Informatiedocument Klantbelang Centraal

Transcriptie

1 Informatiedocument Klantbelang Centraal Handvatten voor middelgrote banken & verzekeraars Juni 2013 J

2 Autoriteit Financiële Markten De AFM bevordert eerlijke en transparante financiële markten. Wij zijn de onafhankelijke gedragstoezichthouder op de markten van sparen, lenen, beleggen en verzekeren. De AFM bevordert zorgvuldige financiële dienstverlening aan consumenten en ziet toe op een eerlijke en efficiënte werking van kapitaalmarkten. Ons streven is het vertrouwen van consumenten en bedrijven in de financiële markten te versterken, ook internationaal. Op deze manier draagt de AFM bij aan de welvaart en de economische reputatie van Nederland.

3 Inhoudsopgave Inleiding 1 1 In het kort - Wat betekent Klantbelang Centraal? 3 2 Het Klantbelang Dashboard 4 3 Klantbelang centraal in aansturing 5 4 Klantbelang centraal in productontwikkeling 10 5 Klantbelang centraal in duidelijke klantinformatie 17 6 Klantbelang centraal in ketenbeheersing 25 7 Klantbelang centraal in claimafhandeling 32 8 Klantbelang centraal in klachtenmanagement 39 9 Ervaringen met Klantbelang Centraal 46 Bijlage - Praktijkvoorbeelden: zicht op kwaliteit bemiddelaars 56

4 Inleiding De financiële crisis en verschillende (product)affaires hebben geleid tot een daling van het vertrouwen in banken en verzekeraars. Financiële ondernemingen hebben zich voorgenomen het klantbelang meer centraal te stellen, om het vertrouwen van consumenten te herwinnen. Dit komt onder meer naar voren in de Code Banken en de Code Verzekeraars. Vanaf 2010 meet de AFM in welke mate grote banken en verzekeraars de belofte waarmaken dat zij het belang van de klant meer centraal stellen. Uit deze metingen bij de grote banken en verzekeraars komt naar voren dat (gestaag) vooruitgang wordt geboekt op dit gebied. Ook middelgrote aanbieders hebben niet stilgezeten en we zien dat deze banken en verzekeraars verschillende initiatieven hebben ontplooid om het klantbelang nog meer centraal te stellen. Waarom dit informatiedocument? Middelgrote banken en verzekeraars hebben doorgaans minder contact met de AFM, waardoor zij minder op de hoogte zijn van wat de AFM precies van hen verwacht op het gebied van Klantbelang Centraal. Met het initiatief Klantbelang Centraal bij middelgrote banken en verzekeraars willen wij daar verandering in brengen. Hiertoe hebben wij op 23 mei jl. een informatiemiddag met workshops georganiseerd bij het Verbond van Verzekeraars. Met dit informatiedocument nemen wij u verder mee in hoe de AFM aankijkt tegen het centraal stellen van het klantbelang in uw producten, processen en dienstverlening. Dit is gebaseerd op onze ervaringen van de laatste jaren en is mede tot stand gekomen door input van marktpartijen en externe deskundigen. Wij realiseren ons dat de verwachtingen die wij hebben ambitieus zijn en veelal ook verder gaan dan wat de wet van u, als aanbieder, vereist. Daarnaast beseffen wij dat organisaties op verschillende manieren invulling kunnen geven aan het centraal stellen van het klantbelang. Dit kan onder meer door bepaalde strategische keuzes en kernwaarden per organisatie anders zijn. Door handvatten en de goede voorbeelden die wij in de markt hebben gezien met u te delen, willen wij u inspireren om waar mogelijk in uw organisatie het klantbelang nog meer centraal te stellen. Het doel van dit informatiedocument over Klantbelang Centraal is vierledig: 1. Wij delen met u hoe de AFM aankijkt tegen het centraal stellen van het klantbelang ten aanzien van de zes hieronder genoemde onderdelen. 2. U kunt vergelijken hoe uw organisatie invulling geeft aan het centraal stellen van het klantbelang in vergelijking tot deze visie. 3. Daar waar u constateert dat voor uw organisatie verbeteringen zijn door te voeren, verwacht de AFM dat u actie onderneemt. 4. Als u in de toekomst deelneemt aan onderzoeken van de AFM, bent u goed voorbereid. 1

5 Welke informatie treft u aan in dit informatiedocument? In hoofdstuk 1 van dit informatiedocument staan wij kort stil bij wat Klantbelang Centraal inhoudt. Vervolgens beschrijven wij in hoofdstuk 2 het Klantbelang Dashboard. In de hoofdstukken daaropvolgend zijn handvatten en good practices opgenomen voor de volgende onderwerpen: Aansturing organisatie Productontwikkeling Duidelijke klantinformatie Ketenbeheersing Claimafhandeling Klachtenmanagement Uw bijzondere aandacht vragen wij ook voor hoofdstuk 8. Wij hebben enkele grote banken en verzekeraars gevraagd wat hun ervaringen zijn met het thema Klantbelang Centraal. Deze zijn opgenomen in dit laatste hoofdstuk. 2

6 1 In het kort - Wat betekent Klantbelang Centraal? Ondanks dat er geen eenduidige definitie van het begrip Klantbelang Centraal is, kunnen de meeste mensen zich er wel een voorstelling bij maken. Door veranderende marktomstandigheden en maatschappelijke ontwikkelingen kan het morgen ook net iets anders betekenen dan vandaag. De AFM is daarom voortdurend in dialoog met de financiële sector om hier gezamenlijk invulling aan te blijven geven. Voor de AFM houdt Klantbelang Centraal in dat aanbieders focus hebben op het leveren van duurzame toegevoegde waarde voor de klant, waarbij zij tot een evenwichtige afweging van belangen komen. Dit komt uiteindelijk naar voren in de producten en diensten die worden aangeboden en in de processen binnen de organisatie. Een manier om te komen tot een voldoende zelfkritische organisatie, waarin naast commerciële belangen ook de belangen van de klant gewaarborgd worden, is door aandacht te besteden aan de volgende vragen: Krijgt de klant waar voor zijn geld? Levert het product of de dienst toegevoegde waarde voor de klant? Worden voorzienbare teleurstellingen voorkomen? Zijn de product/dienstkenmerken begrijpelijk voor de klant? Het centraal stellen van het klantbelang brengt mee dat een instelling alleen producten voert met voldoende toegevoegde waarde voor de klant en dat klanten ook kunnen worden geadviseerd iets niet te kopen of over te stappen naar een beter passend product. Daarmee is het klantbelang centraal stellen niet hetzelfde als de klant centraal stellen. Dit is niet alleen een tekstueel verschil, maar een cruciaal onderscheid. Met de term klant centraal worden vaak proceselementen als snelle service en goede bereikbaarheid bedoeld. Klantbelang centraal gaat veel verder dan dat en richt zich bijvoorbeeld daarnaast ook op de inhoud van het adviesproces en de samenstelling van het productenaanbod. Als klant centraal zich laat omschrijven als Geef de klant wat hij wil, laat klantbelang centraal zich omschrijven als Geef de klant wat hij nodig heeft. Voorbeeld: Een klant dient een klacht bij u in, omdat hij niet tevreden is over uw dienstverlening. U vindt voor deze klant een oplossing door hem te compenseren voor onnodig betaalde kosten. Vanuit het oogpunt van klantgerichtheid heeft u er een tevreden klant bij. Behalve deze klant zijn er mogelijk meerdere klanten met een dergelijk probleem, die zich hier niet bewust van zijn. U stelt het belang van de klant centraal door dit proactief te onderzoeken en klanten in een vergelijkbare positie ook te compenseren. 3

7 2 Het Klantbelang Dashboard Bij het beoordelen van de mate waarin aanbieders invulling geven aan het centraal stellen van het klantbelang, hanteert de AFM het Klantbelang Dashboard. Dit Dashboard komt tot stand op basis van onderzoeken. In deze onderzoeken beoordeelt de AFM de mate waarin ondernemingen het klantbelang centraal stellen in diverse producten, diensten en processen. De verschillende onderwerpen die deel uitmaken van het Klantbelang Dashboard worden uitgedrukt in modules. Voor deze modules kent de AFM scores toe. Hiermee wil de AFM inzicht geven in de mate waarin een onderneming het klantbelang centraal stelt. De scores liggen op een schaal van 5 tot en met 1. Een score 5 geeft aan dat een financiële onderneming het klantbelang bewust meeweegt en in de praktijk brengt. Dit gaat bij verschillende onderwerpen nadrukkelijk verder dan wettelijk vereist is. Een score 1 geeft aan dat op het betreffende onderdeel de klantbelang centraalgedachte onvoldoende aanwezig is. 5 Klantbelang centraal-gedachte wordt bewust meegewogen en in de praktijk gebracht (good practice) 4 Klantbelang centraal-gedachte speelt herkenbaar een rol: op de goede weg 3 Klantbelang centraal-gedachte komt voor, maar wordt in de praktijk (nog) te vrijblijvend toegepast 2 Klantbelang centraal-gedachte speelt geen belangrijke rol; reden tot aandacht 1 Klantbelang centraal-gedachte onvoldoende aanwezig; reden tot zorg (poor practice) Het streven is dat alle financiële ondernemingen het klantbelang centraal stellen in hun handelen. De score 5 is daarom volgens de AFM het uiteindelijke ambitieniveau dat banken en verzekeraars moeten willen nastreven. In 2012 scoorden grote banken en verzekeraars gemiddeld een 3,3 op het Klantbelang Dashboard. In 2011 was dit nog een 3,0 en in 2010 een 2,7. In de publicatie van de resultaten van de meting die de AFM in 2012 heeft gedaan, vergelijkt de AFM het centraal stellen van het klantbelang met het lopen van een marathon. De financiële sector heeft al een groot aantal kilometers afgelegd, maar de finish is nog niet in zicht. Wij benadrukken dat het met dit informatiedocument niet mogelijk is om uw eigen organisatie een exacte score toe te kennen op de schaal van het Klantbelang Dashboard. 4

8 3 Klantbelang centraal in aansturing Om het klantbelang centraal te stellen in uw organisatie, is het wenselijk om hierop te sturen. Iedere bank of verzekeraar heeft haar eigen identiteit en organisatiecultuur. Dit komt terug in de missie of visie van de organisatie. Het dienen van het klantbelang is hierin zonder twijfel een belangrijk aspect. We zien daarom dat veel organisaties in hun missie of visie opnemen dat zij het klantbelang centraal stellen en dit verder in concrete strategische doelstellingen uitwerken. Om strategische doelstellingen te behalen is het van belang om hier doorlopend op te sturen. Het management kan onder meer sturen aan de hand van financiële kerncijfers, de voortgang van projecten en het gedrag van medewerkers. Dit laatste aspect, dat sterk samenhangt met de cultuur van de organisatie, is volgens ons een belangrijk aspect om de doelstellingen te kunnen behalen. De volgende onderdelen zijn hierbij van belang voor het centraal stellen van het klantbelang in de aansturing. Vervolgens komt per onderdeel aan de orde hoe u hier volgens ons invulling aan kunt geven. I. Aansturing organisatie II. Aansturing medewerkers 5

9 3.1 Aansturing organisatie Aan de hand van welke managementinformatie stuurt u? Uw organisatie beschikt over diverse sturingsmiddelen. Om te voorkomen dat het meewegen van het klantbelang in de aansturing en besluitvorming afhangt van de waan van de dag, is het van belang dat hier periodieke managementinformatie over beschikbaar is. Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI s) kunnen hierin voorzien. De AFM verstaat onder het begrip KPI methoden die doelstellingen kwantificeren, zodat het resultaat kan worden gemeten. De ontwikkeling van een KPI gericht op het belang van de klant vereist vaak maatwerk. Een KPI die bij een andere organisatie goed werkt, is voor uw organisatie wellicht minder bruikbaar. Of wellicht is een bepaalde KPI voor u niet van toepassing. Een KPI die bijvoorbeeld ziet op de kwaliteit van gegeven advies door een medewerker is niet van belang voor een aanbieder die alleen via het intermediair producten aanbiedt. In een dergelijk geval zou u wel kunnen denken aan een KPI die ziet op de kwaliteit van dienstverlening van tussenpersonen. Handvatten U stuurt uw organisatie onder meer aan de hand van periodieke managementinformatie (KPI s). De gehanteerde KPI s zijn (i) periodiek & vergelijkbaar, en (ii) gebaseerd op objectiveerbare data. De KPI s zien ook op het centraal stellen van het klantbelang. Daarmee meten deze indicatoren meer dan alleen klanttevredenheid of loyaliteit. good practice De AFM heeft de afgelopen jaren in de markt verschillende voorbeelden gezien hoe op een goede wijze invulling kan worden gegeven aan KPI s. Om u te inspireren bij de ontwikkeling van KPI s, geven wij hieronder een aantal goede voorbeelden die wij in de praktijk hebben gezien. Duidelijke productinformatie Een financiële onderneming meet periodiek de mate van de vindbaarheid en begrijpelijkheid van haar productinformatie. De begrijpelijkheid en vindbaarheid wordt beoordeeld door consumentenonderzoek aan de hand van door de onderneming vastgestelde normen en door het gebruik van gebruikersvragen. De wijze van meting is namelijk doorslaggevend voor de bruikbaarheid van de uitkomsten. Kwaliteit adviesgesprek Een financiële onderneming meet periodiek in hoeverre belangrijke adviesaspecten zijn besproken tijdens het adviesgesprek. Hierbij vraagt zij aan klanten na een adviesgesprek aan te geven of bepaalde vaststaande aspecten (bijvoorbeeld de risico s en de kosten van het product) zijn besproken. Kwaliteit adviesdossiers 6

10 Een onderneming meet de kwaliteit van het advies dat zij geeft door middel van een periodieke controle van adviesdossiers. Deze controle wordt aan de hand van door de onderneming vastgestelde normen uitgevoerd en de antwoorden worden geobjectiveerd door middel van het toekennen van scores. Bijzondere kredietverstrekkingen Een financiële onderneming meet periodiek het aantal explains (afwijkingen van de standaard kredietverstrekkingen) dat in adviesdossiers gehanteerd wordt, en stelt een onderzoek in naar de oorzaken als het aantal explains een door de onderneming vastgesteld percentage overschrijdt. Kwaliteit beleggingsportefeuilles Een financiële onderneming meet periodiek de kwaliteit van beleggingsportefeuilles. Deze meting wordt aan de hand van door de onderneming vastgestelde normen uitgevoerd en antwoorden worden geobjectiveerd. Percentage onnatuurlijk verval Een financiële onderneming die gebruik maakt van het intermediair, meet periodiek het percentage onnatuurlijk verval in de productenportefeuille, per product en per bemiddelaar. Indien het percentage boven bepaalde vastgestelde normen stijgt, stelt zij een onderzoek in naar de oorzaak van het hoge percentage onnatuurlijk verval. NOOT: Wij benadrukken dat de kracht van een KPI staat of valt met de methodiek die aan de KPI wordt gekoppeld. Een KPI gericht op de kwaliteit van het advies raakt bijvoorbeeld aan het belang van de klant, maar als deze kwaliteit wordt gemeten aan de hand van vage normen doet dit af aan de betekenis van de KPI. Ook onderstrepen we dat de resultaten van een KPI niet altijd eenduidig zijn. Zo vormt veelal de informatie die inzicht geeft in de oorzaken van een hogere of lagere score op een KPI juist de belangrijkste sturingsinformatie voor uw organisatie. Een sprekend voorbeeld hierbij is bijvoorbeeld een KPI op het aantal klachten. Een hoger aantal geregistreerde klachten hoeft niet negatief te zijn. De vraag achter het toegenomen aantal is hierbij van belang. Biedt uw organisatie ruimere mogelijkheden tot het melden van klachten of moedigt u actief het indienen van klachten aan? Worden wellicht meer uitingen van ongenoegen nu als klacht geregistreerd? In deze laatste gevallen is een toename van het aantal klachten juist eerder positief dan negatief. 7

11 3.2 Aansturing medewerkers Welke prikkels ervaren medewerkers in hun dagelijkse aansturing en door de beloningen die zij ontvangen? Uiteindelijk zijn het de medewerkers van uw organisatie die in hun handelen het klantbelang centraal stellen. Welke medewerkers u in dienst neemt en hoe u deze medewerkers aanstuurt is bepalend voor het gedrag dat binnen uw organisatie vertoond wordt. Uit de Regeling Beheerst Beloningsbeleid vloeit voort dat uit uw beloningsbeleid geen perverse prikkels mogen voortvloeien, waardoor klanten onzorgvuldig behandeld kunnen worden. 1 Prestatie- en competentieafspraken sturen het gedrag van medewerkers in sterke mate. De AFM hecht daarom veel waarde aan de invulling van deze afspraken. Hebben de prestatieafspraken van een medewerker voornamelijk te maken met de omzet die hij realiseert of met het aantal of soort producten dat hij verkoopt? Dan kan het regelmatig voorkomen dat het belang van de medewerker tegengesteld is aan het belang van de klant. Immers, het is soms in het belang van de klant om geen product of een ander product aan te schaffen. Hetzelfde geldt voor competentieafspraken die voornamelijk vaardigheden bevatten die te maken hebben met de verkoop van producten. Hierbij valt te denken aan competenties als commerciële slagkracht en vasthoudendheid. Een medewerker wordt hiermee aangespoord om gedrag te vertonen dat de advisering van de klant niet altijd ten goede komt. Afspraken op het gebied van commerciële prestaties of vaardigheden mogen deel uitmaken van de afspraken. Het is echter van belang hoe deze prestaties of vaardigheden geformuleerd zijn en dat er een evenwicht bestaat tussen afspraken van commerciële aard en afspraken die zien op het belang van de klant. Ook als u in uw organisatie niet werkt met prestatie- en competentieafspraken, is het van belang stil te staan hoe u uw medewerkers stimuleert het klantbelang centraal te stellen in hun handelen. Op welke gronden benoemt u bijvoorbeeld uw medewerker van de maand? En op welke gronden baseert u uw oordeel of een medewerker goed functioneert of niet? De hoogte van een eventuele variabele beloning is niet leidend voor de vraag of uw beloningsbeleid beheerst is. Wel wordt de sturende werking van een bepaalde prestatie- of competentieafspraak groter naarmate de beloning, die verbonden is aan het behalen hiervan, hoger is. Daarom is het van belang dat de verhouding tussen de vaste en variabele beloning passend is. De risico s op onzorgvuldige klantbehandeling zijn groot bij functies waarin medewerkers een grote invloed hebben op de behandeling van klanten. Dit zijn 1 Voor meer informatie over de Regeling Beheerst Beloningsbeleid en wat volgens de AFM (en DNB) van belang is om te komen tot een beheerst beloningsbeleid binnen uw organisatie kunt u ook terecht op de website die de AFM heeft ingericht over dit onderwerp: 8

12 bijvoorbeeld medewerkers die werkzaam zijn in de buitendienst, accountmanagement of verkoop en medewerkers die zich bezig houden met productontwikkeling of marketing. Het is daarom raadzaam om bij vooral bij medewerkers in deze functies te waarborgen dat het centraal stellen van het klantbelang voldoende een rol speelt in de wijze waarop deze medewerkers geselecteerd worden en waarop zij vervolgens aangestuurd worden. Handvatten In uw aansturing bestaat balans tussen sturing op commercieel vlak en sturing op elementen die van belang zijn voor het klantbelang. U hanteert een passende verhouding tussen vaste en variabele beloning. In uw werving- en selectieproces besteedt u aandacht aan kwaliteiten van medewerkers die bijdragen aan gedrag dat ervoor zorgt dat klanten zorgvuldig behandeld worden. Dit komt naar voren in de vacatureteksten en functieprofielen. good practice Wij zien dat ondernemingen vaak de Net Promotor Score (NPS) opnemen in de prestatie- en competentieafspraken. De kwaliteit van de toepassing hiervan verschilt echter nogal. De AFM is van mening dat deze scores goed kunnen worden opgenomen, mits rekening wordt gehouden met de volgende punten: o De metingen, op basis waarvan de score is vastgesteld, zijn uitgevoerd op momenten die waardevol zijn voor de bepaling van de kwaliteit waarmee de functie wordt uitgevoerd. o De metingen worden niet alleen bij afsluiten van producten uitgevoerd, maar ook op momenten dat producten laten zien hoe ze werken. Voorbeelden van deze momenten zijn claims, de uitkeringssituatie, bij wijzigingen in de leefsituatie en bij klachten. Wanneer de Net Promotor Score alleen wordt bepaald op het moment van afsluiten van een product, bestaat de meting uit niets meer dan klanttevredenheid. Verder zien wij dat veel financiële ondernemingen kiezen voor een bepaalde structuur in de prestatieafspraken, bijvoorbeeld: 1/3 deel bestaat uit collectieve commerciële criteria, 1/3 deel uit individuele afspraken en 1/3 deel uit de Net Promotor Score. Op het eerste gezicht lijken de afspraken evenwichtig te zijn opgesteld, maar dit is niet per definitie het geval. Vooral bij het onderdeel dat betrekking heeft op de individuele afspraken is het van belang hoe een medewerker en zijn leidinggevende invulling geven aan deze afspraken. Voordat de variabele beloning wordt toegekend, is het van belang dat de rechtvaardiging van deze beloning objectief wordt vastgesteld. Of de verhouding tussen vaste & variabele beloning passend is, hangt onder meer af van de functie, het type onderneming en de sociale norm ten aanzien van beloningen voor vergelijkbare functies. In de onderzoeken die wij hebben gedaan, zien wij minder hoge variabele beloningen. Waarbij het maximum van de variabele beloning alleen wordt gehaald als de werknemer op alle afspraken ruim boven verwachting heeft gepresteerd. Daarnaast zien wij ook diverse marktpartijen die de variabele beloning hebben afgeschaft. 9

13 4 Klantbelang centraal in productontwikkeling Goede productontwikkelingsprocessen vormen een belangrijke bouwsteen voor het centraal stellen van het klantbelang. Deze waarborgen immers zoveel mogelijk dat de producten die worden ontwikkeld het klantbelang centraal stellen. Banken en verzekeraars hebben daarom de verplichting tot het hebben van een adequaat productontwikkelingsproces opgenomen in de Code Banken en de Governance Principes Verzekeraars. U bent dan ook waarschijnlijk intensief aan de slag met het vernieuwen van het productontwikkelingsprocessen en het evalueren van uw financiële producten. Ook de AFM is al enige jaren met dit onderwerp bezig en is in constructief overleg met aanbieders over hun werkzaamheden op dit gebied. Sinds 1 januari 2013 is het onderwerp ook in de wet (artikel 32 BGfo) opgenomen. In dit hoofdstuk gaan wij daar nader op in. Wij zetten daarbij uiteen wat ons toetskader is voor processen enerzijds en producten anderzijds. Daarbij benadrukt de AFM dat wij het belangrijk vinden dat u zelf toetskaders ontwikkelt. Alleen dan kunt u borgen dat het toetskader in uw dagelijkse praktijk past en dat u voldoende controle heeft over de kwaliteit van uw productaanbod. 4.1 Doelstelling AFM toetskaders In tegenstelling tot de andere hoofdstukken treft u in dit hoofdstuk geen good practices aan. Ook zult u niet even concreet aantreffen wat de AFM van u verwacht. Dit is gezien het complexe onderwerp minder goed in algemeenheden te bevatten. De ontwikkeling van een product hangt namelijk nauw samen met de unieke eigenschappen van uw onderneming. Ieder productontwikkelingsproces is anders vormgegeven en afhankelijk van de wijze waarop uw organisatie is ingericht. Zo zijn uw processen niet te vergelijken met die van de allergrootste aanbieders. De lijnen met de directie zullen bijvoorbeeld een stuk korter zijn. Daarnaast heeft de AFM in de markt allerlei gestandaardiseerde documenten aangetroffen en diverse signalen ontvangen over het feit dat de AFM kijkt naar de vastlegging van het proces, en dit daarom in de puntjes moet worden geregeld. Dat is niet de essentie van wat de AFM beoogt met haar product(ontwikkelings)toezicht. Wij benadrukken dan ook dat wij in beginsel altijd kijken naar de producten als uitkomst van de processen. De AFM wil juist dat de markt zelf de kwaliteit van haar financiële producten borgt. Hiervoor is nodig dat aanbieders zelfkritisch hun productontwikkeling, productgoedkeuring en productevaluatie onder de loep nemen. Wij willen de markt wel hierin ondersteunen en waar nodig verscherpen. Ter ondersteuning heeft de AFM daarom toetskaders opgesteld, één voor processen en één voor producten. Daarbij geldt het uitgangspunt dat het proces een middel is om tot producten te komen die op evenwichtige wijze rekening houden met de belangen van de klant. Dat betekent dat de kwaliteit van de uitkomst van de processen, de producten dus, voor de AFM het uiteindelijke doel is. Voor de 10

14 samenleving betekent dit wij er samen voor zorgen dat Nederland erop kan vertrouwen dat productaffaires worden voorkomen. 4.2 Processen Het toetskader van de AFM voor processen bestaat uit de volgende zes onderwerpen: I. Verantwoordelijkheden II. Zelfkritisch vermogen III. Doelgroepbepaling IV. Scenarioanalyses & productvergelijkingen V. Processen in de keten VI. Evaluatie Verantwoordelijkheden Zijn de verantwoordelijkheden duidelijk belegd? Om het productontwikkelingsprocessen goed in te kunnen bedden in uw organisatie is het van belang dat deze eenduidig worden vastgesteld. Hierbij zijn de verantwoordelijkheden binnen de processen van productontwikkeling (ontwikkeling van producten, goedkeuring van producten en evaluatie van producten) duidelijk en op voldoende hoog niveau in de organisatie belegd Zelfkritisch vermogen Wordt het zelfkritisch vermogen binnen uw organisatie gestimuleerd? Duidelijke processen stimuleren en borgen dat u op een gestructureerde wijze uw productontwikkelingsproces doorloopt. Belangrijk hierbij is dat dit proces ook met een open en kritische blik wordt doorlopen, waarbij de verschillende disciplines binnen uw organisatie elkaar voortdurend challengen. Zonder deze wisselwerking tussen de disciplines bestaat de kans dat producten met een zekere mate van eenzijdigheid worden ontwikkeld. Een afdeling Sales heeft ten slotte een andere taakopvatting en andere cultuur dan de afdeling Actuariaat. Zo zorgt elke afdeling voor haar eigen inbreng, wat uiteindelijk leidt tot een afgewogen product Doelgroepbepaling Is de doelgroepbepaling goed afgebakend? De processen zorgen ervoor dat de doelgroep van producten goed is afgebakend en is gerelateerd aan de fundamentele behoefte waarin het product voorziet. Bij de doelgroepafbakening hoort ook een beschrijving van de groep waarvoor het product ongeschikt is (niet-doelgroep). 11

15 4.2.4 Scenarioanalyses & productvergelijkingen Maakt u uitgebreide scenarioanalyses en productvergelijkingen? De processen borgen dat de relevante scenario s voor het product (met al zijn kenmerken) goed worden geanalyseerd en dat het product en de uitkomsten van uitgevoerde (scenario)analyses worden vergeleken met andere productoplossingen die in een soortgelijke behoefte voorzien. U analyseert in tests de werking van het product als geheel en op het niveau van de verschillende onderdelen. Bij veel producten moet de werking van het product gesimuleerd worden (bijvoorbeeld door middel van Monte Carlosimulaties) om een goede inschatting te maken van de kansen op de uitkomsten in verschillende scenario s Processen in de keten Sluiten alle processen in de keten van het product goed op elkaar aan? U kunt hierbij onder andere denken aan: informatieverstrekking aan adviseurs en klanten, aanvraagprocedures en klachtenprocedures. De distributiestrategie is een belangrijke schakel tussen de productontwikkelingsprocessen en de overige processen in de keten van de financiële onderneming. Deze dient u daarom expliciet mee te wegen tijdens de productontwikkelingsprocessen Evaluatie Zorgt u voor een tijdige evaluatie van producten? Om te zien of een product daadwerkelijk ook doet waarvoor het is ontwikkeld, dient u uw producten tijdig en doorlopend te evalueren. De frequentie van evaluatie kan afhankelijk zijn van het soort producten dat u voert. De evaluatie kan daarom risicogeoriënteerd plaatsvinden, bijvoorbeeld door een inschatting te maken van de benodigde frequentie van evaluatie in combinatie met het bepalen van mogelijke aanleidingen voor een eerdere evaluatie. Verder kunnen onverwachte marktontwikkelingen, als ook substantiële productaanpassingen reden zijn om tot een eerdere evaluatie over te gaan. Een uitkomst van een evaluatie kan bijvoorbeeld zijn dat u uw product aanpast voor een kleinere of juist bredere doelgroep. Handvatten U beschikt over een adequaat ontwikkelingsproces, waarbij de beslismomenten en verantwoordelijkheden eenduidig zijn bepaald. U stimuleert het zelfkritische vermogen binnen uw organisatie. Het gebruik van multidisciplinaire discussiesessies, open vragen en een duidelijk eigen normenkader kunnen hierbij helpen. 12

16 De doelgroepbepaling is per product goed afgebakend en bevat een beschrijving voor wie het product niet of minder geschikt is. U verricht scenarioanalyses en/of productvergelijkingen voor al uw producten. Bij de ontwikkeling van een product kijkt u niet alleen naar de haalbaarheid en risico s die dit product meebrengt voor uw eigen bedrijfsvoering, maar neemt u ook de invloed die dit product heeft op de keten in overweging. U heeft een duidelijk normenkader voor de evaluatie van producten. Voor de review van producten stelt u bovendien een kalender vast. 13

17 4.3 Producten Om een goed product te ontwikkelen is er voor uw organisatie een breed palet van vragen van belang. Eén aspect hiervan is de wijze waarop u het klantbelang centraal stelt. Om dit toetsten kunt u als richtlijn de volgende onderwerpen hanteren: I. Kostenefficiëntie vanuit het perspectief van de klant II. Nut vanuit het perspectief van de klant III. Veiligheid vanuit het perspectief van de klant IV. Begrijpelijkheid vanuit het perspectief van de klant De vier vragen die hieruit voortvloeien zijn niet wederzijds uitsluitend en gezamenlijk uitputtend. Zo kan een kenmerk van het product zowel tot een bevinding over de kostenefficiëntie van het product als tot een bevinding over de veiligheid van het product leiden. De antwoorden op onze vragen vormen een benadering van het totaalbeeld Kostenefficiëntie vanuit het perspectief van de klant Biedt het product waar voor haar geld? Het product is kostenefficiënt vanuit klantperspectief indien het waar voor zijn geld biedt. Dit criterium gaat over de toegevoegde waarde voor de klant, niet over de mate waarin u kostenefficiënt opereert. De toegevoegde waarde voor klanten is voor veel producten scenarioafhankelijk. Zo kunnen sommige producten door hun kostenstructuur bij een hoge inleg wel kostenefficiënt zijn vanuit klantperspectief en bij een lage inleg niet. Als dit het geval is kunt u het product kostenefficiënter maken voor de doelgroep door de kostenstructuur aan te passen of door de minimale inleg te verhogen bij een gelijkblijvende kostenstructuur. Hoe beoordeelt de AFM of een product waar voor haar geld biedt? Bij de beantwoording van deze vraag zetten wij de feiten betreffende een financieel product zo objectief mogelijk uiteen en voeren wij scenarioanalyses uit. Dit doen wij onder andere door de kasstromen van het product te vergelijken met soortgelijke producten en met productalternatieven zoals producten uit andere risicocategorieën. Zo vergelijken wij de verwachte rendementen van beleggingsverzekeringen met garantieelement met alternatieven waaronder risicovrij rendement en beleggen zonder garantie. De verwachte rendementen bepalen wij aan de hand van Monte Carlosimulaties. Dit doen wij om een goed overzicht te krijgen van de uitwerkingen van kostenstructuren op het verwachte rendement. 14

18 4.3.2 Nut vanuit het perspectief van de klant Geeft het product invulling aan een gefundeerde behoefte van de doelgroep? Het product is nuttig vanuit klantperspectief indien het van toegevoegde waarde is voor de beoogde doelgroep. Dit vraagt om: een specifieke formulering van de gefundeerde behoefte (doel) die het product beoogt te vervullen; de identificatie van de groep klanten voor wie dit product wel en niet geschikt is; een product dat in opzet en werking de behoefte van de doelgroep vervult. Ieder afzonderlijk productkenmerk moet een duidelijke bijdrage leveren aan de vervulling van de gefundeerde behoefte van de doelgroep. De beantwoording van bovenstaande vraag heeft bij veel productsoorten een overkoepelende functie: zo is nut bij veel vermogensopbouwproducten een conclusie van de antwoorden op de overige drie vragen Veiligheid vanuit het perspectief van de klant Doet het product wat het beoogt in allerlei omstandigheden en is de uitkomst dan acceptabel voor de doelgroep? Het product is veilig vanuit klantperspectief als de uitkomsten in alle scenario s uitlegbaar en acceptabel zijn voor de doelgroep. Deze vraag ziet niet op de hoeveelheid standaard- beleggingsrisico in een product, deze horen immers bij producten met een opwaarts potentieel. Het beantwoorden van de vraag over veiligheid is eerder een vorm van verwachtingsmanagement. Deze vraag ziet vooral op onverwachte werkingen van het product in veranderende omstandigheden in de markt of in de situatie van de klant. Bij marktomstandigheden kunt u denken aan: de impact van een hefboomwerking bij beleggingsverzekeringen of de impact van de correlatie bij gestructureerde producten. Bij veranderende klantomstandigheden kunt u denken aan: overlijden, oversluiten of andere vormen van afkopen, bijstorten en premievrij maken Begrijpelijkheid vanuit het perspectief van de klant Is het product niet onnodig ingewikkeld en kan de klant de kwaliteit en passendheid ervan goed beoordelen? Het product is in opzet begrijpelijk vanuit klantperspectief als het product functioneel transparant is. Dit wil zeggen: als de belangrijke kenmerken van het product en de werking hiervan goed uitgelegd kunnen worden aan de klant. De functionaliteiten (de toeters en bellen van het product) moeten kritisch worden bekeken en op meerwaarde worden geschat. 15

19 4.4 Uitnodiging tot dialoog De AFM is binnen haar thema Klantbelang Centraal al een aantal jaren actief op het gebied van de kwaliteit van productontwikkelings- en reviewprocessen evenals de kwaliteit van producten. We hebben meerdere keren gemerkt dat good practices en concrete voorbeelden kunnen leiden tot afvinkgedrag. Zo ook bij de zogenaamde knvb-criteria (kostenefficiënt, nuttig, veilig en begrijpelijk). De knvb-criteria vormen een praktisch ezelsbruggetje, maar bieden geen garantie voor de open en zelfkritische houding die nodig is om tot goede producten te komen. Daarnaast benadrukken wij nogmaals dat wij in beginsel altijd kijken naar de producten als uitkomst van de processen. Het proces zien wij als een middel en geen doel op zich is. Ondersteuning bij de vormgeving van het productontwikkelingsproces geven wij graag op individueel niveau, zodat wij rekening kunnen houden met de (typische) kenmerken van uw onderneming. Voor vragen daarover kunt u altijd contact opnemen met onze experts, die graag met u in gesprek gaan. Sonja Lütticken-Hibbert [email protected] Marc van Efferen [email protected]

20 5 Klantbelang centraal in duidelijke klantinformatie Informatie voor klanten is niet altijd vindbaar en begrijpelijk. Om die reden is het voor de klant niet altijd duidelijk hoe een product werkt. Hij kan daardoor niet vóór aanschaf van het product een goede inschatting maken of het product voor hem van meerwaarde is. De teleurstelling is altijd groot bij de klant wanneer het product vervolgens niet doet wat hij had verwacht. Teleurstelling zal nooit helemaal te voorkomen zijn. Voor zover deze teleurstelling echter het gevolg is van onduidelijke informatieverstrekking, is deze te voorzien en dus vermijdbaar. Volgens de AFM zijn de volgende onderdelen van belang voor vindbare en begrijpelijke klantinformatie. Vervolgens komt per onderdeel aan de orde hoe u hier volgens ons invulling aan kunt geven. I. Betrokkenheid medewerkers II. Randvoorwaarden vindbaarheid III. Randvoorwaarden begrijpelijkheid IV. Toetsing van informatieverstrekking V. Borging lange termijn Recent heeft de AFM het handboek Werken aan duidelijke klantinformatie aan middelgrote aanbieders ter beschikking gesteld. De informatie in dit hoofdstuk is daarvan afgeleid. Voor verdere achtergrondinformatie en handvatten verwijzen wij u dan graag ook naar dit handboek

21 5.1 Betrokkenheid Medewerkers Zijn uw medewerkers zich bewust van het belang van duidelijke klantinformatie en hoe draagt uw organisatie bij aan de awareness hiervan? Het betrekken van medewerkers bij het belang van duidelijke klantinformatie gaat verder dan het aanbieden van een incidentele opleiding of het uitdelen van een schrijfwijzer. Een aanbieder die duidelijke klantinformatie tot een permanente kernwaarde rekent, richt haar aansturing van de medewerkers dan ook hierop in. Het is daarom van belang om de medewerkers organisatiebreed te betrekken. Handvatten Uw medewerkers die betrokken zijn bij de totstandkoming van de productinformatie beschikken over de capaciteiten om invulling te geven aan duidelijke klantinformatie. U leidt uw medewerkers op om in duidelijke taal te kunnen communiceren. U informeert uw medewerkers over duidelijke klantinformatie en u betrekt uw medewerkers bij dit onderwerp. good practice Voor functies waarbij dit van belang is, maakt het onderwerp duidelijke klantinformatie onderdeel uit van het personeelsbeleid. Dit is bijvoorbeeld zichtbaar in personeelsadvertenties, functiebeschrijvingen en de prestatie- en competentieafspraken met medewerkers in de beoordelingscyclus. Medewerkers worden bij het onderwerp betrokken door het bespreken van uitkomsten van consumentenonderzoeken en het tonen van videocompilaties hiervan. Medewerkers van verschillende afdelingen worden opgeleid als voortrekker van het onderwerp duidelijke taal, zodat zij andere medewerkers in de organisatie in dit onderwerp kunnen ondersteunen. Er worden trainingen in duidelijke taal gegeven. Ondersteunend materiaal, zoals boekjes met tips, worden ter beschikking gesteld aan de medewerkers. 18

22 5.2 Randvoorwaarden vindbaarheid Voldoet uw informatie aan de randvoorwaarden om vindbaar te zijn? Voor de duidelijkheid van informatie is de vindbaarheid van groot belang. Klantinformatie kan alleen duidelijk zijn, als de informatie die de klant zoekt ook door hem gevonden kan worden. Als het gaat om polisvoorwaarden, dan gaat het onder meer om de structuur van het document. Is er bijvoorbeeld een duidelijke inhoudsopgave die geschreven is vanuit het perspectief van de klant, en kan de lezer het volledige antwoord op zijn vraag gemakkelijk vinden, of moet hij daarvoor meerdere artikelen met elkaar combineren? Vanuit de klant geschreven informatie sluit aan bij vragen die de klant voorafgaand of tijdens de looptijd van het product kan hebben. De vindbaarheid van informatie wordt daarbij verbeterd door informatie per levensgebeurtenis (bijvoorbeeld trouwen, scheiden, overlijden) en per productgebeurtenis (bijvoorbeeld wijzigingen in product of einde looptijd) te clusteren. Verder zal de klant beter zijn weg vinden binnen een pakket aan documenten, als daar een leeswijzer bij zit. Van een moderne verzekeraar mag daarnaast verwacht worden dat deze moderne technologie benut om de vindbaarheid van klantinformatie verder te verbeteren. Het voldoen aan de randvoorwaarden van vindbaarheid biedt geen garantie dat de klant de informatie die hij zoekt ook kan vinden. Dat moet uiteindelijk blijken uit consumentenonderzoek. Het voldoen aan de randvoorwaarden verhoogt wel de kans op goede onderzoeksresultaten. Dit geldt zowel voor het huidige productaanbod als voor non-selling producten. Handvatten U onderzoekt welke voorkeur uw klanten hebben ten aanzien van de mogelijke informatiekanalen en materialen. Uw informatie voldoet aan de onderstaande randvoorwaarden ten aanzien van vindbaarheid. o Goede structuur, alinea s met tussenkopjes o Inhoudsopgave met paginanummers o Inhoudsopgave opgesteld vanuit de klant, dus bijvoorbeeld indeling in vraagvorm o Informatie (exclusief inhoudsopgave) is opgesteld vanuit gebruikersvragen o Kerninformatie duidelijk gehighlight o Geen doorverwijzingen naar andere informatiedocumenten, tenzij het de begrijpelijkheid aantoonbaar bevordert o Leeswijzer: uitleg over doel van dit document en waar in het document (of het pakket aan documenten) de belangrijkste informatie staat o Online instrumenten die vindbaarheid aantoonbaar vergroten 19

23 o o o Informatie koppelen aan levensgebeurtenis en productgebeurtenis Online informatie wordt geïndividualiseerd zodat de klant alleen informatie ontvangt die voor hem relevant is Innovatie op het gebied van vindbaarheid Ook de informatie van non-selling producten voldoet aan de bovenstaande voorwaarden. good practice Het investeren in een goede zoekfunctie op de website wordt steeds belangrijker. Een goede zoekfunctie geeft bijvoorbeeld automatisch vragen door waarop geen antwoord kan worden gegeven. Hierdoor kan een verzekeraar de informatie blijven verbeteren. Voor verzekeraars die veel werken met het intermediaire kanaal geldt dat een leeswijzer die wordt verstrekt bij de informatiedocumenten de vindbaarheid vergroot. Een (mobiele) website die eenzelfde functie heeft als de leeswijzer is ook een mooi voorbeeld om de vindbaarheid te vergroten. 20

24 5.3 Randvoorwaarden begrijpelijkheid Voldoet uw informatie aan de randvoorwaarden om begrijpelijk te kunnen zijn? Klanten hebben behoefte aan eenvoudige en begrijpelijke informatie over hun producten. Polisvoorwaarden zijn echter vaak geschreven in juridisch jargon en daardoor nodeloos ingewikkeld. Zelfs brochures en internetpagina's zijn vaak niet helemaal duidelijk. Om die reden is het voor de klant vaak niet duidelijk hoe een verzekering in elkaar zit. De klant kan daardoor niet voor aanschaf van het product een goede inschatting maken of het product voor hem van meerwaarde is. Het is niet zo dat alle moeilijke termen vermeden moeten worden. Soms is dat simpelweg onmogelijk, omdat andere instanties (bijvoorbeeld de Belastingdienst) dezelfde termen gebruiken. Dan is het van belang dat deze moeilijke termen duidelijk worden uitgelegd. Maar onnodig gebruik van jargon, onnodig juridisch taalgebruik, enz. moet worden voorkomen. Ook als een rekenvoorbeeld wordt gegeven moet er wel sprake zijn van een begrijpelijke en realistische berekening. Het voldoen aan de randvoorwaarden van begrijpelijkheid biedt geen garantie dat de klant de informatie daadwerkelijk begrijpt. Dat moet uiteindelijk blijken uit consumentenonderzoek. Het voldoen aan de randvoorwaarden verhoogt wel de kans op goede onderzoeksresultaten. Handvatten U wijst de klant op het belang van de informatie binnen de polisvoorwaarden. De doelstelling van het product wordt helder omschreven en voor welke (specifieke) doelgroep het product nuttig is. Uw informatie voldoet aan de onderstaande randvoorwaarden ten aanzien van begrijpelijkheid. o Uitleg begrippen/vermijden van jargon o Actieve zinnen o Geen onnodig lange zinnen o Non-text (audio/visueel) uitleg van moeilijke onderdelen o Gebruik maken van afbeeldingen, grafieken, tabellen, pictogrammen en iconen o De informatie bevat een voorbeeld dat de werking van het product verduidelijkt o Veelgestelde vragen worden opgenomen op de website o Er zijn online hulpmiddelen die de klant helpen een keuze te maken in het aanbod (rekentools, besliswijzer, etc) o Innovatie op het gebied van begrijpelijkheid Ook de informatie van non-selling producten voldoet aan de bovenstaande voorwaarden. 21

25 good practice Veel mensen begrijpen een filmpje (eventueel gecombineerd met tekst) een stuk beter dan tekst alleen. Vooral voor vaak ingewikkelde producten als pensioenen en hypotheken is het daarom erg nuttig om uitleg te geven door middel van een filmpje. Een aanbieder stelt de polisvoorwaarden beschikbaar in de vorm van een app voor mobiele telefoons en tablets. 22

26 5.4 Toetsing van informatieverstrekking Hoe begrijpelijk is uw informatieverstrekking? Alle informatie die een klant ontvangt, moet voor hem duidelijk zijn. Brochures, brieven, s, webteksten en belangrijke documenten als offertes en polisvoorwaarden moeten voor klanten vindbaar en begrijpelijk zijn. Om te kunnen beoordelen of de klantinformatie hieraan voldoet, is het van belang dat deze getoetst wordt. Handvatten U toetst aan de hand van gebruikersvragen in een consumentenonderzoek de vindbaarheid en begrijpelijkheid van polisvoorwaarden. U heeft een adequaat proces ingericht voor de follow-up van relevante onderzoeksresultaten. Al uw informatiedocumenten zijn gecontroleerd (en waar nodig aangepast) op vindbaarheid en begrijpelijkheid. Klantinformatie die is herschreven, wordt opnieuw getoetst. good practice In het consumentonderzoek gaat het niet om onderzoek naar emotie of klanttevredenheid, maar om toetsing van (herschreven) informatie. Aan de hand van concrete gebruikersvragen wordt beoordeeld of de doelgroep het antwoord op zijn vragen kan vinden en begrijpen. Een proces is ingericht voor de follow-up van relevante onderzoeksresultaten. Het belang van de klant staat centraal als de resultaten van het consumentenonderzoek als uitgangspunt gelden voor verdere verbetering, voordat het product op de markt komt. 23

27 5.5 Borging lange termijn Op welke manier zorgt u ervoor dat uw klantinformatie doorlopend vindbaar en begrijpelijk is? Producten veranderen. De informatie aan klanten zal hierop moeten worden aangepast. Om ervoor te zorgen dat ook toekomstige klantinformatie vindbaar en begrijpelijk wordt opgesteld, is adequate borging hiervan in de organisatie van groot belang. Handvatten Het onderwerp begrijpelijke informatie maakt onderdeel uit van het PARP proces. Uw organisatie stelt alleen informatie beschikbaar die aantoonbaar duidelijk is. U reviewt periodiek al uw informatie op vindbaarheid en begrijpelijkheid, dit doet u ook voor non-selling producten. Ook non-selling producten toetst u op begrijpelijkheid en vindbaarheid. In uw aansturing stuurt u aan de hand van managementinformatie die ziet op vindbaarheid en begrijpelijkheid van informatieverstrekking. Besluitvorming over (uitstel of wijze van) het aanbieden van het product vindt plaats op basis van een externe toets (bijvoorbeeld consumentenonderzoek) van de informatieverstrekking. good practice KPI s zijn beschikbaar die zien op de vindbaarheid en begrijpelijkheid van de informatieverstrekking. Aan de hand hiervan worden managementdoelstellingen meetbaar gemaakt, zodat kan worden geanalyseerd in hoeverre de strategie tot uitdrukking komt in de prestaties. Het meten van de begrijpelijkheid en vindbaarheid van producten en productinformatie, door interviews met klanten, is een goed voorbeeld hiervan. 24

28 6 Klantbelang centraal in ketenbeheersing Een bemiddelaar die de klant bedient, is verantwoordelijk om dit op een correct wijze te doen. De AFM houdt toezicht op de kwaliteit van deze financiële dienstverlening en spreekt financiële dienstverleners aan op hun verantwoordelijkheden. De AFM is van mening dat een aanbieder die een bemiddelaar inschakelt voor de distributie van haar financiële producten, ook een verantwoordelijkheid heeft om de kwaliteit van de dienstverlening van de bemiddelaar te bewaken. Recent heeft de AFM per brief haar visie ten aanzien van de ketenverantwoordelijkheid van aanbieders gedeeld met het Verbond van Verzekeraars. Voor de exacte inhoud van deze brief verwijzen wij u naar onze website. 3 Naast de wettelijke verplichting (vergewisplicht, meldplicht en wederzijdse afhankelijkheid) 4, volgt deze verantwoordelijkheid voor aanbieders ook uit de noodzaak om de kwaliteit van de distributie van financiële producten te waarborgen. Ketenbeheersing veronderstelt dat aanbieders in het belang van de klant hun verantwoordelijkheid nemen en adequate maatregelen nemen als bemiddelaars niet aan de benodigde kwaliteitseisen voldoen. Dit is in het belang van elke klant, omdat daarmee de kwaliteit van advies door bemiddelaars generiek verbetert. Dit is ook in het belang van de markt, omdat het bijdraagt aan het herstel van het vertrouwen in de financiële sector. De volgende onderdelen zijn hierbij van belang voor het centraal stellen van het klantbelang. Vervolgens komt per onderdeel aan de orde hoe u hier volgens ons invulling aan kunt geven. I. Aangaan nieuwe relaties II. Vergewissen vergunning III. Monitoring kwaliteit distributiekanaal IV. Nemen van maatregelen V. Melden signalen aan de AFM Vergewisplicht (Artikel 4:94 Wft), Meldplicht (Artikel 4:97 Wft), Wederzijdse afhankelijkheid (Artikel 4:99 Wft) 25

29 6.1 Aangaan nieuwe relaties Hoe kritisch bent u in het beoordelen van de kwaliteit die u van bemiddelaars verwacht? Om het klantbelang goed centraal te kunnen stellen is het van belang dat u beschikt over een duidelijke propositie én dat u zorgt dat de producten passen bij de doelgroep en het gewenste distributiekanaal. Verder is het van belang om relaties aan te gaan met bemiddelaars die de kwaliteit dienstverlening kunnen bieden die u verlangt. Een Wft vergunning biedt hiervoor geen zekerheid. Daarom is het belangrijk dat u bij het aangaan van een nieuwe relatie een kritisch aannamebeleid hanteert. Het aantal nieuwe bemiddelaars waarmee u een relatie aangaat versus het aantal nieuwe bemiddelaars waar u geen relatie mee aangaat, vertelt het verhaal van de selectie aan de poort. Door dit te monitoren krijgt u zicht op de effectiviteit van uw aanstellingsbeleid. De AFM ziet bij aanbieders die een afgewogen aannamebeleid hanteren dat ongeveer 8% van de nieuwe aanmeldingen wordt afgewezen. Als nieuwe relaties vrijwel nooit worden afgewezen, kunt u zich de vraag te stellen of uw aannamebeleid wel effectief is. Als u een nieuwe relatie aangaat met een bemiddelaar die bij uw propositie past, is het daarna van belang dat u direct tot duidelijke kwaliteitsafspraken komt. Hiermee zorgt u ervoor dat u de bemiddelaar goed informeert over uw verwachtingen van het kwaliteitsniveau van dienstverlening door de bemiddelaar. Deze kwaliteitseisen zorgen er uiteindelijk ook voor dat bemiddelaars in staat zullen zijn om adequaat over uw producten te adviseren. Handvatten U heeft een aanstellingsbeleid voor nieuwe bemiddelaars, waarbij ook is vastgelegd aan welke kwaliteitseisen bemiddelaars moeten voldoen. U toetst het eigen aanstellingsbeleid periodiek door het percentage geweigerde bemiddelaars te analyseren. good practice Een aanbieder geeft een bemiddelaar een voorwaardelijke aanstelling van één jaar. Zij toetst in dat jaar of de bemiddelaar aan de gestelde kwaliteitseisen voldoet. Als aan het einde van dat jaar blijkt dat de bemiddelaar de lat niet haalt, eindigt de aanstelling van rechtswege na dat jaar. Een aanbieder wil het beste advies en stelt daarom bovenwettelijke eisen bij de aanstelling van bemiddelaars, bijv. een volledige schadevergunning naast de hypotheekvergunning (i.p.v. de beperkte schadevergunning die alle hypotheekadviseurs krijgen), omdat zij het belangrijk vindt dat het advies vakbekwaam is en de adviseurs PE volgen. 26

30 6.2 Vergewissen vergunning Met hoeveel zekerheid kunt u stellen dat u alleen samenwerkt met bemiddelaars die over de juiste vergunningen beschikken? Vanuit de Wft moet u controleren of een bemiddelaar over de juiste vergunning beschikt (product-dienstcombinatie), de zogenaamde vergewisplicht. Het controleren of een bemiddelaar de juiste vergunningen bezit is in het belang van de klant. De betrouwbaarheid en geschiktheid van de beleidsbepaler(s) van de bemiddelaar moeten bijvoorbeeld buiten twijfel staan voor een Wft vergunning. Ook worden voor een vergunning minimumeisen gesteld aan de vakbekwaamheid van klantmedewerkers en de integere en beheerste bedrijfsvoering. Bemiddelaars die geen Wft-vergunning (meer) hebben voldoen niet (langer) aan deze vergunningeisen. U mag uitsluitend samenwerken met bemiddelaars die over de juiste Wft vergunningen beschikken. Voor aanvang van de samenwerking dient u zich er daarom van te vergewissen dat de bemiddelaar over de juiste vergunningen beschikt. Ook dient u periodiek 5 en bij signalen te controleren of bemiddelaars nog de juiste vergunningen hebben. Met het XML bestand dat de AFM dagelijks beschikbaar stelt op haar website, is een geautomatiseerde controle mogelijk. Als de vergunning van een bemiddelaar is ingetrokken, mag een bemiddelaar geen financiële diensten meer verlenen. De bemiddelaar mag dan niet meer in financiële producten adviseren of werkzaamheden verrichten in het kader van beheer van een portefeuille. De AFM geeft bemiddelaars standaard een termijn van drie maanden om de portefeuille af te wikkelen. 6 Na afloop van deze termijn kan er sprake zijn van samenwerking met een illegale bemiddelaar, als de bemiddelaar nog overeenkomsten sluit of een portefeuille met producten van de aanbieder beheert. De AFM verwacht dat u maatregelen treft om binnen drie maanden de portefeuilles van bemiddelaars die geen vergunning meer hebben af te wikkelen. Om u hierbij van dienst te zijn vermeldt de AFM de datum van vergunningintrekking in het XML bestand, dat te downloaden is van de AFM website. Op deze wijze kunt u beter toezien op een snelle afwikkeling. 5 Bij voorkeur regelmatig, bijvoorbeeld maandelijks. De wet schrijft minimaal eens per jaar controle van alle vergunningen voor. 6 Op grond van artikel 1:104, derde lid, Wft, geeft de AFM een bemiddelaar na intrekking van zijn vergunning standaard een termijn van drie maanden om de portefeuille af te wikkelen. Op grond van artikel 4:94, derde lid, Wft kan er na afloop van die periode sprake zijn van samenwerking met een illegale bemiddelaar als de bemiddelaar nog overeenkomsten sluit of een portefeuille beheert. 27

31 Handvatten U heeft uw processen ten aanzien van de vergewisplicht dusdanig goed ingericht dat het risico dat u met illegale bemiddelaars samenwerkt geminimaliseerd is. U wikkelt in meer dan 95% de portefeuilles van bemiddelaars wiens vergunning is ingetrokken binnen drie maanden af. good practice Als een bemiddelaar nieuwe productie aanbrengt, wordt altijd gecontroleerd of betrokken bemiddelaar de juiste vergunning heeft. Grote aanbieders hebben inmiddels allemaal een interne procedure voor de afwikkeling van ingetrokken vergunningen. Deze procedure neemt maximaal drie maanden in beslag. Aanbieders checken de KvK en als er sprake is van een faillissement start de procedure meteen, zij wachten in dit geval niet totdat de AFM de vergunning intrekt. 28

32 6.3 Monitoren kwaliteit distributiekanaal Hoe strikt bewaakt u de kwaliteit van dienstverlening die de bemiddelaar aan haar klanten biedt? Bij veel aanbieders is het aantal bemiddelaars nog te groot om effectief de keten te kunnen beheersen (lees: de kwaliteit van dienstverlening van de bemiddelaar). Zo vereist het grote capaciteit van uw organisatie om adequaat de keten te kunnen beheersen. Een merkbare trend is dat aanbieders kritisch kijken naar het aantal bemiddelaars waarmee zij (willen en kunnen) samenwerken. Naast het feit dat de bemiddelaar zelfstandig verantwoordelijkheid draagt voor haar dienstverlening, is het ook van belang dat u hier voldoende zicht op heeft. Hierdoor bent u in staat om invulling te geven aan uw verantwoordelijkheid om de kwaliteit van de dienstverlening (van de bemiddelaar) te kunnen borgen. Hiervoor is het nodig om tot een duidelijk (doorlopend) toetsingskader voor uw bemiddelaars te komen. Voor praktische handvatten hiervoor verwijzen wij u graag naar de bijlage.7 Als dit toetsingskader is opgesteld, kunt u op basis van productiegegevens (of extra in te winnen data) tot een monitoringsysteem komen. Met een dergelijk systeem bent u in staat inzichtelijk te maken of, en zo ja in welke mate bepaalde bemiddelaars afwijken van de kwaliteitsnormen die u met hun bent overeengekomen. Hierdoor signaleert u sneller ofeen bemiddelaar structureel onzorgvuldig handelt en/of klanten niet-passend adviseert. Handvatten Het aantal bemiddelaars waarmee u samenwerkt, is in balans met de grootte/capaciteiten van uw organisatie. Als dit niet met elkaar in balans is, neemt u de verantwoordelijkheid om hiervoor capaciteit beschikbaar te stellen of het aantal bemiddelaars te verminderen. U stelt een toetsingskader op om de kwaliteit van dienstverlening van de bemiddelaar meetbaar te maken. Hierbij definieert u wanneer u tevreden bent over de bemiddelaar (en wanneer niet). U bewaakt de kwaliteit van uw bemiddelaars door op structurele wijze te bekijken of zij voldoen aan dit toetsingskader. good practice Aanbieders maken een uitgebreide analyse van de effectiviteit van de grootte van hun bemiddelaarkanaal. Na deze analyse ontwikkelen zij beleid welke bemiddelaars wel en welke niet bij hun propositie passen. Een aanbieder heeft een kwaliteitsmonitor waarmee zij aan de hand van harde gegevens (zoals oversluiten, negatief rekening courant) de kwaliteit van haar bemiddelaars continue bewaakt. Bemiddelaars die op basis van deze gegevens mogelijk risicovol zijn worden nader beoordeeld. 7 Bijlage 1: Praktijkvoorbeelden: zicht op kwaliteit bemiddelaars 29

33 6.4 Nemen van maatregelen Is uw organisatie in staat om daadkrachtige maatregelen te nemen bij het constateren van tekortkomingen van een bemiddelaar? Wanneer blijkt dat een bemiddelaar niet de afgesproken kwaliteit levert, zal u om het klantbelang te behartigen, maatregelen moeten nemen om er voor te zorgen dat de bemiddelaar wel aan de afgesproken normen gaat voldoen. U kunt de bemiddelaar aanwijzingen geven over hoe de kwaliteit moet worden verbeterd of maatregelen eisen ter voorkoming van herhaling. Als dergelijke maatregelen niet het gewenste effect hebben, dan is het onomkeerbaar om de relatie met de bemiddelaar te verbreken. Handvatten U neemt daadkrachtige maatregelen als u constateert dat de bemiddelaar niet aan uw kwaliteitseisen voldoet. good practice Een aanbieder stelt casuïstiek op om voor zichzelf helder te krijgen welke maatregelen zij neemt bij bepaalde tekortkomingen. Hiermee bepaalt de aanbieder vooraf waar de scheidslijn van klantbelang en commercieel belang ligt. Dit maakt de besluitvorming, waarbij ook diverse interne afdelingen hun overwegingen hebben, eenduidig en daadkrachtig. 30

34 6.5 Melden van signalen aan de AFM Hoeveel meldingen heeft u gedaan aan de AFM in de laatste twee jaar? Meldingen van aanbieders helpen de AFM om kennis te vergaren over de markt en de juiste prioriteiten te stellen in het toezicht op de grote groep bemiddelaars. Op deze manier dragen meldingen van aanbieders in bredere zin bij aan de verbetering van de kwaliteit van financiële dienstverlening in Nederland. Dankzij de verschillende handhavinginstrumenten kan de AFM bereiken dat bemiddelaars in het vervolg wel de wet naleven of dat zij van de financiële markt worden geweerd. Dit leidt tot eerlijke concurrentie en een gelijk speelveld. In de Wft is een meldplicht opgenomen. Op grond hiervan dient u het de AFM te melden wanneer u constateert (of het vermoeden heeft) dat een bemiddelaar met wie u samenwerkt de Wft overtreedt. Een melding is naast een wettelijke eis ook een indicator voor de mate waarin de onderneming kritisch kijkt naar de kwaliteit van zijn actieve bemiddelaarbestand. In de leidraad Meldplicht aanbieders staan tien best practices om invulling te kunnen geven aan het interne meldproces. De AFM heeft onderzoek gedaan naar de melddichtheid van aanbieders. Uw melddichtheid kunt u zelf meten door het aantal meldingen aan de AFM in een jaar af te zetten tegen het aantal bemiddelaars waarmee u samenwerkt. Het aantal meldingen door aanbieders is gemiddeld meer dan 1,5% van hun bemiddelaarsbestand. Handvatten U meldt geconstateerde overtredingen van bemiddelaars onverwijld bij de AFM, ongeacht de specifieke aard, omvang en impact van de overtreding. U maakt voor uw eigen organisatie de melddichtheid inzichtelijk. Hiervoor zet u het aantal meldingen aan de AFM af tegen het aantal bemiddelaars waarmee u samenwerkt. good practice Aanbieders die over een strak meldproces beschikken, zijn scherper op meldingswaardige signalen en komen uiteindelijk tot meer (onverwijlde) meldingen aan de AFM. Voor de tien best practices verwijzen wij u graag naar de leidraad Meldplicht aanbieders op de website van de AFM

35 7 Klantbelang centraal in claimafhandeling Het indienen van een claim is voor een klant een van de belangrijke momenten waarbij hij in contact komt met zijn verzekeraar. Voor u creëert dit een uitstekende gelegenheid om uw toegevoegde waarde te laten zien, door de wijze waarop u de claim behandelt. De AFM heeft bij de grote verzekeraars onderzoek gedaan naar de afhandeling van claims bij woonhuis- en inboedelverzekeringen. De in dit hoofdstuk opgenomen verwachtingen zijn op dit onderzoek gebaseerd. Wij zijn ons ervan bewust dat het proces van de afhandeling van claims bij andersoortige verzekeringen anders kan verlopen. Echter, veel van de uitgangspunten die ten grondslag liggen aan de in dit hoofdstuk opgenomen verwachtingen en good practices kunnen analoog worden toegepast op claimafhandeling bij andere verzekeringen. De onderstaande elementen zijn volgens ons van belang voor het centraal stellen van het klantbelang bij de behandeling van door klanten ingediende claims. Vervolgens komt per onderdeel aan de orde hoe u hier volgens ons invulling aan kunt geven. I. Melding II. Doorlooptijden III. Schade-expertise & Contra-expertise IV. Fraudebeleid V. Schade-uitkering 32

36 7.1 Melding Hoe gemakkelijk kan een klant een schademelding doen? Het claimproces begint voor de klant op het moment dat hij de schade meldt bij zijn verzekeraar. Het gemakkelijk kunnen melden van een schade is in het belang van een klant. De AFM is daarom van oordeel dat het doen van een schademelding voor een klant toegankelijk en laagdrempelig moet zijn. Handvatten De klant kan via meerdere kanalen een schadeclaim indienen. De mogelijkheden tot het indienen van een claim zijn gemakkelijk te achterhalen. U hanteert ruime bereikbaarheidstijden voor het melden van een schade. good practice De klant kan via telefoon, , website en bijvoorbeeld een mobiele applicatie zijn claim indienen. Deze mogelijkheden zijn duidelijk vindbaar voor de klant. Klanten kunnen 7 dagen per week, gedurende ruime tijden (minimaal 12 uur per dag) een schadeclaim indienen en een ter zake deskundige medewerker spreken. In noodgevallen is 24 uur per dag een handelingsbevoegde medewerker telefonisch beschikbaar voor de klant. 33

37 7.2 Doorlooptijden Hoe ziet de tijdsduur tussen schademelding en het treffen van een oplossing voor een klant eruit? Wanneer een klant eenmaal een schade heeft gemeld is het van belang dat deze melding snel en adequaat wordt afgehandeld. Zo kan de schade binnen korte tijd worden hersteld of gecompenseerd. Hierbij is niet alleen de snelheid van belang, maar ook de wijze waarop de verzekeraar met de klant communiceert en hoe de klant op de hoogte wordt gehouden van het verloop van de schademelding. De AFM ziet vaak dat verzekeraars voor een eerste reactie richting de klant standaard een norm van 10 werkdagen na het indienen van de schadeclaim aanhouden. Wij zijn van mening dat dit voor verschillende soorten schades te lang kan zijn. Met name wanneer er sprake is van ingrijpende schade. Handvatten U hanteert een korte termijn voor een eerste inhoudelijke reactie richting de klant. De gemiddelde doorlooptijd van de gehele schadeclaim, van het moment van schademelding tot het moment dat er een oplossing is gerealiseerd voor de klant, is kort. U houdt klanten op de hoogte van de voortgang van hun schadeclaim. good practice Voor de eerste inhoudelijke reactie vanuit de verzekeraar is een maximale termijn gesteld van ten hoogste 3 werkdagen. Om ervoor te zorgen dat deze norm ook betekenis heeft, wordt deze norm in 98% van de gevallen gehaald. Klanten kunnen zelf de actuele status van hun schadeclaim volgen op internet. De verzekeraar heeft sturingsinformatie beschikbaar die ziet op de doorlooptijd totdat een oplossing voor de klant is gerealiseerd. Er wordt daarmee niet alleen gestuurd op administratieve afhandeling van de claim voor de aanbieder, bijvoorbeeld door de tijd tot betaling aan het herstelbedrijf te hanteren als doorlooptijd. 34

38 7.3 Schade-experts Functioneren schade-experts deskundig & onpartijdig? Bij grote of complexe schades wordt vaak een schade-expert ingeschakeld door verzekeraars ter vaststelling van de daadwerkelijke schade. In bepaalde gevallen zijn deze schade-experts niet geheel onafhankelijk van de verzekeraar, en kunnen andere belangen dan die van de klant een rol spelen bij de vaststelling van de schade. Tevens is het voor de klant niet altijd duidelijk of een schade-expert onpartijdig is. Als u veel gebruik maakt van eigen schade-experts is het volgens de AFM van groot belang dat u beschikt over de juiste sturingsinformatie. Handvatten De schade-experts waarmee u werkt zijn deskundig en kunnen onpartijdig functioneren. Klanten worden duidelijk geïnformeerd over uw relatie met de schade expert. In de aansturing van schade-experts worden criteria opgenomen die ervoor zorgen dat klanten niet onzorgvuldig behandeld worden. U beschikt over managementinformatie, aan de hand waarvan u schadeexperts kunt sturen. good practice De schade-experts vallen allen of grotendeels onder een gedragscode, die hun deskundigheid garandeert. De schade-expert maakt bij de eerste kennismaking met de klant duidelijk wat zijn relatie is met de verzekeraar. In de service level agreements, die zijn overeengekomen met schade-experts, zijn duidelijke criteria opgenomen die gericht zijn op bijvoorbeeld de kwaliteit van de dossiers. In de service level agreements, die zijn overeengekomen met schade-experts, zijn geen criteria opgenomen die ten koste kunnen gaan van een zorgvuldige en onafhankelijke schadevaststelling. Sturing op bijvoorbeeld het toekennen van een beperkt aantal schadeclaims of op de hoogte van de toegekende schade komt daarmee niet voor. Een voorbeeld van managementinformatie die gehanteerd wordt voor de aansturing van schade-experts is dat er (in het geval van contra-expertise) inzicht bestaat in de afwijkingen tussen de in eerste instantie door de eigen deskundige vastgestelde schade en de definitief vastgestelde schade. 35

39 7.4 Contra-expertise Hoe laagdrempelig is het verrichten van contra-expertise? Vaak kunnen schadeclaims relatief gemakkelijk worden afgewikkeld door verzekeraars. Het belang van de klant kan echter in het geding komen. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn wanneer een klant het niet eens is met de schadevaststelling. Het laten verrichten van contra-expertise kan hierbij een uitkomst bieden. Wij vinden dat klanten bij inzet van uw eigen schade-experts geïnformeerd moeten worden over de mogelijkheden tot contra-expertise. Handvatten U wijst klanten actief en herhaaldelijk op de mogelijkheid van contra-expertise. Kosten voor contra-expertise worden volledig door u vergoed. De keuze van de klant voor een contra-expert is niet beperkt. good practice De schade-expert heeft een duidelijke brochure voor de klant voorhanden, waarin de mogelijkheid tot contra-expertise wordt toegelicht. De kosten die aan contra-expertise verbonden zijn worden vergoed als de contraexpert voldoet aan de Gedragscode Expertiseorganisaties. 36

40 7.5 Fraudebeleid Op welke indicatoren baseert u een vermoeden van fraude? Zoals ook bij het onderdeel contra-expertise is besproken, kan het belang van de klant in het geding komen als een schadeclaim wordt afgehandeld door een verzekeraar. Dit kan zich ook voordoen als u een vermoeden heeft van fraude. Verzekeraars hanteren veelal verschillende indicatoren op basis waarvan wordt vastgesteld of er een redelijk vermoeden is dat een klant fraude pleegt. Hoe u invulling geeft aan deze indicatoren en de wijze waarop u vervolgens bij de start van een onderzoek communiceert richting de klant heeft invloed op het centraal stellen van het klantbelang in het proces van claimafhandeling. Handvatten Fraudeonderzoek vindt slechts plaats op basis van objectieve criteria die direct relevant zijn voor een redelijk vermoeden van fraude. U bent transparant over de start van een fraudeonderzoek richting de klant. good practice Fraude-indicatoren als leeftijd, woongebied en bijvoorbeeld hoogte van de schade worden niet gehanteerd. De start van een fraude onderzoek wordt direct en overduidelijk duidelijk gecommuniceerd aan de betreffende klant 37

41 7.6 Schade-uitkering Hoe voorkomt u voorzienbare teleurstellingen voor de klant bij uitkering van de schade? Klanten sluiten een verzekering af met de verwachting dat eventuele schade, op basis van de voorwaarden, daadwerkelijk is verzekerd en wordt vergoed. Bij de afhandeling van claims speelt het voorkomen van voorzienbare teleurstellingen een grote rol. Wanneer er in de polis onnodige of onduidelijke uitsluitingen zijn opgenomen doet het product niet wat de klant ervan verwacht. Dit uit zich vaak in een hoog percentage schadeclaims dat niet tot een uitkering leidt, zogenaamde 0-schades. Daarnaast kan het voorkomen dat een klant niet de keuze heeft op welke wijze hij schadeloos wordt gesteld. Hij kan zich bijvoorbeeld geconfronteerd zien met een (herstel)bedrijf dat de schade op een voor de klant onwenselijke manier herstelt. Soms vindt schadeuitkering plaats aan de tussenpersoon, in plaats van aan de klant. Omdat dit in bepaalde gevallen kan leiden tot onnodige vertraging voor de klant, is dit volgens de AFM een onnodige en onwenselijke schakel. Handvatten De vastgestelde schade wordt in de meeste gevallen volledig uitgekeerd. Schadeclaims die worden afgewezen of waarbij niet wordt uitgekeerd, omdat in de polis onnodige of onduidelijke uitsluitingen zijn opgenomen, komen zeer weinig voor. In gevallen waarin een contra-expert wordt ingeschakeld, is het gemiddelde verschil tussen de oorspronkelijk en de uiteindelijk vastgestelde schade zeer klein. De klant heeft keuzevrijheid voor de manier waarop de schade wordt uitgekeerd. good practice De klant kan te allen tijde kiezen voor een uitkering in geld, en wordt hier door de verzekeraar actief op gewezen. Wanneer een klant kiest voor uitkering in natura heeft de klant een ruime keuze voor een (herstel)bedrijf. De schade wordt indien gewenst direct door de verzekeraar uitgekeerd, en niet via de tussenpersoon. 38

42 8 Klantbelang centraal in klachtenmanagement Ook al hoopt u als verzekeraar of bank dat uw klanten 100% tevreden zijn, dit is niet altijd het geval. Een klant kan ontevreden zijn over uw dienstverlening en daarvoor een klacht indienen bij uw organisatie. Maar niet alle ontevreden klanten nemen deze stap. Uit onderzoek blijkt dat slechts een zeer gering percentage van ontevreden klanten daadwerkelijk een klacht indient. Dit terwijl de signalen van deze klanten een goede bron vormen van informatie, die zal leiden tot merkbare verbeteringen in uw dienstverlening en bedrijfsvoering. Een goed werkend klachtenmanagement is daarom niet alleen cruciaal om het klantbelang centraal te kunnen stellen, maar ook om uw eigen bedrijfsvoering te optimaliseren. De onderstaande onderwerpen zijn volgens ons van belang om het klantbelang centraal te stellen bij de manier waarop u omgaat met klachten binnen uw organisatie. Vervolgens komt per onderwerp aan de orde hoe u hier volgens ons invulling aan kunt geven. I. Leiderschap en visie II. Beleid en strategie III. Mensen en middelen IV. Leren van klachten V. Evaluatie en toetsing (verbetering processen) VI. Communicatieproces 39

43 8.1 Leiderschap & Visie Hoe betrokken is de directie (topmanagement) bij klachtenmanagement? Een adequate en doeltreffende manier van omgaan met klachten binnen uw organisatie begint bij de voorbeeldfunctie die de top van uw organisatie vervult voor de medewerkers. Hiervoor is het van belang dat de top actief betrokken is bij het onderwerp en zowel intern als extern het belang van zorgvuldige klachtenbehandeling uitdraagt en onderstreept. Een duidelijke visie van de directie op dit onderwerp en een sterke betrokkenheid bij en verantwoordelijkheid voor (de evaluatie van) het klachtenmanagement zijn hiervoor van essentieel belang. Handvatten De directie is werkelijk doordrongen van het belang van klachtenmanagement. Dit blijkt onder meer uit: o een scherp geformuleerde visie van de directie op het klachtenmanagement en het integrale belang van goed klachtenmanagement voor uw organisatie en uw klantgerichtheid. o de wijze waarop de directie deze visie uitdraagt binnen en buiten uw organisatie. o de directie omarmt een open systeem voor alle signalen van ontevreden signalen en stuurt hierbij op niet alleen op harde (tijd, geld, efficiëncy en effectiviteit), maar ook op zachte (klant- en medewerkerswaardering) indicatoren. De directie is actief betrokken bij de invulling van het klachtenmanagement en vervult hierbij een zichtbare voorbeeldfunctie (boegbeeld), bijvoorbeeld door het periodiek meewerken bij de behandeling van klachten. good practice De directie heeft nauw contact met de klachtenafdeling, toont zichtbaar interesse in klachtafhandeling en is daarmee betrokken bij klachtenafhandeling. De directie behandelt niet alleen directieklachten, maar ook impactvolle klachten. Zij ervaart daarbij zelf de ontevredenheid van klanten en gebruikt deze ervaring om de invulling van goed klachtenmanagement verder vorm te geven. 40

44 8.2 Beleid & Strategie Beschikt uw organisatie over een gedegen beleid en strategie ten aanzien van klachtenmanagement? Uw organisatie heeft idealiter een beleidsplan voor klachtenmanagement dat waar nodig is uitgewerkt voor de relevante afdelingen binnen de organisatie. In dit beleidsplan komt onder meer de visie van uw organisatie ten aanzien van klachtenmanagement duidelijk naar voren. Om het beleidsplan met succes te realiseren is het belangrijk dat deze visie wordt vertaald naar (strategische) doelstellingen. Een verdere uitwerking naar prestatie-indicatoren en succesfactoren is hierbij wenselijk. De omvang en complexiteit van uw organisatie heeft invloed op de wijze van implementatie, maar voor een succesvolle en integrale implementatie is het in ieder geval van belang dat uw medewerkers op de hoogte zijn van de inhoud van het beleidsplan en de visie en doelstellingen van uw organisatie. Handvatten Uw organisatie staat open voor klachten en jaagt waar mogelijk actief klachten en andere klantsignalen na. U beschikt over een concreet uitgewerkt beleidsplan ten aanzien van klachtenmanagement. Dit beleidsplan is geïmplementeerd, gecommuniceerd en bekend bij alle betrokkenen. Het plan bevat minimaal de volgende elementen (niet uitputtend): o de aanleiding om klachtenmanagement sturing te geven en te versterken. o definities van alle aan klachtenmanagement gerelateerde begrippen; o visie op klanten en klachtenmanagement en een vertaling naar strategische doelstellingen. o expliciete (ruime) bevoegdheden voor de medewerkers die zijn belast met klachtafhandeling. o hoe u omgaat met compensatie van klanten als een klacht gegrond is; o de regel dat, wanneer naar aanleiding van een klacht één klant wordt gecompenseerd of iets wordt gerepareerd, u alle 'getroffen' klanten op dezelfde wijze behandelt. good practice Voor het najagen van klachten maakt een aanbieder gebruik van een actieve webcare die relevante zaken uit social media signaleert. Een aanbieder betrekt medewerkers (indien relevant ook van verschillende afdelingen) bij het opstellen van het beleidsplan. In het beleidsplan zijn succesfactoren, prestatie-indicatoren en SMARTgeformuleerde doelstellingen 9 uitgewerkt. 9 SMART: specifiek, meetbaar, actueel, realistisch, tijdsgebonden 41

45 8.3 Mensen en middelen Beschikt uw organisatie over een adequaat klachtenmanagement door een optimale allocatie van mensen en middelen? Om de doelstellingen uit uw beleidsplan voor klachtenmanagement te kunnen realiseren, is het van belang om inzicht te hebben in de noodzakelijke allocatie van mensen en middelen Het daadwerkelijk ter beschikking stellen van deze capaciteit volgt hier logischerwijs op. Verdere aandachtspunten om tot een goed klachtenmanagement te komen zijn de mentaliteit, betrokkenheid, vaardigheden en kennis van de medewerkers. Handvatten U stelt uw organisatie in staat om de gestelde doelstellingen ten aanzien van het klachtenmanagement te realiseren. Dit blijkt uit het volgende: Een analyse wordt (periodiek) verricht om te bepalen hoeveel mensen en middelen uw organisatie nodig heeft om adequaat invulling te geven aan het klachtenbeleid. Bij mensen en middelen kan men denken aan personeel, training, procedures, financiën, software/hardware, etcetera. Daarop stelt u voldoende mensen en middelen beschikbaar om het klachtenbeleid te behalen en effectief uit te voeren. Medewerkers krijgen relevante bevoegdheden. Hierbij kunt u denken aan frontoffice- en klantenservicemedewerkers die bevoegdheden hebben om zelf beslissingen te nemen om klachten van klanten op te lossen. Medewerkers die zich bezighouden met klachtenmanagement worden aantoonbaar gewaardeerd. Dit blijkt onder meer uit harde factoren zoals functiewaardering in relatie tot andere functiegroepen. Uw medewerkers die betrokken zijn bij klachtenmanagement biedt u specifieke opleidingen over klacht- en/of klantbehandeling aan. U selecteert aantoonbaar nieuwe medewerkers die klachten behandelen onder andere op competenties die noodzakelijk zijn om goed om te kunnen gaan met ontevredenheid van klanten. Het betreft hier kennisaspecten, vaardigheden en houdingsaspecten (waaronder tegenwicht kunnen bieden in de eigen organisatie en waar nodig voorrang kunnen geven aan het belang van de klant boven het organisatiebelang). good practice good practice Aanbieders analyseren periodiek of de allocatie van mensen en middelen, ook op de (middel)lange termijn, voldoende is voor de organisatiedoelstellingen ten aanzien van klachtenmanagement. Als (klacht)medewerkers ruime bevoegdheden wordt gegeven, krijgen deze meer vertrouwen in de hun toevertrouwde opdracht. Dit leidt tot een grotere tevredenheid van klanten en medewerkers over het proces van klachtafhandeling. Aandachtspunt daarbij is wel dat ruime bevoegdheden niet slechts leiden tot een focus op het snel oplossen van een klacht, zonder dat de medewerker en organisatie leren van de klacht en grondoorzaken worden achterhaald. 42

46 8.4 Leren Leert uw organisatie van klachten? Bij een optimale klachtenbehandeling leert uw organisatie systematisch van klachten en andere signalen die zij van (ontevreden) klanten ontvangt. Dit helpt om (oorzaken van) klachten te voorkomen en om structurele verbeteringen aan te brengen, zodat de onderneming hiermee het belang van de klant centraal stelt en de eigen bedrijfsvoering verder optimaliseert. Het (leer)proces is zo ingericht, dat klachten die een voorbode kunnen zijn van mogelijk omvangrijke klant- of bedrijfsschade vroegtijdig kunnen worden gesignaleerd. De organisatie is daarmee voorbereid op mogelijk impactvolle klachten. Handvatten Uw organisatie analyseert en rapporteert over klachten. Dergelijke analyses kunnen aantonen dat klachten te langzaam of juist te snel worden afgerond. Deze analyses en rapportages worden gedeeld met de intern betrokkenen, zoals verantwoordelijken van de betreffende afdelingen, processen en producten. Klachten worden stelselmatig besproken in de relevante overlegstructuren. Klachtoorzaken koppelt u terug aan de veroorzakers en betrokken medewerkers worden geïnformeerd over de verbeteringen die zijn doorgevoerd op basis van klachten. U kunt aantonen welke verbeterinitiatieven zijn ontplooid. U bent in staat om herhaling van klachten te voorkomen. U bent voorbereid op mogelijk impactvolle klachten. U plant en evalueert geformuleerde verbeterinitiatieven. U belegt die bij een manager en koppelt aan klanten persoonlijk terug wat u heeft verbeterd op basis van hun klachten. good practice good practice Met duidelijke en actuele overzichten van verbeteringen die zijn doorgevoerd op basis van het klachtproces, onderstreept de organisatie het belang van klachtenmanagement en voorkomt zij ook intern onnodige frustratie bij medewerkers. Deel (trends van) klachten binnen de organisatie met andere afdelingen. Dit is bijvoorbeeld waardevol voor de afdelingen die betrokken zijn bij het productontwikkelingsproces, maar zorgt ook dat u voor het signaleren van voor de organisatie impactvolle klachten niet slechts afhankelijk bent van de expertise van de betreffende behandelaar. 43

47 8.5 Evaluatie en toetsing (verbetering processen) Toetst u periodiek het proces van klachtbehandeling? Het is van belang dat uw organisatie regelmatig (door onafhankelijk onderzoek c.q. audits) de efficiëntie en effectiviteit van het klachtenproces toetst. Een dergelijke audit levert onder meer informatie op over de mate waarin het proces voldoet aan de procedure voor klachtenbehandeling en de mate waarin het proces geschikt is voor het halen van de doelstellingen voor klachtenbehandeling. Daarnaast maken audits de kwaliteit van het gehele klachtenproces inzichtelijk, waarbij onder meer wordt getoetst op de aanwezigheid en de kwaliteit van een beleidsplan voor klachtenmanagement en de mate waarin dit wordt nageleefd. Het is belangrijk dat uw organisatie kan aantonen dat zij adequaat opvolging geeft aan de uitkomsten van audits naar het proces van klachtenbehandeling. Wat verwacht de AFM? Regelmatig voert u audits uit om de prestaties van het proces van klachtbehandeling te evalueren. Het terugkerende karakter hiervan is afhankelijk van de omvang en/of complexiteit van uw organisatie. De audit richt zich naast processen en procedures ook op de kwaliteit van het gehele klachtenproces. Onder meer toetst u op de aanwezigheid en de kwaliteit van een beleidsplan voor klachtenmanagement en de mate waarin dit wordt nageleefd. Uw organisatie kan aantonen welke concrete opvolging zij geeft aan de uitkomsten. Uw organisatie toont hiermee aan dat zij de doeltreffendheid en doelmatigheid van haar proces van klachtenbehandeling continu verbetert. De resultaten worden meegewogen in de directiebeoordelingen. good practice De Interne Audit Dienst (IAD) heeft het onderzoek naar het klachtenbehandelingsproces periodiek op haar agenda staan. Hiermee maakt de aanbieder inzichtelijk of het klachtenproces goed verloopt. Met dergelijke onderzoeken kan de organisatie verder ook concreet aantonen of en hoe de organisatie leert van haar klachten. In de (periodieke) toets van het proces van klachtbehandeling wordt niet naar alleen de naleving van procedures gekeken, maar wordt ook de kwaliteit van het beleid onder de loep genomen en bijvoorbeeld afgezet tegen externe kwaliteitsnormen. 44

48 8.6 Communicatie Hoe communiceert u met uw klanten over klachten? Heldere en actieve communicatie over klachten en het klachtenproces is wezenlijk om klachten te kunnen ontvangen en om deze vervolgens naar tevredenheid van de consument en de organisatie op te lossen. Het is daarom van belang dat de organisatie zich hierbij proactief opstelt. Handvatten Het is voor klanten duidelijk waar en hoe zij een klacht kunnen indienen en hoe het verdere proces van klachtenbehandeling zal verlopen. De klant kan zijn klacht via diverse kanalen (brief, , website, telefonisch) indienen. Binnen het door de klant gekozen kanaal kan deze zijn verhaal ook 'free format' kwijt. Aanvullend kan de klant bij het indienen van zijn klacht aangeven wat de door hem gewenste oplossing is. U beperkt zich in de communicatie met de indiener van de klacht niet tot schriftelijke communicatie, maar zoekt ook actief persoonlijk contact met de indiener van de klacht. De klant weet gedurende het proces steeds waar hij aan toe is. De status van de klacht kan bijvoorbeeld online gemonitord worden door de klant of u informeert de klant actief bij overschrijding van de gecommuniceerde termijnen. Het besluit met betrekking tot de klacht wordt bij voorkeur direct aan de indiener van de klacht bekend gemaakt zodra er een besluit is genomen of een maatregel is getroffen. U verifieert bij de klant of de klacht is afgesloten. Idealiter bepaalt niet de onderneming, maar de klager of zijn klacht is opgelost. Indien de klant de voorgestelde oplossing afwijst, dan wordt de klant geïnformeerd over het vervolgtraject. good practice Een klant kan online de status van de klacht volgen en kan tussentijds reageren op het behandelingsproces. Uw organisatie zoekt kort na het indienen van de klacht actief telefonisch contact met de klant om informatie in te winnen over (de aard van) de klacht. Hiermee toont u niet alleen interesse in de klant en zijn probleem, maar zorgt u ook dat u over de juiste informatie beschikt om de klacht zo gericht mogelijk voor de klant te kunnen oplossen. 45

49 9 Ervaringen met Klantbelang Centraal Pim Mol, directeur Private Banking Rabobank Nederland Pim werkt nu zo n vijf jaar bij de Rabobank als directeur Private Banking. Daarvoor heeft hij 21 jaar bij Fortis MeesPierson gewerkt. Hij heeft een achtergrond als macro-econoom en als belegger. De maatschappelijke verantwoordelijkheid van de Rabobank en zijn eigen ambities daarin zijn redenen geweest voor zijn overstap. Bij Rabobank is hij verantwoordelijk voor Private Banking en voorzitter van de stuurgroep Klantbelang Centraal. Waar bent u trots op? Waar ik het meest trots op ben is dat uit een recente AFM enquête onder medewerkers van lokale Rabobanken is gebleken dat bij onze medewerkers het belang van de klant echt voorop staat. De medewerkers van de Rabobank staan ook heel positief tegenover veranderingen die daarvoor nodig zijn. Wel is uit de enquête gebleken dat we daar ook de goede ondersteuning voor moeten bieden in processen en systemen. Ik moet hier eerlijk over zijn, het is niet altijd gemakkelijk. Omdat we grote vernieuwingen doorvoeren, zijn we veel zaken voor het eerst aan het ontdekken. Bijvoorbeeld een woonadvies in plaats van een hypotheek verkopen. Of de recente introductie van transparante vergoedingen. Soms is dit ook gewoon een zoektocht en is het twee stappen vooruit en een halve terug. Ook ben ik er trots op dat we in relatief korte tijd het centraal stellen van het klantbelang expliciet hebben geïncorporeerd in ons performance-managementsysteem, met andere doelstellingen en beoordelingen. Op welke manier betrekt u uw medewerkers bij Klantbelang Centraal? Zowel bij de lokale Rabobanken als centraal bij Rabobank Nederland hebben veel collega s te maken met klantbelang centraal. Centraal omdat we adviesprocessen steeds beter inrichten en producten en assortimenten ontwikkelen, vereenvoudigen en verbeteren. Bij de lokale banken omdat we daar natuurlijk daadwerkelijk met de klant aan tafel zitten om te adviseren vanuit een integrale kijk. We hebben geen groot programma met de titel Klantbelang Centraal, maar het is ingebed in de visies voor de dienstverlening aan onze particuliere klanten en ook onze MKB-klanten. Die visies komen tot stand in samenwerking met de collega s lokaal. Daarnaast testen we veel samen met echte klanten in ons User Experience Center in het hart van ons gebouw in Utrecht. Wat is het leukste aan het Klantbelang Centraal traject? Bezig zijn met Klantbelang Centraal betekent bezig zijn met de kern van waar we als bank voor staan: onze klanten op de juiste manier bedienen. En daarbij merken we dat we steeds kunnen blijven verbeteren. Dat zal iedereen in de sector herkennen. We kijken steeds opnieuw en anders naar hoe we de klant bedienen en laten de klant ook 46

50 op verschillende manieren meedenken. We werken ook aan onze interne procedures, zoals een steeds beter productontwikkelings- en goedkeuringsproces. Dat hebben we al jaren, maar blijven we aanscherpen. Voorts bespreken we in onze commissie- Ethiek de dilemma's die uit zaken of producten kunnen voortkomen. Hoe ervaart u de samenwerking met de AFM op het gebied van Klantbelang Centraal? We werken naar mijn gevoel prima samen met de AFM en beseffen samen dat we bezig zijn met een zoektocht. Natuurlijk zijn we het niet altijd helemaal eens, maar heel vaak ook wel. Soms lijkt het doorvoeren van veranderingen of verbeteringen eenvoudig, maar vergt het moeilijke budgettaire afwegingen en gewoon doorlooptijd om te realiseren. Soms is het ook 'gewoon' het bewaken van de samenhang in het totaal: een piramide bouw je immers steen voor steen en laag voor laag. Daar heeft de AFM doorgaans goed begrip voor. Het mooiste vond ik recent toen ik moest vertellen dat we iets echt niet konden doen binnen een gestelde periode en de contactpersoon van de AFM vroeg: "Pim hoe kunnen we jullie helpen?". 47

51 Daphne Stam, Senior Programmamanager bij ING Bank NL. Daphne is 42 jaar oud en bijna 15 jaar werkzaam bij ING Bank NL. Op dit moment vervult Daphne de rol van Senior Programmamanager en is zij verantwoordelijk voor o.a. (het veranderprogramma op) het thema klantbelang centraal, voor ING Bank in NL. Waar bent u trots op? Ik ben er trots op dat we als ING - toch een zeer grote onderneming - een enorme hoeveelheid flexibiliteit en motivatie hebben laten zien door in relatief korte tijd daadwerkelijke een grote verandering te realiseren. Niet alleen instrumenteel, maar ook cultureel zijn er al forse stappen gezet op weg naar een hoge mate van betrokkenheid bij (het belang van) onze klanten. En dat vind ik, zeker in deze economisch toch lastige tijden, zeker iets om trots op te zijn. Op welke manier betrekt u uw medewerkers bij Klantbelang Centraal? Er worden binnen alle lagen van het bedrijf actief dialoogsessies gevoerd, zowel in het klein binnen de eigen teams, als tijdens grote bijeenkomsten waarbij medewerkers en management open met elkaar in gesprek gaan over dit thema. Ook houden we 1x per jaar een KBC-week, waarin er een week lang dagelijks via allerlei media intern wordt verteld over KBC. Bijvoorbeeld via filmpjes met interviews met directieleden en medewerkers. Naast communicatie is kennisdeling bovendien ook essentieel. Bijvoorbeeld via E-learning modules, maar ook met bijvoorbeeld roadshows en interne Klantstages. Welke tips heeft u voor middelgrote aanbieders? Wat binnen ING zeker heeft bijgedragen aan de snelheid waarmee en de breedte waarin we de beoogde veranderingen hebben kunnen doorvoeren, is het feit dat we al snel een heldere visie en ambitie hebben geformuleerd op KBC, waaraan iedereen kan refereren en zich achter kan scharen. Hiermee zet je een duidelijke stip op de horizon, en maak je de situatie die je nastreeft goed beeldend voor iedereen. Wat is het leukste aan het Klantbelang Centraal traject? Het leukste aan de veranderbeweging gericht op KBC, is de energie en de motivatie die het met zich meebrengt bij jou en bij je collega s. Je mens-kant wordt echt aangesproken, doordat de beweging ook veel ethisch getinte vraagstukken kent. En dat maakt dat je als mensen dichter bij elkaar komt te staan, en er meer energie, saamhorigheid en commitment ontstaat, waardoor je werk niet alleen leuker en inspirerender wordt, maar wat ook maakt dat je werk er nog meer toe doet! 48

52 Wat is de leukste klantreactie die u heeft gekregen? Waar we als ING veel positieve en soms zelf echt hartverwarmende reacties op kregen en krijgen, is het feit dat we onze klanten proactief het beste (spaar)aanbod doen. Zo waren er bijvoorbeeld klanten die veel geld op hun betaalrekening lieten staan terwijl ze daar ook spaarrente zouden kunnen ontvangen. Klanten vinden dit erg attent, eerlijk en transparant en ook getuigen van een goede dienstverlening vanuit ING. Dat zijn natuurlijk mooie complimenten waar we als ING-ers heel blij mee zijn. Hoe ervaart u de samenwerking met de AFM op het gebied van Klantbelang Centraal? De samenwerking met de AFM is voor de ING in de afgelopen jaren merkbaar verbeterd. Wat zeker heeft bijgedragen is het feit dat we als ING (pro)actief de dialoog met de AFM zijn gaan opzoeken. Zelf de ramen (en deuren) open zetten dus, en onze dilemma s benoemen en daarover met elkaar in gesprek gaan. We zijn het nog niet altijd helemaal met elkaar eens, maar we hebben wel het gevoel en de ervaring dat we hierover zeker wel goed met elkaar in gesprek kunnen, en ook gaan. 49

53 Georgette Fijneman, SNS REAAL Georgette is Directeur Customer Services Zwitserleven. Daarnaast is zij met trots voorzitter van de Stuurgroep klantbelang centraal van SNS REAAL. Hoe pakt u het aan? Om het belang van de klant echt centraal te krijgen binnen je organisatie is het belangrijk om dit in alle gedragsinstrumenten uit te werken. Dus in wervingsteksten, sollicitatieprocedure, functieprofielen, competenties en gewenst gedrag. Want uiteindelijk ervaart de klant op het moment van contact hoe in zijn belang gesproken en geacteerd wordt. Houdt er hierbij rekening mee dat iedere medewerker heel goed weet dat het klantbelang gaat over duurzame waarde ofwel een langdurige relatie wat iets anders is dan klanttevredenheid. Om het centraal stellen van het klantbelang goed te verankeren in de organisatie is het goed om hier met grote regelmaat specifieke aandacht aan te geven. Dit kan in de vorm van dialoogsessies, dilemmabijeenkomsten, als vast agendapunt op het werkoverleg etc. En benader het dan vooral vanuit de positieve kant. Wat was een succesvoorbeeld en wat maakte dat dit succesvol was. Dan focus je de aandacht op wat goed gaat en wat je wilt. En dat is veel leuker en geeft veel meer energie dan het bespreken van de zaken die niet goed gaan. Waar bent u trots op? Waar ik trots op ben en wat steeds beter gaat is het committent van de top voor dit onderwerp. Natuurlijk is het een open deur dat dit belangrijk is, maar het is goed en mooi te zien als er gevraagd en ongevraagd door de leden van de RvB over het centraal stellen van het klantbelang gesproken wordt. En dat je voelt en merkt dat ze dit ook echt menen. Zorg er voor dat je dit ook in je eigen organisatie voor elkaar krijgt. Organiseer hiervoor een open feedbacklijn naar de top zodat het ook gehoord wordt. Welke tips heeft u voor middelgrote aanbieders? Het helpt de organisatie om KBC projectmatig en met voldoende mandaat op te zetten. Draag er zorg voor dat de opgeleverde producten ook zo goed en snel mogelijk in de staande organisatie worden geïncorporeerd. Vergeet niet dat de belangrijkste eigenaren van KBC in de lijn zitten: alle medewerkers die dagelijks met de klant en voor de klant bezig zijn. Op welke manier betrekt u uw medewerkers bij Klantbelang Centraal? Het onderling gesprek over Klantbelang Centraal is erg belangrijk. Wij zijn dit jaar gestart met 'dialoogsessies'. Kleinschalige sessies van het management met maximaal 20 medewerkers die werken bij ASN Bank, BLG Wonen, RegioBank of SNS Bank, de stafdelingen of de service centers. Daar wordt met elkaar gesproken over 50

54 relevante thema's die, ook vanuit de maatschappelijke roots van de vier merken, het belang van de klant centraal stellen. Alle input van de medewerkers uit deze tientallen dialoogsessies worden verzameld en gebruikt om Klantbelang Centraal nog concreter in te vullen in de dagelijkse dienstverlening - nu en later - en daar met elkaar over in gesprek te blijven. Hoe ervaart u de samenwerking met de AFM op het gebied van Klantbelang Centraal? Betrek de AFM zoveel mogelijk bij alles wat je doet! Deel je inzichten en creëer een modus van co-creatie. Mijn ervaring is dat de medewerkers van de AFM dit graag doen en ook heel leuk vinden. Uiteraard heb je wel rekening te houden met hun verantwoordelijkheid en rol, maar laat je daardoor niet weerhouden om in ieder geval de vraag te stellen. Hun input helpt je om ook op een andere manier naar het geheel te kijken. 51

55 John Smeets Directeur Producten Particulieren John rondde in 1988 zijn rechtenstudie af. In 1990 kwam hij in dienst van het bankbedrijf van Fortis (nu ABN AMRO), alwaar hij diverse functies bekleedde. Als directeur bij ABN AMRO is John eindverantwoordelijk voor het gehele particuliere productenpalet. Hij is daarbij een groot voorstander van heldere en transparante communicatie. Onder meer stuurde hij ooit tientallen medewerkers van ABN AMRO op taalcursus, omdat productbrochures, offertes en brieven eenvoudiger en begrijpelijker voor de consument moesten worden opgesteld. Wat betekent Klantbelang Centraal voor ABN AMRO? Klantbelang centraal bij ABN AMRO betekent dat alles wat we doen ook op de lange termijn van toegevoegde waarde moet zijn voor onze klanten en stakeholders. Klantbelang centraal is dan ook geen holle frase of een project met een vooraf bepaald begin en eind. Het is een kwestie van cultuur. Niet omdat het moet, maar omdat we het zelf willen. Dit klinkt gemakkelijk maar is wel een weg die we de afgelopen jaren hebben afgelegd en nog steeds bewandelen. We hebben klantbelang centraal verankerd in onze kernwaarden en business principles. Voorbeelden daarvan zijn: ik streef naar de beste oplossingen voor mijn klant en ik neem alleen risico s die ik overzie. Ook speelt het een rol bij de selectie van onze medewerkers (we noemen het expliciet in het sollicitatiegesprek), bij de inrichting van onze organisatie en onze processen (customer excellence), in hoe we ons uiten en de producten en diensten die we aanbieden. Wat bekent dit voor de klant? ABN AMRO is overtuigd van klantbelang centraal, ook al heeft het soms een impact op het verdienmodel. We zeggen ook wel eens nee als dat in het belang van de klant is. Het is het beste voor de klant én de bank en dat leidt tot een duurzame relatie. Concrete voorbeelden zijn te vinden: in onze communicatie, waarbij brochures, brieven, internet sites en voorwaarden, zijn herschreven in begrijpelijke taal. in ons product assortiment, waarbij ons spaarassortiment als voorbeeld is terug gebracht naar 3 basis vormen en wij nieuwe en bestaande producten onderwerpen aan strikte toetsingskaders. in ons doorlopend onderzoek klantbeleving dat medewerkers in staat stelt de klant beter te leren kennen en om 100% klantgericht te werken. in ons "Hypotheken Care Team" waar hypotheekadviseurs onze klanten helpen met bijvoorbeeld schuldhulpverlening en budgettering. 52

56 Hoe reageert de klant op Klantbelang Centraal? Dat we op de goede weg zijn, zien we terug in de feedback die we krijgen. Zo is het aantal klachten aanzienlijk afgenomen, omdat de communicatie met onze klanten begrijpelijker is. Andere voorbeelden zijn de uitverkiezing van een van onze websites tot de beste vanwege de transparante informatie over kosten en tarieven. Of de positieve tweets die onze klanten sturen als we ze (ook s nachts en in het weekend) hebben kunnen helpen of een probleem hebben opgelost. Kortom, klantbelang centraal is voor ons een reis die we zullen blijven maken. 53

57 Han de Ruiter, Aegon Han is werkzaam bij Aegon Nederland vanaf 1 januari 2010 als directeur Marketing. Tevens Chief Customer Officer en in die rol verantwoordelijk voor het agenderen en borgen van alle klantonderwerpen. Welke tips heeft u voor middelgrote aanbieders? Het heeft geen zin om met Klantbelang Centraal bezig te zijn als een geïsoleerd project. Het is echt iets wat de hele organisatie raakt. Je moet voor jezelf een goed instrumentarium ontwikkelen waarbij je Klantbelang Centraal in de hele organisatie kunt borgen. Het heeft ook geen zin om Klantbelang Centraal te gaan doen, omdat de toezichthouder het belangrijk vindt. Mijn dringende aanbeveling is zelfs, begin niet aan Klantbelang Centraal als je niet de intentie hebt om dat vanuit jezelf blijvend te gaan doen. Je moet het zelf willen! En wij willen dat bij Aegon. Waar bent u trots op? Ik ben trots op de stappen die wij aan het maken zijn. Wij hebben de transformatie ingezet van een productgerichte administratieve organisatie naar een klantgerichte service organisatie. Niet meer de werkgevers of de adviseurs, maar de consumenten, de ondernemers, de ZZP ers. Diegene die de rekening betaalt, dat zijn onze klanten. En die klanten moeten goede producten krijgen die doen wat ze hebben beloofd. En die klanten moeten ook kunnen begrijpen wat die producten inhouden. Het is ook een transformatie naar een lerende organisatie. Waarbij we elke dag bezig zijn met het van de klant leren hoe we ons blijvend kunnen verbeteren. Zodanig dat klanten ons ook gaan aanbevelen. Wat betekent dit concreet? Aegon kende bijvoorbeeld nooit een uniform productontwikkelingtraject. Dat we dat nu hebben opgezet brengt niet alleen efficiency voordelen met zich mee, we kunnen nu veel beter borgen dat het klantbelang ook echt centraal staat. Dit doen we door expliciet te maken of het onder klanten is getest, er een risicoanalyse is gemaakt enzovoort. In het verlengde daarvan zijn we ook begonnen met het reviewen van bestaande producten. Dat heeft onder andere geleid tot het van de markt halen van enkele producten die in de huidige tijd niet meer voldoende in het belang van de klant zijn. Mede door de AFM gestimuleerd hebben we ook focus aangebracht op ons klachtenmanagement. En wij zijn trots op de resultaten die blijken uit de audits van de AFM en het Keurmerk Klantgericht Verzekeren. Het is echt een onderdeel geworden van het bedrijf dat je eigenlijk wilt zijn. Het is ook mooi om de reacties van klanten te lezen, als ze positief verrast worden door reactietijden. 54

58 Op welke manier betrekt u uw medewerkers bij Klantbelang Centraal? Op diverse manieren. Zo, hebben we bijvoorbeeld in de hal een groot scherm hangen, waar onze mensen elke ochtend als ze binnen komen quotes zien van klanten. Die komen uit onze klantonderzoeken. Dat kunnen zowel positieve als negatieve quotes zijn. Je hebt allebei nodig om mensen te prikkelen. Hoe ervaart u de samenwerking met de AFM op het gebied van Klantbelang Centraal? De AFM is steeds meer bereid om te luisteren en te leren. Hierdoor geeft de AFM blijk dat zij begrip heeft voor complexe organisaties. Dat verdiept de relatie en verbetert de relatie. De feedback van de AFM op onze input Klantbelang Centraal zien wij daarbij als een cadeautje. Dat wil niet zeggen dat het altijd 100% raak is, maar het helpt de organisatie altijd verder. Je gaat nog eens kritisch over jezelf nadenken. 55

59 Bijlage - Praktijkvoorbeelden: zicht op kwaliteit bemiddelaars Ad. 1 Het aangaan van nieuwe relaties Welke vragen moet de aanbieder beantwoord zien te krijgen, voordat besloten wordt tot het aangaan van een overeenkomst met een bemiddelaar? Vergunning: Heeft de bemiddelaar de juiste vergunningen (productdienstcombinaties) van de AFM? Integriteit en financieel beheer: raadplegen externe verwijzingapplicaties, registers en rapportages van credit management instanties. Deskundigheid en vakbekwaamheid: Voldoen ook de individuele adviseurs aan de vakbekwaamheidseisen, is de vakbekwaamheid breed aanwezig? Hoe wordt geborgd dat de medewerkers met klantcontact voldoende kennis hebben van de relevante wetgeving en in het bijzonder de zorgplicht? Visie en strategie van de bemiddelaar: Waar ligt de focus? Is die bijvoorbeeld sterk gericht op omzettargets of op het opbouwen van een langdurige klantrelatie? En past die visie en strategie bij de marktpositionering en de producten van de aanbieder? Beloningsbeleid: Hoe ziet het interne beloningsbeleid van de bemiddelaar eruit? Worden medewerkers met klantcontact bijvoorbeeld beloond op basis van omzet of op toegevoegde waarde voor de klant? Hoe wordt betaald voor het advies? Is dit op basis van provisie en/of op feebasis? Indien de beloning plaatsvindt op basis van fees, hoe hoog zijn die fees? Deze informatie is te vinden in het dienstverleningsdocument van de bemiddelaar. Toezichthistorie: Is bekend of toezichthouders in het verleden maatregelen hebben opgelegd ten aanzien van bemiddelaar? Alle gepubliceerde maatregelen zijn te vinden op de website van de AFM. Zorgvuldige afweging in welke producten de bemiddelaar zal mogen adviseren: krijgt de bemiddelaar een aanstelling per productgroep of -soort of rechtvaardigt de kennis en ervaring van de bemiddelaar een brede aanstelling voor alle producten waarvoor hij een vergunning heeft? Als een bemiddelaar al actief is op de markt: welke kwaliteit wordt geleverd? Beoordeling van de kwaliteit van enkele adviesdossiers. Meer ogen principe: bij de beoordeling van het aanstellen van een bemiddelaar worden meerdere personen en afdelingen betrokken. Zorgvuldige vormgeving van de samenwerkingsvoorwaarden, inclusief vastlegging van beëindiginggronden (ook kwaliteitsgronden) en wijze waarop portefeuille na beëindiging wordt afgewikkeld (binnen drie maanden). Voorwaardelijke aanstelling: afgesproken kan worden dat een nieuwe bemiddelaar eerst een tijdelijke aanstelling krijgt van een jaar. Wanneer na evaluatie in het laatste kwartaal blijkt dat de bemiddelaar structureel aan de 56

60 gestelde kwaliteitseisen heeft voldaan, kan de samenwerking worden omgezet in een definitieve aanstelling. Ad. 3 Monitoren kwaliteit distributiekanaal Het bepalen van de kwaliteit bij de aanstelling van een bemiddelaar is een goede momentopname. De AFM verwacht echter dat u na dit moment ook periodiek de gestelde kwaliteitseisen controleert en de samenwerking blijft evalueren. Indicatoren kwaliteit bemiddelaars Er zijn verschillende indicatoren die aanleiding zijn om twijfel te hebben of een bemiddelaar de afgesproken kwaliteit levert. Door structureel de kwaliteit van bemiddelaars te monitoren kan een aanbieder tijdig bijsturen. Hierna volgt een niet limitatieve opsomming van indicatoren die iets zeggen over de kwaliteit van bemiddelaars. De signalen helpen de aanbieder om tijdig in te grijpen wanneer een bemiddelaar de afgesproken kwaliteit niet levert. Het accountmanagement speelt hierbij een belangrijke rol. Zij zijn de oren en ogen richting de bemiddelaars en kunnen de gevraagde kwaliteit van dienstverlening bewaken. Vergunning: een aanbieder moet het register van de AFM periodiek én bij signalen die twijfel oproepen over de legaliteit van handelen van de bemiddelaar controleren. Met het XML bestand dat te downloaden is op de website van de AFM is een geautomatiseerde controle overigens mogelijk. Onnatuurlijk verval: een hoog percentage onnatuurlijk verval op leven en pensioenproductie kan duiden op niet-passend advies of onnodig oversluiten. Negatief rekening courant: kan bij met name leven en pensioen duiden op een hoog verval of niet-passende adviezen. Niet aflossen van een financiering: kan duiden op een gebrekkige bedrijfsvoering. Beperkte spreiding van portefeuille (bijvoorbeeld één product voor elk type klant): kan duiden op verkoopgerichtheid in plaats van klantgerichtheid. Premievrijgemaakte polissen: hoog percentage kan duiden op onnodig oversluiten en niet handelen in het belang van de klant. Polissplitsing: hoog percentage gesplitste polissen kan duiden op provisie jagen en niet handelen in het belang van de klant. Voor hypotheken: veel explains, hogere inschrijving, opbouw lening (hoog percentage aflossingsvrij of groot aandeel beleggingshypotheken), duur rente vastperiode: kan duiden op overkreditering. Aantal afgewezen offertes voor finaal akkoord/aantal afgewezen aanvragen: kan duiden op gebrekkige inventarisatie voordat offerte wordt aangevraagd. Niet correct aangeleverde dossiers: hoog percentage kan duiden op gebrekkige kwaliteit van de inventarisatie, het advies of de bedrijfsvoering. 57

61 Voor consumptief krediet: aanvragen zonder kinderen10, hoog percentage zonder kinderen kan duiden op onvolledige of onjuiste inventarisatie en overkreditering. Gepubliceerde maatregelen toezichthouder(s): duidt op het overtreden van toezichtwetgeving. Sterke schommelingen in productie: kan duiden op niet-bestendig bedrijfsmodel (bijvoorbeeld door het bestaan van een grote afhankelijkheid van één groep klanten of de advisering van één type product). Groot aantal oversluitdossiers: kan duiden op een agressieve groeistrategie van de bemiddelaar en niet handelen in het belang van de klant. Ondoorzichtige constructies, zoals een ondoorzichtige zeggenschapsstructuur: kan duiden op het ontduiken van eisen op het gebied van deskundigheid, vakbekwaamheid of betrouwbaarheid. Veel klachten van consumenten die behoren tot de portefeuille van de bemiddelaars kan duiden op niet handelen in belang van de klant of gebrekkige bedrijfsvoering. Procedures en rapportages Als de aanbieder bovenstaande indicatoren tijdig wil signaleren, dan zal zij hiervoor maatregelen moeten nemen. Voorbeelden van dergelijke maatregelen zijn: Periodieke rapportages over de portefeuille van bemiddelaars genereren, voorbeelden: - Leven en pensioen portefeuilles met onnatuurlijk verval > 5%, - Top 20 van aantal klachten van consumenten per portefeuille - Percentage correct aangeleverde dossiers - Specifiek voor hypotheken: rapportages over aantal afgewezen offertes voor finaal akkoord, aantal explains, hogere inschrijvingen, duur rentevast periode en opbouw lening - Specifiek voor consumptief krediet: bemiddelaars met 70% of meer aanvragen zonder kinderen 11 Met deze rapportages krijgt de aanbieder structureel inzicht in de kwaliteit van de portefeuille van bemiddelaars. Aan de hand van de uitkomsten kan de aanbieder risico georiënteerd ingrijpen bij die bemiddelaars die onder de maat presteren. Vergunning: bij invoer van producten in de administratie van de aanbieder vindt automatisch controle plaats of betrokken bemiddelaar nog over de juiste vergunning (product- dienstcombinatie) beschikt. Steekproefsgewijs uitvoeren van een kwaliteitstoets bij (risicovolle) bemiddelaars. Voldoet de bemiddelaar in de praktijk aan de normen van de aanbieder? 11 Marktbreed heeft gemiddeld 65% van de kredietaanvragers geen kinderen. Bron: Gfk Consumentenonderzoek. 58

62 Regelmatig voeren van gesprekken met bemiddelaars om zicht te krijgen op het bedrijfsmodel: op welke consumenten richt de bemiddelaar zich met welk type producten? Hoe wordt passendheid van het advies geborgd? Op welke wijze wordt de bemiddelaar door de klant beloond? Regelmatig opvragen en beoordelen van klachtenrapportages bij bemiddelaars. Hiermee kan inzicht worden verkregen in het type klachten dat de bemiddelaar van de consument ontvangt. Beoordeling/beloning van accountmanagers niet alleen baseren op wijze waarop accountmanagers hun taak vervullen, maar ook op de resultaten. Leveren de bemiddelaars in zijn rayon de gevraagde kwaliteit en zijn ze financieel gezond? Eén plek creëren in de organisatie waar het beheer van het bemiddelaarkanaal en de coördinatie van bewaking van de kwaliteit is belegd, dit creëert een bedrijfsbreed overzicht. Deze afdeling (of medewerker) genereert de rapportages, zorgt voor procedures en organiseert het beheer. Er is geen strikte scheiding tussen provinciaal en volmacht, signalen en rapportages over gevolmachtigde agenten die tevens bemiddelen worden actief gedeeld. 59

63 60

64 Autoriteit Financiële Markten T F Postbus GS Amsterdam De tekst in deze brochure is met zorg samengesteld en is informatief van aard. U kunt er geen rechten aan ontlenen. Door besluiten op nationaal en internationaal niveau is het mogelijk dat de tekst niet langer actueel is wanneer u deze leest. De Autoriteit Financiële Markten (AFM) is niet aansprakelijk voor de eventuele gevolgen zoals bijvoorbeeld geleden verlies of gederfde winst ontstaan door acties ondernomen naar aanleiding van deze brochure. Amsterdam, juni 2013