Van bazen en andere managers

Transcriptie

1 Van bazen en andere managers

2 Eerste druk, Henny Nix Illustraties: Sari de Winter-Reijcheler Corrector: Laila van Laarhoven isbn: nur: 800 Uitgever: Free Musketeers, Zoetermeer Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur en uitgever geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor de directe of indirecte gevolgen hiervan. Niets uit deze uitgave mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd, waaronder begrepen het reproduceren door middel van druk, offset, fotokopie of microfilm of in enige digitale, elektronische, optische of andere vorm of (en dit geldt zonodig in aanvulling op het auteursrecht) het reproduceren (I) ten behoeve van een onderneming, organisatie of instelling of (II) voor eigen oefening, studie of gebruik welk(e) niet strikt privé van aard is.

3 Van bazen en andere managers Henny Nix

4

5 Impressies en ware gebeurtenissen uit 40 jaar samenwerkingsverbanden met brave borsten, deerniswekkende doetjes, neurotische narcisten en megalomane minkukels.

6

7 Woorden vooraf Dit boekje is geschreven voor alle mensen die hun eigen verhalen hebben over de diverse rollen die ze in hun leven hebben gespeeld. Een van die vele rollen is, tijdens het werkzame leven, de rol van werknemer. Werknemers kunnen ook, al dan niet tijdelijk, een leidinggevende rol vervullen. Zij heten dan bazen, managers, chefs, afdelingshoofden, directeuren al dan niet plaatsvervangend. In dit boekje gebruik ik de termen bazen en managers door elkaar heen. Ook al kwam, voor zover ik mij herinner, in de jaren zeventig toen ik zelf als werknemer mijn eerste stappen zetten in de wonderlijke wereld van het arbeidsleven, het woord manager nog niet voor. Je had de directeur, de bureauchef, en dat was het. En beiden waren je baas. Over dit soort mensen met deze rol gaat het boekje, los van de benaming van hun leidinggevende functie. Later zijn er niet alleen door de verengelsing van onze maatschappij en de toenemende complexiteit en groei van vele organisaties heel veel termen en typeringen van leidinggevende functies bijgekomen. In een grote organisatie waar ik eind jaren zeventig werkte, waren er ongeveer 8 hiërarchische lagen tussen de werkvloer en de hoofddirecteur. Daar zaten veel officiële plaatsvervangers tussen, organieke functies waarbij al die mensen hun eigen ruimte en werkkamer hadden. De werkvloer zat in de toen zo bekende kantoortuin landschappen. Van die enorme kantoorruimtes als voetbalvelden zo groot. Het boekje gaat niet expliciet over effectief leiderschap of de onderliggende theoretische verhandelingen die het gedrag van managers ver- 7

8 klaren. Daar zijn al stapels boeken over geschreven, al zullen wel wat theoretische ideaal modellen de revue passeren. Eveneens gaat het boek niet over de groter wordende groep managers die al dan niet na de laatste cursus modern leidinggeven oude leiderschapsstijlen overboord gooien en op vaak moedige wijze als het ware de kwartiermakers worden van een andere stroming waarbij de hiërarchie, controledwang, cijferfetisjisme en beheers-drang aan de kant worden geschoven. Dat met inbegrip van het zich losmaken van de daar welhaast onlosmakelijk aan verbonden vormen van egotripperij, machtsvertoon en de drang naar de top van de apenrots. Helaas ontmoette ik dit soort wegbereiders te weinig in de organisaties waar ik heb gewerkt en als ze er al waren of zich als zodanig ontpopten, was de kennismaking en de samenwerking steevast van korte duur. Dit boekje is geschreven op basis van eigen ervaringen waarbij ik eveneens enkele ervaringen heb opgenomen van mensen die dicht bij me in de buurt staan. Aan de hand van het leven van alledag in kantoren, organisaties en bedrijven wordt het handelen (of het nalaten van gewenst handelen!) van de manager in de dagelijkse praktijk aan het licht gebracht. Net zomin er ideale, perfecte mensen bestaan, zo bestaan er ook geen perfecte of ideale managers. Wel goede en minder goede managers, of stuntelaars die zelf nog niet in de gaten hebben dat ze de verkeerde afslag hebben gekozen en die in een omgeving verkeren die hen daar (nog niet) op wil, kan of durft aan te spreken. En dan heb je de regelrechte minkukels die naar gelang de schade die ze direct of indirect aan hun medewerkers (toch vaak aangeduid als het menselijk kapitaal) berokkenen, zelfs in de categorie bullebakken vallen. Echter, die manager die zich wil richten naar het ideaalbeeld, die zich als zodanig verder wil ontwikkelen of in ieder geval zo dicht als het tot zijn of haar 8

9 mogelijkheden behoort in de buurt wil komen, daar heb ik toch een beeld of profielschets van. Het zijn dat soort managers die het beste in hun medewerkers naar boven brengen, managers die in staat zijn de medewerker te faciliteren en te steunen op hun werk- en levenspad. Geen controlefreaks dus omdat het vrijwel altijd zo is, dat onder controledwang een angst ligt. De angst op verliezen van positie en macht. De angst wellicht om, over het algemeen, geen goede baas gevonden te worden of niet goed of niet aardig (genoeg) naar het individu binnen in de groep toe. Neen, de wereld van de arbeid heeft, naar mijn overtuiging, nog steeds behoefte aan juist die managers die even samen met de medewerker oplopen, die verbindend werken, die vertrouwen schenken en dat in de praktijk ook uitstralen. En dan kunnen loslaten. Managers, die ongeacht het weer en ongeacht het geslacht of de kleur haar, de politieke overtuiging en de kleur ogen van de medewerkers vooraan en vol in de wind op de boeg van het schip gaan staan. Van hen heb ik het meeste geleerd, zowel vakinhoudelijk als qua levensontwikkeling. Zeker, daar waar het niet anders kan moet eens ferm gesproken worden, doch het uitgangspunt is liefdevol en verantwoordelijk handelen en in ieder geval vanuit compassie leven. Omdat dat volgens mij zo moet. NB. Aan het eind van het boek zal ik nog iets zeggen over spiritueel management dat in mijn ogen steviger op de grond staat en steviger in de management grond verankerd dient te zijn dan de vooroordelen die het begrip spiritualiteit (helaas nog steeds) vaak oproept. Ik weet niet hoe het in andere landen gesteld is, maar in Nederland heeft men de laatste decennia als manager bepaald niet te klagen over educatie en doorgaand leren op hun vakgebied. Wekelijks vinden er workshops plaats 9

10 meestal in de glanzende glazen gebouwen die zo eenvoudig via de autowegen, centraal gelegen in het land, zijn te bereiken. Leergangen al dan niet post academisch of post hbo bieden hun producten aan richting de naar kennis en vaardigheden hunkerende leidinggevende. Cursussen, in- en outdoor trainingen, retraites, spirituele-, intuïtieve-, evenals op Zen- boeddhistische grondslag gebaseerde symposia die de manager naar een hoger niveau zouden moeten tillen, vliegen je om de oren. Dan heb je daar tegenwoordig ook nog de met enige vaagheid omfloerste betiteling verandermanagement bij. Een nieuwe wijn in oude zakken? Toch grappig te constateren dat ik diverse managers ken die fier zijn of zelfs prat gaan op hun gevolgde cursus verandermanagement, maar die zelf na ongeveer 25 jaar nog steeds op de zelfde plek zitten. Ondertussen laten zij zich door anderen, op diverse internet media, heel graag deze vaardigheid bevestigen of onderschrijven. Later in het boekje zal ik daar nog iets van zeggen. Dan heb je nog een groepje, de innerlijk gepensioneerden zogezegd die mits ze niet met pensioen zijn of overleden gewoon nog steeds hun dagelijkse riedeltje afdraaien. Toegegeven, daar valt natuurlijk ook het meest te lachen en kunnen lezers voor wie dit soort bazen herkenbaar is, nog eens achteraf, voor mijn part op therapeutische of rituele wijze, hun eigen verhalen ophalen en die er naast leggen. En dan heb je nog de volstrekt nietszeggende categorie (vaak echt letterlijk: nietszeggend). Zij vallen niet op. Zij excelleren nooit, althans niet op het werk, zij hebben geen mening noch geven zij het goede voorbeeld, maar goed, ze richten ook geen schade aan. Ook kun je hen zelden of nooit betrappen op iets geks, iets wat in je herinnering of verbeelding blijft hangen. Zij vallen hoegenaamd niemand op, niet door hun uiterlijk, niet door hun aanwezigheid en ook niet qua 10

11 gedrag. Gelukkig heb ik daar niet velen van ontmoet. Of: zouden ze me wellicht ontgaan zijn, ontglipt aan de waarneming? Toch heb ik ook voor hen in mijn boekje een klein plekje ingeruimd. Vervolgens zijn er ook nog de figuren die rechtstreeks uit een soapserie lijken te stappen, bazen verstrengeld in intriges die dat niet eens zelf in de gaten hebben, de bekende blinde vlek die iedereen heeft maar waar zij uit hoofde van hun positie niet op aanspreekbaar zijn. Managers met dubbele agenda s, roddel- en achterklapliefhebbers, narcisten in diverse kleuren, gebakken lucht mannen of vrouwen, bangeriken, brave borsten, politieke figuren die als hun sterkste punt de verdeel- en heers cultuur ten toon spreiden. De vermijders, vluchters en viswijven, targetfetisjisten, luiwammesen en last but not least de keien uit één stuk die je toch elke werknemer gunt. Gelukkig zijn die er nog en ze verdienen het om lang en goed te worden gekoesterd. Aan het eind van het boekje is een soort EHBO vragenlijst opgenomen waaraan de lezer en/of werknemer zelf zijn barometerstand kan aflezen ten aanzien van de vraag hoe het nu precies gesteld is met zijn verhouding tot diens manager. En de mogelijk onontkoombare vraagstelling die zich vervolgens opdringt: hoe en waarom jij blijft volhouden wanneer je van binnen al langer weet dat je diep in het rood staat. Want de andere kant is ook waar: Geen enkele werkgever verplicht jou om er te blijven werken. 11