuraient profondes entre les différents Etats européens. La nouvelle initiative européenne n a pas pour objectif de proposer un droit des groupes de sociétés ou une directive 9 bis, mais de cibler des aspects spécifiques aux groupes de sociétés et des mesures à envisager dans le but d augmenter la flexibilité du management d un groupe et de ses filiales. Deux propositions La première proposition recommande la reconnaissance de l existence de «l intérêt du groupe». Cette notion ou sa variante est partagée par beaucoup de pays européens (en France, Théorie Rozenblum, en Italie :Teoria dei vantaggi compensative, aux Pays- Bas : Nimox doctrine, voir également au Royaume-Uni et dans les pays nordiques). GUBERNA a déjà eu l occasion d aborder la notion d intérêt de groupe : dans le cadre des activités du Centre Internal Governance et au cours des sessions de l Academic Council qui on reçu un écho dans nos Newsletters. L idée de la recommandation - sur laquelle porte la consultation - est de permettre aux managers des filiales de prendre en compte dans leurs décisions, une orientation qui tienne compte de l intérêt du groupe et plus seulement celui de la filiale. La proposition permet également à l administrateur siégeant au conseil de la filiale de considérer pareillement l intérêt du groupe dans la prise de décision concernant la filiale. Cette proposition est encadrée de conditions. Si la décision prise peut le cas échéant léser l intérêt de la filiale, une compensation ou un bénéfice doit pouvoir revenir à la filiale et ce dans un délai raisonnable. Autrement dit, on sous-entend que le retour à l équilibre entre les intérêts en présence est incontournable. La reconnaissance de l intérêt de groupe évoqué par la consultation clarifie la question de la responsabilité de l administrateur siégeant dans la filiale et celle du top management puisque l application de la notion fait office de paravent à une éventuelle mise en cause de leur responsabilité dans un contexte de groupe. Demeurent en suspens les questions de la protection des créanciers de la filiale, des actionnaires minoritaires (des filiales) et des parties prenantes principales. Une information encore plus claire La seconde recommandation soumise à débat serait d accroître la transparence de la formation, de la structure et du fonctionnement des groupes de sociétés et de leur management. Si la Commission considère qu en la matière il n y a pas d écarts considérables entre les Etats Membres, des améliorations doivent être envisagées. L information de base doit préciser comment le groupe organise ses activités et décrire les relations intragroupes. En effet, dans le rapport annuel, l information selon laquelle la structure du groupe a changé n est pertinente que si l'on dispose des informations sur la structure du groupe lui-même, sur ses composantes et le rôle de chacune d entre-elles. Le manque de clarté vise par exemple, dans le cadre d un groupe coté, l hypothèse où la société cotée est une holding qui contrôle le groupe alors qu en réalité ce sont les filiales qui produisent l intégralité des activités du groupe. L autre situation est la tendance à avoir des filiales qui sont de simples établissements de vente rattachés au groupe. Ce n est pas tant le choix des structures du groupe qui pose problème mais la qualité des informations qui est questionnée. Une manière de clarifier l implantation des filiales est de créer une forme de société dont le cadre et la forme seraient simplifiés. Cette forme de société pourrait être utilisée comme modèle de personne morale pour une entreprise mais aussi pour une filiale de groupe. Dans ce dernier cas, elle aurait pour objet de simplifier l implémentation des filiales pour autant que la filiale soit détenue intégralement par la société mère. Après la consultation, viendra l initiative européenne pour dégager une vision commune sur un aspect des groupes de sociétés, histoire de ne pas les abandonner dans les vastes eaux du commerce international. Hnia Ben Salah hnia.bensalah@guberna.be 10

13 Active boards of directors in foreign subsidiaries In many countries, corporate law requires foreign subsidiaries to have boards of directors. Given the importance of foreign subsidiaries in the operation of multinational enterprises (MNEs) and the complexities of managing geographically dispersed and culturally distant foreign subsidiaries, one would expect that MNEs use subsidiary boards strategically to govern foreign subsidiaries. However, in practice some subsidiary boards are only rubber stamps set up to fulfil local legal requirements. This raises the questions of when subsidiary boards play an active role in the governance of foreign subsidiaries. My study has attracted the attention of GUBERNA. In particular, the topic fits well into the scope of the Centre Internal Governance and I accepted the invitation to discuss my research findings with practitioners. I m looking forward to this Round Table meeting scheduled on December 5, 2012 in Brussels. Besides, we also investigate the roles performed by active subsidiary boards. We find that a subsidiary board performs four roles: control, strategy, coordination and service. The extent to which a subsidiary board performs a certain role depends on the strategy of the subsidiary, its ownership structure, the country in which the headquarters are located, characteristics of subsidiary directors and the frequency of board meetings. Additionally, there may be a substitution or complementary effect between the role of an active board and other control mechanisms deployed in the subsidiary such as the use of corporate socialization and expatriate managers. Overall, our study provides several implications for top managers of MNEs and policy makers. However, there are few governance recommendations that deal with corporate governance issues in MNEs. Therefore, developing governance recommendations that emphasize the potential advantages of maintaining active boards in foreign subsidiaries could be worthwhile. Yan DU y.du@ieseg.fr (*) Yan DU, Formal Control Mechanisms in Multinational Entreprises: Management Control Systems and Subsidiaries Boards of Directors, promotor Prof. dr Ann Jorissen & Marc Deloof, Universiteit Antwerpen, 2011 In a recent PhD thesis (*), we address this issue by examining the conditions under which foreign subsidiaries maintain active boards of directors. Active boards are defined as boards which perform tasks beyond fulfilling local legal requirements. Based on a sample of 83 foreign subsidiaries operating in Belgium with headquarters in 14 different countries, we find that a foreign subsidiary is more likely to maintain an active board when it is more important to the MNE, when it is more culturally distant from the headquarters, and when it has a higher level of local responsiveness. A foreign subsidiary is less likely to maintain an active board when it has its headquarters in an Anglo-American country. KNOWLEDGE CORNER 11

14 Governance in different types of organisations GETUIGENIS KNOWLEDGE CORNER Getuigenis uit de social profit sector door Filip Van Pottelbergh Het Internationaal Filmfestival van Vlaanderen - Gent stelt elk jaar in oktober ruim 100 langspeelfilms en 30 kortfilms voor uit de gehele wereld. De afgelopen jaren wist het festival een publiek van ruim toeschouwers aan te trekken. Naast een officiële competitie organiseert het festival jaarlijks een reeks concerten, en gaf het op die manier een platform aan wereldcomponisten. Sinds 2001 organiseert het Filmfestival Gent ook de World Soundtrack Awards, de meest prestigieuze filmmuziek prijzen ter wereld. Met deze focus verwierf het festival haar eigen unieke plaats tussen de vele duizenden filmfestivals. Behalve concerten en filmvoorstellingen organiseert het festival ook filmgerelateerde tentoonstellingen (Stanley Kubrick, Peter Greenaway, Jacques Tati, ). De 39e editie van het Filmfestival Gent is voorzien van 9 tot en met 20 oktober Als Business en Operations Directeur (of zakelijk directeur) sta ik in voor de dagelijkse leiding van de verkoop en marketing (sponsoring en businessklanten pakketten), HR, IT, financiën alsook voor de coördinatie van de praktische organisatie van het jaarlijks evenement. Ik zit dus in het directiecomité en rapporteer aan de Gedelegeerd Bestuurder die deel uitmaakt van de raad van bestuur. Wat mij persoonlijk bijgebleven is van de workshops in het kader van de Social Governance Academy is het feit dat de raad van bestuur niet alleen de implementatie van de strategische doelstellingen dient te bewaken doch dat ze eveneens verondersteld wordt om de grote strategische lijnen te bepalen. Als gevolg hiervan is het dus van belang dat de leden van de raad van bestuur effectief bepaalde competenties bezitten die ze aanwenden bij de uitoefening van hun mandaat en dat ze hun rol dus actief kunnen opnemen. Eveneens van belang is dat de bestuursleden op één of andere manier toch inzicht hebben in de materie (het product!) van de organisatie waar ze in de raad van bestuur zitten. Interessant was eveneens om de bevestiging te krijgen dat de betere rapportering zich focust op de activiteit gezien dit de transparantie van de winstgevendheid bevordert. Het is ook in die zin dat onze vzw zijn financiële rapportering nog zal optimaliseren teneinde een duidelijker beeld te krijgen van het kosten/opbrengstenplaatje per verschillend type van activiteit (luik film, concerten en tentoonstelling). Gezien het specifieke karakter van de vzw die het Filmfestival Gent organiseert, zijn een aantal rapporteringsprocessen uiteraard minder van toepassing (b.v. specifieke KPI s m.b.t. omzet of kosten, investeringen gerelateerd aan productie alsook kritische processen toepasselijk op de productie van goederen/diensten ). Ik was ook enthousiast over de interactie en de openheid tussen de verschillende deelnemers, weliswaar in de hand gewerkt doordat een groot deel in de zorgsector actief is Als conclusie durf ik te stellen dat deze workshops mij persoonlijk duidelijk gemaakt hebben hoe een raad van bestuur in de Social Profit beter kan functioneren. Bovendien werden er allerlei praktische tools en tips meegegeven waarvan een aantal onze vzw zeker ten dienste zullen komen. Toch blijft optimalisatie van de werking van de raad van bestuur eerder een evolutie dan een revolutie Filip Van Pottelbergh Dans le cadre de la Social Governance Academy (SGA), GUBERNA organise divers workshops interactifs à destination des administrateurs dans le secteur des organisations à profit social afin de les aider à mettre en place les conditions favorables au bon fonctionnement de leur conseil d administration. La série de workshops en français se poursuit jusqu au mois de septembre. Informations à la page 27. Op 26/03/2012 werd de Code Goed Bestuur voor Cultuur gelanceerd. In de handleiding worden principes van cultural governance geformuleerd op maat gesneden van de Vlaamse gesubsidieerde culturele organisaties. Deze code kan u downloaden op de website van het Dilsen Fonds voor Cultuurmanagement. 12

15 Governance around the world De Prooi Wat houdt onze Noorderburen wakker? In Nederland staat falend toezicht opnieuw in de kijker, weliswaar op een niet-conventionele manier. Momenteel wordt namelijk het toneelstuk De Prooi opgevoerd, naar de bestseller van Jeroen Smit over de case ABN AMRO. De Prooi reconstrueert hoe topbestuurders van ABN AMRO jarenlang gevangen zaten in interne twisten. Een sfeer van verdeel en heers verlamde blijkbaar de top van de bank. Veel hoofdrolspelers raakten hierdoor danig gefrustreerd. Een verzwakte, afwezige Raad van Commissarissen bleek onvoldoende in te grijpen. Hoe het afliep met ABN AMRO is ons allen gekend De Prooi gaat alleen over ABN AMRO ; een toneelstuk over alle affaires in de Nederlandse bedrijfsgeschiedenis zou, volgens de berichtgever, inmiddels aan pakweg akte 1344 toe zijn: Vestia. Bron: Governance Update, Nationaal Register, 02/2012 Raad van Commissarissen of Raad van Advies? Ook ondernemers in Nederland worstelen met de vraag of ze iets hebben aan een Raad van Advies (RvA) of beter een Raad van Commissarissen (RvC) oprichten, ook al lijkt dit wat zwaar voor relatief kleine ondernemingen. De argumenten die aangereikt worden pleiten in het voordeel van een RvC. Eén ervan verwijst naar het wettelijk kader. Ook in Nederland is er in de wet niets geregeld voor een RvA en als de partijen rollebollend over straat gaan, heeft een RvA geen poot om op te staan. Een RvA doet niet meer dan adviseren en het grote gevaar is dat een RvA als een surrogaat voor een RvC moet dienen, terwijl dat feitelijk niet zo is. De rechten en plichten van een RvC zijn helder vastgelegd in de wet en de statuten. Vergelijk het als volgt: je hebt een grasveld en een bal en je zegt tegen de deelnemers: speel maar een balspel en de beste wint! Dat wordt een chaos, want wat speel je dan: korfbal, rugby of voetbal. Als je zegt: we gaan voetballen, is het kader meteen duidelijk. Bij een RvA weet je niet welk spel je gaat spelen, bij een RvC weet je: dit gaan we doen, zo zijn de regels en zo wordt het gespeeld. Dat geeft duidelijkheid aan de partijen. Voor het volledig artikel zie Governance Update, Nationaal Register, 02/2012 Dodd Frank Act : une gouvernance aux incidences internes et externes Le Dodd Frank Act (21 juillet 2010) est une réforme majeure des institutions financières américaines que celles-ci soient situées aux États-Unis ou en dehors. Les principales innovations sont connues et visent essentiellement à limiter le risque systémique du secteur financier. Le volet gouvernance du Dodd Frank Act prévoit un dispositif de normes qui ne manqueront pas de susciter un écho de ce côté-ci de l Atlantique. Les multinationales cotées aux USA et leurs filiales sont les premières concernées. Explications : En matière de rémunération des dirigeants, le Dodd Frank Act impose des principes de transparence sensiblement différents de ceux en vigueur en Belgique. Il s agit des principes du Say on Pay, Pay on Performance et du mécanisme du Clawback Policy. D une part, les sociétés cotées américaines doivent soumettre au vote de l assemblée générale des actionnaires la rémunération des dirigeants et les clauses de golden parachutes qui seraient payables en cas de fusion ou d acquisition. Par ailleurs et c est une originalité US - les actionnaires institutionnels importants doivent communiquer sur la manière dont ils ont voté sur ces questions. D autre part, l information et la communication sur les rémunérations doivent obligatoirement et simultanément être accompagnées de données circonstanciées relatives aux résultats financiers de l entreprise. Enfin les sociétés concernées doivent prévoir un mécanisme permettant de réclamer la restitution des rémunérations payées aux dirigeants dans l hypothèse où les résultats financiers font apparaître a posteriori - des erreurs ou des ajustements significatifs. Au niveau du conseil d administration et à l image de ce qui est préconisé par les Codes de gouvernance belges, le Dodd Frank Act demande aux sociétés concernées de justifier, dans le rapport annuel, les raisons pour lesquelles la fonction de président du conseil d administration et celle de CEO sont cumulées. Outre cette distinction des rôles au sein du conseil, le droit des actionnaires des sociétés cotées aux USA ressort renforcé. La SEC, l autorité de marché, se voit doter du pouvoir sans équivalent en Belgique - d imposer aux sociétés que leurs actionnaires, détenant 3% du capital durant au moins les 3 dernières années, puissent proposer la nomination d un administrateur. Cette possibilité permet aux actionnaires de composer jusqu à 25% du conseil d administration. Si le volet gouvernance du Dodd Frank Act a 13 KNOWLEDGE CORNER

16 Governance around the world sans doute connu moins d audience, les mécanismes liés à la rémunération et aux droits des actionnaires constituent la pierre angulaire du principe de transparence imposé à l arraché par le président Obama. Hnia Ben Salah hnia.bensalah@guberna.be Pour aller plus loin : Voir le memorandum de Davis Polk, Summary of the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act, De Europese Commissie heeft ondertussen ook een openbare raadpleging gelanceerd over het vennootschapsrecht. Wegens de nauwe band tussen het vennootschapsrecht en corporate governance plannen de Europese autoriteiten tegen midden 2012 voorstellen te formuleren. Meer informatie: Feedback Statement: Summary of responses to the Commission Green paper on the EU Corporate Governance Framework (15/11/2011). Kan opgevraagd worden bij astrid.rubens@guberna.be KNOWLEDGE CORNER EU Green Paper inzake Corporate Governance : stand van zaken Vorig jaar bracht de Europese Commissie een groenboek uit over corporate governance. De bedoeling van de Europese Commissie was om het brede debat op gang te trekken rond verschillende thema s (raad van bestuur, aandeelhouders, comply or explain ). Een paar maand geleden publiceerde de Commissie de samenvatting van de publieke consultatie. Feiten Publicatie van het groenboek (EU-kader inzake CG): Openbare Raadpleging tot en met Ontvangen antwoorden: 409 De samenvatting is in feite een factueel document dat een overzicht presenteert van de antwoorden op de 25 vragen in het groenboek. Het omvat geen beleidsaanbevelingen. De meerderheid van de respondenten formuleerden een duidelijke visie op de verschillende thema s en, afhankelijk van het onderwerp of de achtergrond van de respondenten, lopen de visies wel eens uiteen. Maar de algemene indruk is toch dat de diverse partijen geen voorstander zijn van verdere reglementering vanuit de EU. Reforming the Audit Market On 30 November 2011, the Commission published its proposals 1 to reform the European audit market. The proposals envisage measures to enhance auditor independence and to make the statutory audit market more dynamic. The key measures are: Mandatory rotation of audit firms: Audit firms will be required to rotate after 6 years (with some exceptions); Mandatory tendering: Public-interest entities will be obliged to have a tender procedure when selecting a new auditor; Non-audit services: Audit firms will be prohibited from providing non-audit services to their audit clients; European supervision of the audit sector within the framework of the European Securities and Markets Authority (ESMA); Enabling auditors to exercise their profession across Europe by introducing a European passport; Cutting red tape for smaller auditors: proportionate application of the standards in the case of small and medium-sized audit companies. The EU member states and the European Parliament will now have the final say on these proposals. If they become law, they will imply dramatic changes to the legal framework governing the audit and the organisational structure of the largest audit firms. These proposals can be found on market/auditing/ reform/index_ en.htm 1. REGULATION OF THE EUROPEAN PARLIAMENT AND OF THE COUNCIL on specific requirements regarding statutory audit of public-interest entities and DIRECTIVE OF THE EUROPEAN PARLIAMENT AND OF THE COUNCIL amending Directive 2006/43/EC on statutory audits of annual accounts and consolidated accounts. 14

17 "Comply or Explain Preserving Governance Flexibility with Quality Explanations. The European Confederation of Directors' Associations (ecoda) organised a conference sponsored by Mazars on 27th March in Brussels during which a highlevel panel of policy makers and experts - including Lutgart Van den Berghe (GUBERNA), Herman Daems (BNP Paribas), Peter Montagnon (FRC), Eddy Wymeersch (ECGI), Eric Ducoulombier (European Commission) and Jaap Winter (De Brauw Blackstone Westbroek) - shared their thoughts on the functioning of the Comply or Explain principle. Bringing together about 90 high profile participants from diverse background and nationality, including EU and national decisionmakers, representatives from the business sector, as well as regulators and supervisors, the event provided an informed platform to explore ways to improve the existing model for meaningful and verifiable explanations. The EU-study by RiskMetrics (supported by ecoda, BusinessEurope and Landwell) and the European Green Paper on the Corporate Governance Framework already stressed the need for improving the quality of the explanations and for a better monitoring of these explanations. All speakers acknowledged that the Comply or Explain principle has played a useful role in offering an incentive for continuous improvement in Corporate Governance practices and that flexibility is the condition for companies to have the tailored governance they need. However, they stress the need to have a credible system working well in terms of enforcement and being acceptable by society at large. The speakers clearly call on companies to take more responsibility for their governance to prevent regulation that would kill the whole discussion about the quality of explanations and that would reduce the governance debate to a compliance debate with regulators and a box ticking exercise. If the quality of explanations and the quantity of supervision is improving, all market actors have still a role to play to increase transparency and to enhance not only the content but also the process of good quality explanations. The conference triggered insights on the functioning of the Comply or Explain principle in the various Member States of the EU. In fact, compliance as a matter of culture varies from one country to another. CG Codes are not homogenous and those with detailed provisions should allow more deviations. Countries like Sweden go even further by offering the right for companies to provide alternatives and therefore to develop their own codes. ecoda will draw the conclusions of this conference in a wrap-up report and will provide some recommendations at European level, taking into account practical guidance for quality explanations already issued by the FRC (Financial Reporting Council) in the UK and by the Belgian CG Commission. More information: Béatrice Richez-Baum beatrice.richez-baum@ecoda.org Ecoda, the European Confederation of Directors Associations, is a not-for-profit association acting as the European Voice of Directors. Its mission is to promote corporate governance at large, to promote the role of directors towards shareholders and corporate stakeholders, and to promote the success of its national institutes, GUBERNA being one of them. KNOWLEDGE CORNER 15

18 Commissie Corporate Governance: vuistregels voor een kwaliteitsvolle explain Sinds kort zijn beursgenoteerde ondernemingen wettelijk verplicht de Belgische Corporate Governance Code 2009 toe te passen. Ze kunnen afwijken van de bepalingen van de Code 2009 (althans deze die niet door de wetgever werden overgenomen) maar moeten in dat geval de onderbouwde redenen daarvoor aangeven. Zij worden opgenomen in de verklaring inzake deugdelijk bestuur, die een integraal deel uitmaakt van het jaarverslag. Deze "comply or explain"-aanpak maakt het mogelijk rekening te houden met de specifieke kenmerken van de ondernemingen. De Commissie Corporate Governance heeft een onafhankelijke studie laten uitvoeren die de transparantie omtrent de naleving van de verschillende nationale codes en de kwaliteit van de verklaring inzake deugdelijk bestuur in de verschillende Europese landen onderzoekt. Uit de studie blijkt dat de manier waarop het principe explain in Europa wordt ingevuld, niet aan de verwachtingen voldoet. Op basis van deze studie heeft de Commissie aldus acht vuistregels opgesteld om de ondernemingen te helpen een kwaliteitsvolle "explain" op te stellen. Comply or explain debate also on the agenda in the UK! In light of the current governance debate in Europe, the Financial Reporting Council (FRC) recently issued the discussion paper: What constitutes an explanation under comply-or-explain? The paper is based on meetings with investors and companies, and sets out three elements for a meaningful explanation: Set the context and historical background. Give a convincing rationale for action being taken. Describe mitigating action to address any additional risk and maintain conformity with the relevant principle. More information: Astrid Rubens astrid.rubens@guberna.be Info: de vuistregels zijn beschikbaar op KNOWLEDGE CORNER 16

19 DIRECTORS AND MANAGERS Toolkit pour l Administrateur: un travail collectif, une utilisation pratique En mai 2011, GUBERNA a mis en place le Groupe de Travail sur le Toolkit de l Administrateur sous l égide de deux Présidents, membres de GUBERNA. Le premier, Arnaud de Moor, est juge consulaire auprès du Tribunal de Commerce de Bruxelles, ce qui l amène à proposer une vision très pratique de la vie de l entreprise. En dehors de cette charge, ses responsabilités professionnelles se développent essentiellement dans le secteur de l assurance et de la gestion et planification patrimoniale. Le second, Luc Sterckx, est président de la Febeliec (la fédération des consommateurs industriels d électricité et de gaz naturel en Belgique). Son apport traduit une approche duale et dynamique si l on s en réfère à son expertise tirée d une part des mandats exercés au sein de divers conseils d administration (Essenscia, FEB-VBO, UWE, Voka, Indaver, Oleon, ) et d autre part, de ses responsabilités en tant que CEO (Luminus, Oleon). C est donc sous la conduite de deux Présidents avisés que le Groupe de Travail a élaboré la structure du Toolkit en 4 phases calquées sur la vie du mandat d administrateur : la nomination, l'exercice du mandat, l'évaluation et la réélection éventuelle et la fin du mandat. A vos agendas! Depuis le début des travaux, les membres de GUBERNA sont invités aux réunions du Groupe de Travail. Afin d optimiser les travaux des sessions, les membres sont invités à réagir par écrit aux propositions de texte qui leur sont transmises lors de la confirmation de leur inscription. Les prochaines réunions du Groupe de Travail auront lieu à Bruxelles le 25 juin 2012 avec à l ordre du jour l examen des phases 2, 3 et 4 du Toolkit. Le 14 septembre 2012, une réunion sera consacrée à l approbation du texte final qui sera ensuite soumis à un cabinet d avocats, membre institutionnel de GUBERNA. Enfin, le Toolkit de l Administrateur sera présenté le 27 novembre 2012 à l occasion de la Journée de l Administrateur. Nos deux présidents Hnia Ben Salah hnia.bensalah@guberna.be Concreet beoogt de Toolkit een antwoord te formuleren op vragen zoals : Hoe moet ik mijn rol invullen? Wat wordt specifiek van mij verwacht opdat ik een goed bestuurder zou zijn in elke mogelijke governance configuratie? Wat kan wel en kan niet en hoe kom ik dat te weten? Welke informatie moet ik aangeleverd krijgen? En kan ik ook op zoek gaan naar aanvullende informatie? Hoe ga ik om met mijn collega bestuurders, met het management, de aandeelhouders of met derden? Luc Sterckx Arnaud de Moor De Toolkit heeft verder ook als doel een houvast te bieden, een inspiratiebron te zijn voor de bestuurder om te achterhalen wat de wetten en regels, de hoge eisen en de verwachtingen die aan de functie worden gesteld, concreet betekenen voor zijn functioneren als bestuurder. De Toolkit is bestemd voor elk type bestuurder maar in de eerste plaats voor de niet-uitvoerende bestuurder, gezien deze per definitie geen enkele operationele taak vervult in de vennootschap. Aangezien alle onafhankelijke bestuurders noodzakelijkerwijs ook niet-uitvoerende bestuurders zijn, kunnen zij zich bijzonder aangesproken voelen door deze aanbevelingen. KNOWLEDGE CORNER 17

20 KNOWLEDGE CORNER Beyond benchmarking: The impact of share ownership and remuneration committees on CEO remuneration Recently, Xavier Baeten (Vlerick Leuven Gent Management School) defended his Ph.D., entitled: Firm-level corporate governance characteristics and CEO remuneration: A cross-national European study. This research s main objective was to disentangle how share ownership structures and the existence as well as the composition of a remuneration committee have an impact on CEO remuneration (total remuneration level and proportion of variable remuneration). In order to achieve this, a database was developed including data on CEO remuneration, firm-level corporate governance characteristics and a number of economic variables for 298 firms listed in Belgium, Germany, the Netherlands, and France. The main added value of this study lies in its focus on the remuneration committee, also because it has identified and studied an important number of characteristics determining the composition of this committee. In general, the governance quality of the remuneration committee is determined by its expertise, independence and diversity. Going one step back, it was found that the mere existence of a remuneration committee is associated with higher CEO remuneration levels. This is a specific point of attention, taking into account that the remuneration committee is considered to be a monitoring entity. This finding might be explained by the assumption that remuneration committees will be more active in benchmarking, which was found by other research to have an upward impact on remuneration. This stresses the importance of spending effort and time on the selection of the peer group as well as consultant independence regarding benchmarking processes. As far as the remuneration structure is concerned, firms with a remuneration committee were found to make more use of variable remuneration. Moving to the composition of the remuneration committee, past research has revealed the existence and importance of social comparison processes. Concretely, CEO remuneration is higher in case the remuneration committee members receive a higher fee as well as in case they are better paid as a member of the executive committee of an outside firm. Also, it was shown that the presence of a significant shareholder on the remuneration committee has a downward impact on CEO remuneration levels. However, the Ph.D. revealed another specific point of attention, being the presence of executives of other firms on the remuneration committee. First of all, this was found to lead to higher remuneration levels. Second, it was associated with a higher proportion of share-based remuneration, more specifically share-based remuneration with time-based vesting (as opposed to performance-based vesting). As a consequence, it can be recommended not to include too many executive managers of outside firms on the remuneration committee. As far as share ownership structures are concerned, a significant negative relationship was found between share ownership concentration and CEO remuneration levels as well as the proportion of variable remuneration. This means that more concentrated owners are stronger monitors, both with regard to remuneration levels and with regard to the use of direct monitoring versus incentive alignment as a tool of interest alignment. This finding proves that it is not advisable to develop general guidelines as far as the proportion of variable remuneration is concerned because this depends on a number of contingency factors. It also stresses the importance of direct monitoring relative to incentive alignment. Xavier Baeten xavier.baeten@vlerick.com Xavier Baeten, Firm-level corporate governance characteristics and CEO remuneration : A cross-national European study, promotor Prof. Dr. Lutgart Van den Berghe, Universiteit Gent,