Koninklijke Imtech en de zeven hoofdzonden

Transcriptie

1 Koninklijke Imtech en de zeven hoofdzonden Siem Eikelenboom, Pieter Couwenbergh zaterdag 09 augustus 2014, 04:04 update: zaterdag 09 augustus 2014, 04:51 Oud topbestuurder René van der Bruggen verraste vriend en vijand door aan te kloppen bij de aandeelhoudersvergadering. Hij kwam als aandeelhouder, zei hij tegen het FD. De neergang van succesvolle bedrijven is vaak te herleiden tot menselijk gedrag dat van alle tijden is. Hoogmoed, de wens onsterfelijk te zijn, gulzigheid, hebzucht en woede staan vaak aan de basis van debacles. 1.Gulzigheid Het eerste plan is nog eenvoudig. In Polen wil bedenker Peter Jan Mulder een Walibi achtig park bouwen. Als kind speelde hij daar graag. Maar in Polen, zijn nieuwe thuisland, is een soortgelijk park met zwembaden en attracties nergens te vinden. Daarom besluit hij zelf zoiets te ontwikkelen. Hij komt in contact met investeerder Henk Roodenburg, iemand die gepokt en gemazeld is in de amusementsector. De twee besluiten een achtbaan bij het park te laten bouwen. Doel: een park van rond de 50 mln. Ze schakelen wat Nederlandse bedrijven in om het park te ontwikkelen en attracties te bedenken. Dan verschijnt Imtech op het toneel Van een klein park, waarvoor Imtech aanvankelijk alleen alle elektrische en mechanische werken zou verzorgen, groeit het uit tot een plan voor een pretpark dat qua omvang de Efteling zou overtreffen. Hotels komen erbij. Twee afvalverwerkingsinstallaties. Geschatte kosten: 620 mln. Dat er geen externe financiering is, doet er niet toe. In afwachting 1/5

2 daarvan regelt Imtech de voorfinanciering wel zelf. 2.Gemakzucht René weet wel wat hij doet. Hij presteert al jaren uitstekend. Was getekend: de raad van commissarissen van Imtech. Het is een ervaringsfeit dat lang zittende en succesvolle topmensen minder scherp worden bevraagd door hun interne toezichthouders. Imtech met zijn topman René van der Bruggen vormt daarop geen uitzondering. Commissarissen stellen wel de vragen: over de snelle ontwikkeling van het werkkapitaal, over de snelle groei, over de noodzaak om de risico en controlesystemen uit te breiden, maar laten zich steeds geruststellen door hun succesmanager. Een ander voorbeeld. Financieel directeur Boudewijn Gerner weet dat het moeilijk ligt met de financiering van het Poolse pretpark. Als één minuut voor twaalf topman Klaus Betz van Imtech Duitsland met een wissel op de proppen komt, boekt Gerner die in als cash en gaat hij over tot de orde van de dag. De vraag is nog altijd: is hij bewust of onbewust onbekwaam of is hij gewoon te goed van vertrouwen? Vertrouwen Imtech is in tien jaar verdubbeld in omvang en heeft activiteiten in vijfentwintig landen. Maar dat is geen reden om het hoofdkantoor uit te breiden, het managementteam te vergroten, de controleafdelingen uit te breiden en een interne auditor te benoemen. Het gaat al zo lang goed op deze manier, waarom zouden we veranderen? is de gedachte van Van der Bruggen. En de commissarissen gaan met hem mee. Bedrijven worden gekocht maar niet geïntegreerd. De lokale financieel directeuren blijven uitsluitend rapporteren aan de lokale algemeen directeur. Er komt geen aparte rapportagelijn naar cfo Gerner. Imtech werkt liever op basis van vertrouwen. 3.Hoogmoed Succes is goed voor het ego, maar slecht voor het karakter, luidt een oude tegeltjeswijsheid. Van der Bruggen is geen uitzondering op deze regel. Hij heeft in zijn eerste jaren bij Imtech een gouden hand van overnames. Imtech loopt op rolletjes en wordt een beurslieveling. De loutering van het bedrijf gaat hand in hand met die van zijn topman. Ondernemer van het jaar wordt Van der Bruggen overigens nooit. Wel is hij één keer genomineerd. Hij legt het in 2010 af tegen Niek Hoek van Delta Llloyd. Koninklijk Maar de topman gaat wel steeds meer geloven in zijn eigen succes, in zijn eigen onaantastbaarheid. In 2010 legt hij de lat nog wat hoger voor zijn explosief gegroeide bedrijf, door te roepen dat de omzet in de komende vijf jaar verdubbelt. Als er intern twijfels worden geuit, zegt hij: Geen zorg. Het lukt me wel. Zijn ego wordt gestreeld als commissarissen de dan 60 jarige Van der Bruggen in 2009 vragen drie jaar langer aan te blijven. Een nieuwe ego boost krijgt hij als Imtech in 2011 het predikaat Koninklijk krijgt. Het is een bekroning van zijn werk. 2/5

3 Geen zonnekoning Een echte zonnekoning wordt hij overigens niet. Van der Bruggen blijft bescheiden over zijn rol. In interviews zegt hij dat hij vooral in staat is een man of tien, vijftien als een gek te laten rennen. En te zorgen dat die het dan ook nog leuk vinden ook. Hij blijft ver van de roddelrubrieken, society evenementen en steekt zijn geld ook niet in opzienbarende huizen of auto s. Die rol lijkt meer weggelegd voor de chef van Imtech Duitsland, Klaus Bets. Al valt niet uit te sluiten dat de twee elkaar opjutten. 4.Hebzucht Als het moest, haalde ik het vlees van iemand anders bord af. Dat deed ik echt. Dit zegt René van der Bruggen in 2012 in een interview met Management Team. Het is duidelijk: als de voormalige topman van Royal Imtech iets wil, dan krijgt hij het ook. Dat is ook zijn houding als ceo. Zijn Imtech moet groeien. Tien jaar lang doet hij elke twee maanden tenminste één overname. In 2012 staat de teller op 79. De omzet gaat van 1,9 mrd naar ruim 5 mrd. Er is voor 2,5 mrd aan omzet bijgekocht. Nog meer gulzigheid En nog is zijn honger niet gestild. In 2010 heeft Van der Bruggen beleggers al verteld dat de omzet in 2015 moet zijn verdubbeld tot 8 mrd, en dat bij een operationele marge van 7%. Geroutineerd vertelt hij dat Imtech in de afgelopen jaren is getransformeerd tot een heuse overnamespecialist, die zijn gelijke in Nederland niet kent. Dat gaat hem wel lukken. Daarmee legt Van der Bruggen zijn nek in de strop. Met de belofte aan beleggers om de omzet te verdubbelen, wordt het acquireren bittere noodzaak. Zijn reputatie staat op het spel. Tot nu toe heeft hij alle doelstellingen gehaald. Maar zijn er nog genoeg pareltjes te vinden? De administratieve processen kunnen de explosieve groei van het bedrijf niet bijbenen. Veel zorg heeft Imtech daar niet over. Het zou de groei alleen maar afremmen. De gulzigheid wordt ook zichtbaar bij bouwprojecten. Het installatiebedrijf schuift in de loop der jaren op in de keten, van uitvoerder naar mede participant tot uiteindelijk hoofdaannemer van projecten als het Poolse pretpark. Het risicoprofiel verandert navenant. 5.Woede Goed nieuws was welkom en breed uitgedragen. Slecht nieuws of problemen werden genegeerd of de kop ingedrukt. Bij Imtech, zo constateren de onderzoekers van De Brauw in hun Report to Shareholders, is geen open of kritische cultuur. De bedrijfsleiding staat niet open voor neerwaartse bijstellingen van budgetafspraken. Er wordt ook druk uitgeoefend op de Nederlandse directie om in bepaalde jaren de begroting op te krikken tot een niveau van onrealistisch optimisme. Interne controlerapporten worden met de regelmaat van de klok terzijde geschoven. De cultuur is doordesemd van het halen van de financiële beloftes aan de markten. Een interne politieagent wordt lange tijd niet nodig geacht vanwege de goede 3/5

4 managementsystemen bij alle bedrijfsonderdelen. Riskmanagement wordt vooral gepercipieerd als een noodzakelijk kwaad en ook waren er tekortkomingen in procedures. Regels en procedures remmen de groei, lijkt het adagium. Het is niet verrassend dat de accountant in 2011/2012 allerlei tekortkomingen in de processen vaststelt. Maar dan is het kwaad al geschied. Formalistisch gezeur Het niet willen horen van slecht nieuws blijkt ook uit de agressie waarmee Imtech een kritisch rapport van ABN Amro analist Teun Teeuwisse, aanpakt. Media worden bewerkt, Teeuwisse zodanig onder druk gezet dat de bestuurder Joop Wijn van ABN Amro zich geroepen voelt Imtech tot de orde te roepen. Ook kritische opmerkingen van de externe accountant over het feit dat een wissel onder het kopje kasmiddelen wordt geplaatst, kan niet direct op applaus rekenen. Formalistisch gezeur klinkt het in Gouda. 6. Wellust In het Report to Shareholders staat het nergens vermeld, maar volgens Duitse bronnen werkte Imtech Duitsland met een zogeheten bordeelboot: de Atlantide. Op het schip zouden (potentiële) opdrachtgevers van Imtech Duitsland en Imtech Polen worden vermaakt. Van die taferelen werden opnames gemaakt om eventuele onwillige opdrachtgevers alsnog te overtuigen van de kwaliteit van de Imtechdiensten. Wellust om opdrachten binnen te halen. Maar als je wellust breder definieert als genot vallen ook copieuze etentjes en luxueuze wijnen onder deze categorie. Als Klaus Betz, de topman van Imtech Duitsland, de bedenker van het Poolse pretpark Peter Jan Mulder uit eten noodt, gebeurt dat in het chicste restaurant van Warschau. Van tevoren wordt opgebeld zodat de duurste wijnen worden geschonken op de juiste temperatuur. Om de financiering van het pretpark rond te krijgen, regelt Betz privéjets voor degenen die in Londen, Linz of waar dan ook met bankiers moeten praten. Geld speelt geen rol. Voetnoot Afgunst En de zevende hoofdzonde zult u zeggen. Van afgunst hebben we geen voorbeelden gevonden bij Imtech. Die moet waarschijnlijk worden gezocht bij concurrenten en andere beursfondsen. Zij zullen lange tijd jaloers hebben gekeken naar alle successen van en loftuitingen voor het bedrijf en zijn bestuur. 4/5

5 5/5