management Bonussen zijn bij AkzoNobel gekoppeld aan duurzaamheid Tex Gunning, bestuurslid AkzoNobel Over heid

Transcriptie

1 management scope / nr. 03 / 2012 / 9,80 management nr. 03 / 2012 / 9,80 Bonussen zijn bij AkzoNobel gekoppeld aan duurzaamheid Tex Gunning, bestuurslid AkzoNobel dossier Over heid DIENSTVERLENER VEBEGO WIL GROEI TEMPEREN NIEUWE COMMISSARISSEN VERS BLOED, STUK JONGER SLIMMER, SNELLER EN EFFICIENTER WERKEN

2 Deloitte s Executive Programma Waar het draait om uw agenda inhoud Hollandse hoogte Het Executive Programma van Deloitte biedt een exclusief platform voor topbestuurders en toezichthouders in de private en publieke sector in Nederland. Binnen het Executive Programma bestaan deelprogramma s voor Chief Financial Officers, Chief Human Resource Officers, commissarissen & toezichthouders en vrouwelijke bestuurders & toezichthouders. Ieder deelprogramma biedt genodigden de mogelijkheid om het onderlinge netwerk te versterken, de dialoog aan te gaan over actuele en relevante thema s en kennis met elkaar te delen. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jan Buné, Voorzitter Executive Programma, via jbune@deloitte.nl of bezoek onze website: Deloitte The Netherlands WE WILLEN MENSEN MET EEN BEPERKING AAN DE SLAG KRIJGEN Paul van Bree, directeur personeelsdiensten bij Vebego, pagina 18 8 TEX GUNNING Modern leiderschap draait om het verbinden van organisaties met de samenleving, meent AkzoNobelbestuurder Tex Gunning. 16 INDIA RUKT OP Partijen voor fusies en overnames komen steeds vaker uit opkomende economieën. 18 PAUL VAN BREE Veeleisende opdrachtgevers en een dreigend tekort op de arbeidsmarkt zijn een uitdaging voor dienstverlener Vebego. 24 KOMEN EN GAAN VAN BESTUURDERS en commissarissen Een jaaroverzicht van de bestuurswisselingen van AEX-fondsen en andere grote bedrijven en organisaties. Er vertrokken meer mannen dan erbij kwamen, bij de vrouwen was dat andersom. nr. 03 / Marco Bakker ad nuis 8

3 dossier Over heid Anouck Wolf HANNEKE ESTER De directeur financiën bij het Kadaster over bezuinigingen en efficiency. 38 WAARDE VOOR DE MAATSCHAPPIJ Overheden moeten slimmer, sneller en efficiënter werken. Yvonne Kroese BEZUINIGEN Drie overheids-cfo s over hoe hun organisaties zuiniger worden. 48 RISICOVOLLE TREND Cloud computing wordt de opmars of de ondergang van bedrijven. ad nuis Arjan Eleveld People en Planet moeten even belangrijk worden als Profit. 54 DUURZAAM VASTGOED Vastgoedbedrijven voegen waarde toe door duurzame innovatie. Ook in de crisis. 56 HENNY WESTLAND Over familiebedrijf Westland Kaas. Sebastiaan Westerweel 50 Anouck Wolf LEIDERSCHAP Uit onderzoek blijkt dat leiders wel inzien dat ze zich aan moeten passen aan een nieuwe tijd. 62 WILLEM VAN DE WATER De Hoofddirecteur Personeel over de grootscheepse reorganisatie bij Defensie manage m e nt scope Elke maand colofon kort editorial wandelgangen column colofon nr. 03 / 2012 MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie MARKETING EN ONDERZOEK Luuk Besamusca SALES Jotta Erath, Simone Wismans ADMINISTRATIE Lilian Koenders VORMGEVING Thielenpeters ARTDIRECTION Marian Konings MEDEWERKERS Marco Bakker, Hans Pieter van Stein Callenfels, Maurits Giesen, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Yvonne Kroese, Ad Nuis, Suzanne Karsters, Annette Posthumus, Irene Schoemakers, Sebastiaan Westerweel, Anouck Wolf, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker, Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney), Hendrik Jan Biemond (Allen & Overy), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Arjan Eleveld (LTP), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Hans Hemels (Hay Group), Rob van der Hoeven (Citrix), Bart Hogendoorn (HP), Gert van der Houwen (Nive), Twan van de Kerkhof (European leadership Platform), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren (De Baak), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney), Hans Wijers (AkzoNobel), Caroline Zegers (Deloitte) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 98,per jaar. Losse nummers 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. abonnementen@scopebusinessmedia.nl ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T , F Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

4 kort Tekst Rob Hartgers Het derde team Al langer is bekend dat er een directe relatie valt te leggen tussen de prestaties van bedrijven en de uitwisseling van informatie tussen de top en de onderliggende bestuurslagen. De aanname is dat de ceo hierin een sleutelpositie inneemt. Strategy+ Business bericht over een interessant, meerjarig onderzoek uit Nieuw-Zeeland, dat laat zien dat een goede informatiestroom gestimuleerd kan worden door een derde team te vormen van directieleden en senior managers. Zo n derde team komt bij elkaar in formele en informele bijeenkomsten om kennis en ervaringen uit te wisselen. Het resultaat is een sterke toename van onderling vertrouwen en loyaliteit tussen de verschillende bestuurslagen. The Third Team Approach to Board Effectiveness. Strategy+Business, Januari 2012 Aardiger door sport Sporten heeft weinig invloed op stressniveaus. Het zorgt er wel voor dat leidinggevenden hun stress minder snel afreageren op medewerkers. Dat ontdekten onderzoekers van de universiteit van Northern Illinois. Een sportende baas is dus goed nieuws voor medewerkers. DIENEN Auteur René Weijers interviewde voor zijn boek Dienen en Deugen tien bestuurders over hun kracht en kwetsbaarheid. De auteur promoveerde in 2011 aan de Universiteit van Tilburg. Zijn promotieonderzoek diende als basis voor het boek. Ondanks dat het niet echt een lekker leesbaar boek is, wil ik (QD) Dienen en Deugen toch onder de aandacht brengen. Het thema deugdzaam leiderschap is hot en zeer boeiend. Sla het uitgebreide voorwoord en de inspiratiebronnen van de auteur maar over. Begin met lezen bij hoofdstuk drie: Ontmoetingen met bestuurders. Tien topbestuurders waaronder oud-minister Pieter Winsemius, de inmiddels overleden oud-rabobanktopman Bert Heemskerk en Meiny Prins, algemeen directeur van Priva vertellen Niet alleen zijn we opnieuw in een economische crisis gegleden, er dreigt ook een leiderschapscrisis. Dat is de conclusie van Talent Edge 2020, een internationaal onderzoek naar arbeidsmarktstrategieën door Deloitte en Forbes Insight. Een groot aantal bestuurders zegt de komende jaren rekening te houden met een wereldwijd tekort aan leiderschap. Een op de drie bestuurders noemt het ontwikkelen van leiders en het organiseren van opvolging een van de belangrijkste prioriteiten op het gebied van talentmanagement. openhartig over de dilemma s in hun werk. Welke stijl van leidinggeven passen ze toe in specifieke situaties? En wat doet de positie van directeur met je als persoon? Bert Heemskerk bekent wanneer hij wakker lag van zijn werk: Dat gebeurde als ik onmin had met iemand en het zakelijke en persoonlijke verweven raakte. Dat is eigenlijk het ergste wat je kan overkomen. Dienen en Deugen, Kracht en kwetsbaarheid van topbestuurders - René Weijers. Mediawerf Uitgevers, prijs 34,50 Leiderschapscrisis Er zijn wel grote verschillen per regio. Bestuurders in de regio Azië- Pacific vrezen een tekort aan talent op het vlak van R&D, operations en strategie & planning. In Noord- en Zuid-Amerika staan bestuurlijk leiderschap en operations-talent bovenaan het verlanglijstje. Opvallend is dat topmanagers in de EMEAregio het minst bezorgd zijn over een schaarste aan talent. Het komende jaar zegt 71 procent van alle respondenten wereldwijd met name in te zetten op het trainen en aantrekken van high potentials. Jongeren juichen de omslag naar een kringloopeconomie toe, Nu de multinationals nog. Robert Jan van Ogtrop, investeerder en oprichter van platform The Circle Economy (FD) quote Vergadertijgers Onderzoekers van de London School of Economics vroegen de secretaresses van meer dan vijfhonderd topmanagers om bij te houden hoe hun bazen hun tijd indelen. De uitkomst is voor de topmannen en -vrouwen zelf even schrikken: maar liefst een derde van de werktijd gaat op aan vergaderen. De rest van de tijd wordt gespendeerd aan zakelijke maaltijden, telefoneren en uiteenlopende activiteiten als reizen, sporten of privéafspraken. Tijdens een 55-urige werkweek zijn de ceo s slechts zes uur alleen. VERANTWOORD Uit een enquête van TiasNimbas naar responsible leadership, blijkt dat managers de term interpreteren als leiderschap dat erop gericht is de organisatie en de samenleving te verbinden. Dat het om meer dan milieu gaat. Geen van de managers vindt de term nietszeggend of denkt dat deze vorm van leidinggeven gedoemd is te mislukken. 87% Nederlandse managers zijn voorzichtig bij het aannemen van nieuwe werknemers. Maar liefst 87 procent checkt de referenties van sollicitanten per telefoon of via netwerken als LinkedIn. Volgens het vergelijkende onderzoek van Accountemps is dat de hoogste score in Europa. Meer dan een derde van de managers zegt dat negatieve informatie of gênante foto s op sociale netwerken reden zijn om een kandidaat niet aan te nemen. DUURZAAM LEIDERSCHAP Lang niet alle bestuurders zijn geschikt om onze bedrijven te leiden. Dat is natuurlijk van alle tijden, maar sinds de crisis lijkt het aantal bestuurders dat niet op zijn of haar taak is toegerust toe te nemen. Er verschijnen in rap tempo onderzoeken die dat aantonen. Zoals Leiderschap en Strategische Opgave van de Universiteit van Tilburg. Volgens Ineke Strijp, die op het onderzoek promoveerde, is een nieuw type leider nodig. Maar wat moet de nieuwe bestuurder kunnen, wat voor type leider moet het zijn? Een responsible leader, zegt Gerda van Dijk, professor Leiderschap- en Organisatieontwikkeling bij TiasNimbas Business School. Juist nu is er een roep om nieuw leiderschap, zei zij onlangs tijdens een seminar over dit thema. We staan voor grote Juist nu is er behoefte aan nieuw leiderschap uitdagingen: het hoofd bieden aan de financieel economische crisis, het gevecht om resources, sociaal economische ontwikkelingen en de grenzen aan onze economische modellen. En hoe ziet die responsible leader er dan uit? Daarop gaf Tex Gunning, bestuurder bij AkzoNobel, het antwoord tijdens hetzelfde seminar: als een gewoon mens. Werknemers hebben behoefte aan een leider die om hen geeft, die mensen binnen en buiten de organisatie verbindt, van wie je fouten mag maken, die zijn visie duidelijk uitdraagt, anderen laat groeien en gericht is op de lange termijn. De meeste leiders denken dat het om hen draait, dat zij de organisatie zijn, maar ze vergeten dat hun aanwezigheid maar tijdelijk is en dat ze het bedrijf moeten doorgeven aan de volgende generatie. In een interview op pagina 8 vertelt Gunning hoe het bij Akzo- Nobel gaat en hoe bestuurders en bedrijven een maatschappelijke rol kunnen vervullen. Je kunt het verschil maken in de maatschappij door te beginnen bij de mensen die je leidt. Als je in mensen investeert, worden ze gelukkiger en verbeteren de resultaten. Adviesbureau LTP draagt ook bij aan de maatschappij. Zo ontwikkelde het bedrijf instrumenten voor scholen om het probleem van pesten te onderkennen en daar wat tegen te doen. LTP-directeur Arjan Eleveld ziet dat veel organisaties de mens nog steeds ondergeschikt maken aan de winst. In het streven naar langetermijnsucces is dat niet altijd verstandig. Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope edito rial 6. management scope nr. 03 /

5 inter view Als je mensen laat groeien, groeit je bedrijf Tex Gunning, lid raad van bestuur AkzoNobel 8. management scope nr. 03 /

6 INTERVIEW Het verbinden van organisaties met de samenleving, dat is de visie van AkzoNobel-coryfee Tex Gunning op modern leiderschap. En daarbij draait het om altruïsme: responsible leadership is betekenisvol zijn voor anderen. Interview Quinty Danko Tekst Annette Posthumus Fotografie Ad Nuis ex Gunning is de enige man die niet in pak is gestoken op het seminar Responsible Leadership in Den Bosch. Hij is casual gekleed in een knalblauwe trui en straalt uit dat hij het naar zijn zin heeft. TiasNimbas Businessschool nodigde het lid van de raad van bestuur van AkzoNobel uit om te spreken over responsible leadership. Een zaal vol topbestuurders uit het bedrijfsleven en overheidsinstellingen is gekomen om te luisteren naar Gunning. Zijn boodschap: Dames en heren leiders, in het bedrijf draait het niet om u. Het draait om wat u de mensen in uw bedrijf geeft. Om wat u de samenleving geeft. Geven is een woord dat bij Gunning past. Voor hem is duurzaamheid geen modewoord. Gedurende zijn jaren als bestuurder bij Unilever liet hij zijn managers vrijwilligerswerk doen in Azië. Bij AkzoNobel doen de topmanagers binnen Decorative Paints mee aan het schilderen van achtergestelde buurten over de hele wereld, als onderdeel van het Let s Colour-project, zoals onlangs in Brazilië. Op die manier wil Gunning mensen inspireren om verder te kijken dan de eigen economie, bonussen en de korte termijn. Na afloop van het seminar sprak Management Scope met de bestuurder. Bij uw aantreden dacht iedereen dat u ceo van AkzoNobel zou worden als Hans Wijers zou vertrekken. Dat is niet gebeurd. Bij velen leeft nu de vraag waarom u niet vertrekt? Ik ben in 2008 gevraagd om bij AkzoNobel de consumententak (Decorative Paints) te leiden vanwege mijn ervaring met het succesvol in de markt zetten van consumentenproducten bij Unilever. Ik kwam dus bij AkzoNobel met een duidelijk doel. Dat was het omvormen van twee losstaande bedrijven tot een wereldwijde marktleider in de verfbranche na de acquisitie van ICI. Daar ben ik nog volop mee bezig. Een bestuurder hoeft dus geen ceo te zijn om modern leiderschap te prediken. Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van een responsible leader? Een leider moet zich realiseren dat het niet om hem of haar gaat. Veel leiders zien hun positie als erkenning van wie ze zijn. Ze hebben promotie gemaakt en nu zijn ze de baas. Maar ze hebben in feite de verantwoordelijkheid genomen om te zorgen voor de mensen en de organisatie waarover ze de leiding hebben. En die organisatie door te geven. Een verantwoordelijk leider denkt na over vragen als Wat is mijn en onze rol in de samenleving? en Zijn we alleen aan het verkopen of kunnen we méér doen? Het draait om dienend leiderschap. Naarmate je meer dient, ontvang je meer. Dat is de reciprociteit van goed leiderschap. Een goede leider is betrokken bij zijn werknemers en creëert verbondenheid binnen het bedrijf. Dus dat betekent dat je als ceo of bestuurder van een grote onderneming het verschil kunt maken in de maatschappij. Ja. Je kunt om te beginnen het verschil maken bij de mensen die je leidt. Ik geloof dat zestig, zeventig procent van de werknemers in Nederland ongemotiveerd naar het werk gaat. Dat is héél veel. Als je in die mensen investeert, worden ze gelukkiger en verbeteren de resultaten uiteindelijk. Dus als je mensen laat groeien, groeit ook je bedrijf. Iedereen heeft het recht om te mogen werken voor een leider die om hem geeft, die er voor hem is en die een omgeving creëert waar hij zich veilig voelt. Waar het bovendien zinvol is om te komen. Daar hebben mensen récht op! Maar dat is binnen de eigen organisatie. Ja, en daar begint het juist. Je krijg niets voor elkaar in een organisatie die niet intern verbonden is, die niet een zekere spirit heeft. Als je organisatie die interne ontwikkeling heeft doorgemaakt, kun je gaan kijken: wat kunnen wij nog méér doen? Hoe groot kun je je maatschappelijke invloed maken? Bij Decorative Paints, de bedrijfstak van AkzoNobel waar ik verantwoordelijk voor ben, hebben we ons gedefinieerd als the business that wants to add color to peoples lives. Dat betekent dat we veel meer doen dan alleen verf verkopen. We zetten ons in voor communities in de wereld. We hebben educatieprogramma s en praten met ziekenhuizen. Hoe kun je bijvoorbeeld een ziekenhuis zó kleuren met antibacteriële verven dat je voor de patiënt een betere genezingsomgeving creëert? Waar gaat die verantwoordelijkheid van het bedrijf voor de samenleving over in verantwoordelijkheid van de overheid? Wanneer moet de overheid een rol gaan spelen? Ik denk dat we af moeten van die scheiding. Traditioneel is er een scheiding tussen bedrijfsleven en overheid, maar die is kunstmatig. Het bedrijfsleven moet mét de overheid een agenda formuleren en daar een constante dialoog over hebben. Dan heb ik het over zaken als onderwijs, infrastructuur en economische ontwikkeling. Kortom over zaken die belangrijk zijn in de samenleving. Is die dialoog er nu te weinig? Die wordt niet voldoende gevoerd. De dialoog is er natuurlijk wel, via de werkgeversorganisaties, maar die zijn allemaal nog steeds verankerd in een traditioneel belangenbehartigingsmodel. Politici hebben natuurlijk ook hun eigen agenda. De instituten in deze samenleving moeten gezamenlijk een agenda formuleren, ze zijn gezamenlijk verantwoordelijk. Je kunt de vraag stellen: wat heeft het bedrijfsleven met onderwijs te maken? Ja hallo, alles! Mijn kinderen volgen onderwijs en tegelijk ben ik een leider. Ik wil dus graag mede beïnvloeden hoe het onderwijs er in Nederland uit zou moeten zien. Worden onze kinderen opgeleid voor een baan of voor het leven? En hoe goed gebeurt dat? De mensen die het onderwijs aflevert, zijn dat wel de mensen die we de komende twintig of dertig jaar nodig hebben? Als ik kijk naar wat mensen goed maakt in het bedrijfsleven, dan is het echt niet belangrijk hoe goed ze hun wiskundetoets vroeger hebben gedaan. Maar wél hoe sociaal vaardig ze zijn, met welke intenties ze in het leven staan, of ze de juiste attitudes hebben ontwikkeld, de verbindingen in de samenleving en met de natuur kunnen zien. Dát zijn de leiders die we nodig hebben. Hoe kunnen bestuurders ervoor zorgen dat de discussie met de overheid op gang komt? Onlangs riepen topmannen uit het bedrijfsleven, onder wie uw vertrekkend voorzitter Hans Wijers, de Europese leiders op om daadkracht te tonen met betrekking tot de economische crisis. Is dat de manier? Kijk, er verandert niets als er niet bepaalde leiders opstaan en zeggen waar het op staat. Mensen die het zien en die het ook organiseren. Responsible leaders die het voortouw nemen en het bewustzijn creëren dat we niet allemaal in apartjes hokjes moeten gaan zitten en doen alsof het over andere mensen gaat. We zijn sámen verantwoordelijk voor een gezonde en duurzame samenleving. Het draait niet om individueel leiderschap, maar om collectief leiderschap. Er moet gesproken worden over manieren om een goed milieu- en cultuurbeleid te maken, in plaats van er alleen maar in te hakken. Hoe krijgen we duurzaamheid en klimaatverandering hoog op de agenda s? Daar wil ik graag verantwoordelijkheid voor dragen. Hoe maatschappelijk betrokken is AkzoNobel precies? Wij zijn zeer bewust bezig met de maatschappij. Dat geldt trouwens ook voor Unilever. AkzoNobel heeft een organisatie ontwikkeld waarin de structuren en het beloningssysteem hierop aangepast zijn. De bonussen zijn gekoppeld aan onze positie in de SAMbenchmark (de organisatie die jaarlijks 2000 van de grootste ondernemingen ter wereld beoordeeld en daar duurzaamheidsscores aan koppelt). Er zijn inmiddels ook veel andere grote Nederlandse bedrijven die daaraan meedoen. Die staan ook in de top-3 van meest duurzame bedrijven ter wereld. Concreet zijn we binnen AkzoNobel bezig met eco-efficiency programma s om te kijken hoe we zuiniger met energie kunnen omspringen. In onze eigen processen hebben we een hele kleine carbon footprint, we zijn geen grote speler in de klimaatvervuiling. Maar in onze voortrein, daar waar we onze ingrediënten en grondstoffen vandaan halen, zitten bepaalde processen die veel energie nodig hebben. Zoals bij titaniumdioxide. Door samen te werken met onze leveranciers willen we het energiegebruik in die processen verminderen. Tex Gunning (62) Opleiding Economie, Erasmus Universiteit Rotterdam Loopbaan heden - Lid raad van bestuur AkzoNobel, verantwoordelijk voor Decorative Paints Ceo Vedior Group Vice President Unilever Southeast Asia and Australia President Unilever Foods Asia President Unilever East Asia Pacific Diverse functies bij Unilever Consultant Peat Marwick Mitchell & Co Thuis Tex Gunning is getrouwd en heeft vier kinderen Meer over Tex Gunning op management scope nr. 03 /

7 INTERVIEW Wie voorstelt de sustainability-agenda op een laag te pitje zetten, vliegt eruit Als Hans Wijers straks vertrekt, treedt de nieuwe topman Ton Büchner aan. Heeft hij dezelfde instelling en doelstellingen als Wijers en u in dit opzicht? Het beleid van een organisatie als de onze is natuurlijk niet afhankelijk van individuen. Dat is een beleid dat breed wordt gedragen door de hele organisatie. En dat gaat natuurlijk niet ingrijpend veranderen. U kunt binnen het bestuur van AkzoNobel uw gedachtengoed goed overbrengen. Maar hoe gaat dat dieper binnen de organisatie, wat doet u concreet om deze manier van leiderschap te tonen? Dat begint al bij de functies in de organisatie. We hebben en dan niet alleen op corporate niveau een sustainability directeur, die in alle organisaties weer zijn mensen heeft zitten. In ons Decorative Paints team noemen we het de inconvenient truth -director, naar de documentaire van Al Gore. Deze directeur zit op dezelfde verdieping naast de RD&I-directeur en de marketingdirecteur. Dus hij zit niet in het laagje eronder, maar in het topteam van Decorative Paints wereldwijd. Hij heeft een agenda waarop wordt geëxecuteerd, gerapporteerd en gecommuniceerd met de hele organisatie. Zijn er binnen het bedrijf ook mensen die zeggen: In deze slechte economische tijden moeten we de sustainability-agenda maar even op een laag pitje zetten? Dat heb ik gelukkig nog niet gehoord. Het zou ook bijna asociaal zijn om dat soort opmerkingen te maken. Niet bij iedere organisatie. Bij ons wel. Het is bijna net zo erg als dat je zou zeggen: laten we de safety maar even op een laag pitje zetten. Dan vlieg je er bij ons uit, hoor. Gegarandeerd. Die hele sustainability-drive is onderdeel van onze cultuur geworden. Is dat sinds uw komst? Nee. Akzo- Nobel zat al lang op dat pad en daarom trekken ze mensen aan die daar ook op zitten. Ik heb al eens eerder gezegd: Ik zal nooit werken voor Louis Vuitton en handtassen voor achthonderd euro verkopen. Evenmin als voor de alcohol- of sigarettenindustrie. Dat bén ik gewoon niet, dan zou mijn leven niet zinvol zijn. Maar AkzoNobel heeft een heel duidelijk beleid op het gebied van duurzaamheid en daar voelde ik mij toe aangetrokken. U zegt dat veel Nederlandse bedrijven goed bezig zijn. Maar hoe zichtbaar is dat? Voormalig TNT-topman Peter Bakker heeft zich ook altijd duidelijk uitgesproken over het belang van sociale betrokkenheid van het bedrijfsleven. Verder hoor je er niet zoveel managers over. Maar dat wil niet zeggen dat het niet gebeurt. In álle bedrijven in Nederland bestaan trajecten op het gebied van leiderschapsontwikkeling. Er wordt veel in geïnvesteerd. En ik hoor ook dat steeds vaker de vraag wordt gesteld: hoe creëer je leiders die verantwoordelijkheid nemen voor een bredere definitie van hun rol dan alleen maar het aandeelhoudersverhaal? Ik verzeker u: als u alle grote Nederlandse bedrijven belt en vraagt of u hun sustainability programma kunt inzien, trekt iedereen het zó uit de la. Dus duurzaamheid is niet alleen een modewoord dat gebruikt wordt om goed voor de dag te komen, terwijl dat sustainabilityprogramma onaangeroerd in de la blijft liggen? Ik weet zeker van niet. Als je aan greenwashing zou doen, het alleen maar voor de bühne doet, dan creëer je een gigantische spagaat binnen je organisatie. Want er zijn zóveel mensen die dit belangrijk vinden. Het wordt simpelweg niet gepikt door een werknemer. Mensen die het niet eens zijn met je beleid, lopen weg. En dat zijn waarschijnlijk juist die mensen die het meest bewust in de organisatie staan, de goede mensen. Er zijn natuurlijk ook topbestuurders die dit niet uitdragen. In tegendeel: ze lijken niet wakker te liggen van armoede, milieu of de overbevolkingsproblematiek. The good, the bad and the ugly... ze zijn overal, ook in het bedrijfsleven. Maar voor de duidelijkheid: ik leid een bedrijf en ik ben niet bezig het armoedeprobleem in de wereld op te lossen. Niet op de manier van charity, liefdadigheid, want daarmee maak je mensen afhankelijk. Wat ik wél vind, is dat bedrijven hun economische agenda moeten integreren met de sociale- en milieu-agenda. Dan weten ze beter te definiëren wat hun rol in de samenleving is. Als je met je bedrijf alleen aan charity zou doen, dan kun je je bedrijf enorm ondermijnen. Dan raken werknemers verward: zijn we nou een bedrijf aan het runnen of zijn we een liefdadigheidsinstelling geworden? Je krijgt een interne spagaat. Ik praat wél over deze zaken en dat doe ik om bewustzijn te creëren, niet om armoede te bestrijden. Het armoedeprobleem moet, evenals milieuproblematiek, worden aangepakt en opgelost door het systeem. En het systeem, dat zijn wij, met zijn allen. In Nederland mogen sustainability en duurzaam leiderschap dan hoog op de agenda staan, maar dat geldt bepaald niet voor alle landen. Wordt u daar niet somber van? De wereld wordt op dit ogenblik gigantisch vervuild en dat vind ik heel erg. Maar somber zijn is geen optie. We moeten met elkaar aan de weg timmeren en bewustzijn creëren. Ik ben niet optimistisch en niet pessimistisch, maar realistisch. Quinty Danko is hoofdredacteur van Management Scope. Luxe krijgt tijdelijk een nieuwe dimensie: xf 2.2d ,- B De Jaguar XF. Standaard imponerend. Wat dacht u van een nieuwe krachtige 2.2 liter dieselmotor. Goed voor 190 pk (140 kw) en een koppel van 450 Nm. Met 8-traps automaat en intelligent Stop/Start systeem. XF 12. management scope De Jaguar XF is leverbaar als gelimiteerde XF 2.2D LE vanaf , incl. BTW en BPM. Prijs- en specificatiewijzigingen voorbehouden. 3 jaar fabrieksgarantie zonder kilometerbeperking. Leaseprijs vanaf 999,- p/m excl. BTW op basis van Operational Lease (Bron: Jaguar Financial Services), 48 maanden, km/jaar. Gemiddeld brandstofverbruik varieert van 5,4 l/100 km tot 12,5 l/100 km. Gemiddelde CO 2 -uitstoot varieert van 149 g/km tot 292 g/km.

8 komen & gaan wandel gangen IN uit Bestuurders Douwe van der Werf Bedrijf Ctac Functie cfo Annemiek Nijhof Bedrijf Tauw Groep Functie lid rvb Inge Brakman Bedrijf Rode Kruis Functie voorzitter Peter Bommel Bedrijf Deloitte Functie lid rvb Sandra Heuts Bedrijf Deloitte Functie lid rvb Richard Roovers Bedrijf Deloitte Functie lid rvb Mario van Vliet Bedrijf Deloitte Functie lid rvb Wilten Smit Bedrijf Deloitte Functie lid rvb Mennolt Beelen Bedrijf Deloitte Functie lid rvb Erik van der Meijden Bedrijf Exact Holding Functie ceo Henri van der Kamp Bedrijf VolkerWessels Functie lid rvb Peter Kok Bedrijf APG Groep Functie ctro Linda Galipeau (per 1 mei) Bedrijf Randstad Functie lid rvb Shouky Oren (per 1 mei) Bedrijf Kardan Functie ceo Knut Nesse (per 1 december) Bedrijf Nutreco Functie ceo Commissarissen Jeroen Kremers Bedrijf NS Functie commissaris Albrecht Möhle Bedrijf Leaseplan Corporation Functie commissaris Neelam Dhawan (per 1 april) Bedrijf Philips Functie commissaris Harrie Noy (per 1 april) Bedrijf BAM Groep Functie commissaris Reggie de Jong (per 1 mei) Bedrijf Qurius Functie commissaris Robert Reibestein (per 1 mei) Bedrijf ING Groep Functie commissaris Yvonne van Rooy (per 1 mei) Bedrijf ING Groep Functie commissaris Bestuurders Ton Christiaanse Bedrijf VION Food Group Functie lid rvb André ten Damme Bedrijf APG Groep Functie ctro Bart van Ingen Bedrijf Eiffel Functie lid directie Greg Netland Bedrijf Randstad Functie lid rvb Henk Kroeze Bedrijf SNS Reaal Functie lid rvb Tony Mace (per 1 mei) Bedrijf SBM Offshore Functie ceo Mark Miles (per 1 mei) Bedrijf SBM Offshore Functie cfo Malcolm Brinded Bedrijf Shell Functie lid board of directors Alain Ickovics (per 1 mei) Bedrijf Kardan Functie ceo Klaas Wester (per 1 juni) Bedrijf Fugro Functie ceo Max Timmer (per 1 juni) Bedrijf Exact Holding Functie ceo Wout Dekker (per 1 december) Bedrijf Nutreco Functie ceo Commissarissen Steven ten Have Bedrijf AFC Ajax Functie voorzitter rvc Johan Cruijff Bedrijf AFC Ajax Functie lid rvc Edgar Davids Bedrijf AFC Ajax Functie lid rvc Paul Römer Bedrijf AFC Ajax Functie lid rvc Marjan Olfers Bedrijf AFC Ajax Functie lid rvc John Thompson (per 1 april) Bedrijf Philips Functie lid rvc Cees Wiechers (per 1 april) Bedrijf BAM Groep Functie lid rvc Lentekriebels Een nieuwe lente, een nieuw leiderschap. Als de dagen beginnen te lengen, de longen zich volzuigen met zachte lucht die de belofte van het voorjaar met zich meevoert, de bomen zich tooien met een groen waas en rokjesdag niet ver meer is, dan maakt zich ook van bestuurders een voortvarende geest meester. Grote schoonmaak, maar dan in de (vaak nog) mannelijke variant: hup, lekker naar buiten met de snoeischaar om dood hout te verwijderen. We zien het bijvoorbeeld bij Philips, waar topman Frans van Houten (what s in a name) oude stronken rooit in de bestuurlijke boomgaard en vervangt door nieuwe aanplant. Zo treedt Harry Hendriks af als directievoorzitter van Philips Benelux. Hij wordt wereldwijd hoofd Government en Public Affairs bij het concern. Dat staat ongetwijfeld prachtig op een visitekaartje, maar lijkt toch verdacht veel op de manager Special Projects, die in veel concerns een eufemisme vormt voor het zijspoor. Hendriks blijft overigens wel voorzitter van het ondernemingspensioenfonds (vanwege de bijstorten-ofniet-discussie bij veel fondsen niet het gemakkelijkste baantje) en wordt commissaris bij Philips Nederland. Anders dan zijn naam doet vermoeden, heeft de opvolger van Hendriks er overigens ook al meer dan een kwart eeuw Philips op zitten: Hans de Jong is momenteel nog General Manager Lighting Systems and Controls, maar zal per 1 mei het stokje van Hendriks overnemen. De nieuwe Nederlandse Flipje moet de concurrentiekracht van Philips versterken en de ondernemingsgeest binnen het bedrijf stimuleren. Kennelijk is dat zo n 120 jaar na Gerard en Anton opnieuw nodig. Ook bij een andere koninklijke waait een lentebries door de boardroom: Shelltopman Peter Voser heeft oudgediende Malcolm Brinded de wacht aangezegd. De baas van Upstream, verantwoordelijk voor de productie van olie en gas, gaat nu zelf Downstream en ook nog eens met een flinke vaart: Brinded moet al vanaf 1 april benen maken. Gentlemen will walk but never run luidt de ongeschreven wet voor Britse heren. De Zwitserse Voser laat zich kennelijk echter weinig gelegen liggen aan de Engelse erecode, ondanks dat Brinded zich Commander of the British Empire mag noemen. In plaats van de gebruikelijke bedekte termen te bezigen, geeft Shell bovendien openlijk toe Brinded te hebben gevraagd af te treden en te vertrekken bij het bedrijf. En waarom? Het bestuur vond dat het tijd was voor nieuw leiderschap. Daar hebben we hem dus: die seizoensbehoefte om schoon schip te maken. Vosers voorganger Jeroen van der Veer is al even weg. Brinded zou destijds in de race zijn geweest om Van der Veer op te volgen, maar werd gepasseerd door cfo Voser. Misschien had de Zwitser erop gerekend dat Brinded wel uit zichzelf zou opstappen, zoals kroonprinsen meestal doen. Toen dat niet het geval was, kregen de lentekriebels kennelijk de overhand bij de Shell-topman. Terug naar Philips. Daar hebben president-commissaris Van der Veer en zijn medetoezichthouders onlangs de Indiase Neelam Dhawan gevraagd aan te schuiven aan de boardroom table. Dhawan is managing director van Hewlett-Packard India en behartigde daarvóór de zaakjes van Bill Gates als de hoogste baas van Microsoft in India. Eerder in haar carrière vervulde ze ook nog functies bij Hindustian Lever en bij Asian Paints, dus we zien haar ook nog wel commissariaten vervullen bij Unilever en AkzoNobel. Alle multinationals kunnen een vooruitgeschoven post in de BRIC-landen immers goed gebruiken? Hetzelfde geldt voor een goede score in de Female Board Index, want met Dhawan doet de tweede vrouw in de Philips-rvc haar intrede, naast de Amerikaans-Chinese Christine Poon. Ook AkzoNobel wil het aantal vrouwen in de rvc op peil houden. Virginia Bottomley wordt opgevolgd door voormalig Nokia-directeur Sari Baldauf. Verder zal Ben Verwaayen toetreden tot de rvc van AkzoNobel en verlaat Rob Frohn de rvb. De wisselingen gaan midden in de lente in, per 1 mei. yvonne kroese 14. management scope nr. 03 /

9 analyse In Indiase handen De fusie- en overnamemarkt mag dan sinds het uitbreken van de financiële crisis onder druk staan, kansen zijn er zeker ook. En die komen steeds vaker uit de opkomende markten. Tekst Rob van der Laan e fusie- en overnamemarkt wordt steeds minder een aangelegenheid van westerse landen alleen. Opkomende economieën als India en China drukken inmiddels ontegenzeggelijk hun stempel op transacties. India is de meest actieve opkomende markt als het gaat om fusies en overnames in ons deel van de wereld. Sinds 2005 is dit land goed voor 556 transacties in de westerse wereld. Bedrijven uit China namen in diezelfde periode 369 westerse bedrijven over, zo blijkt uit onderzoek van KPMG waarvan de data zijn onderzocht tot en met de eerste helft van Amerika blijkt het populairste overnameland voor bedrijven uit opkomende markten, gevolgd door Australië, Singapore en het Verenigd Koninkrijk. Nederland komt in deze lijst niet voor, maar ook hier slaan bedrijven uit nieuwe economieën in toenemende mate hun slag. Met India als koploper. Overnames door Indiase partijen van westerse merken stelt de Indiërs om te beginnen in staat om de sterke westerse merken op hun eigen producten te plakken. Daarnaast kunnen ze hiermee kennis en expertise importeren, waardoor ze nog grotere economische stappen kunnen maken. Sterke merken zijn daarbij het toverwoord. De economie in India groeit en hierdoor krijgen meer en meer consumenten beschikking over geld. Een steeds groter deel van de bevolking wil luxeproducten als scooters, dvd-spelers, airco s en auto s kopen. Bij voorkeur van internationaal sterke merken. Merken die voor de lokale bevolking meer internationale allure hebben dan met alle respect huismerk Tata. En dus is ook Tata al enkele jaren op overnamejacht. De overname door Tata Steel van Corus in IJmuiden is daarbij slechts het topje van de ijsberg. Zo nam Tata Power onlangs het belang over van BP in de joint venture Tata BP Solar, nam Tata Motors enkele jaren geleden Jaguar, Land Rover en Daewoo over, kocht Tata Global Beverages onder andere het Amerikaanse Good Earth Tea, nam Tata Chemicals een meerderheid in het Britse Brunner Mond Group en nam het het Marokkaanse Indo-Maroc Phosphore over. En de lijst gaat door. India is echter meer dan het familiebedrijf Tata alleen. Ook veel andere grote Indiase bedrijven, waarvan sommige de omvang hebben van onze grootste multinationals, worden geleid door families. Ze zijn deels groot geworden door westerse bedrijven die in hun land hebben geïnvesteerd en de economie hebben doen groeien. overnamekandidaten Het kan verkeren: nu zijn het deze Indiase bedrijven die hun slag proberen te slaan op de westerse markten. Zo scheelde het niet veel of de Luxemburgse private banking group KBL, waar Theodoor Gilissen deel van uitmaakt, was overgenomen door de Indiase financiële conglomeraat Hinduja-Group. De deal was rond, maar Europese toezichthouders staken er een stokje voor. Dit alles illustreert echter wel het feit dat de opkomst van een markt als India niet langer een beeld van de toekomst is, maar dat dit daadwerkelijk hier en nu aan het gebeuren is. It s happening now. En dat biedt kansen voor de fusie- en overnamemarkt in Nederland. De Indiërs hebben een ondernemende geest en zijn ook in Nederland actief aan het rondkijken. In tegenstelling tot veel van hun westerse concurrenten beschikken de Indiase bedrijven immers wél over geld en bevinden zij zich wel degelijk in een groei-economie. Sterke Nederlandse merken die zich nu in zwaar weer bevinden kunnen een aantrekkelijke overnamekandidaat vormen voor deze Indiase conglomeraten. Indiërs manifesteren zich nu al in de maakindustrie, chemicaliën, automotive en de luchtvaart. En de Indiërs zullen alleen maar meer van zich laten horen in Europa. Dat heeft alles te maken met het feit dat het goed zakendoen is met deze bevolkingsgroep. De voertaal is Engels en de normen en waarden als het gaat om het maken van zakelijke afspraken, zijn verenigbaar met de onze. conglomeraten kijken actief rond in Nederland HINDERNISSEN Dat is ook precies de reden dat een opkomend land als China vooralsnog een beetje achterblijft op de markt van westerse overnames. Sterker nog, op dit moment doet Europa nog meer overnames in China dan andersom, zo blijkt uit gegevens van M&A International. Het cultuurverschil en de politieke verschillen zijn groot en ook de taal vormt vaak een te grote barrière. Maar de Chinezen zijn wel degelijk op overnamepad in dit deel van de wereld en het zal niet lang duren voordat al deze hindernissen geen belemmering meer vormen. De eerste tekenen hiervan hebben zich al ruimschoots aangediend. Uit data van onderzoeksbureau Dealogic blijkt dat Chinezen in 2011 maar liefst 77 overnames deden in Europa met een waarde van zeventien miljard dollar. Aanzienlijk meer dan in 2009 en Met name op de automarkt, die in China momenteel de grootste ter wereld is, zijn de Chinezen actief. Zo nam de Chinese autofabrikant Geely in 2010 het Zweedse automerk Volvo over. Maar ook andere markten krijgen te maken met Chinezen. Het Nederlandse Inalfa Roof Systems, een van s werelds grootste schuifdakenmakers, werd vorig jaar eveneens verkocht aan een Chinese partij: BHAP. Een paar maanden na de overname maakte het bedrijf al melding van een snellere groei dan verwacht. Maar niet alle Chinese overnamepogingen lukken. Zo was Victor Muller in zijn poging om Saab te redden weliswaar in onderhandeling met de Chinese autodistributeurs Pang Da en Youngman, maar de deal kwam niet rond. Licentiehouder General Motors stak hier een stokje voor. Kabelaar Draka leek eveneens in Chinese handen te komen. Het Chinese bedrijf Tianjin Xinmao deed eind 2010 een aanmerkelijk hoger bod dan het Italiaanse Prysmian, maar trok het uiteindelijk weer in. Toch laat dit alles zien dat ook de Chinezen steeds actiever worden. AFRIKA Dan zijn er ook nog de Afrikaanse landen en landen in Zuid-Amerika, zoals Brazilië. Ook zij zullen in de nabije toekomst onvermijdelijk meer en meer van zich laten horen op de fusie- en overnamemarkt. Brazilië loopt wat ontwikkeling van de economie betreft weliswaar achter die van India en China aan, maar het zal niet lang meer duren voordat ook Braziliaanse bedrijven hier op zoek gaan naar sterke merken om hun eigen markt zeker te stellen. Daarna waarschijnlijk over een jaar of tien zal de westerse wereld ongetwijfeld van Afrikaanse bedrijven gaan horen. Met name uit landen aan de westkust van dit continent die over grote hoeveelheden grondstoffen beschikken. Want ook daar zal de economie verder groeien. De opkomst van nieuwe economieën lijkt in ieder geval in de wereld van fusies en overnames al lang geen toekomstmuziek meer, maar hedendaagse realiteit. En dat maakt deze markt tot een geheel nieuw internationaal speelveld. Rob van der Laan is partner Corporate Finance bij Boer & Croon. 16. management scope nr. 03 /

10 inter view We willen onze groei temperen Veeleisende opdrachtgevers, een dreigend tekort op de arbeidsmarkt en de slechte reputatie van schoonmaakwerk vormen op z n zachtst gezegd een uitdaging voor dienstverlener Vebego. Maar het bedrijf groeit nog steeds. Interview Hans Hemels Tekst Irene Schoemakers Fotografie Marco Bakker De naamsbekendheid van Vebego mag dan niet bepaald groot zijn, de onderneming zelf is dat wel degelijk. Vebego (afkorting van Verenigde Bedrijven Goedmakers) is een 67 jaar oude onderneming die tot een van de grootste familiebedrijven van Nederland mag worden gerekend. Het bedrijf is actief onder verschillende labels in de facilitaire dienstverlening, zoals schoonmaak, catering en beheer en personeelsdiensten. Daarnaast levert Vebego producten en systemen, waaronder schoonmaakmiddelen en medische hulpmiddelen. De laatste jaren heeft Vebego een nieuwe markt aangeboord: die van de gezondheidszorg. En met succes. Het bedrijf heeft een omzet van 1,1 miljard euro, betaalt elke maand salarissen aan medewerkers en is actief in zeven landen. Ruim veertig procent van de omzet wordt gerealiseerd buiten Nederland. De naam Vebego was nooit bedoeld om mee naar buiten te treden, zegt directeur personeelsdiensten Paul van Bree, die in 1990 aan boord van de onderneming kwam. Maar de markt vraagt erom dat ook de onderneming achter onze 65 labels zichtbaarder wordt. In de periode verlaat naar schatting een miljoen mensen de arbeidsmarkt en stromen er slechts driehonderdduizend in. Zodra de economie aantrekt, zal de krapte voelbaar worden. Hoe anticipeert uw bedrijf hierop? We zijn ons zeer bewust van dit dreigende probleem. Mensen zijn onze core business en die zullen we altijd nodig houden. We proberen de aankomende schaarste op verschillende manieren het hoofd te bieden. Internationale werving is daar een voorbeeld van. We hebben Poolse werknemers naar Nederland gehaald. Die zetten we aan het werk als productie- en logistiek medewerkers. We doen dat middels ons label Sherpa International Force. En met onze Belgische joint venture Link2Care zetten wij verpleegkundigen uit Polen en Roemenië in België in. Maar internationale werving kent ook z n beperkingen. Deze medewerkers hebben onderdak nodig en moeten de taal leren. Voor ons kost het ook tijd om de weg te vinden op een buitenlandse arbeidsmarkt. Gaan jullie het redden met internationale werving? Nee, dat denk ik niet. We wedden dan ook op meerdere paarden. Zo proberen we laag opgeleide medewerkers te trainen, zodat zij door kunnen schuiven naar iets hoger opgeleid werk. Hun plaatsen kunnen dan worden ingenomen door mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Denk aan mensen uit de sociale werkvoorziening (SW) of de Wajong. Zo zijn we in 2005 samen met IBM een traject gestart met SW-ers, die daar aan de slag zijn Paul van Bree (49) Opleiding 2011 Directeur Personeelsdiensten Vebego Directeur corperate strategy & marketing Vebego International Directeur Vebego Innovations bv Directielid Hago Nederland directielid Prisma Facility Management Verkoopmanager Hago Nederland Nevenfuncties Auteur Ondernemen, Anders nemen Thuis Getrouwd, vader van twee kinderen Interesses Gitarist en zanger in de band What s Next, liefhebber van muziek en gitaren 18. management scope nr. 03 /

11 interview gegaan als schoonmakers. We hebben nu zeven van dit soort participaties met grote organisaties lopen. We kijken heel goed hoe we mensen met een beperking aan de slag kunnen krijgen. De beste kansen om de dreigende schaarste aan te kunnen, bevinden zich mijns inziens echter nog altijd dicht bij huis. Bijvoorbeeld door het creëren van een betere arbeidsmarktpropositie voor het vak van schoonmaker. Schoonmaken is niet bepaald een populair beroep in Nederland. Dat imago moet beter. Natuurlijk wilt u de beste! (wij zorgen voor de klik) Hoe kunt u dat imago verbeteren? Door nieuwe, leukere taken en verantwoordelijkheden aan de functie toe te voegen. Iedereen wil graag trots zijn op wat hij doet en gewaardeerd worden. Schoonmakers zijn daarin niet anders. We verrijken het vak bijvoorbeeld door schoonmakers de functie van huismeester of gastvrouw aan te bieden in een onderneming. Steeds meer kantoren worden ontmoetingsplaatsen voor medewerkers. Huismeesters en gastvrouwen kunnen er dan voor zorgen dat er koffie en lunch is, medewerkers en klanten naar hun plek begeleiden, ervoor zorgen dat de storende vervuiling wordt weggehaald, enzovoorts. Hierdoor hoeven deze medewerkers niet per se na sluitingstijd te werken en komen ze vaker in contact met de klant. Dat levert doorgaans meer plezier en respect op. We leiden onze schoonmakers hiervoor op, geven ze een mooi kostuum om hun werk in te doen en we begeleiden ze intensief. Dit laatste is erg belangrijk. Hoe meer aandacht medewerkers krijgen, hoe beter en gemotiveerder ze hun werk doen. De ratio leidinggevende-schoonmaker is om die reden één op zeven. De leidinggevende kijkt of iedereen het naar z n zin heeft, geeft informatie en daagt medewerkers uit. Werkt deze aanpak? Absoluut. Deze mensen geven aan trots te zijn op hun werk. Het ziekteverzuim onder deze groep is minder dan twee procent en het verloop is drie procent. Dat is extreem laag voor de schoonmaaksector. 20. management scope Vormen automatisering en mechanisering een oplossing voor het dreigend personeelstekort? Ik vrees dat deze mogelijkheden voor onze arbeidsintensieve services zeer beperkt zijn. We volgen de technologische ontwikkelingen die relevant zijn voor onze markt op de voet. Maar we zien nog niets groots gebeuren. Er is in Nederland zeker in de zorg veel weerstand tegen robotisering. In Japanse verzorgingshuizen wordt gewerkt met een wasstraat voor bejaarden en zijn er mechanische hondjes waar ouderen tegen kunnen praten. In Nederland zie ik dit soort producten niet snel geaccepteerd worden. Maar ook een product als de stofzuigrobot is maar beperkt handig. Er moet toch iemand naartoe om die robot aan te zetten, en ook de tafels moeten schoongemaakt worden. Dit soort techniek gaat ons tijdens de schaarste dan ook niet redden. Wel verwachten we nog ontwikkelingen op het gebied van materialen zoals oppervlaktes die niet vuil worden, betere schoonmaakmiddelen, enzovoorts. In de logistiek en productie zien we overigens wel een toename van robotisering, maar er blijft nog veel handwerk over. Wat is de omvang van jullie groeiambitie? We willen onze groei vooral een beetje temperen. De afgelopen vijf jaar zijn we erg sterk gegroeid; van een omzet van 750 miljoen euro naar 1,1 miljard. Die groei heeft ook tijd nodig om onderdeel te worden van de organisatie. Als wij over vijf jaar 1,4 miljard euro omzet hebben, vinden we dat heel mooi. Wat zijn de strategische ambities van Vebego? We willen onze positie in de zorg uitbreiden naar België en Zwitserland. We kunnen ons concept nooit één op één kopiëren in het buitenland, maar ook in deze twee landen is sprake van vergrijzing van de bevolking. Waarom juiste deze twee landen? Waarom niet Duitsland bijvoorbeeld? Duitsland is voor ons een maatje te groot om met al onze activiteiten een sterke positie te krijgen. Dat is ook de reden waarom we ons onlangs uit het Verenigd Koninkrijk hebben teruggetrokken: het is onmogelijk gebleken om onze drie kernactiviteiten in een groot land goed uit te rollen. We zijn daar eenvoudigweg een te kleine partij. Zijn er, afgezien van laag opgeleide medewerkers, nog andere groepen die kritisch zijn voor de groei van Vebego? Vergelijken ConsultancyReview.nl Waar opdrachtgevers en adviesbureaus elkaar vinden

12 interview Uiteraard is uw bureau de beste keuze! (maar bent u ook zo benieuwd naar nummer 2 & 3?) Vergelijken ConsultancyReview.nl Waar opdrachtgevers en adviesbureaus elkaar vinden Zeker. Ook het middenkader dat zo n zesduizend medewerkers omvat is cruciaal. Als we werken met groepen medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt, stelt dit ook eisen aan het middenkader. Aan de onderkant van de arbeidsmarkt bevinden zich vaak kwetsbare mensen. Problemen op het gebied van gezondheid, relaties en schulden komen daar relatief vaak voor. Daar moet het middenkader mee kunnen omgaan. De leidinggevende moet deze mensen begeleiden, trainen, motiveren, enzovoorts, en moet in vijftig minuten weten wie er aan de ander kant van hun bureau zit en wat zijn werkelijk ambities zijn. Het middenkader moet dus empatisch zijn en het vak menskunde beheersen, zoals ik dat altijd noem. Het is niet makkelijk voldoende mensen te vinden met deze kwaliteiten. En de managers? Hoe kritisch is deze groep voor de groei van Vebego? Daar zijn we minder bezorgd over. We zijn voor deze groep medewerkers, zo n 150 in totaal, een aantrekkelijke partij op de arbeidsmarkt, zo is gebleken. Familiebedrijven zijn de laatste jaren populairder geworden onder jong talent. Daar profiteren we van. Daarnaast zetten we intern flink in op management development-programma s. En vergeet ook niet dat we een heel leuk bedrijf zijn om voor te werken. Er kan veel. De lijnen zijn kort, de speelruimte groot en er heerst een sprankelende ondernemingslust. Ik kan me nog goed herinneren dat ik hier net als verkoopmanager aan het werk was en ik een idee had voor Assist, een onderdeel dat innovatieoplossingen biedt voor de zorg. Ton Goedmakers, de oprichter van Vebego, zag het plannetje wel zitten en maakte er meteen 2,5 miljoen gulden voor vrij. Ga er maar mee aan de slag, zei hij. Ik had hem nog geen businessplan laten zien. Die pragmatische ondernemingsgeest heerst nog steeds in deze organisatie. Welke eisen stelt Vebego aan de manager van de toekomst? Dat deze jong en ondernemend is en blijft. Dat hebben we nodig. We bevonden ons altijd in een vrij Onze opdrachtgevers sturen extreem sterk op de kosten stabiele en geordende wereld. Tot vier jaar geleden. De marges op onze facilitaire- en personeelsdiensten zijn als gevolg van de crisis onder druk komen te staan. Partijen weten elkaar bovendien steeds beter te vinden zonder tussenkomst van een intermediair. Dan moet een bedrijf in staat zijn om zich aan te passen en te innoveren. De manager moet daarin het voortouw nemen. Hoezeer was en is de crisis voelbaar voor uw onderneming? We merken dat goed. Tot 2008 was het business as usual en huurden bedrijven meer en meer flexpersoneel in. We hadden tot dan toe wat onze personeelsdiensten betrof altijd te maken met een cyclus van vier jaar: 37 maanden plezier, acht maanden verdriet. En toen brak de economische crisis uit. Het begon met twaalf maanden verdriet, toen hadden we vijftien maanden plezier, maar in maand vier van 2011 was het alweer mis. Ook merken we veranderingen op de arbeidsmarkt. De vakbonden zijn inmiddels ronduit anti-flex. Dat maakt dat ons werk ingewikkelder is geworden. Bovendien hebben we te maken met een overheid die nog geen koers kiest en de arbeidsmarkt nog niet wil hervormen. Wat is op dit moment uw grootste zorg? We kampen met een toenemende druk op de bruto marge. En dat vertaalt zich in lagere tarieven en een toenemende werkdruk. Onze opdrachtgevers sturen extreem sterk op de kosten. Ze willen meer voor minder, maar de marges staan al enorm onder druk. Bovendien hebben we altijd nog te maken met mensen. Wanneer je die te lang onder druk zet en ze weinig betaalt, haken ze af. De kwetsbare groep medewerkers die we noodgedwongen moeten aanboren, heeft bovendien extra tijd en aandacht nodig. Ook dat kost geld. Deze groep komt hierdoor steeds minder aan bod. Dat moeten we niet willen als maatschappij. Ik zou opdrachtgevers dan ook willen verzoeken om niet de focus te leggen op de loonkosten maar op de opbrengsten van het werk. En denk daarbij ook vooral aan de total cost of ownership. Lang niet altijd realiseren bedrijven zich voldoende hoeveel tijd en inspanning het kost voordat een nieuwe medewerker zijn draai heeft gevonden op de werkvloer. Door deze bij het minste geringste te vervangen door een andere, goedkopere kracht, gaat veel van die tijd en inspanning verloren. Die berekeningen hebben we gemaakt. Afhankelijk van de sector en complexiteit van de werkzaamheden liggen deze kosten per medewerker tussen de 1600 en 3700 euro. Daarbij hebben we het productiviteitsverlies meegenomen, de inwerkuren, de eventuele missmatch en de uren die verloren gaan als gevolg van planningen die rekening moeten houden met de wisseling. Bedrijven die zoveel mogelijk continuïteit in hun flexschil hebben, besparen dus veel kosten. Zo weet een team van twee ervaren vorkheftruckchauffeurs bij het lossen van een boot ruim achthonderd pallets te lossen per shift, terwijl een team van onervaren beginnende vorkheftruckchauffeurs maximaal vierhonderd pallets lost tijdens diezelfde shift. Als die eersten er na een paar weken weer uitgegooid worden omdat het voor 75 cent per uur minder kan, is deze opdrachtgever dief van eigen portemonnee. Dat is het gevaar wanneer de focus op kosten wordt gelegd en niet op output. Hans Hemels is ceo bij Hay Group Nederland. nr. 03 /

13 In & Out Bestuurders 2011 DUIVENTIL Het is onrustig in de Nederlandse bestuurskamers. Draaideurbenoemingen, crisis en splitsingen zorgen voor reuring. Tekst Marike van Zanten Onderzoek Luuk Besamusca Zelfs De Nederlandsche Bank leek het afgelopen jaar wel een duiventil en dat wil wat zeggen, want de positie van de bestuurders van het eerbiedwaardige instituut aan het Frederiksplein leek jarenlang net zo onbeweeglijk als de goudstaven in de kelder. Tot de crisis. Sindsdien wordt de bank zowel letterlijk als figuurlijk verbouwd. President Nout Wellink kreeg geen derde termijn (en daarmee de kans om zich te revancheren voor toezichtdebacles als ABN Amro, DSB en Icesave), maar moest zijn positie afstaan aan plaatsvervangend thesaurier-generaal Klaas Knot. Den Haag wilde vers bloed om een cultuurverandering af te dwingen en passeerde daarmee kroonprins Lex Hoogduin, die prompt opstapte. Dat paste misschien wel precies in het straatje van Financiën, dat druk bezig was om ook de rest van de DNB-top te herzien. Nadat Henk Brouwer de nieuwe voorzitter werd van het ABP, werd Jan Sijbrand bij NIBC weggehaald als nieuwe directeur Toezicht. Als tegenwicht voor de twee externe krachten werden twee interne benoemingen gedaan: Frank Elderson als de nieuwe coo en Job Swank als opvolger van Hoogduin. Uiteindelijk zit van de oude directieleden alleen Joanne Kellermann nog op haar plek. Dansen op de vulkaan De stoelendans bij DNB lijkt symptomatisch voor de rest van het Nederlandse bedrijfsleven. Bij SNS Reaal bijvoorbeeld vertrokken in één week twee leden van het managementcomité: Hessel Dikkers, die zijn ict-verantwoordelijkheid moest overdragen aan counterpart Wim Henk Steenpoorte, en Henk Kroeze, directievoorzitter van SNS Bank, inmiddels intern opgevolgd door Ernst-Jan Boers. SNS Reaal moet nog staatssteun terugbetalen en kwam bovendien niet ongeschonden uit de stresstest. Geldt dat laatste nu ook voor het bestuur? In tijden van crisis kunnen onschuldige scheurtjes zich immers gemakkelijk verdiepen tot gevaarlijke breuklijnen. Bij Grontmij scheurde de aarde zelfs helemaal open om een groot deel van de bestuurders (en twee commissarissen) te verzwelgen nadat het ingenieursbedrijf in financiële problemen terechtkwam door de expansiestrategie. Cfo Mel Zuydam en later ook ceo Sylvo Thijsen vielen in de kloof, opgevolgd door respectievelijk Frits Vervoort (oud-cfo Vedior en partner Deloitte) en Michiel Jaski, afkomstig van Arcadis. Even later volgde het ontslag van Fransman Jean-Luc Schnoebelen, die nog geen jaar in het bestuur zat en het doorlichten van het bedrijf zou hebben gedwarsboomd. Maar het kan nóg korter: Annemieke Nijhof vertrok koud twee maanden na haar benoeming. Uit zichzelf: de oud-dg Water en voormalig raadsadviseur van Jan Peter Balkenende had de resultaten van de corporate scan kennelijk niet nodig om te weten dat ze op een bestuurlijke vulkaan danste. Potje paintball Kort daarvoor vertrok Carla Smits-Nusteling eveneens uit zichzelf bij KPN omdat ze vond dat haar functie werd uitgehold door de nieuwe bestuursstructuur van Eelco Blok, de opvolger van Ad Scheepbouwer. Een flinke naschok, volgend op het eerdere gerommel rond de bestuurswissel bij het telecombedrijf. Nadat ettelijke kroonprinsen haar waren voorgegaan, volgde nu ook het meisje dat niet in aanmerking kwam, omdat opvolging in de vrouwelijke lijn kennelijk niet mogelijk was bij KPN. Tja, als ze die lijn ook bij het Koninklijk Huis hadden gevolgd, was Nederland al lang een republiek. Bij de Oranjes wordt de functie van ceo straks zelfs een moderne duobaan, als Beatrix scepter en rijksappel doorgeeft aan Lex en Max. Voorlopig moeten we het echter doen met de generatiewissel bij een andere Koninklijke: Philips, waar Gerard Kleisterlee het stokje doorgaf aan Frans van Houten. Net als Scheepbouwer bij KPN, had Kleisterlee zijn hielen nog niet gelicht, of zijn opvolger zette het mes in de organisatie. En ook hier liepen de kroonprinsen de deur uit, nadat Van Houten de opvolgingsstrijd gewonnen had. Cfo Pierre-Jean Sivignon bijvoorbeeld zocht een goed heenkomen naar Carrefour Group. De Franse supermarktgroep is al een tijdje op de sukkel zoals de Vlamingen zeggen. Bovendien liet ook Carrefour vorig jaar een uittocht van bestuurders zien. Zo stapte James McCann over naar ons eigen Ahold, want ook daar vond een leiderschapswissel plaats: ceo John Rishton stapte in bij Rolls Royce en cfo Kimberly Ross koos voor Avon. Dick Boer kon als nieuwe ceo dus meteen starten met een nieuw team: McCann voor commerciële ontwikkeling en Jef Carr als cfo. Samen halen ze een bol, blauw mannetje aan boord. Ook Akzo- Nobel krijgt een nieuwe ceo: Hans Wijers draagt de kwast over aan Ton Büchner (zie kader). Maar niet voordat Wijers zelf nog een reorganisatie in gang heeft gezet om een potje paintball achteraf, à la Philips en KPN, te voorkomen. Geen Chinees te bekennen En dan was er nog de scheiding bij TNT. Topman Peter Bakker werd opgevolgd door maar liefst twéé ceo s: Harry Koorstra bij PostNL waar ook Herna Verhagen tot de raad van bestuur toetrad en Marie-Christine Lombard bij TNT Express. Samen met Marion Gout, die bij ProRail Neerlands meest ondankbare baan aanvaardde (zie kader), Karin Bergstein in de raad van bestuur van ASR en Laurence Mulliez Marion Gout-van Sinderen Never become a railroad woman M arion Gout-van Sinderen was dit voorjaar bijna alweer weg voor ze goed en wel was begonnen als de nieuwe topvrouw van ProRail. In dit blad werd daar destijds als volgt over geschreven: Haar hoofd werd geëist in de Tweede Kamer, nadat ze in een interview minder handige uitspraken deed: ze zou geen ijzer met handen kunnen breken, niet van brons ineens gout kunnen maken en haar medewerkers boven de reiziger stellen. Typisch gevalletje vrouwelijke communicatie: te bescheiden, te direct. Een kerel had die ijzeren spoorstaven publicitair in één klap doormidden geslagen en als een ware alchemist gebluft dat hij van dat brons wel eens even platina zou maken. De reizigers zou hij in de krant stroop om de mond hebben gesmeerd, om intern hetzelfde te doen met de medewerkers. Kennelijk kent commandant Gout (voor ProRail werkte ze bij Defensie) deze trucjes nog niet en glijdt ze al uit op de glazen klip voor ze deze goed en wel bestegen heeft. Een half jaar later blijkt Gout leergeld te hebben betaald: ProRail maakte direct excuses voor de eerste winterproblemen op het spoor en bedankte via advertenties medewerkers en reizigers. Maar de kritiek blijft. Gout zal stiekem wel eens terugverlangen naar Defensie. Had ze misschien nog generaal kunnen worden. Meer BESTUURDERSWISSELINGEN 2011 Totaal Bestuurders Commissarissen Totaal mutaties In Uit Totaal Bestuurders Commissarissen Totaal mutaties In Uit management scope nr. 03 /

14 In & Out Bestuurders 2011 Commissarissen 2011 In & Out Ton Büchner Ideeënjager op snowboard Als er een béétje haast gemaakt wordt met die berg in Nederland, kunnen we hier eindelijk ook eens serieus snowboarden. Dat zou goed nieuws zijn voor Ton Büchner (45), de opvolger van Hans Wijers bij AkzoNobel. Snowboarden is zijn grootste hobby, die hij naar hartenlust kon uitoefenen in Zwitserland waar hij sinds 2007 ceo was van machinefabrikant Sulzer. Ook het doen van acquisities schijnt een hobby van Büchner te zijn, een van de redenen waarom president-commissaris Karel Vuursteen en zijn medetoezichthouders in hun nopjes zijn met hun kandidaat. Büchner kan de expansie van AkzoNobel verder gestalte geven. Bovendien heeft de geboren Brabander uitgebreide internationale ervaring opgebouwd in Azië, waaronder China. Laat Akzo- Nobel daar nou net willen groeien. Büchners aanbeveling op de flap van het managementboek The Idea Hunter licht wellicht ook een tipje op van zijn eigen leiderschapsstijl: Observe, ask questions, be curious, dare to throw odd ideas into a group s conversation to make it better. Be an Idea Hunter! COMMISSARISSEN IETS JONGER Bestuurders (leeftijd) In Uit ,6 55, Commissarissen (leeftijd) In Uit ,6 65, als ceo van energiebedrijf Eoxis (verzelfstandiging van ArcelorMittal) komen we op vijf nieuwe vrouwelijke bestuurders tegenover vijftig mannen, oftewel tien procent van de nieuwe aanwas. Nog steeds zit er dus slechts een handjevol dames in de Nederlandse bestuurskamers, zeker nu er ook weer vrouwen de deur achter zich dichttrekken. Overigens sneuvelen topmannen ook bij bosjes, al gaan ze zelden uit zichzelf en zeker niet zonder vertrekpremie. Vorig jaar traden vijftig mannen aan, terwijl er 53 weer vertrokken, een licht negatief saldo dus. Gemiddeld bedraagt de zittingstermijn 6,3 jaar: de executives zijn 49,6 wanneer ze aantreden en 55,9 jaar als ze terugtreden. Het aantal buitenlanders in de Nederlandse bestuurkamers groeide licht: er kwamen er zeventien bij (ongeveer een derde van het totaal), terwijl er dertien opstapten (ongeveer een kwart). De meeste buitenlandse bestuurders komen uit Europa, nog geen Chinees te bekennen. Unilever kreeg er wel een Indiase coo bij in het Leadership Executive team: Harish Manwani (58), Harvard-educated en gepokt en gemazeld na meer dan dertig jaar omzwervingen binnen het concern. Manwani was een van de Unileverexecs die zich in het Taj Hotel in Mumbai bevonden tijdens de terroristische aanslag. Van rvc naar rvb Opvallend is het aantal draaideurbenoemingen : switchgedrag tussen raad van bestuur en raad van commissarissen. Zo trad Jan Bout vorig jaar januari af als bestuursvoorzitter van Haskoning, om in juli alweer aan te treden als commissaris. Bij ProRail was de omgekeerde beweging te zien: daar daalde Claudia Zuiderwijk tijdelijk af van de rvc naar de rvb nadat Bert Klerk opstapte wegens gezondheidsredenen. Na de benoeming van Marion Gout pakte ze haar rol van toezichthouder weer op. Bij Roto Smeets nam president-commissaris Rudolf Huyzer een jaar lang de plaats in van ceo John Caris, nadat deze onverwacht met vervroegd pensioen ging. Na lang zoeken moet ceo Joost de Haas een einde maken aan alle bestuurswisselingen en verliezen. Soms wordt de interim-rol vervuld door een collega uit het bestuur, zoals bij Exact, waar cfo Max Timmer na het vertrek van Martijn Janmaat binnen het jaar! tijdelijk in zijn eentje ceo is, omdat niemand wil. Succession planning blijft in veel rvc s een ondergeschoven kindje. Gezien alle reuring die wisselingen van de wacht met zich meebrengen, zou het juist bovenaan de agenda moeten staan. (On)raad Ruzie in de raden van commissarissen zorgde voor onvrijwillig vertrek van menig toezichthouder. Ook de activistische aandeelhouder roert zich weer. De vrouwen kweken juist meer zitvlees op het pluche. Tekst Marike van Zanten Onderzoek Luuk Besamusca Headhunters, reclamemensen en investment bankers vinden het heel gewoon: met het hele team tegelijk opstappen om voor de concurrent te gaan werken of een eigen bureau op te zetten, hun werkgever in wanhoop achterlatend. Onder commissarissen is dit soort break-aways nog steeds een uitzondering, meestal onvrijwillig en soms juist een opluchting voor de organisatie. Zoals bij Ajax, waar de hele raad van commissarissen opstapte nadat de rechter de benoeming van Louis van Gaal en Martin Sturkenboom tot directeur terugdraaide, in een hoger beroep dat commissaris Johan Cruijff had aangespannen tegen zijn medetoezichthouders Steven ten Have (voorzitter), Marjan Olfers, Edgar Davids en Paul Römer. Cruijff wilde Tscheu la Ling als directeur, de andere vier kwamen in het geheim tot een akkoord met Cruijffs aartsvijand Van Gaal. Normaal wordt dit soort ruzies achter de schermen uitgevochten, nu smulde het hele land van de mediagenieke rel. Dat krijg je met celeb-commissarissen die de media goed weten te bespelen. Uiteindelijk hield het gezelschap de eer aan zichzelf, een dag voordat ze waarschijnlijk door de aandeelhouders zouden zijn weggestuurd. Glimmende manchetknopen Ook bij Fornix vond een break-away van de raad van commissarissen plaats. Voorzitter Erik van de Merwe en zijn medecommissarissen Hans de Boer en Ep Hannema maakten plaats voor drie nieuwe toezichthouders, nadat het biomedische bedrijf een vergeefse strijd had gevoerd om een middel tegen hooikoorts goedgekeurd te krijgen en vervolgens gereduceerd werd tot een lege huls. Tranende ogen bij Van de Merwe, die Fornix ooit als interim-manager adviseerde over de strategie? Als president-commissaris moest hij het bedrijf weer helpen ontmantelen en toezien hoe het fonds afgleed tot een penny stock. Twee van de drie nieuwe Fornix-commissarissen werden bij hun benoeming overigens bekritiseerd vanwege hun banden met investeringsmaatschappij Value8 van oud-veb-voorman en grootaandeelhouder Peter Paul de Vries, die een bod heeft gedaan op alle aandelen van Fornix om zo voor niks een beursnotering binnen te slepen. Stromannen!, zou De Vries in zijn vroegere rol tijdens de AvA hebben geroepen. Van de Merwe kreeg door zijn vertrek bij Fornix overigens weer tijd voor een nieuw voorzitterschap: bij Achmea. Hij was al commissaris bij de zorgverzekeraar. Nu de Wet bestuur en toezicht straks het maximum aantal toezichtfuncties uitbreidt van beursgenoteerde ondernemingen tot grote rechtspersonen wordt het manchetknopen tellen voor de commissarissen: alleen de meest glimmende mogen nog uit het doosje. Oppassen voor je ex Bij Grontmij rolden er eveneens koppen: na financiële problemen door een serie overnames snelden de grootaandeelhouders de kop van president-commissaris Frank Meysman (oud-topman Sara Lee/ DE) en vicevoorzitter Sjoerd Eisma. Zo snel was dat trouwens ook weer niet, want Eisma zat er al tien 26. management scope nr. 03 /

15 In & Out Commissarissen 2011 Tex Gunning In de keuken vergaderen In zijn Unilever-tijd liet Tex Gunning (62) een keuken installeren in zijn directiekamer en vergaderden hij en zijn teamleden bij een zelfbereide low budget maaltijd. Na een kwart eeuw verliet hij het voedingsconcern en begeleidde hij als ceo van Vedior de overname door Randstad. Sinds 2008 is hij lid van de raad van bestuur van AkzoNobel, waar hij de divisie Decorative Paints onder zijn hoede heeft. Dat past goed bij de kleurrijke persoonlijkheid en het waardegedreven leiderschap van Gunning. Zo stelde hij ooit voor de beurskoersen op de lichtbalk bij de entree van beursgenoteerde ondernemingen te vervangen door foto s van de kleinkinderen om het langetermijndenken te stimuleren. Misschien ook een idee voor TNT Express, waar Gunning na de splitsing toetrad tot de nieuwe raad, onder voorzitterschap van zijn oude baas Antony Burgmans. Activistisch aandeelhouder Jana Partners zou waarschijnlijk niet gecharmeerd zijn van het plan, maar heeft de voordracht van eigen kandidaten in de rvc inmiddels ingetrokken na het overnamebod van UPS. Gunning werd eind vorig jaar ook benoemd tot commissaris bij FrieslandCampina. Meer buitenlanders 2011 Totaal Bestuurders Commissarissen in uit In uit In uit Nederlands Buitenlands Totaal Bestuurders Commissarissen in uit In uit In uit Nederlands Buitenlands jaar. De nieuwe voorman van het onder schulden gebukt gaande Grontmij is gelukkig een bankier: oud-ceo van ING Nederland Jan Zegering Hadders, die al wel twee jaar commissaris was bij het ingenieursbureau en de problemen dus heeft zien ontstaan. Bovendien werd Jan van der Zouw als commissaris binnengehaald. De oud-topman van Eriks mag laten zien hoe je een voorzichtige expansiestrategie voert. Overigens vloog ook de ene na de andere bestuurder de laan uit bij Str eh Grontmij (zie In & Out Bestuurders). En dan was er vorig jaar nog de scheiding van het TNT-echtpaar in PostNL en Express. Beide kregen er een paar nieuwe toezichthouders bij: Michiel Boersma (oudtopman van Essent) en Thessa Menssen (coo Rotterdamse Haven) bij PostNL en Antony Burgmans (ex-unilever), Tex Gunning (rvb AkzoNobel, zie kader) en Margot Scheltema (ex-shell Nederland) bij Express. Aandeelhouder Jana Partners is echter ongeduldig en eist nu al het hoofd van Burgmans, omdat de prestaties zijn verslechterd sinds de splitsing. De activistische aandeelhouder wil drie eigen commissarissen op het schaakbord zetten, waarop TNT Express snel twee eigen torens naar voren heeft geschoven: Marcel Smits (ceo Sara Lee en oud-cfo KPN) en Sjoerd van Keulen (oud-topman SNS Reaal). Als PostNL, dat nog steeds bijna dertig procent van de aandelen houdt, Express maar geen bombrief bezorgt door met Jana samen te spannen. Voor exen blijft het immers altijd oppassen. Meteen het mes erin Er wordt dus flink geruzied aan de top en als het juist té gezellig wordt, zetten aandeelhouders terug van weggeweest de boel wel op scherp. Wordt er dan niemand gewoon (her)benoemd als commissaris? Jawel, het aantal nieuwe commissarissen (82) overstijgt zelfs het aantal vertrekkende toezichthouders (65). Vorig jaar eindigde het jaar nog met een commissarissentekort : 69 in tegenover 96 uit. Onder de nieuwe toetreders bevindt zich bijvoorbeeld scheidend AkzoNobel-topman Hans Wijers. Hij was al commissaris bij Shell en zal bij Heineken de voorzittershamer overnemen van Kees van Lede. Ook Gerard Kleisterlee (ex-philips) en Ad Scheepbouwer (ex-kpn) kwamen vorig jaar op de markt, maar Kleisterlee aanvaardde vooral buitenlandse directorships en Scheepbouwer verkleinde zijn portefeuille zelfs door op te stappen als voorzitter van de Rotterdamse Haven, uit onvrede over het politieke gekruidenier rond de beloning. Op weg naar de uitgang komen we een eerdere generatie bestuurders tegen: Frits Goldschmeding (uit de rvc bij zijn eigen Randstad), oud-delta Lloyd-topman Hans Eric Jansen (weg als voorzitter bij Brunel), oud-klmtopman Pieter Bouw (weg bij CSM), oud-shell-topman Cor Herkströter (weg bij DSM) en oud-vendex KBB-topman Jan Michiel Hessels (vertrokken als president-commissaris bij Philips en straks als commissaris bij Heineken). Hessels werd wel weer voorzitter bij baggeraar Boskalis, waar hij de overleden oud-rabotopman Bert Heemskerk opvolgde. ipad-commissaris Leuk, zo n generatiewisseling, maar weet het commissariaat zich ook echt te verjongen in het ipadtijdperk? De gemiddelde leeftijd van aantredende commissarissen is in elk geval weer verder gedaald naar 55,5 (in 2010 nog 58). De gemiddelde leeftijd bij uittreden is echter gestegen: naar 65,5 (was 63). Daarmee is ook de gemiddelde zittingsduur toegenomen: van vijf jaar naar tien. Die eerdere toetreding komt voor een groot deel door de opmars van de vrouwelijke commissarissen, die meestal jonger zijn dan hun mannelijke toezichtcollega s: 18 tegenover 64 mannen (inclusief herbenoemingen), oftewel 28 procent. Over de gehele linie bezien zou het quotum van dertig procent dus al bijna gehaald worden, maar op het niveau van de individuele bedrijven blijft het een worsteling. Sommige nemen er daarom maar meteen twee tegelijk, zoals Achmea, waar Joke van Lonkhuijzen (topvrouw GGZ in- Geest) en Nyenrode-prof Mijntje Lückerath commissaris werden. DSM compenseerde het vertrek van Louise Gunning uit de rvc met de benoeming van Pauline van der Meer Mohr, die ook al commissaris bij ASML is (zie kader). Wie eenmaal een vrouw binnen heeft, houdt haar kennelijk ook zo lang mogelijk vast: slechts drie vrouwelijke commissarissen verlieten het strijdtoneel, zodat er een aanwas van vijftien vrouwen overbleef. De mannen daarentegen speelden bijna quitte: 64 mannen erin, 62 mannen eruit. Verantwoording Het overzicht van aan- en terugtredende bestuurders en commissarissen 2011 is gebaseerd op de top-100 van grootste Nederlandse bedrijven. Startpunt is een lijst van bedrijven met een beursnotering aan de AEX, AMX en de AScX. Deze lijst is aangevuld met een aantal in Nederland gevestigde grootste bedrijven zonder beursnotering. Als criterium is gekozen voor het eigen vermogen, zoals gerapporteerd in het jaarverslag van Vervolgens is gekeken welke leden van de raden van bestuur en leden van de raden van commissarissen het afgelopen jaar zijn vertrokken, dan wel nieuw zijn aangetreden. Peildata waren 1 januari en 31 december Voor de tekst zijn ook mutaties tot februari 2012 gebruikt. Pauline van der Meer Mohr Conflictoplosser met goedgevuld adresboekje Pauline van der Meer Mohr (51) voegde dit jaar een commissariaat bij DSM toe aan een toezichtfunctie bij ASML, naast haar hoofdfunctie als bestuursvoorzitter van Erasmus Universiteit Rotterdam. Haar corporate carrière ving aan bij Shell, waarna ze bij respectievelijk TNT en ABN Amro verantwoordelijk werd voor human resources. De hr-discipline zal ook goed van pas komen bij haar commissariaten, sinds de herwaardering van kwalitatieve factoren in het toezicht. Met Van der Meer Mohr hebben ASML en DSM ook een toezichthouder in huis die zich sterk maakt voor diversiteit en over een goedgevuld adresboekje beschikt. Naast hr heeft Van der Meer Mohr een juridische achtergrond. Ze startte haar loopbaan bij De Brauw Blackstone Westbroek en zal dus wel even goed gecheckt hebben of haar commissariaat bij DSM wél is doorgegeven aan de Kamer van Koophandel, in tegenstelling tot dat van haar voorgangster Louise Gunning. Ze studeerde in 2008 cum laude af in Advanced Dispute Resolution en ook dat lijkt nuttige bagage voor een commissaris. Van der Meer Mohr is daarnaast bestuurslid van de Duisenberg School of Finance en van de Monitoring Commissie Banken. Iets meer vrouwen 2011 Totaal Bestuurders Commissarissen in Uit In Uit In Uit Vrouw Man Totaal Bestuurders Commissarissen in Uit In Uit In Uit Vrouw Man Hollandse hoogte 28. management scope nr. 03 /

16 ConsultancyReview.nl Waar opdrachtgevers en adviesbureaus elkaar vinden column Stewardess Nergens is het eenvoudiger en sneller om Het aanbod van adviesbureaus is overzichtelijk geordend in 18 werkvelden en 275 adviesbureaus te vergelijken en de best passende adviesbureaus uit te nodigen voor disciplines. De inhoudelijke presentaties een aanbesteding dan op Consultancy- van adviesbureaus, publicaties van experts, Review. Een digitale vakbeurs voor adviesbureaus, zo laat ConsultancyReview zich markt zijn per discipline bijeen gebracht. reviews van klanten en berichten uit de het beste omschrijven. Een vakbeurs met Zo kunnen bezoekers zich snel inhoudelijk voor ieder specialisme een hal waar de oriënteren. deel nemende bureaus hun diensten en Organisaties met een aanbesteding besparen tijd en werk omdat zij eenvoudig kwaliteiten presenteren. Door het uniforme presentatie format worden de diensten van goede vergelijkingsrapporten van adviesbureaus kunnen maken. verschillende bureaus binnen een specialisme eenvoudig vergelijkbaar. wij zorgen voor de klik! fotografie suzanne karsters Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is ze verbonden aan de Erasmus Universiteit en commissaris bij Achmea/ Eureko en de ASN Beleggingsfondsen. De Nederlandse Corporate Governance Code verwacht van aandeelhouders in Nederlandse beursvennootschappen dat ze zich gedragen als een steward. In Engeland is daarvoor in 2010 zelfs speciaal een Stewardship Code gepubliceerd. De steward is een rentmeester, iemand aan wie je bepaalde belangen toevertrouwt en die deze belangen voor jou naar eer en geweten zal beheren. De stewardess is, zoals u weet, geen vrouwelijke steward maar een gastvrouw, iemand die het jou naar je zin maakt en je goed verzorgt. Het verschil tussen beide functies lijkt te zitten in de zwaarte van de taak. Het voordeel van een stewardess is dat je in één opslag ziet bij welke luchtvaartmaatschappij ze thuis hoort. Het zou misschien goed zijn als de aandeelhouder ook de stewardess als voorbeeld neemt. De stewardship-rol van de aandeelhouder vraag om een volwaardige deelname van aandeelhouders aan de besluitvorming in de algemene vergadering, aldus de Nederlandse Governance Code. Een aandeelhouder zou daarbij zijn aandelen bij voorkeur voor een langere periode aan moeten houden, een dialoog aan moeten gaan met ondernemingen en medeaandeelhouders en zijn stemrecht moeten uitoefenen tijdens de Algemene Vergadering van Aandeelhouders. In december 2011 concludeerde de Monitoring Commissie Corporate Governance dat Beleggers zich meer bewust zijn van hun eigen verantwoordelijkheid bij het bepalen van een stem. * Dit komt overeen met de conclusies van de Financial Reporting Council in het Verenigd Koninkrijk, dat in december 2011 over de naleving van de Stewardship Code publiceerde. Volgens de FRC is het echter nog te vroeg om te stellen dat aandeelhoudersbetrokkenheid hiermee in het algemeen sterk verbeterd is, maar is wel aangetoond dat institutionele beleggers gecommitteerd zijn om een bijdrage te leveren aan een goede corporate governance. Toch wordt er nog steeds regelmatig gemopperd over de rol van de aandeelhouder in corporate governance en wordt hem een kortetermijnvisie verweten. Maar het is onterecht om daarbij alle aandeelhouders over één kam te scheren. Er zijn ook nu al aandeelhouders die hun rol als steward invullen. Blijkbaar is dit bij velen nog niet bekend. Aandeelhouders en institutionele beleggers zouden dus nog beter hun achterban duidelijk moeten maken hóe ze hun rol als steward hebben ingevuld. Ze zouden nog zichtbaarder moeten maken wat hun visie op bepaalde maatschappelijke thema s is, en zich daarover dus publiekelijk moeten uitspreken. Door ook een voorbeeld te nemen aan de stewardess zouden aandeelhouders meer uit kunnen dragen waar ze voor staan. Dan is in één ogenblik zichtbaar welke maatschappij zij dienen. * Het rapport van de Monitoring Commissie is gebaseerd op onderzoek dat het Nyenrode Corporate Governance Instituut uitvoerde in opdracht van de Commissie. Beide zijn te downloaden op de website van de Commissie, nr. 03 /

17 pinc INTERNATIONAL KEYNOTE SPEAKERS 7 ONVERWACHTE INTERMEZZO S 500 UNIEKE BEZOEKERS 22 MEI 2012 dossier Over heid MAY ZEIST Van gesloten bolwerken die louter op budgetten sturen naar organisaties die snel, slim en efficiënt werken én sturen op output. Overheidsorganen ontpoppen zich meer en meer tot high value organizations Interview Het Kadaster is kostenbewust 38 Analyse Traditioneel bolwerk transformeert 42 Ronde tafel Verbeteren dankzij bezuinigingen Dossier in samenwerking met Eiffel

18 dossier inter view Hanneke Ester (46) Opleiding Bedrijfskunde en bedrijfseconomie aan de Open Universiteit Heerlen, Nyenrode Business Universiteit, IMD Lausanne Loopbaan heden Directeur Financiën, Planning en Control bij het Kadaster Cfo bij Capgemini Outsourcing Benelux 2005 Cfo bij Corporate Value Associates Sector Controller bij Capgemini Nederland B.V Assistant Controller bij FGH Bank Financieel expert bij GGD Amsterdam Nevenfuncties Lid raad van commissarissen Idealis Lid raad van toezicht GGZ Vincent van Gogh Lid raad van toezicht ROC Graafschap College Bestuurslid Geonovum Grenzen verkennen De crisis op de woningmarkt was een gevoelige klap voor het Kadaster. Wij kunnen niet zomaar aan de tariefknop draaien. Slim bezuinigen en slim werken is daarom het credo voor de organisatie. Interview Ton Hegeman Tekst Irene Schoemakers Fotografie Anouck Wolf Thuis Ongetrouwd, geen kinderen Interesses reizen, fietsen, wandelen en lezen Toen Hanneke Ester in 2007 als directeur Financiën, Planning en Control kwam werken op het hoofdkantoor van het Kadaster in Apeldoorn, besloot ze haar huis in Utrecht te verlaten voor een onderkomen in de buurt van haar werk. Een heerlijke omgeving voor tochten op mijn hybride fiets, lacht Ester. Voor haar loopbaan bij het Kadaster gaf Ester een carrière in het bedrijfsleven op, waarvan ze de laatste jaren werkzaam was als cfo bij Capgemini Outsourcing Benelux. Maar ook hier houd ik me bezig met cijfers, zegt Ester. Cijfers vormen de rode draad in mijn loopbaan. Hoe anders is het om te werken bij een overheidsorganisatie, vergeleken met een profit-organisatie? Behoorlijk anders. Bij mijn vorige werkgevers waren de aandeelhouders en het maken van winst de belangrijkste drijfveren voor de organisatie. Geld is bij een overheidsorganisatie als het Kadaster daarentegen geen doel of drijfveer, maar een randvoorwaarde. In plaats van het streven naar meer geld, zijn we hier bezig met het dienen van de maatschappij in de vorm van het creëren van rechtszekerheid. Dat is onze belangrijkste doelstelling. Dat is een wezenlijk andere insteek voor een organisatie en daar horen andere keuzes en prioriteiten bij. Wat doet het Kadaster precies? We houden kort gezegd bij wat van wie is. Het Kadaster is een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO), dat gegevens registreert en verstrekt over de ligging van vastgoed in Nederland en de daarmee samenhangende rechten zoals eigendom en hypotheek. Dat geldt ook voor schepen, luchtvaartuigen en ondergrondse netwerken. Hierdoor is voor alle partijen duidelijk wie eigenaar is van wat, en waar precies de grenzen lopen. Daarnaast verstrekt het Kadaster gegevens over energielabels en over de ligging van kabels en leidingen. Onze cijfers moeten daarbij een weergave zijn van de juridische werkelijkheid. Gegevens die wij leveren moeten dan ook altijd actueel zijn. Dat stelt hoge eisen aan de snelheid waarmee we wijziging doorvoeren. Wat is de missie van het Kadaster? Om dé vastgoed en geo-informatieleverancier voor Nederland te zijn, en toonaangevend in Europa. Onze producten en diensten moeten bovendien zeer betaalbaar zijn voor onze klanten. In overheidstermen: we willen maximale rechtszekerheid bieden tegen zo laag mogelijke kosten. In de praktijk wil dat zeggen dat onze tarieven hetzelfde zijn als onze kostprijzen. Sterker nog, soms bieden we zelfs dienstverlening aan ónder de kostprijs om de rechtszekerheid te bevorderen. Operational excellence gaat bij ons niet alleen over kostenreductie en efficiency, maar ook over het vergroten van de rechtszekerheid. Kunt u daar een voorbeeld van geven? Jazeker. Zo hebben we sommige diensten geautomatiseerd om processen in de keten te optimaliseren. De groep notarissen vormt een belangrijke stakeholder voor het Kadaster. Door bepaalde diensten te automatiseren, worden fouten gereduceerd en de rechtszekerheid bevorderd. Om ervoor te zorgen dat notarissen veel gebruik maken van deze ge- 34. management scope nr. 03 /

19 DOSSIER interview automatiseerde diensten, bieden we deze aan tegen een lagere prijs dan diensten die handmatig moeten worden verwerkt. Het bevorderen van de rechtszekerheid weegt in dit geval dus zwaar. Hoe is de financiering van het Kadaster geregeld? We worden bijna volledig gefinancierd uit de inkomsten ofwel de tarieven van onze dienstverlening. Zo n 93 procent van de inkomsten komt op deze manier binnen. De bekendste dienstverlening is vanzelfsprekend alles rondom de registratie en beheer van hypothecaire en kadastrale gegevens in openbare registers. De overige zeven procent van de inkomsten is budget gestuurd. Dit zijn budgetten die het Kadaster met name toegewezen krijgt voor de basisregistraties die het in beheer heeft. Wat houden die basisregistraties in? De overheid beschikt over maar liefst dertigduizend verschillende systemen om gegevens vast te leggen. Bepaalde gegevens worden daardoor in meerdere systemen geregistreerd én bijgehouden. Om dit proces te vereenvoudigen en de dienstverlening te verbeteren, is door de overheid besloten een stelsel van basisregistraties te implementeren. Dit stelsel zorgt ervoor dat elk basisgegeven nog slechts één bron kent. Gegevens zullen daardoor betrouwbaarder, actueler en uitwisselbaar zijn. Wanneer de Belastingdienst nu informatie nodig heeft voor het controleren van de belastingaangifte door burgers, moest ze deze voorheen bij de vierhonderd gemeenten halen. Nu kan dat op één plek: de basisregistratie. Kunt u voorbeelden geven van basisgegevens die momenteel worden beheerd door het Kadaster? We zijn houder van de basisregistraties Kadaster en Topografie. En we zijn beheerder van bijvoorbeeld de Landelijke Voorziening basisregistraties Adressen en Gebouwen (BAG). Ook de Landelijke Voorziening WOZ komt onze kant op. Sinds 1 januari 2012 bieden we een aantal gegevens uit de basisregistraties bovendien aan als open data. Dat wil zeggen dat we deze gegevens tegen een aantal randvoorwaarden op het gebied van rechtszekerheid en privacy kosteloos ter beschikking stellen. De ontwikkeling maakt dat we nog intensiever zullen moeten samenwerken met onze ketenpartners. We moeten duidelijke afspraken hebben over wie de bronhouder is van welke gegevens. Zo controleert de waarderingskamer de hoogte van de WOZ die door gemeenten wordt bepaald, en zullen wij verantwoordelijk worden voor het beheer van de gegevensregistratie. Voor zowel medewerkers, klanten als politiek moet duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is, zodat hier geen misverstanden over kunnen ontstaan. Hoe geeft uw organisatie invulling aan het beleid? We kijken om te beginnen vijf jaar vooruit. Ik ben er van overtuigd dat een high value organisation naar de lange termijn kijkt, en niet naar de winst op de korte termijn. Aan ons meerjarenbeleidsplan koppelen we vervolgens een financieel plan, waarin we eveneens vijf jaar vooruit kijken. Om vorm te geven aan het beleid, betrekken we vervolgens de ondernemingsraad, de interne toezichthouder, maar ook het ministerie en de gebruikersraad. In de gebruikersraad hebben diverse stakeholders zitting, zoals consumenten, het notariaat, gemeenten, waterschappen en netbeheerders. Deze raad is er om een beeld te krijgen van de wens van onze klanten. We vragen deze raad om advies over zaken als de kwaliteit van onze dienstverlening, onze tarieven, het meerjarenbeleidplan, enzovoorts. Het is een belangrijke klankbordgroep voor ons. Hoe zorgt het Kadaster ervoor dat ze in kan spelen op de externe ontwikkelingen? Dat gaat de ene keer makkelijker dan de andere. Zo heeft de crisis op de woningmarkt rechtstreeks gevolgen gehad voor onze inkomsten. Het Kadaster is voor vijftig procent van zijn werkzaamheden afhankelijk van de transacties op de huizenmarkt. En sinds 2007 is Ons algemene kostenbewustzijn is verhoogd dit soort transacties met maar liefst vijftig procent gedaald. Deze krimp heeft bij ons geleid tot een inkomstendaling van 25 procent. Dat is een externe ontwikkeling die een organisatie niet zomaar even kan opvangen. Het leverde in met name 2008 en 2009 dan ook spannende tijden voor ons op. Onze omzet bedroeg in miljoen euro. En we moesten vijftig miljoen besparen. Een vrijwel onmogelijke taak binnen één jaar. Het draaien aan de tariefknop lijkt dan verleidelijk. Afnemers kunnen immers niet ergens anders gaan winkelen. Dat lijkt eenvoudig, maar dat is het niet. Er is om te beginnen nog zoiets als de publieke en politieke opinie. Mensen zullen niet positief zijn over een fikse stijging van de tarieven. Toch hebben we de tarieven aanvankelijk wel moeten verhogen. Maar ondertussen zijn ze alweer een paar jaar stabiel en de afgelopen jaren zijn ze niet gecorrigeerd. Ook niet met inflatie. Wat kon u daarnaast doen om de krimp het hoofd te bieden? Naast het voorzichtig draaien aan de tariefknop hebben we gekeken naar de kosten. We hebben om te beginnen de flexibele schil fors afgebouwd. Daarnaast hebben we gekeken naar het verder bezuinigen op het aantal locaties. Daar waren we al mee bezig, omdat als gevolg van toegenomen automatisering de meeste informatie via internet te verkrijgen is en klanten niet meer naar een kantoor hoeven te komen. We hebben dan ook lang niet meer zoveel kantoren nodig. Ooit had het Kadaster vijftien kantoren verspreid over Nederland. Nu zijn dat er nog zes: Groningen, Amsterdam, Rotterdam, Eindhoven, Arnhem en Zwolle. Het hoofdkantoor is in Apeldoorn gevestigd. Maar ook het verhogen van het algemeen kostenbewustzijn heeft voor verdere besparingen gezorgd. De noodzaak van reizen werd kritisch beoordeeld, bijeenkomsten werden versoberd, het meubilair werd bij het inrichten van kantoren opnieuw gebruikt en projecten werden waar mogelijk getemporiseerd. Alle kleine beetjes helpen. Hoeveel hebben die besparingen uiteindelijk opgeleverd? We hebben met al deze maatregelen in 2007 vijftien miljoen euro weten te besparen. En daar ben ik best trots op. Dat hebben we goed gedaan. Dat kostenbewustzijn hebben we vastgehouden. Zijn er nog andere ontwikkelen waarop het Kadaster heeft moeten reageren? Zeker. We hebben te maken met technologische ontwikkelingen, met name op ict-gebied, die veel invloed hebben op onze organisatie. Deze ontwikkelingen hebben ervoor gezorgd dat de rechtszekerheid is toegenomen. Doordat minder werk handmatig wordt verricht, worden er eenvoudigweg minder fouten gemaakt. Een toegenomen doelmatigheid en een toegenomen rechtszekerheid gaan hand in hand met deze ontwikkeling. Dat meten we ook. We zien precies hoeveel automatische aanvragen we hebben verwerkt en wat de kosten en foutmarges daarvan waren. Elke maand monitoren we de voortgang op onze doelstellingen, kwaliteit, financiën, productie, enzovoorts. Maar dit alles heeft tegelijkertijd ook grote gevolgen gehad voor de omvang van het personeelsbestand. Het aantal handmatige transacties is de afgelopen jaren sterk afgenomen en landmetingen kunnen nu door één persoon worden gedaan, terwijl daar vroeger twee of drie medewerkers voor nodig waren. Dit heeft ertoe geleid dat ons werknemersaantal sinds 2007, het moment dat ik hier binnenkwam, daalde van ongeveer 2100 naar 1840 fte s. Het Kadaster moet 93 procent verdienen via het verkopen van producten en diensten. Zeven procent van de inkomsten is afkomstig uit de budgetten van de overheid. Wat vindt u van deze tariefgestuurde financiering? Ik ben daar een voorstander van. We kunnen hierdoor veelal in overleg met de gebruikers bepalen wat de optimale verhouding tussen prijs en kwaliteit is. Anders is dat bij onze budgetgestuurde inkomsten. Voorheen was het zo dat we aan alle afnemers van ministeries een factuur stuurden. Nu worden al die budgetten neergelegd bij het ministerie en stuurt het Kadaster nog maar één factuur. Hierdoor is de relatie tussen de afnemer, de afnamehoeveelheid, de kwaliteit en het budget minder direct zichtbaar. Daarom is governance ook zo belangrijk. Het moet voor iedereen duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is. Om die reden kennen we ook een bronhouders- en afnemersoverleg, zodat we elkaar over en weer informeren over welke diensten en producten worden geleverd tegen welke kwaliteit en welke investeringen we voor het toegekende budget kunnen doen. Hoe gaat u ervoor zorgen dat het Kadaster een high value organisatie is en blijft? Wat is daarbij cruciaal? In de eerste plaats moet de organisatie gericht zijn op de lange en niet op de korte termijn. We kijken vijf jaar vooruit en blijven dat doen. Daarnaast is het belangrijk dat alle stakeholders betrokken worden bij het samenstellen en uitvoeren van de plannen. Ook is het zaak om verdere samenwerking te organiseren tussen de ketenpartners. Die samenwerking is en blijft essentieel. En tot slot vind ik dat een organisatie diversiteit hoog in het vaandel moet hebben staan: mannen en vrouwen van verschillende leeftijden en achtergronden. Diversiteit is essentieel voor een goed presterende organisatie. Ton Hegeman is directielid bij Eiffel. 36. management scope nr. 03 /

20 dossier analyse TUSSEN WIL EN WET Overheden moeten klantgerichter werken, maar ze moeten tegelijkertijd recht doen aan procedures en wetten. Een spagaat, maar geen onmogelijke. Tekst Frans Koemans Illustratie Yvonne Kroese e meeste overheidsorganisaties zijn van oudsher gewend om te sturen op budgetten. De door het huidige kabinet opgelegde bezuinigingen versterken deze neiging alleen maar. Een heel andere benadering is om niet te kijken naar waar kan worden bezuinigd, maar te kijken naar de resultaten die voortkomen uit investeringen en inspanningen. Wat willen we leveren? En wat moeten we hiervoor doen? Organisaties die op deze manier denken en handelen, sturen op output, op te behalen resultaten en prestaties. Deze vorm van aansturing stelt organisaties in staat om naast het uitkomen met budgetten daadwerkelijk kwalitatieve waarde te creëren voor klanten, medewerkers, de organisatie en de maatschappij. Het bedrijfsleven hanteert deze vorm van sturing al langer. En langzaam maar zeker scharen ook steeds meer overheidsorganisaties zich achter deze aanpak. En dat is niet voor niets. Van overheden wordt vandaag de dag immers verwacht dat ze slimmer, sneller en efficiënter werken. Deze opdracht ligt niet alleen versleuteld in de morele plicht tegenover de samenleving in het algemeen en burgers in het bijzonder. Het is ook waar stakeholders meer en meer om vragen. Klanten worden mondiger en de politiek ziet kritisch toe. Om tot betere prestaties te kunnen komen en de focus te leggen op output en outcome, zullen overheden echter eerst hun huidige beleid, programma s en processen in kaart moeten brengen en de juiste focus voor waardecreatie bepalen. Alleen dan kunnen passende prioriteiten worden gesteld over de gebieden in de organisatie waarop de waardecreatie kan plaatsvinden. De focus kan bepaald worden met behulp van de volgende acht aandachtsgebieden: 1. doelmatigheid, ofwel het slim inzetten van financiële, personele en materiële middelen; 2. flexibiliteit, ofwel het aanpassingsvermogen van de organisatie; 3. doorlooptijd van het product of de dienst; 4. resultaatverantwoordelijkheid van medewerkers; 5. klantvriendelijkheid; 6. rechtmatigheid, waarbij rekening wordt gehouden met regels en besluiten; 7. innovatie; 8. kwaliteit. Experiment Vanuit deze acht aandachtsgebieden zijn verbeteringen mogelijk. Maar op welke aandachtsgebieden leg je als or- ganisatie de focus om daadwerkelijk kwalitatieve waarde te creëren voor klanten, medewerkers, de organisatie en de maatschappij? Zowel het management als de medewerkers moeten zich daarover buigen. Wat kan volgens de managers beter in de organisatie? En wat volgens de medewerkers? Vaak zijn de uitkomsten van deze analyses verschillend. Zo bleek het management van een gemeente vooral geïnteresseerd in het realiseren van perfecte kwaliteit en foutloze processen. De medewerkers wilden daarentegen vooral de doelmatigheid en doorlooptijd in de organisatie verbeteren. Ook hierbij is de waarom-vraag weer essentieel. De medewerkers hadden deze prioriteiten gesteld omdat ze dachten dat dit was wat het management wilde. De organisatie zal keuzes moeten maken bij het beslissen welke onderwerpen worden aangepakt. Wil de betreffende overheidsinstelling vooral bezuinigen op uitgaven? Of wil ze vooral werken aan de klantgerichtheid? Wil de organisatie de interne processen efficiënter maken? Of wil ze zich vooral richten op innovatie? Het aanpakken van verschillende onderwerpen tegelijk is uiteraard ook mogelijk. Zo experimenteert een aantal gemeenten momenteel met het opheffen van het gemeentehuis als locatie voor klanten om burgerzaken te regelen. De balie op het gemeentehuis kan dan vervangen worden door een gemeentebalie in een boekhandel om de hoek, waar de gemeente gekwalificeerde medewerkers neerzet. Hierdoor kan flink worden bespaard, en de klant heeft de keuze uit meerdere locaties om zijn zaken af te handelen. De betreffende gemeenten leveren hiermee betere prestaties op het aandachtsgebied flexibiliteit (de organisatie heeft zich aangepast aan een nieuwe werkwijze) en op de pijlers 38. management scope nr. 03 /