+ Waardecreatie Schoenenmerk Quick en de waarde van nostalgie

Transcriptie

1 groei, waardecreatie & bedrijfsovername + Waardecreatie Schoenenmerk Quick en de waarde van nostalgie ELEKTRISCHE AUTO Een nieuwe markt staat op doorbreken doorstarters Drie bedrijven van het faillissement gered Jan Booij en Arend Benjamins Kip Caravans SPECIAL GROEIMANAGEMENT Balanceren tussen groei en risico a p r i l / 9, 9 5 voor professionele ondernemers

2 Ondernemingsfinanciering De overheid ondersteunt bij het realiseren van uw ambities Om uw ondernemingsplannen te realiseren heeft u geld nodig, maar voor banken en andere financiers zijn de risico s soms te hoog. In die situatie kan het ministerie van Economische Zaken u als ondernemer ondersteunen. Er zijn financieringsregelingen voor elke fase waarin uw bedrijf zich bevindt. Innovatiekrediet Wilt u een innovatief product met veel commerciële potentie ontwikkelen, maar zijn er nog technische risico s? Het Innovatiekrediet is een risicodragend krediet voor de financiering van zulke projecten. Het Innovatiekrediet vermindert uw financiële risico: mislukt het project, dan hoeft u het Innovatiekrediet niet terug te betalen. Het krediet bedraagt maximaal 5 miljoen euro. Zowel starters als gevestigde MKB ers kunnen in aanmerking komen voor het Innovatiekrediet. Er is een apart budget beschikbaar voor projecten gericht op medische producten die klinisch getest moeten worden. Seed Capital Technostarters Om investeringen in technostarters te bevorderen biedt de regeling Seed Capital Technostarters participatiefondsen de mogelijkheid een lening te krijgen voor het aangaan van participaties in technostarters. Hiermee profiteren de fondsen van een verhoging van het rendement in combinatie met een verlaging van het risico. Als u technostarter bent, kunt een beroep doen op deze fondsen. Borgstelling MKB Kredieten Om uw bedrijfsplannen te realiseren heeft u geld nodig. Maar als u te weinig zekerheden kunt bieden, verstrekt de bank u waarschijnlijk geen lening. In zo n situatie kan de Borgstelling MKB Kredieten (BMKB) uitkomst bieden; de overheid staat dan garant voor een deel van de lening (maximaal 1,5 miljoen euro). De bank is daardoor eerder bereid een lening te verstrekken. Starters en innoverende bedrijven profiteren van extra gunstige voorwaarden. Groeifaciliteit Het is voor bedrijven steeds moeilijker om financiering aan te trekken. Dit geldt in het bijzonder voor risicokapitaal in de vorm van aandelenkapitaal of achtergestelde leningen; vermogen dat nodig is om de financiële basis van de onderneming te verstevigen. Bij de Groeifaciliteit staat de overheid garant voor maximaal vijftig procent van het risicokapitaal (bij financieringen tot maximaal 25 miljoen euro). Garantie Ondernemingsfinanciering Als uw bedrijf een banklening (al dan niet achtergesteld) nodig heeft, kunt u een beroep doen op de Garantie Ondernemingsfinanciering (GO). De GO biedt banken een garantie van vijftig procent voor nieuwe bankleningen van minimaal 1,5 miljoen euro en maximaal 150 miljoen euro. Wat doet Agentschap NL? Agentschap NL is onderdeel van het ministerie van Economische Zaken. Naast bovenstaande financieringsregelingen voert Agentschap NL, in opdracht van de overheid, een aantal andere regelingen uit die voor u als MKB-ondernemer interessant kan zijn wanneer u wilt innoveren of internationaal gaat ondernemen. Ook financiering nodig? Kijk op hoe het ministerie van Economische Zaken u kan ondersteunen bij de financiering van uw bedrijf.

3 inhoud 24 Dossier Waardecreatie Voetballers Faas Wilkes en Abe Lenstra stegen tot grote hoogten op sportschoenen van Quick. Helaas ging het familiebedrijf dat de schoenen produceerde in 1992 failliet. Rini van Trigt en John Ouwejan zagen brood in de nostalgische waarde van het merk en bliezen het nieuw leven in. 14 Q&A Suzanne Reijn Wil je een bedrijf kopen of verkopen dan is een nee van de tegenpartij geen eindpunt, maar juist het startpunt. Professioneel onderhandelaar Suzanne Reijn over onderhandelingsvaardigheden. 22 Elektrisch rijden Nu nog een unicum, straks heel normaal: elektrisch rijden is in opkomst. Nadelen zitten er ook aan. Als je op vakantie wilt, dan neem je toch gewoon een leenauto? special groeimanagement Groeiende bedrijven zijn niet per definitie bloeiende bedrijven. Sterker: expansie kan ook leiden tot wortelrot. Verantwoord groeien is een kunst. Doorstarters Bij sommige mensen begint na een faillissement het ondernemersbloed te stromen. Zij zien mogelijkheden voor een doorstart en worden zo de redding van een onderneming. april 2010 brookz 03

4 colofon marcel bakker mnd 7 Nieuws Participatiemaatschappijen, informal investors en de bedrijven waarin zij investeren hebben het moeilijk door de crisis. Dat levert conflicten en rechtszaken op. 10 Winnaar SRA Overname Award 12 Vallen en doorstarten Eddy Scheffer schreef al eerder managementnovelles, maar liet zich dit keer inspireren door het faillissement en de doorstart van zijn bedrijf. Ik leef tegenwoordig met de dag. 14 Q&A Suzanne Reijn, Scotwork deals 18 Deal 01 Astrid Coster Total Mail Service 20 Deal 02 Bas Swildens en Rob Voskuil Roels Brookz is een uitgave van Scope Business Media BV Kerkstraat JB Ouderkerk a/d Amstel Directie Walter Vesters, Peter Rikhof Hoofdredactie Peter Rikhof, Pierre de Winter Eindredactie Nicole Gommers Vormgeving Wonderworks, Haarlem Basisontwerp Marjolein Rams Medewerkers Mark van Baal, Peter Bak, Marcel Bakker, Willemijn van Benthem, Martine Berendsen, Martin Dijkstra, Carien van Dijk, Rob Hartgers, Erik Hofstra, Linda Huijsmans, Suzanne Karsters, Ben Kuiken, Michel Mees, Dennis Mensink, Wietze Willem Mulder, Karin Quint, Sietske Raaijmakers, Koen van Santvoord, Maria Stijger, André de Vos 32 bazaar 47 Doormeten Door middel van een quick scan van de bedrijfsvoering moeten Limburgse mkb ers sterker uit de crisis komen. 49 BOBB pagina 50 Verkocht Erwin Bouwman Canon Business Center Utrecht 52 Vraag & Aanbod Koop- en verkoopprofielen van bedrijven, franchises & participaties column 58 Annegien Blokpoel Marketing Marjolein van Leeuwen Adverteren sales@scopebusinessmedia.nl Online Martijn Lub Abonneren Een lidmaatschap op Brookz kost 149 (ex btw). Abonnementen lopen tot wederopzegging tenzij u uiterlijk 2 maanden voor het aflopen van het abonnement hier schriftelijk van afziet. Voor vragen over uw abonnement kunt u bellen naar of schrijf naar Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk aan de Amstel voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen. Druk Kroonpress, Estland Sietske Raaijmakers 20 elk nummer 04 Colofon 05 Voorwoord 2010 Scope Business Media. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden gekopieerd of verveelvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. 04 brookz april 2010

5 redactioneel Pierre De Winter Loslaten Nog maar enkele weken geleden was ik op skivakantie in de Franse alpen. Als typische eens-per-jaar skiër kom ik heel aardig van de helling af, maar een held op de piste zou ik mezelf niet willen noemen. De twee vrienden met wie ik altijd ga, die als kind al op de latten werden gezet, zijn een stuk bedrevener dan ik. En als we op een zwarte piste terechtkomen, wordt dat verschil telkens weer genadeloos zichtbaar. Waar zij schijnbaar moeiteloos tussen de boekels door lijken te zweven, verzand ik in een moeras van hard werken, zweetdruppels en benen die binnen de minuut verzuren. Vandaar dat ik besloot een privé-les te nemen. Ik wilde het geheim van mijn maten wel eens leren kennen. De skileraar gestoken in het onberispelijk rode pak van de Ecole de Ski Française hoorde vriendelijk glimlachend mijn verzoek aan en liet me een stukje voorskiën. Ik zeilde enkele honderden meters omlaag en keek hem triomfantelijk aan toen hij me had ingehaald. You have a big problem, sprak de rode skigod, nog altijd vriendelijk glimlachend. En hij legde uit dat mijn achterwerk, hoe mooi ik m n bochtjes ook draaide, te ver naar achteren stak. In die houding zou ik me op moeilijke pistes nooit op m n gemak voelen. En dus gingen we aan de techniek werken. Een race-parcours, een serie sprongen, een cross tussen de bomen en vijf valpartijen later wist ik dat dit eigenlijk helemaal niet over techniek ging, maar over mijn angst. En mijn behoefte aan zekerheid. Dat je om goed te skiën je lijf altijd naar het dal moet richten, wist ik. En ik had mezelf wijsgemaakt dat ik dat deed. Helaas, mijn lichaam had een manier gevonden om het valrisico op de verkeerde manier te beperken: achterwerk naar achter, bovenbenen spannen en zwoegen maar, in plaats van het hele lijf naar voren en benen en voeten het werk laten doen. Wat ik moest leren, was loslaten. En dat bleek geen sinecure. Vijf keer ging ik onderuit, om te leren meer risico te nemen en mijn angst los te laten. Als ondernemer kunt u zich dat niet veroorloven. Bij één keer is het einde verhaal. Maar tegelijkertijd wilt u wel verder, vooruit, nieuwe klanten vinden en grotere markten bedienen. In dit nummer vindt u een special over risicomanagement, die inzicht biedt in de gordiaanse knoop; hoe te groeien zonder de daaraan verbonden risico s uit het oog te verliezen. Dat helpt om uw eigen angst te onderscheiden van werkelijke gevaren. Zodat u kunt leren los te laten én te blijven staan. Pierre de Winter, hoofdredacteur Brookz pierre@brookz.nl april 2010 brookz 05

6 Life s too short for communication chaos Vodafone integreert uw Spraak & Data, Vast & Mobiel Spraak & Data telefonie en data in één netwerk IP-VPN voor al uw vestigingen én mobiele medewerkers Vast & Mobiel vaste en mobiele telefonie in één onderling vast en mobiel bellen voor een vast maandbedrag De geïntegreerde oplossingen van Vodafone bieden u weer overzicht over uw bedrijfscommunicatie. U krijgt één oplossing op maat, één leverancier en één aanspreekpunt. Alles volledig beheerd. Daarmee kunt u veel kosten besparen. Wilt u weten wat Vodafone voor uw communicatie-infrastructuur kan betekenen? Kijk dan op vodafone.nl/integrated of bel

7 15 mnd vinden & kopen van een bedrijf p07 Waar zit de pijn van de crisis? p08 Businessdate p09 Interim managers in het middenbedrijf Hard spel istockphoto 2007 was een topjaar voor investeerders. Maar nu, anno 2010, ziet het er allemaal heel anders uit. Waar zit de pijn in de markt? Hoe de banken hun kredietkraan dichtdraaiden, hebben we vorig jaar kunnen lezen. Menig verhaal van onterecht gefailleerde ondernemers haalde de voorpagina s. Maar hoe de pijn verdeeld wordt in private equity-land tussen participatiemaatschappijen, informal investors en de bedrijven waarin zij investeren is veel minder bekend. Henk Brat, advocaat ondernemingsrecht en partner bij de firma 2b Legal, ziet die pijn in zijn praktijk langs komen. Ik heb over 2009 ongeveer evenveel omzet gedraaid als over 2008, terwijl wer in dat jaar nauwelijks overnamedeals zijn geslo-» april 2010 brookz 07

8 15 mnd vinden & kopen van een bedrijf nieuws overnames DOORSTARTEn q&a ten. Des te drukker heb ik het met faillissementszaken, corporate litigation en corporate recovery. Het gaat slecht, en dus breken er conflicten uit. Brat kan geen namen noemen, maar voorbeelden heeft hij te over: Ik vertegenwoordig twee informal investors die zich wilden laten uitkopen uit het bedrijf waarin ze hebben geïnvesteerd. Nou, dat wilde die ondernemer wel, maar hij had er het geld niet voor, dus na enkele termijnen betaalde hij niet meer. Daar is een Het is oorlog in de tent. Conflicten zijn er genoeg en het gaat er hard aan toe faillissementszitting van gekomen, waarbij mijn cliënten al hun geld terugeisten. Uiteindelijk hebben ze geschikt en zijn mijn cliënten er nog redelijk uit gekomen. Maar de strijd werd hard gespeeld, tot aan persoonlijk faillissement en dreigende huisuitzetting toe. Brat weet nog een ander voorbeeld: een investeerder die vorig jaar juist extra geld in een bedrijf stopte, onder voorwaarde dat er een aantal nieuwe vestigingen zou worden opgezet. Maar de ondernemer vond dat hij met dat geld de financiële positie van zijn bedrijf moest versterken. Die filialen kwamen er niet en de investeerder raakte zijn vertrouwen in hem kwijt. Ook daar is het tot een rechtszaak gekomen, vooralsnog zonder uitkomst. Alle hens aan dek Dat er spanningen zijn, is logisch, zegt Rob Beeren, partner en mede-oprichter bij overnamebegeleider Diligence. Wij zien overal kredietlijnen strak komen te staan; zeker als je kijkt naar de deals die een paar jaar geleden met behulp van zware schuldfinanciering tot stand kwamen. Geen wonder: in sommige branches zijn de omzetten met wel een procent of 30 achteruit gegaan. De kunst alsdus Beeren is zo vroeg mogelijk de koppen bij elkaar te steken en alle hens aan dek -maatregelen te nemen. Doe je dat goed en op tijd, dan kan dat prima in harmonie gebeuren. Zo zijn wij bezig om een onderneming in de luxebotenbouw samen met diens financier een informal investor aan een nieuwe investeerder te helpen. De afzet was door de crisis tot een minimum teruggebracht, maar met een extra financier gaan ze het waarschijnlijk redden. Maar wat hij ook ziet, is oorlog in de tent. Conflicten zijn er genoeg. Het kan er hard aan toe gaan, tot aan onteigening van het eigen huis aan toe. Volgens directeur Tjarda Molenaar van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP) is de waarde van de categorie afwaarderingen en faillissementen in de portefeuilles van haar leden op basis van voorlopige cijfers over 2009 ongeveer verdubbeld ten opzichte van 2008, van 80 naar 160 miljoen. Dit beeld is denk ik in de hele markt aan de orde, dus ook in de portefeuilles van de participatiemaatschappijen. Voor 2010 verwacht Molenaar dat het leed nog niet helemaal geleden is. We zijn voorlopig nog niet uit het dal, ben ik bang. Maar ik denk dat onze leden de noodzakelijke maatregelen nu wel hebben genomen. Wat ons betreft is het nu wachten tot het herstel werkelijk inzet. Nieuw niveau Dat laatste bevestigt Robert De Boeck, oprichter van Antea Participaties, die één faillissement moet melden op een investeringsportefeuille van twaalf bedrijven. Wij zijn meteen eind 2008 met onze bedrijven gaan praten over maatregelen. En ik moet zeggen dat dat in goed overleg is gebeurd. Goede managers stellen een dergelijk initiatief ook op prijs. Als voorbeeld noemt hij het Delftse transportbedrijf Zwatra één van de elf die overeind bleven waar moest worden ingegrepen. Daar is de omzet deels bouwgerelateerd en er vielen dus gaten. Eind 2008 zagen we de effecten van de crisis nog onvoldoende, dus hadden we het budget voor 2009 te optimistisch opgesteld. Maar toen de maandcijfers in het eerste kwartaal van 2009 daar flink bij achter gingen lopen, hebben we moeten ingrijpen. Er volgde een reorganisatie waarbij zo n 20 procent van de tijdelijke en vaste medewerkers ontslagen moest worden. En sinds die ingreep draaien ze bij lagere omzetten weer positief op maandbasis. webscan Businessdate Nieuwe online test voor (aanstaande) zakenpartners Bedrijfsmediator Maarten Verhoef ontwikkelde een online test voor zakenpartners, of mensen die dat van elkaar willen worden. Door de test deels gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek, deels op praktijkervaringen te doen, krijgen partijen die met elkaar in zaken willen te zien of hun partnerschap een lang leven is beschoren, wat hoogstwaarschijnlijk goed zal gaan, maar ook waarop het wel eens mis zou kunnen lopen. De test behelst vijf thema s: de ondernemer, de onderneming, de markt, de organisatie en de financiële organisatie. Hij bestaat uit vijftig stellingen en vijf businesscases, die ieder weer vijf prakrijkgerichte vragen bevatten. Alle vragen samen zijn erop gericht om de visie, de motivatie en het normen- en waardenpakket van uzelf en uw zakenpartner helder in kaart te krijgen. Na invulling door alle zakenpartners ontvangt iedere deelnemer een uitgebreide digitale rapportage. Daarin in woord en beeld de overeenkomsten en verschillen tussen u en uw zakenpartner(s), plus een aantal bespreekpunten en modellen om u verder op weg te helpen. Prijs per test (voor max 12 partners): 49, brookz april 2010

9 Bedrijvenkopers De Chinezen komen Steeds meer kopers van Nederlandse bedrijven komen uit de opkomende economieën. Iets voor u? Het aantal overnames in het westen door ondernemingen uit opkomende landen is in de laatste helft van 2009 hard gestegen: 102 westerse bedrijven werden overgenomen, tegen 78 in de eerste helft van dat jaar. Dat constateert accountingfirma KPMG op basis van een internationaal onderzoek. Opvallend in Nederland is het aandeel van Russische kopers: sinds 2003 zijn 27 Nederlandse bedrijven in Russische handen gekomen, waarvan tien vorig jaar. Rusland is daarmee veruit koploper onder de opkomende landen. Andersom is sprake van een tegengestelde beweging: Nederlandse bedrijven namen de tweede helft van bedrijven over in opkomende landen, versus 46 deals in de tweede helft van Oorzaak: het Westen zucht veel langer onder het juk van de kredietcrisis dan de opkomende economieën. KPMG-onderzoeker Gopal Ramanathan: Uit het onderzoek blijkt dat de opkomende markten in feite niet langer dan een jaar te maken hadden met een daling van het aantal transacties. In de ontwikkelde markten duurt dat al twee jaar, en het einde lijkt nog niet in zicht. De Russische activiteit in Nederland heeft waarschijnlijk te maken met de vestiging van de Alfa-bank op de Amsterdamse Herengracht de enige Russische private bank in West-Europa. Maar de groei wordt de komende jaren met name uit China en het Midden-Oosten verwacht. Ramanathan: China is op dit moment het meest actieve land als het gaat om overnames in de Westerse wereld. Maar ook de staatsfondsen in het Midden-Oosten worden actiever. Een signaal dat de marktprijzen misschien hun dieptepunt hebben bereikt. Interim management Vreemde eend interim managers denken veel te kunnen betekenen voor het middenbedrijf. Interimmer vindt zijn weg naar het middenbedrijf, kopte Het Financieele Dagblad begin maart. Interim managers blijken in grote bedrijven steeds vaker te worden wegbezuinigd en denken met hun expertise veel directies in het middenbedrijf bij te kunnen staan. Volgens directeur Piet Hein de Sonnaville van Atos Origin Interim Management hebben interimmers met hun kennis uit het grootbedrijf veel toegevoegde waarde, maar moeten ze de middenmarkt wel anders benaderen: Je moet nog veel meer je ego in de auto laten en acteren op basis van authenticiteit en expertise. Volgens lector Hidde van der Wal van het Lectoraat Financieel Economisch Management voor het Middenbedrijf draait het vooral om de relatie met de DGA. Werkt een interimmer voor een bedrijf als Shell of Philips, dan maakt-ie iets heel anders mee dan in een bedrijf met honderd man en een Directeur Groot Aandeelhouder. Die laatste voelt de kosten zelf in z n eigen portemonnee en zal dus willen zien dat z n investering rendeert. Belangrijk is volgens Van der Wal de klik. Als die er is, kan een interim manager veel betekenen voor een kleiner bedrijf. Is-ie er niet, dan staat een interimmer als het even tegenzit zo weer op straat. Wat mag een ondernemer van zijn interim verwachten? Dat-ie bewezen ervaring heeft, en dat-ie je probleem oplost. Niet met mooie modellen en concepten, maar gewoon vanuit de business. Doet-ie dat, dan maakt-ie z n geld waar. Doet-ie dat niet, dan moet je er niet mee doorgaan. Ze zijn al duur genoeg. istockphoto april 2010 brookz 09

10 15 mnd vinden & kopen van een bedrijf nieuws nieuws overnames DOORSTARTEn q&a Overnamekampioen rené vanhommerig is winnaar van de SRA- Overname Award door een succesvolle overname van het familiebedrijf Grausbouw. De vakjury prees vooral zijn secure voorbereiding, het behaalde rendement in crisistijd en duurzame visie. De nuchtere René Vanhommerig is van het type niet lullen, maar poetsen. Net voor het uitbreken van de economische crisis in 2008 nam hij aannemersbedrijf Grausbouw over. Wellicht heb ik op het hoogtepunt van de markt te veel betaald, maar ik had er zelf een goed gevoel over. Afgelopen woensdag werd dat goede gevoel van Vanhommerig tijdens de Nationale Overname Dag beloond met de SRA-Overname Award. Uit handen van In zware tijden moet je niet klagen maar je stinkende best doen Loek Hermans, voorzitter van MKB-Nederland, nam hij de prijs in ontvangst. Hermans prees Vanhommerigs zorgvuldige voorbereiding met volledige inzet, duidelijke visie en het feit dat hij geen drastische koersverandering doorvoerde. Vanhommerig: Ik ben er best wel trots op, omdat Grausbouw in één van zwaarst getroffen branches van de economisch crisis zit. Bedrijvenjacht De overname van Grausbouw was voor de 43-jarige Vanhommerig een droom die werkelijkheid werd. Vanhommerig werkte jarenlang in loondienst en bekleedde allerlei managementposities voor bouwtoeleveringsbedrijven, maar hij bleef fantaseren over het ondernemerschap. Toen zijn vrouw Liesbeth eigenaar werd van een lunchroom in het Belgische Lanaken, begon het alleen maar meer te kriebelen. Daarom overhandigde Vanhommerig in september 2007 zijn ontslagbrief aan zijn baas om fulltime op zoek te gaan naar een overnamekandidaat. Vastbesloten om zijn plan te laten slagen, ontwierp en bouwde hij een huis dat als onderpand moest dienen. Negen maanden later mocht hij zich dga noemen van Grausbouw. De ligging in de Limburgse provincie, de omvang van ongeveer 35 medewerkers en uiteraard het feit dat het een bouwbedrijf is, waren doorslaggevend. Maar het grootste pluspunt voor Vanhommerig was dat het bedrijf gespecialiseerd is in onderhoud en renovatie. Daardoor is een bouwbedrijf minder kwetsbaar in economisch zware tijden en zware weersomstandigheden. De omzetcijfers van 2009 zetten die woorden van Vanhommerig kracht bij: een stijging van 10 procent tegen de markt in. Groeimarkt Ingrijpende veranderingen bleven uit sinds Vanhommerig aan het roer staat. Hij tornt (nog) niet aan de succesformule van het 100-jarige familiebedrijf. Waar de concentratie aan het verslappen was zoals de uitstraling naar buiten toe en het Wie René Vanhommerig (43), directeurgrootaandeelhouder Grausbouw Wat Winnaar SRA-Overname Award Waarom Succesvolle overname van het bouwbedrijf Grausbouw door een zorgvuldige voorbereiding met volledige inzet en een duidelijke visie klantenbestand dat aan uitbreiding toe was zette hij de puntjes op de i. De nieuwe dga ziet vooral kansen voor Grausbouw in isolatie en innovatie. De komende jaren komt er een isolatiegolf, voorspelt Vanhommerig. Vlak na de Tweede Wereldoorlog schoten de huizen als paddenstoelen de grond uit in de provincie, vanwege de grote hoeveelheid Limburgers zonder onderdak. Die woningen zijn vaak niet voldoende geïsoleerd. Die huizen moet je niet slopen, maar renoveren. De zuidelijkste regio van Nederland is één van de meest vergrijsde gebieden. Ook daar heeft de nieuwe dga een oplossing voor. Maak van twee woningen één, dan ontstaan er een woonzorgvoorziening voor ouderen. Vanhommerig ziet de prijs van SRA, een netwerk van circa vierhonderd Nederlandse accountantskantoren, niet als afronding van een succesvolle overname, maar als het begin voor een sterke periode voor Grausbouw. Ondanks de zware tijden voor de bouwsector moet je niet gaan klagen en gekke dingen doen, maar juist je stinkende best doen en zorgen dat er nieuwe klanten bijkomen. Niet lullen, maar poetsen dus. 10 brookz april 2010 tekst WIETZE WILLEM MULDER / fotografie Sietske Raaijmakers

11 ervaar vrijheid en controle. Of er ruimte is voor groei en innovatie lijkt niet langer een financiële vraag. De capaciteit van je netwerk bepaalt - dicteert - het tempo en de intensiteit van de ontwikkeling. Eurofiber geeft je de vrijheid en controle weer terug. Hoe? Door het aanbieden van een eigen, onafhankelijk glasvezelnetwerk voor bedrijven en instellingen. Alleen het netwerk. Op dit moment ruim km. Mét alle fantastische innovatieve mogelijkheden. Zónder ongevraagde diensten. Instappen kan al vanaf 10 Mbps en de capaciteit om door te groeien is onbeperkt. Iedere organisatie beslist dus voortaan zelf voor welke toepassing, technologie of diensten zij haar verbindingen inzet. Vanuit de riante positie dat snelheid, veiligheid en continuïteit gewaarborgd zijn door het merk met de olifant. het begint bij glasvezel.

12 15 mnd vinden & kopen van een bedrijf nieuws overnames DOORSTARTEn q&a Doorstartervaring op e e n k w a d e d a g g a je f a i l l i e t. Zo begint het boek van Eddy Scheffer, dat eind 2009 verscheen. De ondernemer schreef eerder al managementnovelles. Dit keer vond hij inspiratie in het faillissement van zijn bedrijf en de doorstart die het daarna maakte. Destijds weigerde hij zijn mensen te ontslaan, ondanks dat de omzet zienderogen daalde. Eddy Schef fer heeft daardoor vooral zelf ingeleverd. Het gaat om een paar ton, vertelt hij met een glimlach. Zijn bedrijf TFC verzorgde onder andere de media die organisaties gebruiken voor trainingen, opleidingen en selecties. Testen, maar ook films, boeken en trainingsoefeningen. Alleen al de filmexploitatie zakte in twee jaar tijd met 60 procent in. Scheffer: Steeds meer bedrijven gebruiken illegale versies. Overleven Het duurde even voor het tot hem doordrong: de schuldenlast werd veel te hoog. Het woord faillissement kwam pas bij hem op toen hij zijn accountant bezocht. Scheffer besloot meteen dat hij niet zou opgeven. Ik geloofde in het bestaansrecht van het bedrijf. Nadat hij diverse banken had bezocht met zijn doorstartplannen, merkte hij hoe het is om in het verdomhoekje te worden geplaatst. Sommige banken belden niet eens terug. Uiteindelijk wilde zijn eigen bank, waar hij zijn privé-rekeningen had lopen, ervoor gaan. Tegen een hogere rente, dat wel. Ze rekenen woekerrentes vanwege het risico. Juist op het moment dat je geen extra kosten kunt gebruiken. Het was zijn eer te na om te klagen. Hij beloofde zichzelf die leningen binnen een jaar om te zetten of af te lossen. Inmiddels is het faillissement officieel opgeheven en de doorstart volbracht. Hij heeft er nooit over getwijfeld. Mijn ziel en zaligheid zit in het bedrijf. Ik zag geen alternatief. Hij lacht. Ja, stoppen, maar dan zouden mijn medewerkers alsnog alles verliezen. Eigenlijk is hij niet hard genoeg, al heeft zijn doorstart hem een belangrijke les geleerd. Eentje die hij meteen in de praktijk brengt. Het gaat nog steeds moeizaam. Per saldo zijn we aan het overleven. Toch blijft Scheffer optimistisch. We zijn niet van plan weer failliet te gaan. Dus dat betekent deeltijd- WW, een paar mensen eruit, een vestiging sluiten. En hij doet nog altijd wat hij anderen adviseert niét te doen: hij stopt er eigen geld in. Op basis van vertrouwen. De markt voor training en opleiding is slecht, omdat bedrijven geen geld hebben. Maar in de loop van dit jaar zou het weer moeten aantrekken. Omdat Scheffer de pen eerder al had opgepakt, besloot hij de ellende van zich af te schrijven. Om niemand voor het hoofd te stoten, maakte hij er fictie van. Scheffer gaf het boek uit, omdat er zo weinig literatuur Wie Eddy Scheffer (59) Functie Managing partner-eigenaar TFC Group BV Boek Doorstarten voor beginners Prijs 18,95 euro Uitgever Amsterdam Consulting Group is over dit onderwerp. Uit eigen ervaring weet hij dat je tíjdens een faillissement geen tijd hebt voor boeken. Het schrijven werkte in ieder geval therapeutisch. Zijn grootste les is hulp durven vragen en eerder toegeven dat het misgaat. Transformatie Daarnaast heeft hij persoonlijk een transformatie ondergaan. Vlak voor het faillissement liet zijn echtgenote hem in de steek, daarna nog eens diverse vrienden. Rondom een faillissement hangt altijd een zweem van fraude, hoewel het daar in de meeste gevallen niets mee van doen heeft. Nieuwe vrienden doken op uit onverwachte hoeken. Hij staat nu steviger in zijn schoenen, kan beter relativeren. Want als het nu niet lukt, dan vertrekt hij gewoon naar zijn villa in Zuid-Afrika. Op zijn terras, met uitzicht over dobberende walvissen, heeft hij weinig om zich druk over te maken. Nog een laatste les: Ik leef tegenwoordig met de dag. 12 brookz april 2010 tekst Willemijn van Benthem

13 Overnemen is topsport Overnames en fusies zijn topsport. Het gaat erbij niet alleen om strategie en snelheid, maar ook om perfect samenspel. En om ervaring, zeker wat de juridische aspecten betreft. Daarom zitten wij graag in uw team. Terwijl u met uw adviseurs het strategische en commerciële belang bepaalt, brengen wij de juridische consequenties nauwgezet in kaart. Wij benoemen daarbij de issues die om een oplossing vragen en ontwikkelen samen met u een effectieve aanpak. Om tenslotte de deal te formuleren die perfect landt. Meer weten? Neem dan contact op met Henk Brat, of h.brat@2blegal.nl 2B Legal B.V. Vlierweg LG Amsterdam T F info@2blegal.nl

14 vinden & kopen van een bedrijf nieuws overnames DOORSTARTEn q&a Suzanne Reijn (1963) trad in 1990 in dienst bij het toenmalige Touche Ross Nederland, als beginnend consultant op de nieuwe afdeling Fusies & overnames. In 1999 werd ze partner binnen de businessunit die ze zelf mede had vormgegeven. Zeven jaar later, in 2006, nam ze ontslag bij wat ondertussen Deloitte heette en kocht het trainingsbedrijf LaVi Training & Coaching BV, gevestigd in Naarden. Sinds vorig jaar is ze partner bij Scotwork een internationaal netwerk voor training en consultancy op het gebied van onderhandelen. 14 brookz april 2010

15 Q&A SUZANNE REIJN. PARTNER BIJ SCOTWORK. 15 mnd Nee is pas het begin o f je n u e e n b e d r i j f w i l t k o p e n of verkopen, de onderhandelingen maken het verschil. Vandaar: een minicursus onderhandelingsvaardigheden voor kopers en verkopers, met professioneel onderhandelaar Suzanne Reijn. Stel de juiste vragen. Suzanne Reijn (46) heeft al een heel werkzaam leven als onderhandelaar achter de rug. Dat begon begin jaren negentig bij wat toen Touche Ross Nederland heette. Reijn kwam te werken bij een nieuwe afdeling die zich ging bezighouden met fusies en overnames. In die tijd een vrij nieuwe bezigheid in Nederland. In 1999 werd ze partner bij Deloitte & Touche en was ze medeverantwoordelijk voor de stormachtige groei die de Mergers & Acquisitions-afdeling van de accountingfirma gedurende de dotcom-periode doormaakte, maar ook voor de periode van krimp daarna. Ik heb de beginperiode van M&A meegemaakt in Nederland. Al doende vonden we het vak uit. Contracten die nu dikke boeken beslaan, deden we af in twee A4- tjes. Het was een prachtige wildwest-tijd. Je besloot in 2006 te stoppen bij Deloitte en kocht een bedrijf om zelfstandig verder te gaan. Vind je dat nog steeds een goede zet? Ja, zeker. Ik wilde heel graag een eigen bedrijf. Het is overigens geen simpel traject geweest. Je komt binnen in een bestaande cultuur. Het heeft me minimaal een jaar gekost om die te doorgronden. Wat raad je een manager aan die nu op zoek is naar een bedrijf om over te nemen? Het is een goede tijd. In de meeste markten hebben we momenteel te maken met een kopersmarkt. Maar dat gegeven alleen wil nog niet zeggen dat je dat ook moet doen. Het eerste wat je je moet realiseren, is dat managen iets heel anders is dan ondernemen. Je moet jezelf in eerste instantie serieus de vraag stellen of je wel een ondernemer bent. En dat wil je ook aan je partner en eventueel je kinderen vragen. Zijn die bereid afscheid te nemen van de boot als het even minder gaat? Goed, je hebt serieuze interesse in een bedrijf. Wat doe je? Vervolgens ga je je voorbereiden. Een goede voorbereiding is minimaal 75 procent van het onderhandelingsresultaat. Dus wil je alles weten over de markt waarin het bedrijf opereert, over de concurrentie, de klanten, de werknemers, de winstgevendheid. En heel erg belangrijk: in welke mate is het bedrijf afhankelijk van de zittende directeur-grootaandeelhouder? Bij gebleken interesse krijg je een informatie-memorandum. Daarin staat de relevante bedrijfsinformatie over de afgelopen drie à vijf jaar. Vraag gerust om informatie over een langere periode, laten we zeggen een jaar of tien. Daaruit krijg je een veel beter beeld van de continuïteit van het bedrijf, en dus van de sterktes en zwaktes. Het huiswerk is gedaan. Wat nu? Vervolgens moet je je afvragen hoe het staat met de machtsbalans. Wat is je positie? En kun je die nog positief beïnvloeden? In dit verband is het belangrijk om je in te leven in de positie van de verkopende partij. Wat wil die? En misschien wel belangrijker: wat wil hij of zij met deze verkoop vermijden? Het is gebruikelijk dat de verkoper je vervolgens om een bieding vraagt. Daar moet je goed over nadenken. Geef aan binnen welke bandbreedte en onder welke voorwaarden je bereid bent de overname serieus te overwegen. Vergeet ook niet na te denken over de vraag welke informatie je niet aan de verkoper wilt vertellen. Je bent nu in de werkelijke onderhandelingen aanbeland. En in mijn ogen moet je dat nooit in je eentje doen. Je moet kunnen overleggen, en je hebt een getuige aan je kant nodig. Dat laatste kan belangrijk zijn. Ik heb meegemaakt dat een verkoper me belde met de melding dat-ie een deal had gemaakt. Maar de koper beweerde van niet. We hebben handen geschud, zei de verkoper toen. Zegt de koper: Dat doe ik altijd als ik wegga.» tekst PIERRE DE WINTER / fotografie MARCEL BAKKER april 2010 brookz 15

16 15 mnd vinden & kopen van een bedrijf nieuws nieuws overnames DOORSTARTEn q&a Heel goed, maar hoe krijg ik die prijs omlaag... Focussen op de prijs in isolatie is misschien wel de belangrijkste valkuil. Stel: je doet een onbeschoft laag openingsbod. Dan kun je natuurlijk geluk hebben, maar ik geloof daar niet zo in. Het afbreukrisico is groot, want als je nee krijgt en je wilt er toch uitkomen, dan zul je vervolgens concessies moeten doen. Alleen een grote partij als ABN Amro of ING kan zo onbehoorlijk op de machtsknop drukken als zij met hun leveranciers deden. Los van het feit dat het ook voor hen negatief heeft uitgepakt, denk ik dat je zo gewoon geen zaken doet. Dus ga onderin je bandbreedte zitten met je openingsbod, maar wees realistisch. Ik zie nog geen superdeal aan de horizon... Nogmaals: niet alléén focussen op de prijs. Houd het scala aan onderwerpen breed. Wat je moet doen, is Als je een onbeschoft laag openingsbod doet kun je geluk hebben, maar het afbreukrisico is erg groot luisteren naar de andere partij en de goede vragen stellen. Wat wil hij of zij bereiken? Als de verkoper bezorgd is over de continuïteit, zal hij daar als investeerder waarschijnlijk wel aan willen bijdragen. Als je echt goed luistert naar de tegenpartij, zul je zien dat je hem op andere, goedkopere manieren tegemoet kunt komen dan je dacht. Door te blijven vragen waar de ander op uit is, kun je het tempo dicteren. Vragen stellen dus... Ja, dat is essentieel. En als je nee hoort, vraag je onder welke voorwaarden ze bereid zijn te heroverwegen. Ik las eens een verhaal over iemand die een mooi paard wilde kopen. Die vroeg: Wat is de prijs? Het is niet te koop, zei de bezitter. Stel dat je het wél zou verkopen, wat zou dan de prijs zijn?, vroeg de aspirant-koper vervolgens pond, zei de bezitter. Okay, we hebben een deal. Vervolgens moet je de deal binnenhalen. Als de handen geschud zijn, ben je er nog niet. Ik raad kopers aan zelf het contract op te stellen, met hulp van een jurist. Want wie schrijft, blijft. Doe ook een zogenaamde sanity-check: is wat er in het contract staat wel implementeerbaar? Weet je zeker dat die grote klant blijft als jij het bedrijf overneemt? Allemaal zaken waarbij je moet stilstaan. We hebben het nu gehad over de koper, maar veel oudere ondernemers zitten momenteel in de positie dat ze hun bedrijf wel willen verkopen, maar er geen goede prijs voor kunnen krijgen. Wat raad je hen aan? Ten eerste zit ook voor hen het geheim van een goede deal in de voorbereiding. En dat betekent als je je bedrijf wilt verkopen, dat je daar tenminste zo n vijf jaar eerder mee begonnen moet zijn. Stel: je wilt een pand uit het bedrijf halen. Dat zijn fiscale processen die zo drie jaar duren. Heb je je georiënteerd op mogelijke kopers? Wat wil je je kinderen nalaten? En heel belangrijk: herken je een hoogconjunctuur als die er is? Iemand die in 2007 een prima deal had kunnen maken en dat toen niet heeft gedaan, trekt zich nu de haren uit het hoofd. Maar een ondernemer kan al die zaken prima hebben voorbereid en nu toch vastzitten vanwege de huidige economische crisis. Klopt. Ik denk dat je als ondernemer altijd moet verkopen vanuit een sterke positie. Dus zie je mogelijkheden om nog even te wachten en aan de waarde van je bedrijf te werken, dan zou ik dat zeker doen. En als dat niet kan? In ieder geval wil je geen onderhandelingen instappen met de boodschap ik zit in de penarie. Het geheim zit weer in de voorbereiding. Stel de vraag: waar zit de waarde in mijn bedrijf en in welke context kan die eruit komen? Wees realistisch, maar zoek actief naar de positieve invalshoek. Kijk, als je de afgelopen drie jaar slechte resultaten hebt gedraaid, praat je dat met een paar slimme opmerkingen niet weg. Maar door serieus na te denken, met mensen te praten en anders naar je bedrijf te durven kijken, is die positieve invalshoek vaak heus te vinden. Misschien zit er wel een goede koper in een volkomen onverwachte hoek. En zo niet? Dan moet je bereid zijn je verlies te nemen. In die zin is het niet anders dan bij het beleggen in aandelen. Dat lijkt me niet prettig onderhandelen. Nee, maar ook dan kun je je nog altijd verdiepen in de andere partij; kijken wat die zoekt en wat-ie van plan is. Ook in dat geval kun je nog steeds de juiste vragen stellen. En hoor je een nee, druip dan niet meteen af. Vraag door: Wat als... of Hoe wel? zijn goede zinnetjes om jezelf in te oefenen. Laat je niet ontmoedigen. Wat dat betreft kunnen de meeste mensen een voorbeeld nemen aan kinderen. Die zien een nee pas als het begin van een onderhandeling. 16 brookz april 2010

17 In stormachtige tijden, is het misschien wel het juiste moment voor een acquisitie. Onze jarenlange ervaring in bedrijfsoverdrachten kan u helpen bij het vinden en kopen van de juiste onderneming. Voor meer informatie over een acquisitie of Management Buy-In, neem vrijblijvend contact op met Sander Collé of Alexander den Boer Of kijk op STERK IN FUSIES EN OVERNAMES

18 deal 01 Astrid Coster. Total Mail Service. Direct mailer a s t r i d c o s t e r k o c h t t o t a l m a i l s e r v i c e van Curtis, nadat dit Duitse moederbedrijf in de financiële problemen was geraakt. Eén vestiging van Total Mail Service is net verhuisd naar een vierkante meter grote bedrijfsruimte op industrieterrein De Vaart in Almere. Astrid Coster, sinds 24 februari aandeelhouder van het bedrijf, blikt tevreden om zich heen. We hebben hier een zee van ruimte tot onze beschikking. Dan denk je al gauw aan uitbreidingsmogelijkheden. In ons vorige pand was daar totaal geen ruimte voor. In die zin heeft de verhuizing mij enorm geholpen bij het besluit om Total Mail Service over te nemen. Total Mail Service is actief op het gebied van fulfilment en direct marketing. Het bedrijf doet alles op het gebied van mailverwerking; van databasebeheer tot responsbehandelingen, van couverteren tot sealen. Voor zij het bedrijf over nam, was Coster twaalf jaar in loondienst van Total Mail Service, waarvan de laatste acht jaar als directeur. Coster blikt terug op een veelbewogen tijd. In 2008 was al bekend dat het Duitse moederbedrijf Curtis van ons af wilde. Het bedrijf verkeerde in financiële moeilijkheden. Vorig jaar oktober heeft Curtis surseance van betaling aangevraagd. Het was zwaar om een organisatie te leiden die op de nominatielijst staat om te worden verkocht, zegt Coster. Alle toekomstplannen staan in de koelkast. Je kunt niet investeren in bijvoorbeeld een nieuwe website of machines, omdat het bedrijf straks misschien een andere naam en doelstelling heeft. Als een overnamekandidaat slechts geïnteresseerd is in de klantenlijst kan dat negatieve gevolgen hebben voor het zittende personeel. Miljoenen Hans Minnaar, Senior Banker bij Fortis Bank Nederland, had van Total Mail Service de opdracht gekregen om te kijken of de bank een rol in een overname kon gaan spelen. Een paar dagen voor Kerst nam hij contact met Coster op. Concurrenten aasden al anderhalf jaar op Total Mail Service. De voorstellen van Overname: 24 februari 2010 Personeel: 65 vaste medewerkers incl. 15 oproepkrachten Omzet: ruim 9 miljoen Deal: mbo Financiering: twee investeerders, eigen vermogen en een lening van Fortis Bank Nederland de overnamekandidaten waren allemaal van tafel geveegd. Of Coster Total Mail Service wilde overnemen samen met haar mededirecteur? Zonder dat bewuste telefoontje van Minnaar was het er waarschijnlijk niet zo snel van gekomen, zegt Coster. Met een mbo zijn vele miljoenen gemoeid; die heb ik niet zomaar in mijn nachtkastje liggen. Maar je weet het nooit, dus zijn we samen naar Duitsland gereden. Toen haar collega definitief afhaakte hij vond het economische klimaat te risicovol is Coster weer in de race gestapt. Hans Minnaar bracht Coster in contact met twee informal investors: Ko Kuzee en Martijn Nelissen. Kuzee is financieel directeur geweest bij twee organisaties die in een neerwaartse spiraal waren beland. Kuzee heeft die bedrijven weer op de rails gekregen. Nelissen was onder andere aandeelhouder van het sportmerk Rucanor, ook hij is gewend om het beste uit organisaties te halen. Coster heeft zelf ook een deel van de aandelen gekocht. Ik noem liever geen bedragen en percentages; dat hebben we onderling zo afgesproken. Toen de financiering rond was zijn we naar Duitsland gereden. Om tien uur zaten we aan tafel, twee uur later was de deal gesloten. Daarna moesten we alles nog regelen. In de meeste gevallen gebeurt dat precies andersom. Op 24 februari hebben we getekend. Trouwe klanten Het totale overnameproces heeft nog geen twee maanden in beslag genomen. De overname was ons duidelijk gegund, maar we moesten wel ons best doen. De concurrentie zat de vrijdag daarvoor nog aan de onderhandelingstafel. Hoe gaat het nu? Goed, al komt de business ons op dit moment niet aanwaaien. Gelukkig hebben we veel trouwe klanten. We zijn nu druk bezig om de commercie aan te scherpen. Daarnaast richten we ons op webshops en het perfectioneren van onze fulfilment-diensten. 18 brookz april 2010 tekst CARIEN VAN DIJK / fotografie MARCEL BAKKER

19 Astrid Coster (40) opleiding HBO was Directeur Total Mail Service, is nu directeur-eigenaar april 2010 brookz 19

20 deal 02 Bas Swildens en Rob Voskuil. Roels. Meubelmakers b a s s w i l d e n s e n r o b v o s k u i l wisten niets van meubels maken, maar wel hoe de meubelbranche zou kunnen moderniseren. Ze zochten een vehikel om hun visie op de branche mee te realiseren. In het naaiatelier van Roels liggen grote lappen leer en rollen stoffen in vele kleuren. Achter een naaimachine zit een medewerkster die grijze en blauwe stoffen tot een hoes voor een bank stikt. Roels, een meubelfabrikant op een industrieterrein in Leerdam, produceert volledig beklede stoelen, banken en fauteuils voor eigen merk en voor derden. Het 23 jaar oude familiebedrijf levert aan winkeliers en bedrijven zogenoemde projectinrichtingen, eventueel volledig op maat. Bas Swildens en Rob Voskuil zijn sinds 16 november meerderheidsaandeelhouders. Ruim een jaar geleden deden Voskuil en Swildens een intensief marktonderzoek en ontwikkelden ze een visie op de meubelmarkt. Die visie luidt kort door de bocht: hoewel de vraag op dit moment is teruggevallen, blijft de meubelmarkt een groeimarkt én de traditionele markt staat te springen om modernisering. Partner De meubelbranche drijft vooral op handel, zegt Swildens, maar het zou niet om handel moeten gaan, maar om partnership, marketing en distributie. Er zijn te veel producten en te weinig concepten. Om een voorbeeld te noemen: als een winkelier een bank niet verkocht krijgt, is dat zijn probleem. Swildens en Voskuil willen winkeliers aanbieden om die bank terug te nemen en opnieuw te stofferen, maar dan willen ze wel dat die bank op een mooie plek in de winkel komt te staan. We willen samenwerkingsverbanden creëren, zegt Swildens. Risico en verantwoordelijkheid delen en in ruil daarvoor meebeslissen over de marketingmix, commerciële formules en winkelinrichting. Kortom, Voskuil en Swildens willen de meubelbranche veranderen en zochten een bestaand bedrijf met een bestaand participatie 16 november 2009 personeel 23 medewerkers omzet 3 miljoen euro (prognose 2010) deal kapitaalstorting in ruil voor nieuwe aandelen (belang van 80 procent) participatiebedrag enkele tonnen financiering eigen geld, geen banklening netwerk en vooral met mensen die verstand hebben van meubels maken. Ze zochten geen eigenaar die een koper zocht, maar een eigenaar die een partner zocht. Via intermediair Marktlink maakten ze kennis met Roel Bogerd (56), oprichter van Roels. Bogerd bleek op zoek naar organisatorische en commerciële versterking. Over de overnamesom waren ze het snel eens. We berekenden wat de kredietbehoefte van het bedrijf was en hoeveel geld nodig was voor onze korte- en middellangetermijnplannen. Voor dit bedrag er waren enkele tonnen nodig om het bedrijf weer vlot te trekken kregen de ondernemers nieuwe aandelen, die nu 80 procent van het eigen vermogen vertegenwoordigen. Het aandeel van de oprichter is verwaterd tot 20 procent. Turnaround De twee ondernemers hebben er net hun eerste honderd dagen op zitten. Een van de eerste commerciële concepten die de ondernemers in de eerste drie maanden doorvoerden, is een bank die binnen vier weken leverbaar is in ruim honderd kleuren met tien jaar garantie op de brandvertragende stoffen. Deze klantwensen werden vroeger nooit vertaald in concepten. Ze hebben het bedrijf in hoog tempo omgeturnd: vier ontslagaanvragen, kosten saneren, leverancierscontracten onderhandelen, nieuwe producten, nieuwe ontwerpers, nieuwe diensten, service, kostprijscalculaties, etc. Het is alsof er een HSL over ons heen komt, zegt Bogerd. Bij een turnaround moet je de eerste honderd dagen vooraf hebben gepland, zegt Swildens. Onrust voorkom je niet. Je moet je focussen op de mensen die mee willen in de verandering en de rest heel strak managen. Bovendien moet je snel commerciële successen halen. Iedereen ziet nu al dat er nieuwe grote klanten binnenkomen en dat er meer werk is. 20 brookz april 2010 tekst MARK VAN BAAL / fotografie Sietske Raaijmakers

21 Bas Swildens (39) en Rob Voskuil (42) opleiding bedrijfskunde, VWO waren directeur commerciële catering Eurest, bancair interim manager april 2010 brookz 21

22 ACTUEEKL Rijden 2.0 e l e k t r i s c h r i j d e n is voor de gemiddelde consument nog steeds een brug te ver. Maar niet voor lang, zegt Willem van der Kooi van Electric Cars Europe wordt hét jaar van de elektrische auto. Willem van der Kooi van Electric Cars Europe (ECE) in Lochem ziet het al helemaal voor zich. Over tien jaar rijden er waarschijnlijk zo n elektrische auto s op de Nederlandse wegen. In 2025 is de elektrische auto een soort mobieltje dat je oplaadt bij Nuon of Essent. Je sluit een contract af over het aantal kilometers, energiegebruik, verzekering en belasting. Handtekening eronder en rijden maar. In 2007 raakte Van der Kooi importeur van het Britse automerk Lotus in de ban van de elektrische auto. Een relatie bracht hem in contact met Tim de Lange van Innosys in Delft. Innosys had een elektrische motor ontwikkeld die minder weegt, kleiner, goedkoper en efficiënter en bovendien geheel recyclebaar is. Om het systeem te demonstreren heeft Innosys m ingebouwd in mijn oranje Lotus Elise. Tot mijn verrassing leverde mijn auto dezelfde prestaties als voor de verbouwing, maar dan zonder CO2 uitstoot. Ik was helemaal verkocht! Sinds vorig jaar kunnen autobezitters hun voertuig bij ECE laten ombouwen tot elektrische auto. De motoren kopen we kant-en-klaar in. Onze medewerkers moeten ze plaatsen en afregelen. De e- motor past in vrijwel elk type auto. Een andere speler op de e-automotive markt is Tendris Remotion, onderdeel van de groene Tendris Holding. Directeur/medeoprichter Alef Arendsen: Bij Tendris Remotion krijgen klanten niet alleen een elektrische auto, maar ook een onderhoudsplan en een oplaadpunt voor de deur of een zonnepaneel op het dak. We verzorgen leasefinancieringen en helpen bij het realiseren van een landelijk netwerk aan snellaadpunten. We bieden klanten daarnaast vervangende auto s voor langere ritten. Door in gesprek te gaan met potentiële klanten, proberen we barrières te slechten en de elektrische auto bij het grote publiek te introduceren. Een belangrijk obstakel is het feit dat de accu na 200 kilometer opnieuw moet worden opgeladen. Dat schrikt veel mensen af. Stel dat u voor vakanties een vervangende auto op benzine kunt krijgen, zou u dan wel elektrisch gaan rijden? Dan wel, antwoorden ze massaal. Dit en volgend jaar zullen de eerste modellen voor de consumentenmarkt gaan verschijnen. De Chinese autofabrikant Build Your Dreams heeft zijn eerste volledig elektrische auto van de productieband laten rollen en het nieuwe merk Detroit Electric komt eraan. Nissan komt eind dit jaar met een elektrische middenklasser op de markt, Renault volgend jaar. Arendsen: Om ervoor te zorgen dat die auto s er ook daadwerkelijk komen, hebben we samen met TNT, Eneco en Urgenda 3500 elektrische auto s ingekocht in opdracht van grote organisaties als ABN Amro, Cap Gemini en een aantal ministeries. Gratis parkeerplaats De grootste hobbel is en blijft de hoge aanschafprijs. Elektrische auto s zijn gemiddeld twee keer zo duur als benzineauto s. Arendsen: Een Smart kost tienduizend euro, een tweezits-tazzari twintigduizend. Mijn eigen Tesla Roadster een sportmodel kost een ton. Volgens Arendsen moeten consumenten leren om naar de maandlasten te kijken. Wat kost die auto nou per maand? Wanneer je auto op elektriciteit rijdt, is dat veel goedkoper dan op benzine, LPG of diesel. Een kwh kost ongeveer 0,20; de huidige generatie gebruikt ongeveer 1 kwh per acht kilometer. En je hoeft geen wegenbelasting en BPM te betalen. Op termijn worden nieuwe elektrische auto s waarschijnlijk even duur als conventionele auto s uit de kleinere middenklasse. De prijs komt voort uit het batterijen- 22 brookz april 2010 tekst CARIEN VAN DIJK / fotografie Istockphoto