TALENTONTWIKKELING IN DE PODIUMKUNSTEN NA 2012 INLEIDING De in de NAPK verenigde podiumkunstproducenten hebben in een werkbijeenkomst over talentontwikkeling gediscussieerd en gebrainstormd over de toekomst van deze functie in de culturele infrastructuur 1. De directe aanleiding vormde de ingrijpende beleidswijziging die de Rijksoverheid heeft doorgevoerd waardoor talentontwikkeling als functie vanaf 2013 niet langer in speciaal daarop ingerichte organisaties is geborgd. In plaats daarvan is aan alle BIS-instellingen (met uitzondering van jeugdgezelschappen en het begeleidingsorkest voor dans) de opdracht gegeven om aan talentontwikkeling te doen. Dit heeft grote gevolgen voor de plaats die talentontwikkeling inneemt in de keten. Doel van de bijeenkomst was dan ook om te bespreken wat die gevolgen zijn, wat dat betekent voor de functie talentontwikkeling en hoe die gevolgen kunnen worden geagendeerd dan wel opgelost. De gezelschappen erkennen de urgentie van het onderwerp en zien het als hun verantwoordelijkheid om talentontwikkeling een zo stevig mogelijke plek te geven in de keten. Aan de hand van twee casussen en door in subgroepen een SWOT-analyse te maken van talentontwikkeling als functie in het bestel, zijn de deelnemers uitgekomen op een aantal belangrijke constateringen. Deze constateringen worden in dit document weergegeven en dienen als basis voor een strategische agenda talentontwikkeling die de NAPK wil inzetten om met andere betrokken partijen te bespreken hoe óók in de toekomst de functie talentontwikkeling zo goed mogelijk belegd kan worden in het podiumkunstenbestel. TALENTONTWIKKELING IS Waar hebben we het over als het over talentontwikkeling in de podiumkunsten gaat? Binnen het kader van het professionele podiumkunstaanbod wordt talentontwikkeling in de eerste plaats gezien als van toepassing op jonge makers, en in de tweede plaats op al verder gevorderde producerende of uitvoerende talenten die toe zijn aan een volgende stap in hun loopbaan. Als het gaat over talentontwikkeling in de podiumkunsten behelst dit Ontwikkelen van verschillende soorten artistiek-inhoudelijk talent en daarbij coaching c.q. begeleiding in de zakelijke aspecten van het vak bieden. Talent kunnen herkennen, keuzes maken in het kiezen van dat talent dat je gaat begeleiden en omstandigheden bieden waardoor dat talent kan groeien. Continue maatwerk bieden. Helpen om kennis over publiek te ontwikkelen: jonge makers de confrontatie met publiek aan laten gaan en daarvan te leren, ze bijbrengen te reflecteren op het eigen werk, onder begeleiding van ervaren krachten. Ontwikkeling van technische vaardigheden, leren voorstellingen duurzaam te maken zodat ze langer door kunnen spelen. Kunstenaarschap verder ontwikkelen binnen deze randvoorwaarden. Ruimte bieden, letterlijk en figuurlijk. Richting geven aan zelfstandig opereren. 1 De deelnemerslijst is bijgevoegd in bijlage 1. 1
Een langetermijninvestering voor de toekomst van de podiumkunsten. EEN SWOT-ANALYSE VAN TALENTONTWIKKELING Voor de toekomst van talentontwikkeling zijn de geconstateerde kansen en bedreigingen het meest relevant. De belangrijkste kansen zijn a) intensivering van allianties en samenwerkingsverbanden; gedeelde verantwoordelijkheid en b) versteviging van talentontwikkeling binnen BIS-gezelschappen. De belangrijkste bedreigingen zijn c) de beperkte mogelijkheden voor BIS-gezelschappen om invulling te geven aan de functie en als gevolg daarvan d) geen ruimte meer voor talenten in de opstartfase van hun loopbaan en e) versnippering van de functie: niemand is meer verantwoordelijk, wat uiteindelijk kan leiden tot f) afnemende pluriformiteit van het podiumkunstenlandschap. Ad a) Kans: intensivering van allianties en samenwerkingsverbanden In de casus van Dansateliers kwam goed naar voren hoe, door het smeden van een `kleine keten van direct betrokken samenwerkingspartners, een circuit wordt gebouwd waarin meerdere instellingen een deeltaak vervullen om talenten een traject te kunnen bieden. Dit beperkt zich niet tot andere podiumkunstproducenten, ook de podia, festivals en de fondsen spelen een belangrijke rol. Deze samenwerkingsverbanden kunnen zich ook uitstrekken tot buiten de sector. Het is van belang om te realiseren dat ook in dergelijke constructies een aanjager noodzakelijk blijft; iemand moet het proces `trekken. Ad b) Kans: versteviging binnen BIS-gezelschappen In de casus van het Nationale Toneel werd helder inzichtelijk gemaakt hoe een BIS-gezelschap invulling kan geven aan de opdracht om talentontwikkeling te integreren in de organisatie. Het is duidelijk geen onbekend terrein: er gebeurt in de huidige Cultuurnotaperiode ook al veel op dit gebied en nu wordt extra ruimte gecreëerd om dit uit te breiden of juist te verdiepen. Dit biedt de al meer gevorderde talenten met de ambitie en de potentie om voor de grote zaal te gaan produceren kans op een duurzaam inhoudelijk traject in een professionele organisatie met een grote schare publiek. Een sterk merk waar het talent op mee kan liften en zijn of haar voordeel mee kan doen. Ook de BIS-gezelschappen werken in dit verband nadrukkelijk samen met vlakkevloer theaters en (nu nog) productiehuizen. Ad c) Bedreiging: beperkte mogelijkheden voor BIS-gezelschappen Talentontwikkeling onderbrengen bij gezelschappen die de grote zaal als core-business hebben brengt onherroepelijk met zich mee dat deze gezelschappen de functie niet in de volle breedte kunnen borgen. De expertise ligt bij begeleiding richting de grote zaal en een bepaald soort makers sluit daarbij makkelijker aan. Alles wat er in huis is aan mensen en geld is er op gericht om die grote zaalproducties te maken en in het verlengde daarvan enkele, al meer gevorderde talenten te begeleiden. 2
Daarnaast hebben de producties van (nog niet bewezen) talenten een groot afbreukrisico; er moet meer moeite gedaan worden om publiek te bereiken, de kans dat een voorstelling niet aanslaat is groter en tegelijkertijd hebben podia steeds minder financiële ruimte om risico s te nemen in de programmering. Een BIS-gezelschap zal dientengevolge niet snel verdienen aan een productie van een aan het gezelschap verbonden talent; het gat tussen inkomsten en uitgaven is groot. Echter, tegelijkertijd moet het gezelschap wel de met de subsidieverlener afgesproken publieks- en inkomstennormen zien te realiseren. Daarmee drukt de opdracht op de kerntaak, waardoor mogelijk de invulling van de opdracht in de toekomst noodgedwongen smaller wordt, simpelweg omdat het cultureel ondernemerschap al te veel risico niet toelaat. Voor jeugdtheatergezelschappen in de BIS is talentontwikkeling geen opdracht, wat zorgen baart voor de ontwikkeling van het jeugdtheater op de langere termijn. Ad d) Bedreiging: geen ruimte voor talenten in de opstartfase Het gaat straks ontbreken aan plekken waar talenten kilometers kunnen maken en ook `op hun bek kunnen gaan zonder dat het gezelschap daar meteen op afgerekend wordt. Het afbreukrisico bij jonge makers is groter, de naamsbekendheid is er nog niet en ze hebben tijd nodig om hun signatuur te ontwikkelen. De mogelijkheden bij BIS-gezelschappen zijn zoals gezegd beperkt en bieden vooral kansen aan een specifiek segment van meer gevorderde talenten. Er is altijd een segment van makers dat niet doorstroomt naar de grote zaal, bijvoorbeeld omdat ze zich willen specialiseren in het maken van kleine zaal- of vlakke vloer voorstellingen of omdat ze de ambitie hebben om uiteindelijk een eigen gezelschap op te richten. Voor die talenten is er in de infrastructuur geen entreemogelijkheid meer. Daar gaat een enorm gat vallen. Ad e) Bedreiging: versnippering van de functie Als talentontwikkeling voor niemand meer de core-business kan zijn zullen met name in de eerste fase (direct na de kunstvakopleiding) de mogelijkheden voor jonge makers sterk teruglopen. Het risico is groot dat het bieden van trajecten en het smeden van de daarvoor benodigde samenwerkingsverbanden afhankelijk wordt van personen. Bij gebrek aan een infrastructuur krijgt talentontwikkeling in die fase zo een incidenteel karakter en kan een samenwerkingsverband bij wisseling van de wacht snel uiteenvallen. De kennis en know-how die is opgebouwd door de productiehuizen in de afgelopen jaren vindt in dergelijke kleine, lossere structuren geen vaste basis. Ad f) Bedreiging: afnemende pluriformiteit podiumkunstenlandschap De ultieme consequentie van beperkte borging van talentontwikkeling in de podiumkunsten is dat bij gebrek aan een infrastructuur talenten minder makkelijk `bovendrijven, dat vernieuwing en innovatie daardoor dreigen te stagneren en dat het podiumkunstenlandschap op den duur aan diversiteit en pluriformiteit inboet. 3
CONCLUSIE Er is in de nieuwe inrichting van het culturele bestel op twee vlakken een kunstmatige knip gemaakt in het borgen van talentontwikkeling: er is nauwelijks plek voor nieuwe lichtingen afgestudeerden, wel (zij het in zeer beperkte mate) voor al meer zichtbare, gevorderde talenten met enige staat van dienst, er is nauwelijks plek voor autonome jonge makers, wel (zij het in zeer beperkte mate) voor talenten die zich richting de grote zaal willen ontwikkelen. Talentontwikkeling is té belangrijk om afhankelijk te zijn van de beperkte invulling die BISgezelschappen kunnen bieden en goodwill in samenwerkingsverbanden. Het specifieke en arbeidsintensieve karakter van talentontwikkeling is een factor van belang die we goed in ogenschouw moeten nemen. In dat kader is het belangrijk om de verwachtingen bij beleidsmakers en (politieke) beslissers ten aanzien van wat de BIS-instellingen kunnen leveren te temperen; BISgezelschappen kunnen het gat dat in de keten ontstaat niet volledig opvangen. Met name voor de eerste fase na de kunstvakopleiding en voor talenten die zich niet als maker van grote zaal producties willen ontwikkelen, worden de mogelijkheden zeer beperkt en zijn aanvullende maatregelen nodig. AANBEVELINGEN Aan de betrokken instellingen in het veld: Het is van belang om de infrastructuur die rest zo goed mogelijk in te richten en verbindingen te maken om te zorgen dat de opgebouwde kennis gebruikt kan blijven worden. Creëer `kleine ketens : overzichtelijke trajecten waaraan verschillende partners een bijdrage leveren en waarbinnen talenten kunnen doorgroeien. Gedeelde verantwoordelijkheid voor talentontwikkeling impliceert ook het gezamenlijk nemen van risico s en het gezamenlijk vieren van successen. Maak hierover afspraken. Om talentontwikkeling zichtbaar te houden kunnen gezelschappen jaarlijks een overzicht van de inhoudelijke investeringen publiceren met indien van toepassing- de resultaten. Ook is het van belang om met een kosten-batenanalyse inzichtelijk te maken wat de financiële investeringen in talentontwikkeling zijn, en zodra de druk op de begroting te groot wordt de alarmbel te luiden. Aan de beleidsmakers, beslissers en overige stakeholders bij overheid en politiek: Voorkom versplintering en laat de structuren niet volledig verdwijnen. Dit kan door de regeling talentontwikkeling bij het Fonds Podiumkunsten zo effectief mogelijk in te richten en ervoor te zorgen dat de talenten die bij het FPK voor budget in aanmerking komen met dat budget ergens terecht kunnen. Met een relatief kleine maar zeer noodzakelijke doorontwikkeling van de uitgezette beleidsmatige koers kan in die behoefte worden voorzien. Ergens moet de in de afgelopen jaren opgedane kennis en expertise geborgd worden en ergens moeten jonge talenten met hun productiebudget kunnen aankloppen. Ook meer gevorderde makers die zich buiten het grote zaalcircuit verder willen ontwikkelen hebben een plek nodig om te groeien. 4
De sector is het er unaniem over eens dat enkele disciplinespecifieke expertisecentra voor net afgestudeerde talenten en voor autonome jonge makers absoluut noodzakelijk zijn. Anders is er simpelweg geen plaats voor hen in het bestel en wordt het van toeval en willekeur afhankelijk of jonge makers zich kunnen ontplooien tot professionele podiumkunstenaars. Model 1: noodzakelijke centrale functie talentontwikkeling binnen de keten Commercieel circuit /onderwijs / overig Kunstvakonderwijs expertisecentra talentontwikkeling BIS-gezelschap Vlakke vloerproducent / zelfstandig maker De focus zal wel wijzigen; de expertisecentra voor talentontwikkeling zullen (nog) veel strenger keuzes moeten maken in de selectie van talent dat de potentie heeft om door te groeien in de sector. Verder is van groot belang dat de Raad voor Cultuur de set criteria aan de hand waarvan `invulling geven aan talentontwikkeling wordt beoordeeld, zo snel mogelijk opstelt zodat de sector weet waar ze over vier jaar op wordt afgerekend. Tot slot heeft het ministerie aangegeven talentontwikkeling de komende Cultuurnotaperiode te gaan monitoren. Ook dat voornemen dient zo snel mogelijk uitgewerkt en opgestart te worden. Talentontwikkeling is absoluut noodzakelijk om het niveau van de podiumkunsten hoog te houden en te vernieuwen - anders heeft de branche geen toekomst. 5
Bijlage 1: deelnemerslijst Deelnemerslijst werkbijeenkomst talentontwikkeling NAPK Arie de Mol Toneelgroep Maastricht artistiek leider Arie Wink Noord Nederlands Toneel zakelijk directeur Bernadette Stokvis Korzo zakelijk directeur Bojana Mladenovic Het Veem Theater artistiek leider Chantal Storchi Nederlands Dans Theater educatiemanager Cobie de Vos Huis aan de Werf zakelijk leider Eric Japenga Productiehuis Brabant zakelijk leider Jessica de Heer Oorkaan artistiek directeur Erna van den Berg Stella Den Haag regisseur en actrice Frans Lommerse De Toneelschuur directeur Ger Jager Dansmakers artistiek directeur Ineke Drabbe Henny Jurriëns stichting programmeur eigentijdse dans Janine Dijkmeijer Het Nationale Ballet zakelijk leider Joop Kuyvenhoven PiYon Kunstzaken adviseur Kristin de Groot Dansateliers artistiek directeur Leo Spreksel Korzo artistiek directeur Maarten van der Cammen Het Volksoperahuis / Via Rudolphi zakelijk leider Marc van Warmerdam Orkater artistiek directeur Mare de Groot Het Laagland zakelijk leider Maria Uitdehaag het Nationale Toneel artistiek coördinator Marianne Versteegh Kunsten '92 algemeen secretaris Marjolein van Bommel Het Filiaal zakelijk leider Mark Timmer Theater Frascati artistiek directeur Maurice Dujardin Theater Artemis zakelijk leider Paul Smelt Het Veem Theater zakelijk leider a.i. Paulien Geerlings de Toneelmakerij regisseur Pietjan Dusee Productiehuis Brabant artistiek leider Remco van Rijn het Nationale Toneel dramaturg Rob Klinkenberg Toneelgroep Oostpool dramaturg Simone Hogendijk BonteHond dramaturg Wouter van Ransbeek Toneelgroep Amsterdam coördinator internationalisering en talentontwikkeling 6