GEBRUIKERS HANDLEIDINGEN INBASKETS VOOR AFNAME VAN INBASKETS IN ASSESSMENT CENTERS

Transcriptie

1 GEBRUIKERS HANDLEIDINGEN INBASKETS VOOR AFNAME VAN INBASKETS IN ASSESSMENT CENTERS

2 1. De online inbaskets Sinds 2002 levert CONSTRUCT geautomatiseerde inbaskets. Er zijn inmiddels drie online inbaskets. Dit zijn ZEEZICHT: inbasket voor planningsvaardigheden HIGHLIGHT: inbasket voor managementvaardigheden UTOPIA: inbasket voor strategisch beslissen Door het gebruik van de onlinetechnieken worden de inbaskets automatisch gescoord en tot een rapport verwerkt. De voordelen zijn groot: Gemak: Het afnemen en scoren van een inbasket vergt minder dan een minuut. Betrouwbaar: door de objectieve scoring zijn de resultaten betrouwbaar en genormeerd Transparant: Deelnemers aan een assessment noemen de online inbaskets zinvol en professioneel. Opbouw van deze handleiding: De handleiding heeft acht delen. Wilt u kiezen uit één van de drie inbaskets, dan staan er tips in deel drie Werkt u in de testzaal en wilt u inbaskets afnemen? Lees dan deel vier Uitgebreide uitleg over elke inbasket vindt u in de delen vijf, zes en zeven. De diverse delen vindt u hier: # DEEL BLZ 3 Welke inbasket in het assessment center 3 4 Afname inbaskets en testzaal begeleiding 5 5 ZEEZICHT - inbasket voor planningsvaardigheden 13 6 HIGHLIGHT - inbasket voor management vaardigheden 34 7 UTOPIA - inbasket voor strategisch beslissen in de complexe omgeving 84 1

3 2. Inhoudsopgave 1. De online inbaskets 1 2. Inhoudsopgave Welke inbasket in het assessment center?... 3 Keuze in inzet van ZEEZICHT, HIGHLIGHT of UTOPIA Afname inbaskets en testzaal begeleiding... 5 Het online platform voor de afname van inbaskets... 6 HIGHLIGHT, UTOPIA, ZEEZICHT - tips voor het afnemen in de testzaal Meest gestelde vragen over het afnemen van de inbaskets: ZEEZICHT inbasket voor planningsvaardigheden Systematisch en genormeerd assessment van plannen en organiseren ZEEZICHT voorbeeldrapport ZEEZICHT uitleg bij de resultaten Veel gestelde vragen over ZEEZICHT-resultaten ZEEZICHT - normen ZEEZICHT instructies voor de deelnemer Bedieningsinstructies voor de Inbasket ZEEZICHT online HIGHLIGHT inbasket voor management vaardigheden Assessment van managementeffectiviteit en vaardigheden De oefening HIGHLIGHT HIGHLIGHT - Psychometrische Eigenschappen HIGHLIGHT voorbeeldrapport HIGHLIGHT uitleg bij de resultaten Veel gestelde vragen over HIGHLIGHT resultaten HIGHLIGHT Schema voor beoordeling resultaten HIGHLIGHT - normen HIGHLIGHT instructies voor de deelnemer HIGHLIGHT zonder Analytische Taak instructies voor de deelnemer UTOPIA: inbasket voor strategisch beslissen in de complexe omgeving Interactieve managementsimulatie UTOPIA voorbeeldrapport UTOPIA uitleg bij de resultaten Onderzoek naar complex problem scholing in UTOPIA Veel gestelde vragen over UTOPIA resultaten UTOPIA - normen UTOPIA instructies voor de deelnemer Meer vragen stellen, meer informatie zoeken

4 KIEZEN VAN EEN INBASKET 3. Welke inbasket in het assessment center? Gebruikers kiezen een inbasket bij het samenstellen van een assessment center. De keus voor één van de inbaskets is gemakkelijk te maken nadat er drie vragen zijn beantwoord; vragen over competenties, functies en opleidingsniveaus. Welke competenties wilt u beoordelen in het assessment center? In het schema op de volgende bladzijde staan onder elke inbasket ook competenties opgesomd. Bij de ZEEZICHT gaat het vooral om plannen en organiseren, terwijl het bij de HIGHLIGHT om veel meer managementvaardigheden en -resultaten gaat. Met UTOPIA beoordeelt u competenties die vooral met strategie en beoordelingsvermogen te maken hebben. Wat is de aard van de functie? De inbaskets worden het meest gebruikt voor leidinggevende functies. ZEEZICHT: wordt meestal toegepast voor leidinggevenden op het niveau van teamleider, voorman of afdelingsmanager. HIGHLIGHT: wordt meest gebruikt voor managementfuncties waarin de manager veel beslissingen zelf neemt: beslissingen over resultaten, de eigen mensen en het optreden naar de buitenwereld. Uit het HIGHLIGHT rapport haalt u meer informatie dan uit het ZEEZICHT rapport. UTOPIA: vaak toegepast voor functies op het hoogste niveau in de organisatie. Denk hierbij aan bestuursfuncties waarin er nauwelijks meer direct leiding wordt gegeven. Daarnaast zetten onze gebruikers UTOPIA in voor de hogere advies- en staffuncties. Wat is het opleidingsniveau van de beoogde functie? ZEEZICHT: is af te nemen en te normeren vanaf MBO niveau. Er zijn bovendien normen voor HBO en/of academisch niveau. HIGHLIGHT: alleen te gebruiken voor HBO niveau of hoger. Veel deelnemers met lagere werken denkniveaus krijgen te weinig van de inbasket af om zinvol te rapporteren. UTOPIA: te gebruiken voor HBO niveau of hoger. Dit niveau is nodig om de oefening te overzien. Deelnemers met lagere werken denkniveaus vinden UTOPIA veelal te moeilijk. In het schema op de volgende bladzijde staan de eigenschappen van de inbaskets in één overzicht: 3

5 KIEZEN VAN EEN INBASKET Keuze in inzet van ZEEZICHT, HIGHLIGHT of UTOPIA ZEEZICHT HIGHLIGHT UTOPIA Niveau: MBO en hoger Planningsvaardigheden Niveau: HBO en hoger Managementvaardigheden Niveau: HBO en hoger Strategisch beslissen Sleutelwoorden Sleutelwoorden Sleutelwoorden MBO+/ Voorman / Direct leidinggevend/ Plannen en organiseren/ Projectleiding HBO+ / Leiderschap/ Zelfstandig Management/ Programmamanagement/ Plannen en organiseren Competenties Competenties Competenties Delegeren Plannen en organiseren Prioriteiten stellen Logisch denken Analyseren Besluiten nemen /Besluitvaardigheid Delegeren Klantgerichtheid Motiveren Netwerken Omgevingsbewustzijn Resultaatgerichtheid Plannen en organiseren Voortgangscontrole HBO+ / Bestuur / Management Besluitvorming/ Beleid en advies op niveau /Experts / Strategie Analyseren Besluiten nemen /Besluitvaardigheid Flexibiliteit Initiatief Oordeelsvorming Omgevingsbewustzijn FGR-functiefamilies FGR-functiefamilies FGR-functiefamilies Lijnmanagement Projectmanagement Lijnmanagement Programma management Advies Beleid Lijnmanagement (bestuurlijk) Kennis en Onderzoek (hoog) 4

6 GEBRUIK INBASKETS IN DE TESTZAAL 4. Afname inbaskets en testzaal begeleiding Alle tests en inbaskets online Alle inbaskets en tests van CONSTRUCT worden online afgenomen. Dat heeft als voordelen: Ze zijn overal af te nemen Ze werken op Windows en Apple computers Het is gemakkelijk en veilig. Gebruik van tests en inbaskets Indien u een test wilt afnemen, kunt u dit als volgt doen: Full service: U stuurt ons een mail en wij handelen alles voor u af Self service: U krijgt van ons een eigen online platform en u bedient alles zelf eelloo: U heeft toegang tot het platform van eelloo en vraagt hen om het toevoegen van de CONSTRUCT inbaskets. Het online platform zelf bedienen Een gebruiker krijgt van CONSTRUCT een online platform (= een menu) Gebruikers maken in dat platform een afname van een inbasket aan voor de deelnemer die zij willen testen De deelnemer maakt een test of inbasket De gebruiker vraagt het rapport op over de test of inbasket. Het rapport is een pdf-bestand. De uitgebreide instructies vindt u in de handleiding voor het online platform op de volgende bladzijden. 5

7 GEBRUIK INBASKETS IN DE TESTZAAL Het online platform voor de afname van inbaskets Startscherm De toegangslink die u van ons ontvangt voor het beheer van uw eigen online platform leidt naar dit startscherm. In dit startscherm ziet u de volgende onderdelen: 1e. Uitnodiging nieuw: een nieuwe run of inbasket aanmaken. Hiermee begint elke afname van een inbasket. 2e. Meerdere afname links: Een lijst met afname-links aanmaken. 3e. Groepsuitnodiging: Indien u regelmatig meer dan tien afnames wilt aanmaken. 4e. Expert adviezen: aan te vragen rapportages bij een expert van CONSTRUCT 5e. Accounting: overzicht van alle runs 6e. Runs, voor een overzicht van uw afnames. Hier vindt u alle afnames terug die u gedaan heeft. Hier kunt u gegevens wijzigen of resultaten en rapporten opvragen. 7e. Gebruiker Stroomschema van de afname van een inbasket afname maken (uitnodiging mailen) aanmaken afname inbasket afnemen afname starten (met link in mail of platform) deelnemer maakt inbasket melding in uw mail platform openen rapport inbasket opvragen printen rapport Schema 1: proces afnemen van de online inbaskets 6

8 GEBRUIK INBASKETS IN DE TESTZAAL Aanmaken van een afname (via [Uitnodiging nieuw] in startscherm) U klikt op [Uitnodiging Nieuw] en krijgt een menu te ziel zoals hieronder. De acht velden die in ieder geval moeten worden ingevuld, zijn hieronder en in het betreffende scherm aangegeven met een. De in te vullen gegevens zijn bedoeld voor het rapport en de uitnodigingsmail. [Indien u op eigen kantoor afneemt, dan eigen (kantoor) mailadres invoeren]. Demo run (tab bovenaan): s.v.p. niet gebruiken, alleen in overleg. 1e. Aanhef 2e. Achternaam (wordt gebruikt in mail en inbasket) 3e. Voornaam (wordt gebruikt in mail en inbasket) 4e. Mailadres (uzelf of deelnemer?) Zal het adres van uw bureau zijn of van de locatie waar u wilt afnemen. 6e. Groepering = voor projecten 7e. Klant = voor klantgroepen 8e. Product= ZEEZICHT, HIGHLIGHT of UTOPIA 9e. Product Taal = taal van de afname 10e. Uitnodiging Taal = taal van de uitnodiging 11e. Geldig tot = datum zelf te wijzigen, ook nadien 12e. Bestel expertadvies = na afspraak 13e. namens = in opdracht van 16e. OK = Klaar en VERZENDEN Een inbasket afnemen U heeft een nieuwe afname aangemaakt volgens de paragraaf hierboven. De deelnemer kan daarna op twee manieren beginnen met het maken van een inbasket: 1. Starten kan vanuit het overzicht van de afnames. Dit bereikt u door de knop [Runs] in het startscherm, vervolgens op de naam van de deelnemer klikken en dan een klik op [afname starten]. (Zie overzicht van de afnames hieronder) 2. Starten met de link in een mail. U heeft bij punt 4 in de paragraaf hierboven een mailadres opgegeven. Naar dit adres is een verstuurd met een link naar de run. Na het opstarten gaat de afname vanzelf. NB: - Er moet een open internetverbinding zijn. - Tijdelijk wegvallen van de verbinding is op te lossen met F5. 7

9 GEBRUIK INBASKETS IN DE TESTZAAL Scoren en rapport opvragen van inbasket ZEEZICHT, HIGHLIGHT en UTOPIA Nadat een deelnemer een inbasket heeft gemaakt, wilt u het rapport met de scores opvragen. Dit gaat als volgt: 1. U krijgt per mail een melding dat voor deelnemer XYZ een resultaat beschikbaar is. 2. U zoekt de naam van de deelnemer op in het overzicht van de runs (zie hieronder). Dan klikt u met de rechtermuisknop op de betreffende afname. Kies vervolgens voor [Evaluatie]. Daarna geeft u aan in welke taal het rapport moet zijn en welk rapport (bij Zeezicht) u wilt ontvangen. 3. Vervolgens ontvangt u vanuit het platform een met een link (zie voorbeeld hiernaast). Met een klik op deze link, downloadt u direct het rapport in pdf-vorm. Let op: het openen van deze link lukt alleen op een computer waarmee al toegang is verkregen tot het platform. Het overzicht van de afnames (via [Runs] in startscherm) Het overzicht in uw lijst is standaard gesorteerd op uitnodigingsdatum (Dit is de kolom met de kop Uitnodiging aangemaakt). Wanneer u met de muis klikt op een regel met een run die nog niet is afgenomen, dan krijgt u een lijstje met de volgende opties: 1e. Wijzigen: Veranderen. Dit is een belangrijke optie om de uiterste datum, de inbasket of naam te wijzigen. 2e. Details: gegevens over de afname. 3e. Afname starten: met deze knop kunt u direct de afname starten, zonder de link uit de uitnodiging te gebruiken. 4e. Schrap: verwijderen van alle gegevens m.b.t. deze afname. Wanneer u met de muis klikt op een regel met een inbasket die volledig is gemaakt, dan krijgt u een lijstje met zes opties: 1e. Wijzigen: Veranderen. Dit is een optie om de naam van de kandidaat aan te passen. 2e. Puntenstand: scoren van een resultaat. Deze functie is toegevoegd om zelf een score te geven. Deze optie wordt maar zelden gebruikt. 3e. Evaluatie: met deze knop vraagt u om een bericht met daarin een link waarmee u het rapport kunt downloaden. 4e. Details: gegevens over de afname. 5e. Download: ophalen gegevens. Dit is een bestand met ruwe gegevens over de simulatie. Dit bestand heeft u doorgaans niet nodig. 6e. Schrap: verwijderen van alle gegevens m.b.t. deze afname. 8

10 GEBRUIK INBASKETS IN DE TESTZAAL Zoeken van afnames en resultaten met het onderdeel RUNS Runs Om een overzicht te krijgen van afnames en resultaten klikt u eerst op [Runs]. Hierna opent zich het Zoekmenu (query). Het zoekmenu Het menu ziet eruit zoals hiernaast. Indien u direct op Query (=Opvragen) klikt (onderin of boven in fig. rechts), krijgt u een overzicht met deelnemers daarin. Dit is dan een lijst met alle deelnemers, ongeacht het product, de datum of de status van de afname. Om een kortere, meer overzichtelijke lijst te krijgen, kunt u een voorkeuze op geven. Klik op één of meer van de pijltjes om een rolmenu te openen. Daarmee maakt u uw voorkeuzes, bijv. door een bepaalde klant of product aan te geven (zie hieronder). Rolmenu s Door te klikken op een van de pijltjes, opent zich een rolmenu met voorkeuzes. In het voorbeeld is het een rolmenu met beschikbare inbaskets (fig. rechts). Gemakkelijke manieren om de lijst te verkorten is door te klikken op opties (uit de figuur boven) zoals: 1e. Uitnodiging aangemaakt, op welke datum? 2e. Product, welke inbasket? 3e. Achternaam, welke deelnemer? Nadat u één of meer keuzes hebt gemaakt, klikt u onderin of boven op Query (=Opvragen). U krijgt dan een verkorte lijst van aangemaakte runs die passen binnen uw keuzes in de rolmenu s. 9

11 GEBRUIK INBASKETS IN DE TESTZAAL HIGHLIGHT, UTOPIA, ZEEZICHT - tips voor het afnemen in de testzaal Gebruik van inbaskets in vier eenvoudige stappen 1. U nodigt uw deelnemer uit voor het assessment center. Voeg bij de uitnodiging de uitleg voor de deelnemer toe. In deze uitleg leest de deelnemer al waaruit de oefening bestaat en hoe de bediening werkt. 2. U maakt in uw platform een nieuwe afname aan voor de inbasket. Klik op [Uitnodiging Nieuw] en kies voor de juiste inbasket. Verder voert u vast een aantal verplichte velden in, zoals naam en mailadres. Er wordt een mail met uitnodiging gestuurd naar het mailadres. 3. De deelnemer maakt de inbasket. Door een klik op de link uit de uitnodigingsmail wordt de oefening geopend. De deelnemer krijgt eerst bedieningsinstructies te lezen en start vervolgens met de oefening, waarvoor hij/zij 50, 70 of 75 minuten krijgt. 4. Ophalen van het rapport met scores: U opent het platform en zoekt via de knop [Runs] de afname van de deelnemer op. Door de naam aan te klikken en vervolgens te vragen om [Evaluatie] krijgt u het rapport in PDF toe g d. Voorbereiding met brochure Voor alle drie de inbaskets geldt: Het is de normale gang van zaken dat de deelnemer zich thuis voorbereidt op de oefening. Dat betekent dat hij of zij van tevoren de instructiebrochure krijgt toegestuurd die bij de inbasket hoort. De instructiebrochure is te mailen of te posten. Deelnemers vinden het prettig om de instructies een week van tevoren te ontvangen. Het is geen probleem als de deelnemer de instructies bij zich heeft en bij de afname naast de computer legt en gebruikt. Ongestoord werken HIGHLIGHT, UTOPIA en ZEEZICHT zijn inbaskets voor assessment centers. In het algemeen geldt dat de resultaten het beste zijn als een deelnemer zo rustig mogelijk kan werken. Storingen en spanningen kunnen deelnemers uit hun concentratie halen waardoor de resultaten minder betrouwbaar worden. Bij de start van een oefening Zorg dat de deelnemer tijdens de oefening de beschikking heeft over: een pen kladpapier een geprinte versie van de instructies voor de deelnemer eventueel een rekenmachine (alleen nodig bij HIGHLIGHT met analytische taak). Vertel duidelijk aan de deelnemer: Hoeveel tijd de deelnemer heeft voor de oefening. Dat de tijd zichtbaar in het scherm meeloopt en in de gaten gehouden kan worden. Dat de oefening automatisch wordt beëindigd als de tijd om is. Dat zij/hij moet proberen in de gegeven tijd zoveel mogelijk van de oefening af te werken. 10

12 GEBRUIK INBASKETS IN DE TESTZAAL Dat er bij UTOPIA eerst een oefensessie van max. 15 minuten wordt gedaan (3 periodes van ieder max. 5 minuten), waarin men de bediening van het programma onder de knie kan krijgen. Dat het bij HIGHLIGHT belangrijk is dat de deelnemer bij het bewerken van de mailberichten zoveel mogelijk van de te kiezen maatregelen en beslissingen aan vinkt als rood ( ) of groen ( ), zodat er zo min mogelijk blauwe vraagtekens (?) blijven staan. Bij ZEEZICHT: Als een deelnemer een in de prullenbak plaatst, moeten toch de andere beslissingen over die genomen worden. Want de keuze van de deelnemer voor de prullenbak hoeft niet in 100% van de gevallen goed te zijn. Bij het starten van inbasket HIGHLIGHT en inbasket ZEEZICHT komen de instructies voor de deelnemer op het scherm weer naar voren. Door te melden dat dit de bedieningsinstructies zijn als in de brochure die de deelnemer eerder gekregen heeft, werkt de deelnemer dit sneller af. Dit geldt niet voor UTOPIA: hier start men direct met een oefensessie van 3x 5 minuten. ZEEZICHT duur en benodigdheden Duur: 50 minuten + tijd die genomen wordt om instructies te lezen Materialen bij de afname: Kladpapier, pen/potlood, instructiebrochure HIGHLIGHT duur en benodigdheden Duur: 80 minuten + tijd die genomen wordt om instructies te lezen Duur HIGHLIGHT zat (zonder Analytische Taak): 60 minuten of meer Materialen bij de afname: Kladpapier, instructiebrochure, pen/potlood, rekenmachine (niet nodig bij zat) UTOPIA duur en benodigdheden Duur: 90 minuten en wat tijd die men neemt om instructies te lezen. Genoemde tijd is inclusief tijd om oefenperiodes te doen (oefenperiodes: max. 15 minuten) Materialen bij de afname: Kladpapier, pen/potlood, instructiebrochure 11

13 GEBRUIK INBASKETS IN DE TESTZAAL Meest gestelde vragen over het afnemen van de inbaskets: Wat doe ik als de internetverbinding wegvalt of de computer uitvalt? Probeer eerst op F5 te drukken en op die manier weer contact te krijgen met het internet. Lukt dat niet: start dan de oefening van dezelfde deelnemer opnieuw op met een klik op de link uit de mail of in het platform. Doorgaans start de oefening op het punt(tijdstip) waarop de verbinding is uitgevallen. Mag de deelnemer zijn eigen instructiebrochure met allerlei aantekeningen erop meenemen en gebruiken? Ja dat is goed, bij de meeste bureaus wordt dat goed gevonden. Als we het aan iedereen toestaan is het niet meer of minder eerlijk. De deelnemer heeft de instructiebrochure niet ontvangen of niet gelezen. Wat nu? De deelnemer die zich niet heeft voorbereid en de instructies dus niet heeft gelezen is serieus in het nadeel. Kijk of er in het programma een half uur de tijd is om het alsnog te lezen, bijvoorbeeld tijdens de lunch. Kan de deelnemer de inbasket thuis of op zijn/haar eigen kantoor maken? Dat is een veelgebruikte optie om efficiënt met de tijd om te gaan. We hebben weinig klanten die dit doen in selectie-situaties. Hoe lang duurt een inbasket? Op de pagina hiervoor staat bij elke inbasket de hoeveelheid tijd. Deelnemers kunnen altijd eerder klaar zijn. Als ze veel tijd besteden aan instructies of hulpschermen, kunnen zij wat uitlopen. De deelnemer komt (te) vroeg uit de testzaal en zegt klaar te zijn! Is dat wel goed? Vraag dan toch even of hij of zij alles gedaan heeft en of zij niet even de tijd wil nemen om te kijken of alles volledig is beantwoord. Al kan dat niet meer als de deelnemer de oefening al heeft gesloten. Meer vragen? Mail ons op Of bel ons op (085)

14 WERKEN MET ZEEZICHT 5. ZEEZICHT inbasket voor planningsvaardigheden De Inbasket ZEEZICHT is een instrument dat u inzicht geeft in iemands vermogen om werkzaamheden in te plannen en te organiseren en in de manier waarop die persoon omgaat met een situatie waarin in korte tijd veelsoortige problemen voorkomen. U krijgt resultaten over: 1. Delegeren 2. Prioriteiten stellen 3. Plannen 4. Analyseren 5. Logische aanpak Systematisch en genormeerd assessment van plannen en organiseren De deelnemer wordt gevraagd plaats te nemen achter een computer en 50 minuten lang de rol waar te nemen van een manager in een organisatie. Vervolgens krijgt de deelnemer de opdracht in die tijd een veertigtal binnengekomen s af te handelen. Deze mails betreffen situaties zoals managers die in de praktijk tegenkomen. Fig. 1: de inbasket met daarin 40 mail berichten 13

15 WERKEN MET ZEEZICHT De deelnemer moet vervolgens het overzicht krijgen over de diverse vragen die op hem/haar afkomen, prioriteiten stellen, delegeren en afspraken plannen. Fig. 2: één van de veertig mailberichten, gericht aan de met naam genoemde deelnemer Direct nadat de deelnemer de inbasket beëindigd heeft, kunt u de behaalde scores in enkele seconden laten afzetten tegen de door u verlangde norm. Fig. 3: een voorbeeld uit het pdf rapport 14

16 WERKEN MET ZEEZICHT De Inbasket ZEEZICHT geeft u dan een overzicht op een vijftal vaardigheden: Probleemherkenning Prioriteiten stellen Delegeren van taken aan de juiste personen Planningsvaardigheid en Inzicht in de relaties tussen problemen. U kunt bovendien zien of de deelnemer in staat is geweest om de brieven snel en effectief af te handelen. Daartoe maakt de Inbasket ZEEZICHT onderscheid tussen de kwantiteit en de kwaliteit van het resultaat. De score met betrekking tot de kwantiteit geven u een beeld van het tempo en de besluitvaardigheid van de deelnemer; de kwaliteit geeft u zicht op de mate van juistheid en volledigheid van de verrichte werkzaamheden. Doelgroep U kunt de Inbasket ZEEZICHT gebruiken om iemands vermogen om te plannen en te organiseren in te schatten. Degenen die het meest baat hebben bij het gebruik van de Inbasket ZEEZICHT zijn professionals die regelmatig dergelijke managementvaardigheden moeten inschatten: personeelsadviseurs, consultants werving en selectie, personeelsmanagers, testpsychologen en loopbaanadviseurs. Toepassingen U kunt de Inbasket ZEEZICHT voor verschillende doeleinden gebruiken: Externe selectie van personeel Interne selectie of plaatsing Loopbaanbegeleiding van medewerkers Ontwikkeling van middenkader en high potentials die hun planningsvaardigheid en organisatievermogen willen testen. Kenmerken: Afnametijd: 50 minuten Normen: ruim 1300 Subnormen Scholing: MBO, HBO en hoger Talen: Nederlands, Engels, Duits, Frans, Italiaans Randvoorwaarden en techniek Om optimaal gebruik te kunnen maken van de Inbasket ZEEZICHT dient u minimaal te beschikken over een computer en internet. U kunt gebruik maken van recente versies van webbrowsers als Chrome, Firefox en Explorer. De online techniek brengt het gemak met zich mee dat deelnemers op elke locatie kunnen werken, bijvoorbeeld thuis of op locatie bij de eigen werkgever. 15

17 WERKEN MET ZEEZICHT Instructie Voordat u optimaal met de Inbasket ZEEZICHT aan de slag kunt gaan, heeft u vanzelfsprekend meer achtergrondinformatie nodig. Gedurende een half dagdeel zal een adviseur van CONSTRUCT u dan ook over alle ins en outs van de Inbasket ZEEZICHT instrueren. Wilt u meer weten? Indien u vragen heeft over inbasket ZEEZICHT, beantwoorden wij ze met alle plezier. U kunt contact opnemen met CONSTRUCT bedrijfspsychologie: info@cbpsy.com 16

18 WERKEN MET ZEEZICHT ZEEZICHT voorbeeldrapport STANDAARDRAPPORT ZEEZICHT 17

19 WERKEN MET ZEEZICHT 18

20 WERKEN MET ZEEZICHT 19

21 WERKEN MET ZEEZICHT COMPETENTIERAPPORT, blz

22 WERKEN MET ZEEZICHT COMPETENTIERAPPORT, blz

23 WERKEN MET ZEEZICHT ZEEZICHT uitleg bij de resultaten Algemeen De Inbasket ZEEZICHT oefening meet of iemand de capaciteiten heeft om te plannen en te organiseren. Hierbij horen: prioriteiten stellen, delegeren, inplannen en overzicht hebben over de situatie. Het rapport van ZEEZICHT bestaat uit 4 pagina s + een voorblad. U krijgt vooral over de eerste pagina van het rapport uitleg, omdat u aan deze enkele pagina al voldoende informatie heeft voor het gebruik van ZEEZICHT. In de ZEEZICHT-oefening verwerkt de deelnemer 40 mailberichten. Bij elke horen 4 beslissingen met 4 of meer keuzes. Bij het nakijken wordt elke keuze vergeleken met de optimale oplossing. Vervolgens worden er punten toegekend. Een keuze kan tussen de 0 en de 4 punten opleveren. Voor prioriteiten stellen kan iemand maximaal 160 (=40*4) punten halen. Het totale aantal punten wordt uitgerekend als percentage van het maximaal haalbare. Dit percentage is de ruwe score of Waarde. Vervolgens worden de ruwe scores vergeleken met de normgroep. Dit levert genormeerde scores op die wij Percentiel noemen. Een percentiel geeft aan hoeveel procent van de normgroep een lagere score heeft dan deze persoon en hoeveel van de normgroep een hogere score heeft. Absolute resultaten en relatieve scores Het rapport kent twee delen. Het eerste deel laat de absolute scores zien en in het tweede deel staan de relatieve scores. Absolute scores: Het gaat hier om het totaal aantal goede antwoorden dat vervolgens genormeerd wordt en in percentielen wordt weergegeven. Relatieve scores: Het gaat hier om het percentage [goede antwoorden/gegeven antwoorden] dat vervolgens genormeerd wordt weergegeven. Als uw vraag is: Hoe goed is deze persoon in het plannen en organiseren in een beperkt tijdsbestek?, dan kijkt u vooral naar het eerste deel: de absolute scores tonen aan hoeveel van het werk de deelnemer goed plant en organiseert. Als uw vraag is: Hoe precies is deze deelnemer in het plannen en organiseren?, dan zijn de scores in het tweede deel een indicatie. De scores laten zien hoe het staat met de kwaliteit (gebrek aan fouten). Als uw vraag is: Ik zou eens willen weten hoe goed deze deelnemer plant en organiseert als hij/zij veel meer of onbeperkt de tijd krijgt?, dan geven de relatieve scores in het tweede deel een antwoord. In dat geval doet het er niet toe wat hij/zij af heeft. De relatieve scores laten ook zien wat iemand bereikt als de tijd onbegrensd is. Of de score van een deelnemer voldoende of onvoldoende is, hangt vooral af van de functie en de daarbij gestelde eisen en niveaus. 22

24 WERKEN MET ZEEZICHT ZEEZICHT resultaten bladzijde 1 Op de eerste bladzijde staan van boven naar onder 6 onderdelen. Dit zijn: koptekst, tabel resultaat absoluut, regel kwantiteit, relatieve kwaliteit, tabel verdeling delegeren en tabel verdeling prioriteiten. Koptekst: De naam van de deelnemer staat op de 2 e regel van de koptekst. In het voorbeeld is dit mevrouw Modelo. Daaronder staat de normgroep waartegen de resultaten zijn afgezet. U kunt er uit opmaken of dit de normgroep is die bij de functie of bij de deelnemer past. Resultaat absoluut: Dit is het meest belangrijke deel. Met absoluut wordt bedoeld hoeveel van de totale ZEEZICHT-oefening de deelnemer goed gemaakt heeft. In deze tabel staan zes scores opgesomd met de waarde en het percentiel erachter. Het totaal is het gemiddelde van de vijf regels eronder. De volgende regels gaan over prioriteiten stellen, delegeren, plannen en (indelen in) probleemgebieden. Dit zijn de acties die de deelnemer echt heeft moeten doen. De onderste regel heet logische volgorde. Dit betekent dat de deelnemer er bij het plannen rekening mee heeft gehouden dat sommige acties na elkaar gepland moeten worden (denk aan: de parkeerplaats eerst aanleggen en daarna pas parkeren). Op elke regel staan steeds twee getallen. De eerste is de ruwe score in de kolom onder Waarde. Daarna staat er de genormeerde score in de kolom Percentiel. Van alle keuzes die mevrouw Modelo heeft gemaakt, zijn er 70% goed. Vergeleken met de norm blijkt dat circa 72% (het percentiel is 72) van de normgroep lager scoort. Kwantiteit: Hier leest u welk percentage van de ZEEZICHT-oefening afgehandeld is. In het voorbeeld heeft mevrouw Modelo 100% van de opgaven gedaan. Dit zegt wellicht iets over snelheid van werken, maar niets over goede of foute antwoorden. De normgroep van deze regel is scheef. Daarom is het beter om met gezond verstand naar de ruwe score te kijken. In het gemiddelde geval is dit weinig informatief. Kwaliteit (relatief): Hiermee wordt bedoeld: gesteld dat ik alleen naar datgene kijk wat de deelnemer heeft gedaan (in dit geval 100%). Hoeveel is er dan goed? In het geval van mevrouw Modelo: zij heeft 100% gemaakt en daarvan was 71% goed. Hierbij geldt dezelfde aanbeveling als bij kwantiteit hierboven: de normtabel van deze regel is scheef vandaar dat bij deze waarde een percentielscore van 44 hoort. Gebruikers van ZEEZICHT kijken vaker naar de verhouding kwantiteit/kwaliteit. In dit geval 100/71. Verdeling delegeren: Hierin leest u de kwantitatieve verdeling van het delegeren. Kwantitatief wil zeggen: u leest er de hoeveelheden in maar niet of het de juiste acties waren. In het voorbeeld van mevrouw Modelo ziet u dat haar kwantiteit aansluit bij de optimale verdeling. Verdeling prioriteiten: u leest hierin de kwantitatieve verdeling van de prioriteiten. In dit voorbeeld ziet u dat mevrouw Modelo 18% meer acties op prioriteit 2 zet dan in de optimale oplossing. 23

25 WERKEN MET ZEEZICHT Veel gestelde vragen over ZEEZICHT-resultaten Wat is de belangrijkste score in het rapport? De totaalscore bovenaan de eerste bladzijde is het gemiddelde van alle scores. Daardoor is deze score het meest betrouwbaar en consistent. Wil u een enkele uitspraak doen over een competentie als Planningsvaardigheden, gebruik dan de genormeerde totaalscore. Wat is kwantiteit en kwaliteit? Kwantiteit: is het aantal beslissingen dat een deelnemer heeft genomen. Het geeft een indicatie van de snelheid van werken. Let wel: de meeste deelnemers krijgen de ZEEZICHT vrijwel helemaal af binnen de gegeven tijd. De normering van de kwantiteit is daardoor stomp. Door slechts enkele beslissingen niet te nemen, valt de genormeerde score al lager uit. Wat is kwaliteit? Kwaliteit is een relatieve score. Als u alleen kijkt naar wat een deelnemer gedaan heeft en daarvan het percentage goede antwoorden neemt, dan is dat de kwaliteit. Kwaliteit is een indicatie voor precies werken. Let wel: sommige deelnemers nemen vrij weinig beslissingen en werken erg precies. De normering van de kwaliteit is daardoor scheef verdeeld. Door slechts enkele fouten te maken te maken valt de genormeerde score al lager uit. Hoe kijk ik naar scores op kwantiteit en kwaliteit? Wij raden dit aan: A) Hecht weinig waarde aan de twee genormeerde scores op kwantiteit en kwaliteit. B) Kijk eerder naar de ruwe scores en zie ze als een indicatie. De score op delegeren is hoog maar dat zie ik niet terug in het deel verdeling Delegeren (en vice versa) De scores bij verdeling Delegeren zijn louter kwantitatief. Met een verdeling die afwijkt van het optimum, kan een deelnemer toch een redelijke score behalen op Delegeren. Het beoordelingssysteem werkt genuanceerd. Een deelnemer krijgt afhankelijk van een beslissing of antwoord tussen de 0 en de 4 punten. De score op prioriteiten is hoog maar dat zie ik niet terug in het deel verdeling Prioriteiten (en vice versa) De scores bij verdeling prioriteiten zijn louter kwantitatief. Met een verdeling die afwijkt van het optimum kan een deelnemer toch een redelijke score behalen op Prioriteiten stellen. Het beoordelingssysteem werkt genuanceerd. Een deelnemer krijgt afhankelijk van een beslissing of antwoord tussen de 0 en de 4 punten. Een deelnemer blijkt een probleem te hebben met de Nederlandse taal Dat heeft een behoorlijk effect op de resultaten. U kunt overwegen om sterker te letten op de relatieve scores op de laatste bladzijde van het rapport. 24

26 WERKEN MET ZEEZICHT ZEEZICHT - normen Gebruik voor ZEEZICHT de passende normgroep. Bij het uitdraaien van een rapport heeft u de keus uit meerdere normgroepen of niveaus: Normgroep N = Gebaseerd op NL Standaard 444 afnames in de laatste twee jaar NL MBO 109 NL tot en met MBO NL HBO 135 NL HBO NL HBO en WO 191 NL HBO en hoger De normgroepen in ZEEZICHT leiden tot score verschillen U kunt een rapport opvragen dat op een van de vier genoemde niveaus is genormeerd. Dat levert verschillende scores op. Kijkt u bijvoorbeeld in de tabellen hiernaast. Hierin ziet u dat: de scores afgezet tegen verschillende normen, verschillen van de algemene norm [NL Standard]. (In het geval van mevrouw Zazie betekent dat een maximaal verschil van 9 percentielen). de scores bij gebruik van de MBO norm [beneden HBO] zijn hoger dan wanneer de [NL Standard] norm wordt gebruikt (het verschil is hier 6 percentielen). De eerste norm is soepeler. de [NL beneden HBO] en de [NL HBO en hoger] normen liggen het verst uit elkaar. (Dat verschilt bij mevrouw Zazie 15 percentielen). Totaalscores mw. A. Zazie Gebruikte Normgroep Totaal score NL Standaard 59 NL MBO 65 NL HBO 53 NL HBO en WO 50 Normgroepen zijn gebaseerd op het zelf opgegeven scholingsniveau Deelnemers die de inbasket ZEEZICHT maken, kunnen na de afname een vragenlijst invullen. Twee derde van de deelnemers in Nederland vullen deze vragen in. In de vragenlijst wordt gevraagd om een evaluatie en om een aantal persoonlijke gegevens, zoals de hoogst gevolgde opleiding. Op basis van de antwoorden over de hoogst gevolgde opleiding zijn de normgroepen tot stand gekomen. Welke normgroep bij welke functie? Wanneer u niet gericht voor een andere norm kiest, krijgt u rapportage in de [NL Standard] norm. Verder maakt het zeker uit of u een normgroep kiest op gemiddeld of op hoger werken denkniveau. De verschillen tussen de groepen zijn significant (en meer dan een halve standaarddeviatie). De afweging over de te gebruiken normgroepen maakt u zelf. Een vuistregel kan zijn: Functies op HBO niveau of hoger: gebruik de norm [NL HBO en hoger] Functies op MBO niveau: gebruik de norm [NL beneden HBO]. Tenzij er wordt aangegeven dat de competentie Plannen en organiseren van buitengewoon belang is. 25

27 WERKEN MET ZEEZICHT ZEEZICHT instructies voor de deelnemer OPZET VAN DE OEFENING INBASKET ZEEZICHT De Inbasket ZEEZICHT is een oefening om het vermogen om te plannen en organiseren te bepalen. In deze oefening gaat u gedurende 50 minuten de rol van manager van het ZEEZICHT Trainingscentrum innemen. Het is de bedoeling dat u tijdens de oefening, als manager van het ZEEZICHT Trainingscentrum, 40 binnengekomen mailberichten leest en daarbij zo veel en zo goed mogelijk vier soorten beslissingen neemt: I. Toewijzen van prioriteiten U geeft aan welke prioriteit elke heeft voor de doelen van het Trainingscentrum: hoog, gemiddeld of laag. U kunt s ook weggooien in de prullenbak als u ze onbelangrijk vindt. (Let op: als u een in de prullenbak gooit, neem dan voor de zekerheid toch de beslissingen bij II. en III. (probleemveld toekennen, delegeren)). II. Toekennen van de s aan een probleemgebied U wijst elke toe aan een van de volgende zeven probleemgebieden, te weten: Opening Personeel PR/Publiciteit Cursussen Veiligheid Technisch Anders III. Delegeren van s aan een persoon U laat een door een van de volgende personen afhandelen: Uzelf; Mevr. Schrijvers, uw secretaresse; Dhr. van Roosteren, verantwoordelijk voor seminars en cursussen; Dhr. Timmermans, verantwoordelijk voor techniek en logistiek. IV. Inroosteren van afspraken U plant voor uzelf en/of voor uw drie medewerkers het tijdstip in waarop de acties die uit de s voortkomen moeten worden afgehandeld. U heeft daarvoor, naast uw eigen agenda, ook de beschikking over de agenda s van uw drie medewerkers. Richtlijnen bij het nemen van beslissingen Het gaat er vanzelfsprekend om al deze beslissingen zo goed mogelijk te nemen. U dient daarbij de volgende doelen na te streven: een goede coördinatie van de cursussen, technische zaken en het hotel; het behouden van de goede reputatie van het Trainingscentrum; het tevreden stellen en houden van de gasten en cursisten; efficiëntie en motivatie van de werknemers. 26

28 WERKEN MET ZEEZICHT SITUATIESCHETS ZEEZICHT TRAININGSCENTRUM In deze situatieschets wordt onder meer uitgelegd wat uw taken zijn, hoe uw functie en werkplek eruit zien en met wie u samenwerkt. Het is niet nodig dat u de hiernavolgende tekst letterlijk onthoudt! Door deze tekst te lezen kunt u zich echter een beeld vormen van uw werkomgeving. Uw werkplek: ZEEZICHT Trainingscentrum Ongeveer vijf maanden geleden is het nieuwe ZEEZICHT Trainingscentrum opgeleverd, gelegen in het mooie stadje Kristalzee aan het meer met dezelfde naam. Het stadje ligt in een recreatiegebied met luxe villa s en bungalows. Hierdoor is Kristalzee een populaire bestemming. Kristalzee is ook goed bereikbaar voor het verkeer; Amsterdam en de luchthaven liggen er net een uurtje reizen vandaan. Het ZEEZICHT Trainingscentrum verzorgt in de eerste plaats trainingen voor leidinggevenden. Sinds vier weken worden er cursussen gegeven. Naast een Trainingscentrum heeft ZEEZICHT ook een hotelgedeelte en een restaurant. In ZEEZICHT zijn een lobby en een auditorium aanwezig voor het houden van grote evenementen. Op de eerste verdieping zijn verschillende grote en kleinere cursusruimten. In het hotel is ook een grote zaal aanwezig met een capaciteit van ongeveer 100 personen. In deze zaal worden geen cursussen gegeven, maar er worden wel regelmatig vergaderingen en bijeenkomsten gehouden. Het hotel is op dit moment nog vier weken gesloten voor publiek, maar cursisten van ZEEZICHT hebben wel de mogelijkheid om in het hotel te verblijven. ZEEZICHT is inmiddels synoniem geworden voor eerste klas cursussen in een vredige, sfeervolle atmosfeer. Daarnaast fungeert het Trainingscentrum annex hotel ook als ontmoetingsplaats voor vrienden, partners en vertegenwoordigers uit de zakenwereld, wetenschap, politiek en cultuur. Uw functie: Manager Trainingscentrum In de beginfase werd het Trainingscentrum geleid door de heer Centjes. Deze is onverwacht erg ziek geworden. Hij is niet in staat om de leiding op korte termijn weer op zich te nemen. Daarom heeft u van de eigenaar van het Trainingscentrum, de N.E. Bank, het verzoek gekregen om de heer Centjes te vervangen. U zult als vervangend manager van het Trainingscentrum gaan optreden. Uw taak is het leiden van het Trainingscentrum. Hoewel u tot nu toe nog geen ervaring in de horeca hebt, bent u ook direct verantwoordelijk gesteld voor het hotelgedeelte. Dit doet u totdat de nieuwe hotelmanager, mevrouw Breedveld, de leiding over het hotelgedeelte over vier weken van u overneemt. Tot die tijd bent u dus direct verantwoordelijk voor het Trainingscentrum en het hotelgedeelte. 27

29 WERKEN MET ZEEZICHT Uw stafleden Als vervangend manager werkt u nauw samen met een drietal vaste medewerkers, de stafleden. Aan deze personen kunt u direct taken delegeren. Ook kunt u in hun agenda s kijken en daarin afspraken voor hen inplannen. Hieronder vindt u een korte omschrijving van deze drie medewerkers (zie ook het organisatieschema op pag. 5 van deze uitleg). Mevrouw Schrijvers, secretaresse Mevrouw Schrijvers is uw persoonlijke secretaresse. Zij is een betrouwbare en zorgvuldige kracht. Zij werkt parttime van 8.00 tot uur. Zij is enorm toegewijd en vindt opdrachten die het prestige van ZEEZICHT vergroten het leukst. De heer Timmerman, technicus De heer Timmerman is de technicus van het Trainingscentrum. Hij is verantwoordelijk voor de technische uitrusting, de inrichting en reparaties in en om het Trainingscentrum. Hij is nauwgezet en grondig. Vanaf donderdag zal hij drie weken op vakantie gaan. De heer Van Roosteren, coördinator Cursussen/Trainingen De heer Van Roosteren heeft de leiding over de seminars en cursussen. Behalve voor het toezicht op het verloop van de cursussen, is hij ook verantwoordelijk voor de planning van alle cursussen en lessen. Hij vindt het niet prettig om s ochtends afspraken te hebben; gewoonlijk moet hij dan de cursussen organiseren die worden gehouden. Uw hotel-restaurant personeel Normaal gesproken zou u ook samenwerken met de hotelmanager, maar deze is nog niet aanwezig. De aanstaande hotelmanager, mevrouw Breedveld, is op dit moment nog aan het werk in het Chesley Hotel in Rotterdam en zal pas over vier weken haar nieuwe positie als manager innemen. Zij zal dan de leiding krijgen over het hotel en de catering voor de seminars en cursussen. De heer Smaack en mevrouw Roems nemen nu een deel van haar taken over. Mevrouw Roems is een professioneel ingestelde hotelmedewerkster die niet alleen de roomservice en receptie goed regelt, maar ook tijdelijk de leiding over het restaurant overneemt van de heer Smaack. Deze is ziek en zal pas donderdag weer komen werken. De werktijden Uw medewerkers en u werken van maandag tot en met vrijdag van 8.00 uur tot uur, waarbij opgemerkt dient te worden dat afspraken alleen in uitzonderlijke gevallen tijdens de lunch (van tot uur) gemaakt mogen worden. Uw werkgever: de N.E. Bank ZEEZICHT is eigendom van de Nederlandse Economische Bank (N.E. Bank), waarvan het hoofdkantoor in Amsterdam staat. De N.E. Bank is een toonaangevende bank in binnen- en buitenland en biedt uitgebreide service om in alle behoeften van zijn klanten te voorzien. Dankzij een goede reputatie heeft de bank een sterke financiële positie. 28

30 WERKEN MET ZEEZICHT De werknemers worden beschouwd als belangrijk kapitaal. De organisatie moedigt ondernemend gedrag bij haar medewerkers aan en zorgt ervoor dat die medewerkers het uitstekend naar hun zin hebben. Tot voor kort was u er werkzaam als afdelingshoofd Managementtrainingen. Uw leidinggevenden/adviseurs Als vervangend manager heeft u ook te maken met personen en instanties die toezicht houden op uw functioneren. Leidinggevenden en/of adviseurs waar u direct mee te maken heeft zijn: Dr. J. Bankert, directeur P&O van de N.E. Bank Het Trainingscentrum staat onder supervisie van de directeur P&O van de N.E. Bank, dr. J. Bankert. Hij werkt op het hoofdkantoor in Amsterdam. U rapporteert aan hem en hij zal u geregeld ontvangen om dit te bespreken en nieuwe plannen te maken. Mevrouw Belk is de rechterhand van dhr. Bankert. De correspondentie met dhr. Bankert gaat gewoonlijk via haar. Wetenschappelijk Advies College Het Wetenschappelijk Advies College ondersteunt ZEEZICHT met woord en daad. Bekende wetenschappers, politici en invloedrijke zakenmensen maken deel uit van dit college. U dient het Wetenschappelijk Advies College te raadplegen als u belangrijke beslissingen wilt nemen. Als bijlage vindt u op de volgende pagina een schematische weergave van de organisatie. De huidige stand van zaken: zondag 30 juni U heeft de leiding over ZEEZICHT op 15 juni overgenomen en u heeft zich tamelijk snel ingewerkt. De laatste dagen (woensdag tot zaterdag) heeft u in Amsterdam doorgebracht. U heeft daar wat privézaken afgewerkt die met het veranderen van baan te maken hadden. Op dit moment is het zondagmiddag 3O juni en er hebben zich nogal wat s in uw postvak IN opgestapeld. Alle s hebben betrekking op de komende week, die op maandag 1 juli start. Zaak is nu om in 50 minuten alle s zo volledig mogelijk te bewerken. Als u tijd over heeft, gebruik dit dan om na te kijken of u in alle s alle vier de beslissingen heeft genomen. Veel succes! 29

31 WERKEN MET ZEEZICHT Organisatieschema Mevr. Belk secretariaat Dhr. Dr. J. Bankert Directeur P&O Dhr. Prof. Kontant Wetenschappelijk Advies College Mevr. Breedveld vanaf manager van het hotel ZEEZICHT Uw positie manager van het trainingscentrum Mevr. Schrijvers secretariaat Dhr. Timmerman techniek / logistiek Dhr. v. Roosteren seminar/cursussen Dhr. Smaack restaurant/ service seminars Mevr. Roems receptie/ roomservice 30

32 WERKEN MET ZEEZICHT Bedieningsinstructies voor de Inbasket ZEEZICHT online Het doel van dit deel van de instructies is u bekend te maken met de vormgeving en de bediening van het programma. Het programma is zo ontworpen dat de bediening voor u zo eenvoudig mogelijk is, door intuïtie of door ervaring met andere programma s. Voordat de Inbasket ZEEZICHT daadwerkelijk start, krijgt u deze bedieningsinstructie op het scherm nog een keer te zien. Hieronder staan enkele essentiële punten die u moet weten tijdens de oefening. Postvak IN Zodra u de ZEEZICHT-oefening start, krijgt u eerst de s in het "Postvak IN" van uw mailprogramma te zien. Het is de bedoeling dat u deze s gaat bewerken. Dit houdt in dat u de prioriteit van iedere bepaalt, een probleemgebied toekent aan de en een afspraak in een agenda plant bij de juiste persoon. U heeft daarvoor 50 minuten. - s kunt u openen door ze aan te klikken. - U kunt dan eenvoudig van de ene naar de andere gaan door te klikken op. - Het wordt aangeraden om de s in de bestaande volgorde na elkaar te bewerken. - Door te klikken op keert u terug naar het laatst geopende venster. - Door te klikken op beëindigt en verlaat u de Inbasket ZEEZICHT oefening. U geeft hiermee aan dat u de oefening volledig heeft bewerkt voordat de beschikbare tijd afgelopen is. U KUNT DAN NIET MEER TERUG IN DE INBASKET OEFENING OM DE S TE BEWERKEN! De resterende bewerkingstijd voor de Inbasket-oefening staat rechts bovenaan aangegeven. Screenshot van uw Postvak IN met alle berichten: 31

33 WERKEN MET ZEEZICHT bewerken Open een mail door erop te klikken. Lees eerst de tekst van de aandachtig door, voordat u de gaat bewerken. Vervolgens bepaalt u de prioriteit van de omschreven feiten in de . De prioriteit kan zijn hoog, gemiddeld, laag of onbelangrijk (prullenbak). Het selecteren van de passende prioriteit loopt via het keuzemenu dat u aan de rechterkant van het scherm ziet. Elke moet vervolgens worden toegewezen aan een probleemgebied ( personeel, technisch, veiligheid enz.). Daarna bepaalt u welke persoon de actie die voortvloeit uit de op zich neemt en wanneer deze moet worden uitgevoerd. Met het toewijzen van een taak aan een medewerker en met het bepalen van het meest geschikte tijdstip ervoor, neemt u een besluit over het delegeren van taken en activiteiten. De afspraken die voortvloeien uit de s moeten gepland worden in de agenda van de huidige week. Hiervoor heeft u ook de agenda s van uw medewerkers tot uw beschikking. Besteed daarbij ook aandacht aan de logische volgorde van de in te plannen taken en activiteiten. Het gaat bij het inplannen om de dag en niet om de precieze tijd waarop een actie wordt gepland, er hoeft geen tijdsplanning per dag gemaakt te worden. Screenshot van een

34 WERKEN MET ZEEZICHT Agenda Door te klikken op, komt u bij het scherm waar u de agenda's van het hele team in ziet. Daarin staan straks ook de acties die door u worden ingepland. Klik in de balk bovenin op [Team] of op de naam van de medewerker van wie u de agenda wilt bekijken. Wilt u een actie onderbrengen bij een andere medewerker, de uitvoering verplaatsen naar een andere dag of de taak uit de agenda verwijderen, klik dan op de betreffende actie. Zo wisselt u direct naar het venster met de inhoud van de , waaruit deze actie voortkomt. De actie verschijnt vet gedrukt. U kunt dan de gewenste wijzigingen aanbrengen met behulp van de keuzemenu s aan de rechterkant van het mailbericht. Vervolgens kunt u door te klikken op weer teruggaan naar de agenda. Screenshot van het scherm met de agenda s: Start van de oefening Een paar aandachtspunten: Als u de instructies aandachtig heeft gelezen en de aanwijzingen voor de bediening heeft begrepen, kunt u beginnen aan de oefening. Zorg ervoor dat u prettig en ongestoord kunt werken. U heeft vanaf de start 50 minuten de tijd voor de gehele oefening. Als u tijd over heeft, gebruik deze om na te kijken of u alle 40 s volledig heeft bewerkt. Veel succes! 33

35 WERKEN MET HIGHLIGHT 6. HIGHLIGHT inbasket voor management vaardigheden Assessment van managementeffectiviteit en vaardigheden Met assessment centers voor leidinggevende functies wilt u in kaart brengen welke resultaten de deelnemer bereikt. Met de inbasket HIGHLIGHT beoordeelt u welke managementresultaten hij of zij kan boeken samen met een team of afdeling. De HIGHLIGHT is een SJT (Situational Judgement Test). SJT s in assessment centers hebben een goede voorspellende waarde. Inbasket HIGHLIGHT van CONSTRUCT is een online oefening. Dat stelt u in staat om snel en volledig geautomatiseerd de management vaardigheden te beoordelen. Met HIGHLIGHT beoordeelt u een deelnemer op: Behalen van managementdoelen Boeken van resultaten Effect op medewerkers Financieel management De stijl van managen Plannen en Organiseren Beoordelingscriteria in het HIGHLIGHT rapport Door de breedte van de handelings- en beslissingsopties kunnen de resultaten worden beoordeeld en geanalyseerd aan de hand van een groot aantal criteria. Zoals de effectiviteit gemeten in: Financiële resultaten Klantgerichte resultaten Medewerker gerichte resultaten Een aanvullende analyse biedt de mogelijkheid om, behalve te bepalen in hoeverre het eigenlijke doel is bereikt, ook de aanpak van de deelnemer, de stijl van managen te beoordelen. En verder: Initiatief en resultaatgerichtheid Plannen en organiseren efficiënt gebruik van tijd en geld informatie verzamelen en delegeren controleren gedrag prioriteiten stellen persoonlijke zwaartepunten: resultaatgericht handelen tevredenheid van de klanten motivatie van de medewerkers beoordelingsvermogen analytisch vermogen 34

36 WERKEN MET HIGHLIGHT De oefening HIGHLIGHT Opdracht en Situatie De deelnemers krijgen tijdelijk een managementpositie bij HIGHLIGHT B.V. te Amsterdam. In een uur tijd dienen zij een drietal doelen te realiseren. Tijdens de voorbereiding krijgen zij te lezen welke doelen dit zijn, hoe hun team van vier medewerkers tot nu toe werkt en wat de situatie in de organisatie en daarbuiten is. Verloop Uitgaand van een korte schriftelijke situatieschets, behandelen de deelnemers achter de pc een groot aantal ingekomen berichten. Terwijl ze daarmee bezig zijn, worden ze geconfronteerd met nieuwe informatie. Naast de tijdsplanning, het delegeren van taken en het stellen van prioriteiten moeten de deelnemers bij inbasket HIGHLIGHT kiezen tussen en beslissen over verschillende acties. Door deze uitbreiding ten opzichte van de klassieke PC Inbasket-methode, kan ook de inhoudelijke kwaliteit van de genomen beslissingen en maatregelen in detail worden beoordeeld en kan worden bepaald waar iedere deelnemer de nadruk op legt. 35

37 WERKEN MET HIGHLIGHT Doelgroep Assessment voor functies waarbij hoge eisen worden gesteld op het gebied van management en organisatie. Deze inbasket simulatie leent zich voor toepassing in assessment centers op HBO niveau en hoger. U kunt deze inbasket gebruiken om iemands vermogen om te plannen en te organiseren in te schatten. Het meest baat bij het gebruik van HIGHLIGHT hebben professionals die regelmatig dergelijke managementvaardigheden moeten inschatten: personeelsadviseurs, consultants werving en selectie, personeelsmanagers, testpsychologen en loopbaanadviseurs. Toepassingen U kunt HIGHLIGHT voor verschillende doeleinden gebruiken: Externe selectie van personeel Interne selectie of plaatsing Loopbaanbegeleiding van medewerkers Ontwikkeling van middenkader en high potentials die hun planningsvaardigheid en organisatievermogen willen testen. Voordelen De voordelen van deze geautomatiseerde inbasket zijn divers: Unieke bijdrage aan het assessment Met HIGHLIGHT meet u hoe de deelnemer managet en hoe hij of zij beslist. Hierdoor kunt u rapporteren over aanpak en effectiviteit in management taken. Besparing van tijd en kosten De online inbasket HIGHLIGHT is aanzienlijk efficiënter dan een papieren postbak. Inbasket HIGHLIGHT neemt u in 80 minuten af (of 60 minuten wanneer u de inbasket inzet zonder de extra analytische taak) en de nakijktijd komt in het geheel te vervallen. Een 'papieren' postbak wordt doorgaans in twee uur afgenomen en kost u minstens een uur om na te kijken. Objectiviteit Het gebruik van de online inbasket HIGHLIGHT verhoogt de objectiviteit omdat de simulatie iedere persoon en iedere beslissing steeds op eenzelfde manier beoordeelt. Standaardisatie De inhoud van de inbasket is gelijk voor elke deelnemer. Hierdoor weet u zeker dat zij dezelfde oefening deden en dezelfde kansen hadden. Bovendien weet u dat zij op vergelijkbare manier zijn beoordeeld. 36

38 WERKEN MET HIGHLIGHT Randvoorwaarden De HIGHLIGHT-inbasket is een online simulatie. U dient minimaal te beschikken over een computer en internet. U kunt gebruik maken van recente versies van webbrowsers als Chrome, Firefox en Explorer. De inbasket kan zowel op Apple computers als op Windows PC s worden afgenomen. De online techniek brengt het gemak met zich mee dat deelnemers op elke locatie kunnen werken, bijvoorbeeld thuis of op locatie bij de eigen werkgever. HIGHLIGHT in het kort Een in de praktijk beproefd assessment inbasket voor management vaardigheden Heeft grote toegevoegde waarde in het assessment center Een realistische simulatie van voor het dagelijks werk relevante taken. Hoge mate van acceptatie bij de meest uiteenlopende deelnemersgroepen. Gebruikersvriendelijke online afname en eenvoudige programmabediening Automatische, objectieve en gedifferentieerde beoordeling op basis van uitvoerige strategieanalyses Een breed scala aan toepassingsmogelijkheden als individuele of groepsoefening Instructie Voordat u optimaal met HIGHLIGHT aan de slag kunt gaan, heeft u vanzelfsprekend meer achtergrondinformatie nodig. Gedurende een half dagdeel zal een adviseur van CONSTRUCT u dan ook over alle ins en outs van HIGHLIGHT instrueren. 37

39 WERKEN MET HIGHLIGHT HIGHLIGHT - Psychometrische Eigenschappen Vanaf 2011 hebben meer dan 5000 leidinggevenden uit verschillende sectoren de inbasket HIGHLIGHT gemaakt in assessments om hun leiderschapspotentieel te beoordelen of als onderdeel van een selectie procedure. Deze hoeveelheid resultaten biedt grondige statistische informatie om de standaardisatie en validatie van de test en de items te waarborgen. Betrouwbaarheid De betrouwbaarheid van de achttien schalen, ligt tussen α =.90 en α =.98 (Cronbach's Alfa. Alfawaarden boven.90 zijn geclassificeerd als 'uitstekend'.) Acties voor klant tevredenheid.92 Acties voor medewerker tevredenheid.92 Acties om de winst te verhogen.91 Delegeren.97 Assertiviteit.93 Controlegedrag.91 Marketing en reclame.90 Netwerken en persoonlijke benadering.95 Stellen van prioriteiten.90 De betrouwbaarheid van de inbasket HIGHLIGHT werd bevestigd, de algemene consistentie van de 18 criteria was hoog (.93). Bovendien blijkt uit de evaluatie van deelnemers-feedback dat de test in hoge mate wordt geaccepteerd en dat de criteria in de rapporten begrijpelijk zijn. Proactieve houding.94 Oplossen problemen.96 Kwaliteitsbewaking.94 Onderzoekend gedrag.95 Resourcemanagement.98 Planningsvaardigheden.96 Doel klanttevredenheid.92 Doel tevredenheid van de werknemers.90 Doel economische handelen

40 WERKEN MET HIGHLIGHT Evaluatie door deelnemers Realisme: Heel goed / erg goed 48% Goed 46% Na enig wennen 5% Begrijpelijkheid: Ja 96% Ja, met enkele vragen 4% Moeilijkheid: Gemiddeld tot zwaar Gelijkenis op het werk: Ja 48% Grotendeels 38% Beperkt 9% Validiteit Content validiteit Verschillende deskundigen zijn het erover eens dat de testitems in HIGHLIGHT de belangrijkste aspecten van de theoretische constructen (bijv. Proactief gedrag, kwaliteitsbewaking) uitgebreid meten. Human Resources Consultants en Human Resources Development Experts hebben onze selectie van competenties in een enquête bevestigd. Geen van de competenties in de HIGHLIGHT-inbasket werd irrelevant of ongepast gevonden in deze studie. Aan panels van deskundigen is voorgelegd of de competenties relevant zijn en of er competenties ontbreken. Uit de antwoorden van de panels blijkt dat de rapportage over de oefening compleet is. Construct validiteit Een vergelijking van de testresultaten van subgroepen (bijvoorbeeld business managers, midden managers, deskundigen, werknemers zonder leiderschapservaring) liet de verschillen zien tussen de groepen die verwacht werden. We hebben een significant verschil gevonden in de scores voor 'business managers' en de 'algemene groep' met betrekking tot de criteria voor 'analytisch en logisch redeneren, 'economisch handelen en 'efficiëntie'. Deze groepsverschillen kunnen als argument worden beschouwd voor de construct validiteit van de HIGHLIGHT. Bovendien werden er geen significante verschillen gevonden tussen de testresultaten van vrouwelijke en mannelijke deelnemers. Voorspellende waarde HIGHLIGHT is een Situationele Beoordelingstest (SJT), onderzoek toont aan dat SJT s zeer goede voorspellers zijn van toekomstige effectiviteit en prestaties. De reden hiervoor: SJT s en inbaskets zijn simulaties. Het zijn uitgebreide arbeidsproeven met realistische taken en werk situaties. Zelfs wanneer intelligentietests deel uitmaken van het assessment, voegt de SJT nog steeds incrementele validiteit toe aan het assessment center. 39

41 WERKEN MET HIGHLIGHT Face validity Gebruikers en deelnemers rapporteren dat de testresultaten van de HIGHLIGHT-inbasket in hoge mate overeenkomen met waarnemingen van assessment centers of zelfevaluatie van deelnemers. Deze oordelen zijn met name van toepassing op competenties als: Efficiency Economische handelen Resourcemanagement Inspanning en inzet Analytisch en logisch redeneren Activiteiten met betrekking tot klanten en medewerkers Onderzoekend gedrag Controlerend gedrag Bereidheid om te delegeren In het algemeen is de inbasket HIGHLIGHT beoordeeld als een efficiënt, betrouwbaar en valide instrument voor de beoordeling van cognitieve vaardigheden. Bovendien heeft de HIGHLIGHT bovengemiddelde acceptatie door deelnemers en gebruikers. Wilt u meer weten? Indien u geïnteresseerd bent in Inbasket HIGHLIGHT, dan kunt u contact opnemen met Construct, Adviseurs voor personeelsontwikkeling en instrumenten BV: Postbus GB Weesp info@cbpsy.com Met alle plezier zullen wij uw vragen beantwoorden. Tevens kunt u dan een afspraak maken voor een vrijblijvende demonstratie. 40

42 WERKEN MET HIGHLIGHT HIGHLIGHT voorbeeldrapport 41

43 WERKEN MET HIGHLIGHT 42

55 WERKEN MET HIGHLIGHT HIGHLIGHT uitleg bij de resultaten Algemeen: absolute resultaten en relatieve scores Het rapport over Inbasket HIGHLIGHT bevat 10 bladzijden met informatie. In dit document krijgt u hulp bij het lezen van het rapport. De eerste informatie die u zoekt staat op bladzijde 1 en 2. Op deze bladzijden geven de scores de absolute kwaliteit weer. Dat wil zeggen: De behaalde resultaten zijn afgezet tegen het maximaal mogelijke resultaat. Dit levert een ruwe score op die vervolgens genormeerd is. De genormeerde scores zijn uitgedrukt in percentielen. De scores die op deze bladzijden staan beantwoorden daarmee uw vraag: Hoe goed heeft de deelnemer de HIGHLIGHT gemaakt? WAT heeft de deelnemer gepresteerd? De algemene regel hierin is: hoe hoger de score is, hoe beter de HIGHLIGHT is gemaakt. De informatie op de volgende bladzijden (3 en verder) gaan over de relatieve kwaliteit. Dat betekent: De behaalde resultaten zijn afgezet tegen het mogelijke resultaat van alles wat de deelnemer gedaan heeft. De scores die op deze bladzijden staan, beantwoorden uw vraag over stijlof competentie-kenmerken van de deelnemer. Hiermee wordt bijvoorbeeld uw vraag beantwoord: HOE pakt de deelnemer zijn management taken aan? LET OP: Bij veel scores hoeft een hoog percentiel niet goed te zijn. Een gemiddeld percentiel kan meer bij de betrokken functie passen. Bladzijde 1 en 2: Resultaten Bladzijde 1 - het resultaat: Scores Bereiken van doelen Efficiency mailbox-taak Resultaat analytische taak Aantal bewerkte s Resultaat inbasket-taak : De deelnemer heeft aan het begin van HIGHLIGHT een opdracht gekregen. Op deze bladzijde leest u hoe effectief iemand was. Efficiency gaat hierbij over de ingezette uren van medewerkers. De analytische taak is de analyse die deelnemers in de laatste 20 minuten maken. Dit is kwantitatieve informatie. Dit vertelt u hoeveel mails de deelnemer heeft geopend. Dit kan geheel los staan van de effectiviteit. Het gaat over tempo en stijl van werken. Planningsvaardigheden Gaat over plannen en organiseren. Dit is gebaseerd op vier schalen en is het gemiddelde van stellen van prioriteiten, agendabeheer, resourcemanagement en delegeren. De mate van delegeren hoort hier niet bij. 54

56 WERKEN MET HIGHLIGHT Bladzijde 2 - uitwerking van het resultaat: Scores Economisch handelen Klanttevredenheid Tevredenheid medewerkers De deelnemer heeft aan het begin van HIGHLIGHT een opdracht gekregen. Op deze bladzijde leest u hoe effectief iemand was op de drie onderdelen van de opdracht. U leest eraan af in welk management-gebied door de deelnemer het best wordt gehandeld. Oplossen van problemen in totaal Daarbij komt de deelnemer allerhande problemen tegen. De laatste score laat zien hoe compleet de gedane acties zijn en hoe doelgericht de deelnemer met de gestelde opdracht bezig was. Bladzijde 3 tot en met 6: kwalitatieve scores of voorkeursgedrag Vanaf bladzijde 3 zijn de scores relatief. De behaalde resultaten zijn afgezet tegen het maximaal haalbare resultaat van alles waar de deelnemer aan is toegekomen. Daardoor zijn deze scores meer kwalitatief en gaan ze over voorkeursgedrag. In de HIGHLIGHT kiest de deelnemer uit ruim 300 verschillende acties. Acties is een heel brede term: het zijn beslissingen, maatregelen, taken en afspraken. In theorie kan in het resultaat alles voorkomen: 20 gekozen acties of 300 gekozen acties. De hoeveelheid acties kan los staan van het resultaat op bladzijde 1 van het rapport: De deelnemer die 100 acties/maatregelen kiest, kan op hetzelfde resultaat uitkomen als de deelnemer die voor 200 acties kiest. Als algemene regel voor de beoordeling van de kwalitatieve scores geldt: het is beter als de score gemiddeld is dan dat het een heel hoge score is. Een hoge score kan betekenen dat de deelnemer doorschiet in een bepaald gedrag. Denk hierbij aan te veel informatie zoeken, teveel doen of te éénzijdig handelen. Het predicaat te weinig of teveel zal mede afhangen van functie-eisen. Als vuistregel geldt: beneden het 25 ste percentiel en boven het 75 ste percentiel is wellicht extreem. Interessant is het verschil tussen absolute kwaliteit op bladzijde 2 en relatieve kwaliteit op bladzijde 6. Bij de eerste drie scores op die bladzijden gaat het om het bereiken van de drie doelstellingen. Door die scores op de twee bladzijden te vergelijken komt u veel te weten. Hoog op absoluut en laag op kwaliteit (veel fouten) betekent dat er veel aandacht naar een doelstelling gaat en vaardigheden juist laag zijn. Laag op absoluut en hoog op kwaliteit betekent dat de aandacht voor een doelstelling laag is maar de vaardigheden juist goed zijn. 55

57 WERKEN MET HIGHLIGHT Van bladzijde 3 tot en met 6 vindt u zeventien scores. De in de resultaten genoemde hoofdstukken kunnen overeenkomen met de competenties die u in uw rapportage gebruikt. Daarom staat hieronder een overzicht met de hoofdstukken en de scores die daaronder vallen. Hoofdstuk Planningsvaardigheden Al het gedrag dat hoort bij plannen en organiseren. Hierbij hoort ook het gebruik van geld en uren. Onderzoek / controle Uit onderzoek blijkt dat de manier waarop iemand met de eigen informatievoorziening omgaat, een onderscheidende factor is. Hierbij hoort informatie opvragen en om terugkoppeling vragen. Ingrijpen / aansturen De daadkracht van de manager: Zaken in beweging brengen, het eigen belang bewaken en actiebereidheid. Marketing / Netwerken Al het gedrag dat gericht is op de buitenwereld; op het niveau van de markt en op het niveau van de enkele klant. Probleemoplossend vermogen in bewerkte s Het aantal aangepakte problemen, maar nu als relatieve score (de absolute score op bladzijde 1 is wellicht belangrijker voor u). Acties om de grotere doelstellingen te bereiken In deze drie scores ziet u terug of de deelnemer een voorkeursgebied heeft: financiën, klanten of medewerkers. NB: een voorkeur is nog geen competentie; de absolute scores op bladzijde 2 kunnen afwijken! Scores - Stellen van prioriteiten - Agendabeheer - Resourcemanagement - Delegeren - Mate van delegeren - Inzet in uren - Onderzoekend gedrag - Controlegedrag - Kwaliteitsbewaking - Assertief gedrag - Pro-actieve houding - Marketing en reclamecampagnes - Netwerken en persoonlijke benadering - Oplossen van problemen (relatief) - Acties om winst te verhogen - Acties aangaande klantgerichtheid - Acties aangaande betrokkenheid bij de medewerkers 56

58 WERKEN MET HIGHLIGHT Bladzijde 7: Efficiency Op deze bladzijde staat Efficiency in HIGHLIGHT geplot. In HIGHLIGHT is dit een afzetting tegen twee assen: uren van mensen die de deelnemer heeft geïnvesteerd versus het behaalde resultaat. Het rode vakje slaat op de deelnemer. De andere vakjes geven de scores in de normgroep weer. Bladzijde 8: Bewerkingsoverzicht Hierin ziet u in een oogopslag hoe de deelnemer gewerkt heeft. In de kolommen ziet u alle acties staan die bij elk mailbericht horen. Bij elke actie staat hier een?, een of een +. [?] = Geen beslissing over deze actie genomen [+] = Gekozen voor deze actie [-] = Deze actie verworpen Bij de analytische taak betekent een [+]: de vraag is goed beantwoord en een [-]: de vraag is foutief beantwoord. In de 5 de kolom staat per mailbericht (item) of de deelnemer (1, 2 of 3) punten heeft gehaald voor het toekennen van de juiste prioriteit. Bladzijde 9: Tijdsplanning en belasting Hier ziet u hoe de deelnemer de taken met bijbehorend aantal uren heeft gedelegeerd aan medewerkers. Wellicht is het vanaf de twaalfde kolom het meest interessant. Kolom 12: Capaciteit Week 1 in procent. Hieraan leest u af of de medewerkers in het team gelijkelijk zijn belast. Kolom 13: Capaciteit Week 1 in percentiel. Hieraan ziet u of een van de medewerkers relatief veel wordt ingezet (gerelateerd aan de normgroep) in week 1. Kolom 14: Capaciteit Week 1 en Week 2 in percentiel. Hieraan ziet u of een van de medewerkers relatief veel wordt ingezet (gerelateerd aan de normgroep), gezien over beide weken. Bladzijde 10: prioriteiten verdeling Op bladzijde 3 heeft u aan de score gezien of de deelnemer de goede prioriteiten stelt. Op bladzijde 8 stond dit per mailbericht (item). Op deze bladzijde 10 leest u de verdeling van prioriteiten. In donker-oranje staan de aantallen per prioriteit in absolute scores. Er achter staat een kolom optimum. Dit is de verdeling van scores zoals bij een maximaal resultaat. 57

59 WERKEN MET HIGHLIGHT Veel gestelde vragen over HIGHLIGHT resultaten Waarom lijken de scores op bladzijden 3 tot en met 6 anders dan de scores op bladzijde 1 en 2? Op bladzijden 1 en 2 gaat het vooral om effectiviteit van de deelnemer. Anders gezegd: er staat WAT iemand gepresteerd heeft in deze oefening. Bladzijden 3 tot en met 6 gaan over de werkwijze: HOE heeft iemand de inbasket HIGHLIGHT aangepakt? Dit kan soms van elkaar afwijken. Twee deelnemers kunnen het managen van werkzaamheden op heel verschillende manieren aanpakken en toch even effectief zijn. Hoe kan iemand een lage score hebben op prioriteiten (blz. 3) en toch een goed resultaat behalen? Dit blijkt uit onderzoek mogelijk. Sommige deelnemers stellen prioriteiten en zijn effectief. Andere deelnemers stellen weinig prioriteiten. Zij lijken met een schot hagel te werken. Toch kunnen zij tussen de vele acties die zij kiezen ook de juiste acties kiezen. De verwachting is dat zij daarmee wel (veel) meer beslag leggen op geld en uren. Wat is het verschil tussen delegeren en mate van delegeren op blz. 3? Bij delegeren gaat het om de juiste personen kiezen om iets aan te delegeren. Bij mate van delegeren gaat het om de hoeveelheid acties die gedelegeerd wordt. Een lage score betekent: de deelnemer gaat veel zelf doen. De deelnemer heeft de Mailbox HIGHLIGHT niet af. Werkt dit verstorend op de resultaten? Het is de bedoeling dat veel deelnemers de HIGHLIGHT niet af krijgen. Dit zorgt voor voldoende spreiding in de resultaten. Indien u op bladzijde 8 ziet dat minder dan dertig procent van de oefening is gemaakt, dan is de HIGHLIGHT te complex geweest voor de deelnemer. De resultaten op bladzijde 1 en 2 zijn in dat geval nog steeds representatief. Bij hogere percentages (>30%) op bladzijde 8 zijn de scores op bladzijde 3 tot en met 6 ook representatief. Waarom zijn de scores op bladzijde 2 en bladzijde 6 verschillend terwijl zij op beide bladzijden financiën, klanten en medewerkers betreffen? Het verschil is belangrijk! Op bladzijde 2 gaat het over effectiviteit en op bladzijde 6 over waar de deelnemer het meeste aandacht aan geeft. Een deelnemer kan kiezen voor heel effectieve acties waarmee hij de financiële doelstellingen bereikt (blz. 2). Tegelijkertijd kan het zijn dat hij aan de financiële doelstellingen weinig aandacht heeft besteed of hoefde te besteden (blz. 6). Het omgekeerde kan ook voorkomen: veel acties op bladzijde 6 en weinig effect op bladzijde

60 WERKEN MET HIGHLIGHT HIGHLIGHT Schema voor beoordeling resultaten I) Resultaten*: B Bedrijfsmatig/financieel resultaat (2.1) K Klantgericht resultaat (2.2) P HR Management resultaat (2.3) O Operationeel resultaat (1.2, 1.5) S Kwantiteit (1.4) A Algemeen: II) Observaties*: B Bedrijfsmatig/financieel resultaat (2.1, 6.1) & (3.3, 3.6) & (1.3) K Klantgericht resultaat (2.2, 4.3, 6.2) & (5.3, 5.4) P HR Management resultaat (2.3, 6.3) & (4.1, 4.2, 5.1, 3.5) O Operationeel resultaat: (1.2, 1.5, 2.4) & (4.3, 5.5) & (3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.6) A Algemeen: (niveau 1.1, 1.2) & (actief 2.4, 5.2, 3.5) & (informatie 4.1, 4.2) & (geordend 1.5) 59

61 WERKEN MET HIGHLIGHT Toelichting op het schema Het rapport met scores uit de HIGHLIGHT is uitgebreid en bevat veel relevante scores. Juist dan is het goed om het geheel te overzien. Daar is het schema voor bedoeld: veel gebruikers hebben plezier van het schema doordat het de scores in blok I eerst terugbrengt naar 5 resultaatgebieden. Hier geeft u een score (1 t/m 10) op elk van deze gebieden, gebaseerd op de scores van de 1e en 2e pagina van het rapport. Vervolgens biedt het tweede deel van het schema (blok II) de ruimte om de nuance aan te brengen. Bij 'observaties' kunt u het HIGHLIGHT-rapport doorlopen en de afzonderlijke resultaten verdelen over de resultaatgebieden. In elk blok wordt verwezen naar scores uit het rapport. Het nummer verwijst naar een specifieke bladzijde en een score in het rapport. Tussen haakjes staat eerst de bladzijde en dan de score. (3.4) is bijvoorbeeld op bladzijde 3, de 4 e score. (Dat is delegeren ). Werken met dit schema in drie stappen Eerste stap: Zet in blok I (Resultaten) kruisjes. De getallen in de tweede kolom verwijzen naar de scores in het rapport: (2.1) = op bladzijde 2, de 1 ste score. (1.4) = op bladzijde 1 de 4 de score. Voorbeeld: Operationeel resultaat is gebaseerd op twee scores (1.2 en 1.5). Als de deelnemer daarvoor een 4 en een 6 haalt zet dan een kruisje bij 5. Tweede stap: Zoek bij blok 2 (Observaties) de scores die bij een onderdeel horen. Noteer in sleutelwoorden jouw observaties of nuances. Voorbeeld: Achter operationeel resultaat staan 3.1 (prioriteiten) en 3.4 (delegeren) genoemd. Een deelnemer heeft daarvoor een 8 en een 3. Dan noteer ik sleutelwoorden als stelt prioriteiten en delegeert aan verkeerde personen. Derde stap: de afweging voor het verslag. Deze afweging vereist kennis of analyse van de functie. Eenzelfde rapport kan daarom tegen verschillende functies, verschillend worden afgewogen. Een handreiking: In het eerste blok gaat het om resultaten. Daarmee wordt bedoeld: resultaten van beslissingen en maatregelen van de deelnemer. Aangenomen wordt dat de scores in dit blok een voorspeller zijn van het resultaat dat een persoon in de functie gaat behalen. Dus hoe hoger de scores, hoe effectiever in de functie. Hier zijn de scores absoluut*. In het tweede blok gaat het vaak om relatieve* scores. Deze gaan eerder over vaardigheden en stijlkenmerken. U zal in uw afweging rekening moeten houden met functiekenmerken. Soms zie je graag hogere scores (bijvoorbeeld prioriteiten stellen) maar soms is een gemiddelde score beter (bijvoorbeeld mate van delegeren ). *) Absolute scores en relatieve scores De scores in het rapport op bladzijde 1 en 2 zijn de absolute kwaliteit. Het aantal goede antwoorden wordt afgezet tegen de maximaal haalbare score. De daaruit volgende ruwe score wordt vervolgens vergeleken met de scores van de normgroep. De scores op pagina s 3 t/m 6 zijn de relatieve kwaliteit. Behaalde punten worden eerst afgezet tegen het totaal wat de deelnemer heeft afgehandeld. De daaruit volgende ruwe score wordt vervolgens genormeerd. 60

62 WERKEN MET HIGHLIGHT HIGHLIGHT - normen Gebruik voor HIGHLIGHT de passende normgroep. Bij het uitdraaien van een rapport heeft u de keus uit vier normgroepen: de algemene normen en drie deelnormen: Normgroep N = gebaseerd op deelnemers NL-Management 658 met ervaring in managementposities NL-Teamleader 301 met ervaring als teamleider NL-Specialist 500 zonder leidinggevende ervaring NL-Standard 1380 De algemene, gemengde, groep De deelnormen zijn gebaseerd op gegevens die deelnemers zelf invoeren. Ze kunnen kiezen of zij geen ervaring als leidinggevende hebben (specialist), teamleider zijn geweest of manager. Hierbij zijn de belangrijkste constateringen: De nieuwe normgroep is strenger dan de oude. Eenzelfde deelnemer krijgt op de nieuwe norm enkele punten minder Het lijkt erop dat deelnemers zonder leidinggevende ervaring niet lager presteren dan de mensen met ervaring. Dit ligt waarschijnlijk aan het verschil in werken denkniveau van de twee normgroepen en niet aan de verschillen in werkervaring: de groep [NL-Specialist] bevat duidelijk meer mensen met een WO-opleiding. U kiest bij het opvragen van het rapport zelf voor een van de normgroepen. De nieuwe normen van HIGHLIGHT leiden tot kleine verschillen In de tabel hieronder ziet u de scores van deelnemer mevrouw Modelo. Afhankelijk van de normen kunnen de scores zeven à negen percentielen verschillen. Bij sommige normen haalt zij hogere scores, ofwel betreffende norm is soepeler. Deelnorm Scores van Mia Modelo Naam in menu Totaal Analytisch Planning NL-Management NL-Teamleader NL Specialist, niet leidinggevenden NL-Standard, nieuwe normgroep Op zich is het plausibel dat mensen die ervaring hebben als manager al eerder een resultaatverantwoordelijke functie hadden. Dat verklaart een verschil met de teamleiders. De iets strengere norm van de specialisten kan aan het werken denkniveau liggen. Een groot deel van deze groep heeft wetenschappelijk onderwijs gevolgd. 61

63 WERKEN MET HIGHLIGHT Welke norm te gebruiken voor HIGHLIGHT rapporten? Uw keuze van normgroepen laat u afhangen van de functie waar u het assessment center voor doet. In het geval dat u selecteert voor een resultaatverantwoordelijke managementfunctie van niveau, ligt de norm [NL-Management ] voor de hand. Als er weinig bekend is over de managementfunctie, dan is het wellicht beter om de algemene normgroep [NL-standard] te kiezen. Die normgroep is groot. Dat weegt op tegen de kleine verschillen tussen de deelnormen. 62

64 WERKEN MET HIGHLIGHT HIGHLIGHT instructies voor de deelnemer Lees de volgende instructies goed door. Ze bevatten de aanwijzingen voor het uitvoeren van de test. Tijdens de test kunt u ook op het beeldscherm te allen tijde deze instructie weer aanklikken en lezen. Het gesimuleerde bedrijf Bij de volgende oefening neemt u de leiding op u van HIGHLIGHT Eventmanagement B.V. in Amsterdam. Naast het hoofdkantoor in Londen heeft HIGHLIGHT vestigingen in heel Europa en sinds kort ook in de Verenigde Staten, Japan en China. De HIGHLIGHT Groep biedt haar klanten een breed dienstenpakket rondom de organisatie en realisatie van events voor de meest uiteenlopende doelgroepen en gelegenheden (variërend van bruiloftsfeesten tot beursevenementen). In Nederland heeft de onderneming momenteel vier vestigingen (in Rotterdam, Utrecht, Den Haag en Amsterdam). Het eerste HIGHLIGHT-kantoor in Nederland werd tien jaar geleden geopend in Rotterdam. Vijf jaar later volgden tegelijkertijd de vestigingen in Utrecht en Den Haag en ongeveer zeven maanden geleden is de vestiging in Amsterdam erbij gekomen. 63

65 WERKEN MET HIGHLIGHT Uw functie in het bedrijf De vestiging in Amsterdam had in de beginfase wat opstartproblemen, die tot gevolg hadden dat uw voorganger (de heer Sutter) al na vier maanden ontslag nam en de onderneming verliet. Drie maanden geleden heeft u - na jarenlang werkzaam te zijn geweest in de service-industrie - de leiding over de HIGHLIGHT vestiging in Amsterdam op u genomen. Bij het aanvaarden van uw functie werden u door het hoofdkantoor in Londen de volgende doelstellingen genoemd: A) U moet ervoor zorgen dat de vestiging al in het jaar van oprichting een omzet behaalt van minimaal 1,25 miljoen euro en daarbij kostendekkend werkt. B) De acquisitie en het behouden van klanten en het onderhandelen met leveranciers behoren tot uw taken. Omdat de onderneming in Amsterdam nog naam moet maken en pionierswerk moet doen, wordt er van u ook verwacht dat u zich - behalve met management - af en toe persoonlijk bezighoudt met events. Wanneer belangrijke klanten voor het eerst samenwerken met HIGHLIGHT Amsterdam, of in het geval van een zeer belangrijk evenement dat veel publiciteit zal trekken, hoort dat evenement tot uw verantwoordelijkheden. Een daarvan betreft het op zaterdag 6 augustus te houden feestelijke bal "Dancing Diplomats" voor de buitenlandse diplomaten in Nederland, dat u organiseert in opdracht van de vereniging "Le Corps". "Le Corps" heeft de organisatie van dit bal voor het eerst opgedragen aan HIGHLIGHT en heeft bij een bevredigend verloop een verdere samenwerking in het vooruitzicht gesteld. Het bal zal voortaan eens per jaar plaatsvinden en bovendien zijn er regelmatig kleinere evenementen waarbij de vereniging ondersteuning nodig heeft. Over de evenementen van "Le Corps" wordt in de pers gewoonlijk uitvoerig bericht. C) Ook het managen, het coördineren en zorg dragen voor gemotiveerde medewerkers (drie eventmanagers en een assistente) is uw taak. Naast deze zaken wordt u geconfronteerd met een flink aantal kleine en grote problemen. Uw team Anna Blank Teamassistente, 28 jaar. Ongehuwd, goede kennis van de Engelse en Italiaanse taal. Na een afgebroken rechtenstudie heeft ze twee jaar als adviseuse gewerkt voor zakelijke klanten bij een reisbureau. Ze is van het begin af aan werkzaam bij het kantoor in Amsterdam en volgt momenteel - naast haar werk - een marketingopleiding. Ze zet zich goed in, maakt vaak overuren en ondersteunt het team bij de organisatie van events. Het lukt haar in haar werk echter niet altijd het overzicht te houden en de juiste prioriteiten te stellen. Soms blijven er belangrijke dingen liggen. Ze zou graag meer verantwoording dragen en streeft ernaar zelf eventmanager te worden. Toch heeft ze af en toe nog te weinig zelfvertrouwen, neemt ze weinig beslissingen en vertrouwt ze liever op anderen dan dat ze de dingen zelfstandig aanpakt. Tom Sander Eventmanager, 29 jaar. Zijn studie (bedrijfseconomie met zwaartepunt marketing) heeft hij vlak voor de opening van het 64

66 WERKEN MET HIGHLIGHT kantoor afgesloten met het behalen van zijn master en sindsdien is hij werkzaam voor HIGHLIGHT Amsterdam. Hij is dynamisch, enthousiast, bijzonder geïnteresseerd, openhartig en nieuwsgierig en pakt de taken die hem worden opgedragen zeer zelfbewust aan. Hij heeft gevoel voor humor, is ongecompliceerd en spontaan in de omgang en maakt snel contact. Met betrekking tot zijn vermogen om problemen op te lossen, kan worden opgemerkt dat hij snel van begrip en buitengewoon creatief is, maar niet altijd even kritisch en nauwkeurig vraagt naar het hoe en waarom en eerder geïnteresseerd is in snelle, pragmatische oplossingen. Hij begint veel, maar maakt niet alle taken altijd consequent af, "springt" soms van de ene taak naar de andere en schiet in zijn ijver het doel af en toe voorbij. Hij heeft vooral belangstelling voor de grote events, waarbij hij kan werken met hoge budgets en waarbij hem veel mensen en middelen ter beschikking staan. Julia Robertson Eventmanager, 38 jaar, getrouwd en 1 kind. Julia beschikt over zeer goede kennis van Engels en Frans. Na haar studie sociologie, geschiedenis en politicologie heeft ze 6 jaar gewerkt op de afdeling Cultuur van de gemeente Leiden (waar ze o.a. heeft meegewerkt aan de organisatie van het jubileum van de stad). Na de geboorte van haar dochter heeft ze 3 jaar ouderschapsverlof genomen. Daarna was ze 2 jaar werkzaam als eventmanager bij HIGHLIGHT in Rotterdam. Vier maanden geleden is ze bij de vestiging in Amsterdam komen werken. Ze komt uitgesproken professioneel en bekwaam over, is bijzonder representatief en uitstekend in staat de juiste argumenten aan te voeren om de dingen te "verkopen". In haar dagelijks werk geeft ze de voorkeur aan relatief duidelijk gestructureerde taken, die ze vlekkeloos uitvoert. Ze werkt goed georganiseerd met een lichte neiging tot perfectionisme, maar heeft moeite om vanuit een bepaalde situatie te improviseren en toont daarbij niet zoveel creativiteit en flexibiliteit. In de omgang met andere teamleden is ze over het geheel genomen formeel, correct en vriendelijk, maar op kritiek reageert ze buitengewoon gevoelig. Martin Miller Eventmanager, 36 jaar, getrouwd en heeft 2 kinderen. Martin spreekt goed Engels. Hij is ingenieur in de informatica en heeft 8 jaar werkervaring, waarvan 2 jaar bij HIGHLIGHT Rotterdam. Sinds de opening van het kantoor in Amsterdam maakt hij deel uit van het team. Hij beschikt over zeer goede en gedetailleerde kennis op het gebied van techniek, elektronische gegevensverwerking, internet (ook HTML) en de programma's Word, Excel en Powerpoint. Als lid van een team van ontwikkelaars heeft hij meegewerkt aan de programmering van de nieuwe eventmanagement-software "EVE". Hij is een analytisch briljante en vakinhoudelijk competente medewerker, die zich echter bij een groot aantal projecten eerder heeft ontpopt als "bezwaarmaker" en "kritische geest" dan als "aanjager". Momenteel is hij - naast zijn werk in Amsterdam af en toe ook actief als troubleshooter bij andere projecten (bijv. in Rotterdam) en daardoor zeer druk bezet. 65

67 WERKEN MET HIGHLIGHT Uw opdracht Het is zondag 31 juli, uur. Van donderdag tot zaterdag heeft u een internationale marketingbeurs in Brussel bezocht. Vanwege uw volle agenda en de vele contacten, bent u niet in de gelegenheid geweest uw mails te bekijken. Daarom bent u vandaag naar kantoor gekomen om in alle rust de binnengekomen af te handelen en de activiteiten voor de komende werkweek te plannen. - U vindt 28 s in uw inbox. - Bij elke wordt van u verwacht dat u eerst de prioriteit bepaalt. - Vervolgens staat er bij elke een reeks acties en beslissingen die u zou kunnen nemen. Om een te kunnen bewerken, moet eerst de prioriteit worden bepaald (hoog, gemiddeld, laag). De importantie van het onderwerp van de mail is hierbij van doorslaggevend belang. In hoeverre de vereiste maatregelen dringend (urgent) zijn, komt tot uiting door het tijdstip waarin u het inplant in een agenda. Bij iedere dienen meerdere beslissingen te worden genomen en evt. acties te worden ondernomen. Acties die om minimaal 15 minuten tijd vragen, moeten als taken worden ingepland in de agenda. Als u taken delegeert aan één van uw medewerkers, zet u die dan in de agenda van de persoon in kwestie. Kortom, bij elke gaat u: - prioriteit bepalen - beslissingen nemen - te ondernemen acties kiezen en delegeren - acties en afspraken inplannen - taken (acties) delegeren. De beste manier van werken: Hoe meer van de brieven u bewerkt en hoe meer acties u kiest of afwijst, hoe hoger uw score zal zijn. Werk daarom vlot door. Sla eventueel acties over als u er nog geen beslissing over kunt/wilt nemen. U kunt later altijd weer terug gaan en de actie alsnog kiezen of afwijzen. Technisch en praktisch kunt u zelf kiezen in welke volgorde u werkt. U kunt brieven altijd weer opnieuw openen en acties alsnog bewerken of wijzigen. Let op: het gaat er om dat u zoveel mogelijk s bewerkt, dat hoeft niet op volgorde van de prioriteit die de mails van u krijgen toegekend. Na 60 minuten is de tijd om de s te bewerken afgelopen. Dan volgt het analytische onderdeel. Hier worden dan nog een keer gedurende 2x 10 minuten twee (van de eerder getoonde) s uit de inbasket-oefening gepresenteerd. Bij beide s worden een aantal vragen gesteld. U hebt dus in totaal 20 minuten de tijd om deze vragen te beantwoorden. De totale duur van de gehele oefening bedraagt 80 minuten (exclusief ongeveer 15 minuten voor het (opnieuw) doorlopen van deze instructies). Voor het uitvoeren van het analytische onderdeel heeft u een rekenmachine nodig en kladpapier en een pen Wij wensen u veel succes! 66

68 WERKEN MET HIGHLIGHT Postvak IN Nadat de oefening gestart is, krijgt u eerst het Postvak IN van uw mailprogramma te zien met daarin de binnengekomen post. s kunt u openen door ze aan te klikken. U kunt dan eenvoudig door te klikken op van de ene naar de andere gaan. Door te klikken op keert u terug naar het laatst geopende venster. Door te klikken op beëindigt en verlaat u het eerste onderdeel van de online inbasket-oefening. U geeft hiermee aan dat u dit onderdeel voor het aflopen van de beschikbare tijd volledig heeft bewerkt en dat u verder wilt gaan met de analytische taken. U KUNT DAN NIET MEER TERUG IN HET POSTVAK IN! De resterende bewerkingstijd voor het betreffende testonderdeel staat helemaal rechts aangegeven. Door te klikken op kunt u te allen tijde de instructies oproepen en dus de informatie over de situatie, de medewerkers, het organigram en het takenpakket nog eens doorlezen. 67

69 WERKEN MET HIGHLIGHT bewerken Lees, om een te bewerken, eerst de tekst van de aandachtig door. Vervolgens bepaalt u de prioriteit van de omschreven feiten. Het selecteren van de passende prioriteit loopt via het keuzemenu. Bepaal svp bij elke welke prioriteit u aan de omschreven feiten geeft. De prioriteit die u aan een bericht geeft, heeft te maken met het belang van dat bericht. Dat is iets anders dan de urgentie van de door u te kiezen acties en maatregelen. Die urgentie kunt u later laten blijken uit uw keuze van dag en tijdstip van te ondernemen acties in de agendaplanning. 68

70 WERKEN MET HIGHLIGHT Acties en delegeren Naast iedere wordt er een aantal maatregelen en actiemogelijkheden getoond, waarbij u door het activeren van of van aangeeft of u deze laat uitvoeren of afwijst. Bewerk ALLE maatregelen en actiemogelijkheden, zodat er geen vraagtekens? blijven staan en er zoveel mogelijk of staan. Klik daarom op het? teken voor elke actie of maatregel. Na de eerste klik verschijnt er een teken. Dit geeft aan dat u deze actie NIET wilt laten uitvoeren of dat u het niet eens bent met deze maatregel. Als u nog een keer klikt, verschijnt er een teken. Dit geeft aan dat u deze actie WEL wilt laten uitvoeren of dat u het eens bent met deze maatregel. De duur van een actie wordt tussen haakjes getoond achter de actietekst en kan niet door u worden gewijzigd. Acties waarbij de duur staat aangegeven, zijn gedetailleerder in te plannen. Zodra u een dergelijke actie initieert door het zetten van een groen vinkje, wordt van u gevraagd aan te geven welke persoon uit uw team die taak op zich moet nemen. Als u niet vastlegt wie de taak op zich moet nemen, als u dus niet delegeert, kunt u er van uitgaan dat deze taak niet wordt volbracht. Deze actie wordt dan als "niet geïnitieerd" beschouwd. 69

71 WERKEN MET HIGHLIGHT Taken van het team Let u er bij het delegeren van taken op dat u ook daadwerkelijk met alle personen rekening houdt. Als u een actie initieert waaraan volgens u meerdere personen deel zouden moeten nemen (bijv. een teammeeting of een gesprek) of als het u zinvol lijkt dat twee medewerkers samen een taak uitvoeren, zet dan een vinkje bij iedere deelnemende persoon. Dit is vooral van belang bij gesprekken en vergaderingen. Wilt u bijv. een gesprek met Anna inplannen, zet dan bij "wie?" een vinkje, bij "ik" EN bij "Anna"! 70

72 WERKEN MET HIGHLIGHT Planning en urgentie Wij vragen van u om in de agenda te plannen wanneer elke actie moet worden uitgevoerd. Uw planning heeft onder meer met de urgentie van een actie te maken. Als u geen beslissing neemt aangaande de planning (en dus urgentie), zal de actie/taak automatisch in de takenlijst onder de categorie "volgende week" verschijnen. LET OP! Bij sommige s zijn er al acties met een groen vinkje en zijn de velden "wie?" en "wanneer?" al ingevuld. Dat betekent dat uw medewerkers deze acties al hebben ingepland in hun agenda. U kunt acties die al staan ingepland altijd herroepen: door te klikken op de actie in kwestie verschijnt er een rood kruis en daarmee geeft u aan: "Nee, deze actie wil ik niet initiëren!". De actie wordt dan verwijderd uit de agenda. 71

73 WERKEN MET HIGHLIGHT Agenda Door te klikken op, komt u bij het agendavenster, waar u de agenda's van het hele team kunt inzien. Selecteer de naam van de medewerker wiens agenda u wilt bekijken. Wilt u een actie of taak onderbrengen bij een andere medewerker, de uitvoering verplaatsen naar een andere dag of de taak uit de agenda verwijderen, klik dan op de betreffende taak. Zo wisselt u direct naar het venster met de inhoud van de , waaruit deze taak voortkomt. De actie verschijnt vet gedrukt. Breng de gewenste wijzigingen aan en wissel door te klikken op weer naar de agenda. Tot slot Als u tijdens de test de behoefte heeft nog even een blik te werpen op een samenvatting van deze instructie, dan kan dat. Hiervoor staat er in het hulpmenu een optie tot uw beschikking: door te klikken op kunt u de instructies oproepen en dus de informatie over de situatie, de medewerkers, het organigram en het takenpakket nog eens doorlezen. Twee laatste tips: 1. Gebruik de tijd die u krijgt om de instructies te lezen. 2. Als u klaar bent met de oefening, controleer dan of u alle achtentwintig brieven EN alle acties heeft afgehandeld. Heel veel succes! 72

74 WERKEN MET HIGHLIGHT HIGHLIGHT zonder Analytische Taak instructies voor de deelnemer Lees de volgende instructies goed door. Ze bevatten de aanwijzingen voor het uitvoeren van de test. Tijdens de test kunt u ook op het beeldscherm te allen tijde deze instructie weer aanklikken en lezen. Het gesimuleerde bedrijf Bij de volgende oefening neemt u de leiding op u van Highlight Eventmanagement B.V. in Amsterdam. Naast het hoofdkantoor in Londen heeft Highlight vestigingen in heel Europa en sinds kort ook in de Verenigde Staten, Japan en China. De Highlight Groep biedt haar klanten een breed dienstenpakket rondom de organisatie en realisatie van events voor de meest uiteenlopende doelgroepen en gelegenheden (variërend van bruiloftsfeesten tot beursevenementen). In Nederland heeft de onderneming momenteel vier vestigingen (in Rotterdam, Utrecht, Den Haag en Amsterdam). Het eerste Highlight-kantoor in Nederland werd tien jaar geleden geopend in Rotterdam. Vijf jaar later volgden tegelijkertijd de vestigingen in Utrecht en Den Haag en ongeveer zeven maanden geleden is de vestiging in Amsterdam erbij gekomen. 73

75 WERKEN MET HIGHLIGHT Uw functie in het bedrijf De vestiging in Amsterdam had in de beginfase wat opstartproblemen, die tot gevolg hadden dat uw voorganger (de heer Sutter) al na vier maanden ontslag nam en de onderneming verliet. Drie maanden geleden heeft u - na jarenlang werkzaam te zijn geweest in de service-industrie - de leiding over de Highlight vestiging in Amsterdam op u genomen. Bij het aanvaarden van uw functie werden u door het hoofdkantoor in Londen de volgende doelstellingen genoemd: A) U moet ervoor zorgen dat de vestiging al in het jaar van oprichting een omzet behaalt van minimaal 1,25 miljoen euro en daarbij kostendekkend werkt. B) De acquisitie en het behouden van klanten en het onderhandelen met leveranciers behoren tot uw taken. Omdat de onderneming in Amsterdam nog naam moet maken en pionierswerk moet doen, wordt er van u ook verwacht dat u zich - behalve met management - af en toe persoonlijk bezighoudt met events. Wanneer belangrijke klanten voor het eerst samenwerken met Highlight Amsterdam, of in het geval van een zeer belangrijk evenement dat veel publiciteit zal trekken, hoort dat evenement tot uw verantwoordelijkheden. Een daarvan betreft het op zaterdag 6 augustus te houden feestelijke bal "Dancing Diplomats" voor de buitenlandse diplomaten in Nederland, dat u organiseert in opdracht van de vereniging "Le Corps". "Le Corps" heeft de organisatie van dit bal voor het eerst opgedragen aan Highlight en heeft bij een bevredigend verloop een verdere samenwerking in het vooruitzicht gesteld. Het bal zal voortaan eens per jaar plaatsvinden en bovendien zijn er regelmatig kleinere evenementen waarbij de vereniging ondersteuning nodig heeft. Over de evenementen van "Le Corps" wordt in de pers gewoonlijk uitvoerig bericht. C) Ook het managen, het coördineren en zorg dragen voor gemotiveerde medewerkers (drie eventmanagers en een assistente) is uw taak. Naast deze zaken wordt u geconfronteerd met een flink aantal kleine en grote problemen. Uw team Anna Blank Teamassistente, 28 jaar. Ongehuwd, goede kennis van de Engelse en Italiaanse taal. Na een afgebroken rechtenstudie heeft ze twee jaar als adviseuse gewerkt voor zakelijke klanten bij een reisbureau. Ze is van het begin af aan werkzaam bij het kantoor in Amsterdam en volgt momenteel - naast haar werk - een marketingopleiding. Ze zet zich goed in, maakt vaak overuren en ondersteunt het team bij de organisatie van events. Het lukt haar in haar werk echter niet altijd het overzicht te houden en de juiste prioriteiten te stellen. Soms blijven er belangrijke dingen liggen. Ze zou graag meer verantwoording dragen en streeft ernaar zelf eventmanager te worden. Toch heeft ze af en toe nog te weinig zelfvertrouwen, neemt ze weinig beslissingen en vertrouwt ze liever op anderen dan dat ze de dingen zelfstandig aanpakt. 74

76 WERKEN MET HIGHLIGHT Tom Sander Eventmanager, 29 jaar. Zijn studie (bedrijfseconomie met zwaartepunt marketing) heeft hij vlak voor de opening van het kantoor afgesloten met het behalen van zijn master en sindsdien is hij werkzaam voor Highlight Amsterdam. Hij is dynamisch, enthousiast, bijzonder geïnteresseerd, openhartig en nieuwsgierig en pakt de taken die hem worden opgedragen zeer zelfbewust aan. Hij heeft gevoel voor humor, is ongecompliceerd en spontaan in de omgang en maakt snel contact. Met betrekking tot zijn vermogen om problemen op te lossen, kan worden opgemerkt dat hij snel van begrip en buitengewoon creatief is, maar niet altijd even kritisch en nauwkeurig vraagt naar het hoe en waarom en eerder geïnteresseerd is in snelle, pragmatische oplossingen. Hij begint veel, maar maakt niet alle taken altijd consequent af, "springt" soms van de ene taak naar de andere en schiet in zijn ijver het doel af en toe voorbij. Hij heeft vooral belangstelling voor de grote events, waarbij hij kan werken met hoge budgets en waarbij hem veel mensen en middelen ter beschikking staan. Julia Robertson Eventmanager, 38 jaar, getrouwd en 1 kind. Julia beschikt over zeer goede kennis van Engels en Frans. Na haar studie sociologie, geschiedenis en politicologie heeft ze 6 jaar gewerkt op de afdeling Cultuur van de gemeente Leiden (waar ze o.a. heeft meegewerkt aan de organisatie van het jubileum van de stad). Na de geboorte van haar dochter heeft ze 3 jaar ouderschapsverlof genomen. Daarna was ze 2 jaar werkzaam als eventmanager bij Highlight in Rotterdam. Vier maanden geleden is ze bij de vestiging in Amsterdam komen werken. Ze komt uitgesproken professioneel en bekwaam over, is bijzonder representatief en uitstekend in staat de juiste argumenten aan te voeren om de dingen te verkopen. In haar dagelijks werk geeft ze de voorkeur aan relatief duidelijk gestructureerde taken, die ze vlekkeloos uitvoert. Ze werkt goed georganiseerd met een lichte neiging tot perfectionisme, maar heeft moeite om vanuit een bepaalde situatie te improviseren en toont daarbij niet zoveel creativiteit en flexibiliteit. In de omgang met andere teamleden is ze over het geheel genomen formeel, correct en vriendelijk, maar op kritiek reageert ze buitengewoon gevoelig. Martin Miller Eventmanager, 36 jaar, getrouwd en heeft 2 kinderen. Martin spreekt goed Engels. Hij is ingenieur in de informatica en heeft 8 jaar werkervaring, waarvan 2 jaar bij Highlight Rotterdam. Sinds de opening van het kantoor in Amsterdam maakt hij deel uit van het team. Hij beschikt over zeer goede en gedetailleerde kennis op het gebied van techniek, elektronische gegevensverwerking, internet (ook HTML) en de programma's Word, Excel en Powerpoint. Als lid van een team van ontwikkelaars heeft hij meegewerkt aan de programmering van de nieuwe eventmanagement-software "EVE". Hij is een analytisch briljante en vakinhoudelijk competente medewerker, die zich echter bij een groot aantal projecten eerder heeft ontpopt als bezwaarmaker en kritische geest dan als aanjager. Momenteel is hij - naast zijn werk in Amsterdam af en toe ook actief als troubleshooter bij andere projecten (bijv. in Rotterdam) en daardoor zeer druk bezet. 75

77 WERKEN MET HIGHLIGHT Uw opdracht Het is zondag 31 juli, uur. Van donderdag tot zaterdag heeft u een internationale marketingbeurs in Brussel bezocht. Vanwege uw volle agenda en de vele contacten, bent u niet in de gelegenheid geweest uw mails te bekijken. Daarom bent u vandaag naar kantoor gekomen om in alle rust de binnengekomen af te handelen en de activiteiten voor de komende werkweek te plannen. - U vindt 28 s in uw postbak. - Bij elke wordt van u verwacht dat u eerst de prioriteit bepaalt. - Vervolgens staat er bij elke een reeks acties en beslissingen die u zou kunnen nemen. Om een te kunnen bewerken, moet eerst de prioriteit worden bepaald (hoog, gemiddeld, laag). De importantie van het onderwerp van de mail is hierbij van doorslaggevend belang. In hoeverre de vereiste maatregelen dringend (urgent) zijn, komt tot uiting door het tijdstip waarin u het inplant in een agenda. Bij iedere dienen meerdere beslissingen te worden genomen en evt. acties te worden ondernomen. Acties die om minimaal 15 minuten tijd vragen, moeten als taken worden ingepland in de agenda. Als u taken delegeert aan één van uw medewerkers, zet u die dan in de agenda van de persoon in kwestie. Kortom, bij elke gaat u: - prioriteit bepalen - beslissingen nemen - te ondernemen acties kiezen en delegeren - acties en afspraken inplannen - taken (acties) delegeren. De beste manier van werken: Hoe meer van de brieven u bewerkt en hoe meer acties u kiest of afwijst, hoe hoger uw score zal zijn. Werk daarom vlot door. Sla eventueel acties over als u er nog geen beslissing over kunt/wilt nemen. U kunt later altijd weer terug gaan en de actie alsnog kiezen of afwijzen. Technisch en praktisch kunt u zelf kiezen in welke volgorde u werkt. U kunt brieven altijd weer opnieuw openen en acties alsnog bewerken of wijzigen. Let op: het gaat er om dat u zoveel mogelijk s bewerkt, dat hoeft niet op volgorde van de prioriteit die de mails van u krijgen toegekend. Na 60 minuten is de tijd om de s te bewerken afgelopen. De totale duur van de gehele oefening bedraagt dus 60 minuten (exclusief ongeveer 15 minuten voor het (opnieuw) doorlopen van deze instructies). Wij wensen u veel succes! 76

78 WERKEN MET HIGHLIGHT Inbox Nadat de oefening gestart is, krijgt u eerst de InBox van uw mailprogramma te zien met daarin de binnengekomen post. s kunt u openen door ze aan te klikken. U kunt dan eenvoudig door te klikken op van de ene naar de andere gaan. Door te klikken op keert u terug naar het laatst geopende venster. Door te klikken op beëindigt en verlaat u het eerste onderdeel van de online Mailbox. U geeft hiermee aan dat u dit onderdeel voor het aflopen van de beschikbare tijd volledig heeft bewerkt en dat u verder wilt gaan met de evaluatie. U KUNT DAN NIET MEER TERUG IN DE INBOX! De resterende bewerkingstijd voor het betreffende testonderdeel staat helemaal rechts aangegeven. Door te klikken op kunt u te allen tijde de instructies oproepen en dus de informatie over de situatie, de medewerkers, het organigram en het takenpakket nog eens doorlezen. 77

79 WERKEN MET HIGHLIGHT bewerken Lees, om een te bewerken, eerst de tekst van de aandachtig door. Vervolgens bepaalt u de prioriteit van de omschreven feiten. Het selecteren van de passende prioriteit loopt via het keuzemenu. Bepaal svp bij elke welke prioriteit u aan de omschreven feiten geeft. De prioriteit die u aan een bericht geeft, heeft te maken met het belang van dat bericht. Dat is iets anders dan de urgentie van de door u te kiezen acties en maatregelen. Die urgentie kunt u later laten blijken uit uw keuze van dag en tijdstip van te ondernemen acties in de agendaplanning. 78

80 WERKEN MET HIGHLIGHT Acties en delegeren Naast iedere wordt er een aantal maatregelen en actiemogelijkheden getoond, waarbij u door het activeren van of van aangeeft of u deze laat uitvoeren of afwijst. Bewerk ALLE maatregelen en actiemogelijkheden, zodat er geen vraagtekens? blijven staan en er zoveel mogelijk of staan. Klik daarom op het? teken voor elke actie of maatregel. Na de eerste klik verschijnt er een teken. Dit geeft aan dat u deze actie NIET wilt laten uitvoeren of dat u het niet eens bent met deze maatregel. Als u nog een keer klikt, verschijnt er een teken. Dit geeft aan dat u deze actie WEL wilt laten uitvoeren of dat u het eens bent met deze maatregel. De duur van een actie wordt tussen haakjes getoond achter de actietekst en kan niet door u worden gewijzigd. Acties waarbij de duur staat aangegeven, zijn gedetailleerder in te plannen. Zodra u een dergelijke actie initieert door het zetten van een groen vinkje, wordt van u gevraagd aan te geven welke persoon uit uw team die taak op zich moet nemen. Als u niet vastlegt wie de taak op zich moet nemen, als u dus niet delegeert, kunt u er van uitgaan dat deze taak niet wordt volbracht. Deze actie wordt dan als "niet geïnitieerd" beschouwd. 79

81 WERKEN MET HIGHLIGHT Taken van het team Let u er bij het delegeren van taken op dat u ook daadwerkelijk met alle personen rekening houdt. Als u een actie initieert waaraan volgens u meerdere personen deel zouden moeten nemen (bijv. een teammeeting of een gesprek) of als het u zinvol lijkt dat twee medewerkers samen een taak uitvoeren, zet dan een vinkje bij iedere deelnemende persoon. Dit is vooral van belang bij gesprekken en vergaderingen. Wilt u bijv. een gesprek met Anna inplannen, zet dan bij "wie?" een vinkje, bij "ik" EN bij "Anna"! 80

82 WERKEN MET HIGHLIGHT Planning en urgentie Wij vragen van u om in de agenda te plannen wanneer elke actie moet worden uitgevoerd. Uw planning heeft onder meer met de urgentie van een actie te maken. Als u geen beslissing neemt aangaande de planning (en dus urgentie), zal de actie/taak automatisch in de takenlijst onder de categorie "volgende week" verschijnen. LET OP! Bij sommige s zijn er al acties met een groen vinkje en zijn de velden "wie?" en "wanneer?" al ingevuld. Dat betekent dat uw medewerkers deze acties al hebben ingepland in hun agenda. U kunt acties die al staan ingepland altijd herroepen: door te klikken op de actie in kwestie verschijnt er een rood kruis en daarmee geeft u aan: "Nee, deze actie wil ik niet initiëren!". De actie wordt dan verwijderd uit de agenda. 81

83 WERKEN MET HIGHLIGHT Agenda Door te klikken op, komt u bij het agendavenster, waar u de agenda's van het hele team kunt inzien. Selecteer de naam van de medewerker wiens agenda u wilt bekijken. Wilt u een actie of taak onderbrengen bij een andere medewerker, de uitvoering verplaatsen naar een andere dag of de taak uit de agenda verwijderen, klik dan op de betreffende taak. Zo wisselt u direct naar het venster met de inhoud van de , waaruit deze taak voortkomt. De actie verschijnt vet gedrukt. Breng de gewenste wijzigingen aan en wissel door te klikken op weer naar de agenda. Tot Slot Als u tijdens de test de behoefte heeft nog even een blik te werpen op een samenvatting van deze instructie, dan kan dat. Hiervoor staat er in het hulpmenu een optie tot uw beschikking. Twee laatste tips: Gebruik de tijd die u krijgt om de instructies te lezen. Als u klaar bent met de oefening, controleer dan of u alle achtentwintig brieven EN alle acties heeft afgehandeld. Heel veel succes! 82

84 WERKEN MET UTOPIA 7. UTOPIA: inbasket voor strategisch beslissen in de complexe omgeving Managers en leidinggevend personeel worden tijdens hun werk steeds vaker geconfronteerd met problematische situaties van een complexe en dynamische aard. Beslissingen moeten vaak gemaakt worden onder snel veranderende omstandigheden, terwijl ook nog rekening gehouden moet worden met verschillende tegenstrijdige doelen en de lange termijn gevolgen van acties. Als gevolg van de eisen die tegenwoordig aan het moderne management worden gesteld, is de behoefte aan nieuwe instrumenten en methodes steeds groter geworden. Op het gebied van assessment en managementtraining zijn dan ook methodes ontwikkeld die conceptuele vermogens, zoals probleem oplossend vermogen bij het omgaan met complexe systemen, meten. Interactieve managementsimulatie UTOPIA is een interactieve managementsimulatie, die bij assessment centers en trainingsprogramma s kan worden afgenomen op zowel individuele - als op groepsbasis. Deze managementsimulatie functioneert in Europa al jaren zeer goed op het gebied van management development. De deelnemers besturen 90 minuten lang een fictief eiland genaamd UTOPIA. Gedurende 15 spelperiodes hebben zij de tijd om een optimale strategie te vinden om het eiland zo succesvol mogelijk te besturen. Zij zullen snel de complexe en ambigue relaties tussen verschillende tegenstrijdige doelen moeten conceptualiseren. Er komen doelen voor zoals de levensstandaard verbeteren, de overheidsschuld laag houden en tegelijkertijd het milieu beschermen. Hierbij zullen de deelnemers een overvloed aan data moeten analyseren. Dit is noodzakelijk voor het aanpassen aan de steeds veranderende condities van het eiland. Ook krijgt de deelnemer te maken met enkele onverwachte gebeurtenissen. Hoofdscherm 83

85 WERKEN MET UTOPIA De deelnemers hebben verschillende strategische keuzes, analyse instrumenten en achtergrondinformatie tot hun beschikking bij het beheren van het eiland. Na het beëindigen van elke periode ontvangen zij feedback over de veranderingen die plaats hebben gevonden in de belangrijkste variabelen. Feedbackscherm Dit met als doel tijdens het proces te leren van hun fouten en nieuwe strategieën te ontwikkelen. Direct na het afronden van de oefening worden de prestaties van de deelnemers in enkele seconden geëvalueerd en vergeleken met de prestaties van een grote groep managers, zodat een genormeerde score verkregen kan worden. Naast een kwantitatieve weergave van de manier waarop de deelnemer de doelen getracht heeft te bereiken, biedt UTOPIA ook automatisch een evaluatie van de belangrijkste strategieën die de deelnemer gehanteerd heeft. Dat betekent dat niet alleen de uiteindelijke resultaten, maar ook elk afzonderlijk antwoord op de complexe problemen zorgvuldig kan worden geanalyseerd. 84

86 WERKEN MET UTOPIA Evaluatie Enkele belangrijke assessmentdimensies bij de evaluatie zijn: de optimalisering van een complex systeem het gebruik van beschikbare achtergrondinformatie en beslissingsgedrag een logisch analytisch verloop van actie activiteit en initiatief reactie ten tijde van tegenspoed flexibiliteit in het nemen van beslissingen UTOPIA is een oefening met een grote mate van acceptatie van zowel trainers en assessoren als deelnemers. De managementsimulatie wordt beschouwd als een veeleisende en tegelijkertijd interessante oefening, die gemakkelijk kan worden afgenomen en geëvalueerd, zelfs door mensen zonder computerervaring. Voordelen een managementstimulatie voor het gebruik in assessment centers en trainingsprogramma s, die reeds vele malen getest is; door 2000 deelnemers over de hele wereld veel verschillende toepassingen, zowel op individuele basis als op groepsbasis grote acceptatie onder diverse groepen deelnemers gemakkelijk in het gebruik, zelfs voor mensen zonder computerervaring snel, automatisch en een gedifferentieerde evaluatie op basis van gedetailleerde analyses van probleemoplossende strategieën objectieve evaluaties gebaseerd op een vergelijking met een grote steekproef onder managementpersoneel gestandaardiseerd en gevalideerd door middel van uitgebreide statistische analyses. Doelgroep U kunt de UTOPIA gebruiken om iemands vermogen tot strategisch handelen in te schatten. Personen die het meeste baat hebben bij het gebruik van de UTOPIA zijn professionals die regelmatig dergelijke managementvaardigheden moeten inschatten: personeelsadviseurs, consultants werving en selectie, personeelsmanagers, testpsychologen en loopbaanadviseurs. Instructie Voordat u optimaal met de UTOPIA aan de slag kunt gaan heeft u vanzelfsprekend meer achtergrondinformatie nodig. Gedurende een half dagdeel zal een adviseur van CONSTRUCT u dan ook over alle ins en outs van de UTOPIA instrueren. Volledig online UTOPIA kan volledig online worden afgenomen. Door middel van een toegangslink tot de (eigen) online testomgeving kan UTOPIA worden afgenomen op iedere locatie met een internetverbinding. 85

87 WERKEN MET UTOPIA Wilt u meer weten? Heeft u vragen over UTOPIA, dan kunt u contact opnemen met Construct, Adviseurs voor personeelsontwikkeling en instrumenten BV: Postbus GB Weesp (085) info@cbpsy.com Met alle plezier zullen wij uw vragen beantwoorden. 86

88 WERKEN MET UTOPIA UTOPIA voorbeeldrapport 87

89 WERKEN MET UTOPIA 88

92 WERKEN MET UTOPIA UTOPIA uitleg bij de resultaten UTOPIA is een simulatie die meet hoe iemand omgaat met informatie in een complexe omgeving. Daarbij gaat het om twee aspecten: de manier waarop iemand complexe situaties analyseert en de manier waarop iemand beslist. Samengevat is dit besluitvorming in een complexe omgeving. De rapportage van de UTOPIA-simulatie bestaat uit: 1) Overzicht met criteria (rapport blz 1). Dit zijn de twaalf criteria die oorspronkelijk werden gemeten met UTOPIA (zie: uitleg van de criteria ). 2) Overzicht in vijf competenties (rapport blz 4). De samenvatting van de resultaten (zie: overzicht in 5 competenties ). Overzicht krijgen op het resultaat Er zijn vier tips om de resultaten van UTOPIA snel te analyseren. 1) Gebruik het overzicht in vijf competenties op bladzijde vier. Met dit overzicht kunt u afdoende inzien hoe de deelnemer met een complexe informatie omgaat. 2) In de vijf competenties is sprake van een tweedeling. In de eerste competentie gaat het om effectiviteit: Welke resultaten heeft de deelnemer bereikt. Dus WAT heeft hij gepresteerd? In de volgend vier competenties gaat het om stijl van denken en beslissen. Dus HOE heeft de deelnemer de simulatie aangepakt. 3) In de eerste competentie gaat het om effectiviteit, dus: Hoe hoger hoe beter! In de volgende vier competenties gaat het om stijl. Vaak is een score in het midden meer gewenst dan een hoge score! Scores die extreem laag of hoog zijn, zijn vaak pas gewenst als de functie daarom vraagt. Denk aan: zeer snelle reacties of zeer weloverwogen actie. Dit geldt vooral voor de tweede en derde competentie: gebruik van informatie en daadkrachtig optreden. 4) De effectiviteit in de eerste competentie kan los staan van de andere vier. Twee deelnemers kunnen met zeer verschillende manieren van denken en werken, op hetzelfde resultaat uit komen. 91

93 WERKEN MET UTOPIA Overzicht (rapport blz 1) / Uitleg van de criteria Optimalisering doelen In deze managementsimulatie moet de deelnemer de doelstellingen overheidsfinanciën, levensstandaard en milieu zo veel mogelijk optimaliseren. Het evaluatieprogramma berekent een totaalresultaat aan het einde van de achttiende spelperiode door de drie hoofddoelstellingen te analyseren. Het totaalresultaat toont hoe goed (hoge waarde) of slecht (lage waarde) de deelnemer was in het herkennen van het geïntegreerde raamwerk van het systeem en in het nemen van de juiste beslissingen om de doelstellingen zo veel mogelijk te optimaliseren. Optimalisering doelen op lange termijn In deze oefening hebben sommige deelnemers de neiging om de brandweerstrategie te volgen. Dat wil zeggen: men probeert het resultaat aan het einde van de oefening te verbeteren door een aantal drastische maatregelen te nemen. Dit betekent dat men de doelstelling dat het systeem op de lange termijn levensvatbaar moet blijven, ook nadat de deelnemers uitgeregeerd zijn en belangrijke hulpbronnen verspild zijn, over het hoofd ziet. De deelnemer ziet deze doelstelling over het hoofd om een resultaat op korte termijn te behalen. Daarom voegt de computer 5 extra denkbeeldige fasen toe na het beëindigen van de achttiende spelfase, om zodoende te testen of het systeem stabiel is achtergelaten. Een hoge waarde betekent dat de deelnemer er in geslaagd is om het systeem op een stabiel niveau te houden, ook na zijn/haar uiteindelijke beslissingen in de achttiende periode. Risicobereidheid / mate van ingrijpen Als leider van het eiland UTOPIA kon de deelnemer de variabelen beïnvloeden door de begrotingen te veranderen. Om het criterium bereidheid om risico s te nemen te bepalen, berekent het evaluatieprogramma een waarde door de frequentie en de intensiteit van de beslissingen te analyseren. Dit betekent dat er getest wordt hoe vaak en hoe krachtig de deelnemer heeft ingegrepen tijdens het spel. Op deze manier wordt er getoond of de deelnemer een passieve, afwachtende strategie heeft gevolgd of een actieve, ondernemende strategie. Een hoge waarde op de beoordelingsschaal betekent dat de deelnemer veel, en voornamelijk drastische, beslissingen genomen heeft. Een gemiddelde waarde of een waarde die net boven het gemiddelde ligt is hier het best. Aantal acties Voor dit criterium controleert het evaluatieprogramma hoeveel van de beslissingen tijdens één periode in samenhang met elkaar bekeken kunnen worden. Een lage waarde op de schaal betekent dat de deelnemer heeft geprobeerd de doelstellingen te bereiken door een paar geïsoleerde maatregelen te nemen. Aan de andere kant toont een hoge waarde aan dat de deelnemer veel beslissingen in samenhang met elkaar heeft genomen. Deze strategie kan gemakkelijk leiden tot het ontbreken van een overzicht over de effecten en interacties van de interventies. Daarom is een gemiddelde waarde of een waarde net boven het gemiddelde op de beoordelingsschaal het beste: dit is namelijk het bewijs dat de deelnemer bezig is geweest met een aantal duidelijke maatregelen. 92

94 WERKEN MET UTOPIA Gebruik van methodische hulpmiddelen Tijdens de managementsimulatie heeft de deelnemer de keuze om gebruik te maken van informatie, trends en analyses als hulpmiddelen. Het evaluatieprogramma telt hoe vaak de deelnemer deze middelen gebruikt. De waarde die als optimaal wordt beschouwd is een gemiddeld gebruik van deze hulpmiddelen of een gebruik dat net boven het gemiddelde ligt. Een hoge waarde toont aan dat de deelnemer vaak en soms onnodig deze hulpmiddelen heeft gebruikt en dus misschien kostbare tijd heeft verloren. Een lage waarde betekent dat de deelnemer maar een paar of helemaal geen hulpmiddelen heeft gebruikt. Vroegtijdig gebruik van informatie Hier wordt beschreven wanneer (hoe vroeg of laat) de deelnemer bepaalde informatie verzamelde over het systeem en wanneer de deelnemer de noodzaak tot actie onderzocht. Hoe eerder de deelnemer gebruik maakte van deze informatie, trends en analyses, hoe hoger de waarde. Een lage waarde betekent dat de deelnemer alleen maar tijdens een late fase informatie heeft verzameld over ontwikkelingen en bepaalde samenhang in het systeem, of dat de deelnemer helemaal geen informatie heeft verzameld. Controle van de doelen Tijdens de oefening heeft de deelnemer de mogelijkheid om aan de ene kant gebruik te maken van methodologische hulpmiddelen om informatie te verkrijgen, en aan de andere kant deze middelen te gebruiken om de doelstellingen te controleren. In dit opzicht onderzoekt het evaluatieprogramma in welke mate de methodologische hulpmiddelen gebruikt zijn om belangrijke ontwikkelingen met betrekking tot de hoofddoelstellingen en secundaire doelstellingen in de gaten te houden. Een hoge waarde betekent dat de deelnemer de gevolgen van zijn/haar beslissingen regelmatig heeft getoetst door deze hulpmiddelen te gebruiken. Economische efficiëntie Het is belangrijk om te bestuderen hoe winstgevend de diverse economische sectoren zijn, zodat noodzakelijke uitgaven, bijvoorbeeld ter verbetering van de levensstandaard, uit de inkomsten gefinancierd kunnen worden. De winst uit investeringen in de diverse sectoren varieert en wordt door verschillende factoren bepaald (bijvoorbeeld de wisselkoers, olieprijs). Wanneer het evaluatieprogramma een lage waarde oplevert, dan betekent dit dat de verhouding uitgaven/inkomsten niet in evenwicht is omdat de deelnemer te veel in onrendabele economische sectoren heeft geïnvesteerd. Een hoge waarde betekent dat de deelnemer in winstgevende sectoren heeft geïnvesteerd en van de gunstige economische omstandigheden heeft geprofiteerd. 93

95 WERKEN MET UTOPIA Evenwichtige strategie Dit evaluatiecriterium bekijkt hoofdzakelijk de gevolgen van de handelingen van de deelnemer met betrekking tot de hoofddoelstellingen. Het evaluatieprogramma onderzoekt of de deelnemer zich misschien te lang heeft geconcentreerd op bepaalde doelstellingen (bijv. het optimaliseren van de doelstelling hoge levensstandaard gedurende een groot aantal fasen van het spel, terwijl het ook nodig was om aandacht te besteden aan de doelstellingen milieu en staatsfinanciën ). Maar misschien heeft de deelnemer ook snel gereageerd op kritische ontwikkelingen om zodoende zijn/haar doelstellingen te kunnen realiseren. Hoe meer de deelnemer heeft geprobeerd om een evenwicht te bewaren tussen de hoofddoelstellingen en hoe sneller de deelnemer heeft gereageerd op veranderingen in bepaalde omstandigheden, hoe meer punten de deelnemer voor dit criterium zal krijgen. Doelgerichte strategie Dit criterium heeft betrekking op de vraag of de deelnemer voldoende onderscheid heeft gemaakt tussen primaire en secundaire doelstellingen. Een lage waarde op deze schaal betekent dat de deelnemer zich te veel bezig heeft gehouden met het optimaliseren van secundaire doelstellingen (bijv. Transport). Soms zijn de resultaten van deze secundaire doelstellingen hoger dan de resultaten van de hoofddoelstellingen. Een hoge waarde betekent dat de deelnemer zich tijdens de hele oefening heeft geconcentreerd op het optimaliseren van de hoofddoelstellingen. Halverwege de regeringsperiode moet de deelnemer zich tijdelijk bezig houden met bepaalde moeilijkheden (milieuramp, ongunstige omstandigheden). De deelnemer moet dan belangrijke beslissingen nemen. In de volgende dimensies analyseert de computer hoe de deelnemer deze situatie heeft aangepakt. Mate van ingrijpen na crisis Het evaluatieprogramma berekent hoeveel initiatief de deelnemer heeft getoond als gevolg van tegenspoed ( de tornado ). Bovendien bekijkt het programma of de deelnemer op een beheerste, voorzichtige en geduldige wijze (lage waarde) heeft gereageerd, of dat de deelnemer heeft geprobeerd om maatregelen te nemen op een onbeheerste wijze (hoge waarde). De optimale waarde is te vinden in het middengebied van de schalen, omdat weinig doen (passief afwachten, wachten tot het probleem over gaat) of te veel doen (impulsief reageren) niet de beste manieren zijn om de problemen aan te pakken. Controle van doelen na crisis Het evaluatieprogramma test of de deelnemer zijn/haar beslissingen tijdens de tegenspoed heeft genomen door middel van intuïtie of door middel van het bestuderen van trends. Hoe vaker de deelnemer zijn/haar beslissingen heeft laten afhangen van trends, hoe hoger zijn/haar waarde op de beoordelingsschaal is. 94

96 WERKEN MET UTOPIA Overzicht in vijf competenties (rapport blz. 4) Na onderzoek naar UTOPIA (zie: onderzoek naar complex problem golving hierna) was er sterk bewijs dat de criteria van bladzijde 1 van het rapport in vijf tot zeer goed te onderscheiden factoren behoren. Op bladzijde 4 van het rapport staan de scores op deze vijf factoren of competenties. Dit heet overzicht in vijf competenties. Gebruik van deze bladzijde met vijf competenties heeft voordelen: De competenties zijn zeer betrouwbaar en onderscheidend. In het schema hieronder staan de competenties. Onder elke competentie is uitgeschreven met welke variabelen (vaak een criterium of schaal op bladzijde 1) deze is berekend. Doelmatig beslissen Optimaliseren ( schaal 1) Lange termijn ( schaal 2) Efficientie (schaal 8) Gebruik van informatie Gebruik hulpmiddelen (schaal 5) Vroegtijdig gebruik (schaal 6) Controle doelen (schaal 7) Controle na crisis (schaal 12) Daadkrachtig optreden Risico bereidheid (schaal 3) Aantal acties (schaal 4) Prioriteiten stellen Prioriteiten (schaal10) Verschil tussen de hoofddoelen Alert reageren reacties op wisselkoersen reacties olieprijzen 95

97 WERKEN MET UTOPIA Onderzoek naar complex problem scholing in UTOPIA Er is uitvoerig onderzoek gedaan naar UTOPIA door Margreet Faber. De vijf competenties zijn afkomstig uit dit onderzoek. Hieronder een fragment uit het onderzoek. In de literatuur over managementsimulaties wordt onderscheid gemaakt tussen academische intelligentie (klassieke testintelligentie) en creatieve, praktische intelligentie (zie ook Sternberg). Het inzetten van gecomputeriseerde managementsimulaties is de meest recente toepassing van meetinstrumenten van praktische intelligentie ofwel probleemoplossend vermogen. Voor welke opgaven stellen managementsimulaties het individu, zodat zijn praktische intelligentie het onderscheid met betrekking tot het al dan niet goed presteren in complexe situaties maakt? Volgens Donner (1986) gaat het om vier opgaven die met elkaar tot een goede prestatie kunnen leiden: Informatie verzamelen en integreren: het verkrijgen van overzicht over variabelen en hun samenhang Stellen van prioriteiten: onderscheid maken tussen hoofd- en subdoelen en daarin gewichten toekennen Planning van acties en beslissen: het bepalen van te ondernemen acties, op zichzelf staand of in samenhang met elkaar om de gestelde doelen te bereiken Zelfmanagement: dit omvat alle niet-prestatiegebonden vaardigheden, die meer met emotionele belasting te maken hebben, bijvoorbeeld omgaan met stress of tijdsdruk. Om na te gaan of deze opgaven in UTOPIA zijn vertegenwoordigd is een factoranalyse uitgevoerd (tabel 1 op de pagina hierna). Op basis van de bestudeerde theorie kan worden aangenomen dat UTOPIA complex problem golving meet. De factoranalyse bevestigt dit. De vereiste opgaven zoals geformuleerd door Doren zijn hier duidelijk terug te vinden. 96

98 WERKEN MET UTOPIA UTOPIA variables 5 Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor U2 Doelen lange.941 U1 Optimalisering doelen.934 Variabele U8 Economische Efficiency.722 U5 Gebruik Hulpmiddelen.948 U12 Controle tegenspoed.912 U7 Controle doelen.828 U6 Vroeg informatie verzamelen.827 Variabele U4 Aantal acties.840 U3 Risicobereidheid.820 U11 Mate van ingrijpen.785 U10 Doelgerichte strategie.932 Variabele Variabele Variabele Tabel 1. Factormatrix factoren U s en variabelen De vijf competenties Op basis van het onderzoek bevat het resultaat van UTOPIA vijf competenties die overeenstemmen met de factoranalyse. Competentie 1: Optimalisatie doelen en efficiency Competentie 2: Gebruik van informatie en doelencontrole Competentie 3: Daadkracht Competentie 4: Prioriteiten stellen Competentie 5: Alert reageren op veranderingen 97

99 WERKEN MET UTOPIA Veel gestelde vragen over UTOPIA resultaten Wat zijn de belangrijkste scores in het UTOPIA rapport? Wij raden aan om de scores op bladzijde 4 van het rapport te gebruiken. De scores geven u ook een goed overzicht. Het zijn samengevatte scores gebaseerd op ons onderzoek naar UTOPIA en dan met name op de factoranalyses. Wat is beter: een hoge score of een score ergens in het midden? Voor een aantal scores zal gelden: hoe hoger hoe beter. Denk hierbij aan Optimalisering van de doelen (blz.1) Optimaliseren van de doelen op lange termijn (blz. 1) Economische efficiëntie (blz. 1) Doelmatig beslissen (blz. 4) Prioriteiten stellen (blz. 4) Veel andere scores kunt u zien als stijlkenmerken. Daarbij is het erg afhankelijk of zij passen bij een beoogde functie. In veel situaties zullen te extreme scores op de stijlkenmerken averechts uitwerken. Een deelnemer scoort hoog op IQ tests maar niet op UTOPIA (en vice versa) Uit ons onderzoek blijken de scores van UTOPIA beperkt (tussen 0.1 en 0.26) te correleren met intelligentietests of IQ tests. De hoogste correlatie van.26 was met een rekentest. Dit blijkt ook in andere onderzoeken naar de relatie tussen intelligentietests en situational judgement tests. De aanname is dat a) UTOPIA iets anders meet dan een intelligentie test en b) er wel een bepaald minimum in denkniveau nodig is om strategische beslissingen te kunnen nemen. De scores op doelmatig beslissen en effect zijn hoog, maakt stijlkenmerk X dan nog uit? Volgens ons is dat wel zo, om meerdere redenen. A) Gelijk hebben is gelijk krijgen, zeker als het gedrag totaal niet past bij de omgeving. B) Wanneer stijlkenmerken scores tussen de 5 en de 7 hebben, kunnen we meer flexibel gedrag verwachten. Wat is het verband met persoonlijkheid? Uit ons onderzoek blijkt dat er een beperkt verband is. De correlatie met intelligentietests varieert rond de.2. De hoogste correlatie kwam op.26. Er is een verband van.26 tussen Locus of Control en Prioriteiten Stellen uit UTOPIA en een verband van.26 tussen Besluitvaardigheid en Daadkracht uit UTOPIA. 98

100 WERKEN MET UTOPIA Wanneer zet ik UTOPIA in? Met UTOPIA meet u hoe deelnemers: Omgaan met complexe problemen en Hoe goed ze beslissen in complexe situaties. De meeste gebruikers zetten voor management functies op HBO of WO niveau de HIGHLIGHT in. UTOPIA wordt vaak in gezet voor functies: Die zo hoog in de organisatie zijn dat er geen leiding gegeven wordt aan een team en waardoor HIGHLIGHT te operationeel kan zijn en Hoog niveau beleid- en adviesfuncties waarin geen leiding wordt gegeven aan een team. Wat zijn andere toepassingen? UTOPIA wordt met regelmaat ingezet in teams. Daarbij kan het gaan om: Assessment van het team-functioneren Assessment van de individuele bijdrage aan een team. 99

101 WERKEN MET UTOPIA UTOPIA - normen Op basis van de online UTOPIA afnames hebben we de normgroep in 2016 vernieuwd. Over deze normgroep het volgende: De nieuwe normen leiden tot enkele aanzienlijke score verschillen. Het merendeel van de deelnemers in de nieuwe normgroep is WO geschoold. De meesten hebben meer dan 10 jaar managementervaring. Normgroep N = NL-Standard 185 Oude norm 174 De samenstelling van de UTOPIA normgroep In de regel wordt UTOPIA zelden afgenomen voor managementfuncties of teamleider functies. De normgroep bestaat voor een deel uit hoog niveau staffunctionarissen. Denk hierbij aan controllers, strategisch adviseurs of analisten. Vaak zijn dit WO-opgeleide mensen. Een ander deel van de normgroep bestaat uit mensen die een assessment deden voor een functie op bestuurlijk niveau: directieleden, leden van raden van bestuur of raden van toezicht. Voor een aantal dimensies in de UTOPIA zijn de scores in de laatste 11 jaar gestegen. Kijkt u naar enkele genormeerde scores van Wil Janssen hieronder. Scores van Wil Janssen Naam in menu Optimaliseren doelen Aantal Acties Prioriteiten stellen NL-Standard, nieuwe normgroep (2016) Vorige normgroep (2005) Indien we naar het optimaliseren van doelen kijken, is de nieuwe norm strenger. Mevrouw Janssen komt van het 67 ste percentiel in het 53 ste percentiel terecht. Dit geldt echter niet voor een aantal andere gedragsdimensies zoals het aantal ondernomen acties. Gebruik van normen In het online menu wordt de huidige norm vanzelf aangeboden en gebruikt. Oude normgroepen zijn vervangen door de nieuwe norm

102 WERKEN MET UTOPIA UTOPIA instructies voor de deelnemer In de computersimulatie UTOPIA krijgt u de taak om gedurende 85 minuten - een fictieve dwergstaat te besturen (zie de plattegrond van het eiland op de volgende pagina). Voor het uitvoeren van deze taak heeft u geen specifieke kennis nodig; het gaat er hoofdzakelijk om dat u zich in korte tijd overzicht weet te verschaffen over complexe verbanden, veel informatie kunt verwerken en dat u onder wisselende omstandigheden de juiste beslissingen neemt. De gehele computersimulatie heeft 23 regeringsperiodes. De simulatie begint in de vierde periode (er is namelijk een verleden van drie periodes gesimuleerd zodat u kennis kunt nemen van bestaande problemen en ontwikkelingen). U bestuurt gedurende 15 periodes, namelijk de 4 e tot en met de 18 e periode. U kunt dan actief invloed uitoefenen op de situatie van het eiland door het bepalen van de investeringen in de diverse sectoren. Daarna volgt er een prognose voor vijf periodes (19-23) waarbinnen het eiland moet zien te U kunt op vier manieren handelen: overleven met het door u laatst vastgestelde budget. Hiermee wordt Wijzigen van investeringsbedragen duidelijk of het u gelukt is het systeem in Opvragen van achtergrondinformatie stabiel evenwicht te brengen. Controleren van ontwikkelingstrends Analyseren van samenhang in het systeem Uitgangssituatie met inkomsten en conflicten De levensstandaard van de bevolking ligt onder het gemiddelde en de sociale voorzieningen en de woonsituatie van de eilandbewoners zijn eveneens van een laag niveau. De infrastructuur op het eiland is slecht en er is te weinig werkgelegenheid. Het is niet makkelijk voor de regering om een optimale strategie te ontwikkelen omdat er conflicten zijn tussen de mogelijke bronnen van inkomsten. Zo heeft bijv. een sterke uitbreiding van de industrie schade aan het milieu en een daling van het aantal toeristen tot gevolg. Anderzijds kunnen zonder de inkomsten uit industrie de budgetten voor woningbouw, onderwijs, sociale Dit zijn de grootste bronnen van voorzieningen etc. niet worden verhoogd. inkomsten voor het eiland: Tussen de oliewinning op zee en de visserij bestaat er ook een conflict. Door de bouw Toerisme van booreilanden op de plaats van voormalige visgebieden zijn de vissers Industrie (oliewinning, chemie, textiel) bedreigd in hun broodwinning. Landbouw Visserij 101

103 WERKEN MET UTOPIA Drie doelstellingen die u dient te bereiken Tijdens uw regeringsperiode is het zaak de volgende drie hoofddoelen te optimaliseren: Overheidsfinanciën Levensstandaard Milieu Aan het einde van uw regeringsperiode moet de staatsbegroting stabiel zijn (gelijkstaan met kapitaal rond de 0 UTOPIA-dollar) en daarmee op 100% staan. Een andere doelstelling is een stijging van de levensstandaard van de bevolking naar het niveau van 100%. Streef ernaar om de kwaliteit van het milieu zo mogelijk te stabiliseren op het niveau van 100%. Verlies bij de optimalisering van de hoofddoelen nooit het gehele systeem uit het oog. Alleen als alle drie de doelstellingen op een zo hoog mogelijk, stabiel niveau staan, zal het totale resultaat positief zijn voor u. Een over-optimaliseren van een van de doelen heft een slechte situatie bij een ander doel niet op. UTOPIA het eiland Hoe kunt u regeren over het eiland? Op de volgende pagina s vindt u een uitgebreide uitleg over de handelingsmogelijkheden die u heeft. Om te wennen aan de simulatie begint u eerst met de oefenversie (duur: 15 min.) Tijdens drie regeringsperiodes kunt u de beschreven mogelijkheden die u heeft om in te grijpen uitproberen en oefenen. Op deze manier raakt u vertrouwd met de bediening van de test

104 WERKEN MET UTOPIA Hoofdvenster met uitgangssituatie aan het begin van regeringsperiode Iedere regeringsperiode duurt 5 minuten. Er is een teruglopende tijdsaanduiding (rechtsboven aangegeven) die laat zien hoeveel tijd u nog heeft voor deze periode. Voortijdig beëindigen van een regeringsperiode (einde) Met de functie Einde kunt u een regeringsperiode voortijdig afbreken als u verder geen beslissingen meer neemt, geen informatie/trends meer opvraagt of analyses wilt uitvoeren. In de voetbalk (onderaan in het beeldscherm) ziet u links de actuele regeringsperiode (in dit geval periode nr. 4)

105 WERKEN MET UTOPIA Rechtsonder in de voetbalk staat het kapitaal aangegeven, dat er in de staatskas op dit moment tot uw beschikking staat (hier UTOPIA-dollar). Uitgaven (verhogen van budgetten) worden direct afgeschreven, bezuinigingen (verlagen van budgetten) worden direct bijgeschreven op de rekening. Aan het einde van de regeringsperiode worden inkomsten en uitgaven verrekend op basis van de op dat moment geldende randvoorwaarden. Hieruit ontstaat dan het nieuwe saldo voor de volgende regeringsperiode. In de linker kolom van de tabel staan de investeringssectoren en bedragen aangegeven. Bij de industrietakken (bijv. Chemische Industrie) staan de betreffende inkomsten aangegeven in de rechter kolom. Aangezien er bij de staatskas geen limiet naar beneden is, kunt u ook bij een negatief saldo uitgaven doen; u kunt dus schulden maken. Beslissingen nemen door budgetten te veranderen Wilt u wijzigingen aanbrengen in één van de sectoren aan de linkerkant in het venster, klikt u dan op het veld met de gewenste variabele (bijv. stimulering van de handel) en stel met het scroll-wiel op uw muis de nieuwe waarde voor het budget in. Of vul/typ twee getallen in. U kunt in iedere regeringsperiode een oneindig aantal veranderingen in de budgetten doorvoeren. Als u geen wijzigingen aanbrengt, blijft het budget van de laatste periode intact. Het invoeren van budgetten is alleen mogelijk in bedragen tussen 1000 en 9900 UTOPIA-dollar! Het budget kunt u bij een foutieve ingave weer in de oorspronkelijke positie brengen door de functie ongedaan maken (zie linksboven in de kopbalk), zolang u de variabele niet heeft verlaten. Boven in de rechterkant van de tabel heeft u met hulp van de gekleurde aanwijzingen inzage in de actuele toestand van de hoofddoelen en andere belangrijke sectoren. Hoe slechter het gaat met een sector, des te verder beweegt de pijl naar het linker (rode) deel. Als een afdeling wordt over-geoptimaliseerd, beweegt de pijl naar het rechter- (groene) deel. Het doel is om in ieder geval voor de drie hoofddoelen een stabiel niveau in het midden (blauw) te bereiken. De resultaten (aan de rechterkant) kunt u slechts indirect beïnvloeden via investeringen in de betreffende sectoren (variabelen aan de linkerkant). Het resultaat van uw maatregelen wordt telkens aan het eind van elke regeringsperiode opnieuw berekend

106 WERKEN MET UTOPIA Hoofdvenster met INFORMATIE bij de variabelen Informatie opvragen U kunt bij iedere variabele extra achtergrondinformatie opvragen. Klik hiervoor op de variabele (voorbeeld: Wegenbouw ) en vervolgens op het veld Informatie in de kopbalk. U krijgt dan een informatietekst te zien. LET OP: in de oefenversie is dit echter nog zonder inhoud. In de echte oefening staat hier wel achtergrond-informatie. Met Terug komt u weer in het hoofdvenster

107 WERKEN MET UTOPIA Hoofdvenster met TRENDVERLOOP Controle ontwikkelingen variabelen, trends Als u wilt weten hoe en in welke richting een variabele zich tot nu toe ontwikkeld heeft in de regeringsperiode, klikt u dan op de gewenste variabele (in ons voorbeeld Levensstandaard ) en vervolgens in de kopbalk op de functie Trend. U ziet dan een overzicht van het trendverloop in de vorm van een staafdiagram. Met Terug komt u weer in het hoofdvenster

108 WERKEN MET UTOPIA Hoofdvenster voor het analyseren van de SAMENHANG: de keuze uit variabelen Analyseren van samenhang in het systeem Als u wilt weten hoe uw investeringen bepaalde doelen beïnvloeden, klikt u dan eerst op de functie Samenhang en vervolgens op twee variabelen en klik deze direct na elkaar aan. LET OP: In de oefenversie van drie periodes staat dit verband altijd op NEUTRAAL (-+). In de echte oefening staat hier wel een verband aangegeven. Ook kan de invloed van de wisselkoers en de olieprijs op de inkomsten uit de economische sectoren worden bepaald (b.v. variabele 1: wisselkoers, variabele 2: inkomsten toerisme) of de wisselwerking tussen secundaire doelen en hoofddoelen (b.v. variabele 1: huisvestingssituatie, variabele 2: levensstandaard). Voor het doel Overheidsfinanciën kunnen geen analyses worden uitgevoerd

109 WERKEN MET UTOPIA Hoofdvenster voor het analyseren van SAMENHANG in het systeem Samenhang Uit de afbeelding kunt u opmaken dat een verhoging van investeringen op het gebied van oliewinning op korte termijn (d.w.z. binnen 1-2 regeringsperiodes) duidelijk negatieve effecten (zie dubbel-min) heeft op het milieu. Met Terug komt u weer in het hoofdvenster

110 WERKEN MET UTOPIA Hoofdvenster met feedback over uw tussenstand Feedback tussenstand Aan het einde van iedere regeringsperiode verschijnt er gedurende 30 seconden een overzicht van de tussenstand van de drie hoofddoelen en de totale score die daaruit voortvloeit. In ons voorbeeld is de levensstandaard met 1 procent en de milieukwaliteit met 7 procent achteruitgegaan, terwijl de overheidsfinanciën verbeterd zijn met 6 procent. De feedback in ons voorbeeld laat een instabiel niveau zien van de drie hoofddoelen (overheidsfinanciën over-geoptimaliseerd, levensstandaard duidelijk onder de 100%). Hierdoor ziet u in hoeverre u erin geslaagd bent dichterbij de doelstellingen (100% in alle sectoren) te komen. Het belangrijkste hierbij is voor u de waarde totale score. Het percentage wordt multiplicatief berekend uit de drie belangrijkste doelstellingen: milieu, overheidsfinanciën en levensstandaard (zie volgende pagina)

111 WERKEN MET UTOPIA Voorbeeld voor de berekening van uw totale score: Voorbeeld Het succes hangt af van de mate waarin het u lukt de drie hoofddoelstellingen (milieu, overheidsfinanciën, levensstandaard) te stabiliseren op een niveau dichtbij de 100%. Maakt u alstublieft gebruik van de tijd in de oefenversie om te oefenen met het gebruik van de informatie- en analysetools (trend / verband) en met het wijzigen van budgetten. Als u de bediening van het programma onder de knie heeft, kunt u beginnen aan de test. Daarvoor klikt u op START. Veel succes! 110

Nog meer weergeven