Strategische oplossingen bij naderende Business Failure. Toepassing van het OK-Score Model in de praktijk

Transcriptie

1 Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Toepassing van het OK-Score Model in de praktijk Whitepaper Oktober 2017

2 Colofon Titel: Strategische oplossingen bij naderende Business Failure. Toepassing van het OK-Score Model in de praktijk. Uitgever: European Rating House CVBA, Joseph Stevensstraat 7, 1000 Brussel, België. Ondernemingsnummer Copyright: Uit deze publicatie mag alleen worden geciteerd of gekopieerd of anderszins naar worden verwezen met volledige bronvermelding: Strategische oplossingen bij naderende Business Failure. Toepassing van het OK-Score Model in de praktijk, Whitepaper, European Rating House, Brussel, België, oktober ISBN-nummer Auteurs: E.J. Lammers, J. de Rooy en W.D. Okkerse. Met dank aan G. van Ravenzwaay. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 2

3 Inhoud Colofon... 2 Inhoud... 3 Voorwoord Inleiding Bedrijfseconomische analyse Basisstrategieën Strategische Opties Business Failure Ratio van verspilling Vage logica Credit scoring OK-Score Model (three-years Business Failure prediction) Kredietratingbureaus (one-year default prediction) Accountants (one-year going concern prediction) Vergelijking met andere modellen Empirische toets Verwachtingskloof Toepassing in de praktijk Input Output Continuïteitsvooruitzicht (OK-Score) Strategische Opties (SO) Material Bias (MB) Materiële Migratie (MM) Grafische weergave Eenentachtig combinaties OK-Score Twaalf basisstrategieën Strategische Opties Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 3

4 5. Licht aan het eind van de tunnel: sanering, desinvestering, herkapitalisatie Laurus Air Berlin Wessanen AMG Het licht gaat uit: gedwongen verkoop, surseance, faillissement Getronics Praktiker BAM Grontmij Het zwarte gat: fraude Ahold Innoconcepts Imtech Abengoa Toepassingsmogelijkheden Voorbeelden Snelheid Nawoord Woordenlijst Illustraties Bronnen Bijlage 1 Business Failures Data Base Bijlage 2 European Rating House Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 4

5 Voorwoord Door Evert-Jan Lammers, voorzitter European Rating House European Rating House is in het bedrijfsleven actief op het kruispunt van riskmanagement en strategische analyse. Het is een gevaarlijk kruispunt. Talloos zijn de botsingen omdat in de auto de Raad van Bestuur, Raad van Commissarissen, Registeraccountants en Raters (de R-Groep) het vaak niet met elkaar eens zijn. De kern van het probleem is dat zij verschillende wegenkaarten en verkeersregels hanteren. Vaak wordt vlak voor het kruispunt nog gediscussieerd over gasgeven, remmen, afslaan of rechtdoor. Autorijden is veiliger geworden met de komst van de gps en de boordcomputer. Met de gps kunnen ver voor het kruispunt al enkele routes worden uitgesloten, want doodlopende wegen, eenrichtingverkeer en files zijn bekend. Ook is vooraf duidelijk wat de snelste route is, wat de kortste is, en waar de tankstations zijn. De boordcomputer berekent wanneer u moet tanken, banden oppompen en remschrijven vervangen. Het OK-Score Model, ontwikkeld door de Nederlander Willem Okkerse, waarschuwt voor naderende problemen in de bedrijfsvoering en koppelt deze aan de mogelijke bedrijfseconomische strategieën. De benodigde input is eenvoudig en is altijd wel beschikbaar: de vijf laatste groepsjaarrekeningen. Het OK-Score Model wordt sinds 2003 real life toegepast. Sindsdien zijn er meer dan scores gemaakt van Nederlandse en buitenlandse OOB s. Over de betrouwbaarheid en de nauwkeurigheid van het model (98%) wordt zowel door ons als door het OK-Score Institute jaarlijks gepubliceerd. Wanneer de R-Groep over het OK-Score Model beschikt, kan veel discussie worden vermeden over riskmanagement en strategie: de uitkomsten zijn geobjectiveerd, de benadering is systematisch, en het sluit aan bij de behoeften van de stakeholders: tijdig waarschuwen voor risico s. Het is onze uitdaging om het bedrijfsleven aan de OK-Score te krijgen, en het European Rating House de sparring partner te maken van de R-Groep. De publicatie van deze Whitepaper draagt daaraan bij. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 5

6 1. Inleiding Sinds de eeuwwisseling hebben we in Nederland elk jaar een of meer beursdebacles: onverwachte Business Failures van bedrijven waarvan de aandelen openbaar worden verhandeld. Een falende R- Groep (RvB-RvC-Registeraccountant-Rater) is daarbij typerend: De Raad van Bestuur heeft de strategie niet goed uitgevoerd (of de cijfers gemanipuleerd); De Raad van Commissarissen heeft niet krachtig genoeg ingegrepen; De Registeraccountant heeft niet tijdig gewaarschuwd voor discontinuïteit (en fraude). De Raters 1 hebben niet tijdig gedowngraded en gewaarschuwd voor default. Business Failures komen maar zelden voor. Jaarlijks belandt zo n twee procent van de OOB s in een situatie van discontinuïteit. Op 100 beursgenoteerde bedrijven is dat toch een tweetal per jaar, met grote maatschappelijke schade als gevolg. Fig. 1 Frequentie van Business Failures Coördinatie Hoe beter de R-Groep samenwerkt, hoe kleiner de kans op een onverwachte Business Failure. Helaas werken zij niet altijd met dezelfde informatie en middelen en spreken zij niet altijd dezelfde taal. Er is duidelijk behoefte aan een betere coördinatie binnen de R-Groep. Voorts hebben we de neiging om elk orgaan binnen de R-Groep afzonderlijk af te rekenen op zijn prestaties. We beschouwen de R-Groep onvoldoende in zijn geheel. We moeten proberen om dit te doorbreken en tot een meer samenhangende en slagvaardige corporate governance te komen. Epidemisch Grote debacles zijn van alle tijden. Denk maar aan de tulpenbollencrisis (18 e eeuw), havenbaron Pincoffs (19e eeuw) en de sanering van de scheepvaartsector (20 e eeuw). Maar het was nooit zo epidemisch als in de 21 e eeuw, met de internetbubble rond 2000 (Nasdaq), de megafraudes rond 2002 (Enron, WorldCom, etc.) en de kredietcrisis rond Nederlandse OOB s hebben meestal geen rating omdat ze niet tevens genoteerd zijn aan buitenlandse effectenbeurzen. Uitzonderingen zijn de supergroten zoals Ahold, Akzo, Philips, Shell, Unilever en Wolters Kluwer. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 6

7 Deze hogere frequentie en bredere verspreiding maken het gemakkelijker om patronen te herkennen. Profiling en modelling zijn dan ook in opkomst, geholpen door de uniformering van de verslaggevingsregels (IRFS) en van het rapportageformat (XBRL, SBR). Inmiddels kennen we het patroon van een naderende Business Failure. Dat patroon is een mix van elementen van bedrijfsvoering die verkeerd lopen. De Raad van Bestuur moet de waarheid onder ogen zien en zo nodig ingrijpen in het beleid. De Raad van Commissarissen moet met z n vuist op tafel slaan, en zo nodig ingrijpen in het management (bijsturen of wegsturen). De Registeraccountant moet zinvolle continuïteitswaarschuwingen geven, en signalen van fraude niet negeren. De Rater moet met meer precisie waarschuwen voor betalingsonmacht. Risico en strategie Het patroon van een nadere Business Failure komt tot uitdrukking in de cijfers van het bedrijf. Dat is logisch want een professioneel geleid bedrijf communiceert nauwkeurig over zijn prestaties via zijn financiële verslaggeving. De R-Groep analyseert deze cijfers doorlopend, maar elke R kan ermee doen wat hij wil. Uiteraard heeft elk zijn eigen verantwoordelijkheid en dus recht op zijn eigen conventies, tools en technieken. Maar veel onnodige discussie kan worden voorkomen wanneer de R-Groep één vocabulaire zou hanteren en in elk geval één gezamenlijke methode zou gebruiken om de cijfers te interpreteren, zeker als deze methode bedrijfseconomisch is verankerd en in de praktijk is gevalideerd. Zo n methode kan dan worden erkend als basis voor overleg over riskmanagement en strategie. Bekende openbare modellen, zoals Z-Score en M-Score, kijken eenzijdig naar risico s en bieden geen model voor de strategische analyse. Accountants en raters spreken elkaar regelmatig tegen: wanneer de Rater een bedrijf de Junk-status geeft, dan geeft de Registeraccountant vrijwel altijd een schone verklaring; en wanneer de accountant een continuïteitswaarschuwing geeft, staat het de Rater vrij om een upgrade te geven. Prognoses van de RvB zijn doorgaans te rooskleurig. De RvC communiceert niet zelfstandig met de buitenwereld. Kortom, de R-Groep heeft behoefte aan een synthese tussen strategische modelling en risico modelling. Hantering van het OK-Score Model versterkt de integriteit van de besluitvorming over risico en strategie: geen ruimte meer voor willekeur en retoriek, wel meer objectivering en inhoudelijke discussie. Profiling en modelling In 2013 bracht de Verwachtingenkaart 2 uitgebreid de verwachtingen van stakeholders van bedrijven in kaart. Daaruit bleek vooral dat zij gewaarschuwd willen worden voor risico s. 2 KPMG Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 7

8 In 2014 bevestigde het rapport In het publiek belang 3 het bestaan van een diepe verwachtingskloof: de Registeraccountant schiet tekort in het signaleren van risico s. Het ultieme risico is Business Failure, met fraude als goede tweede. In het publiek belang noemt het OK-Score Model als kandidaat om tot betere prestaties te komen op dit vlak. Inderdaad biedt het OK-Score Model de genoemde synthese tussen strategische modelling en risico modelling. OK-Score Model Het OK-Score Model is ontwikkeld door Willem Okkerse MBA tijdens een promotieonderzoek aan de Universiteit van Amsterdam. Met het OK-Score Model zijn sinds het jaar 2000 meer dan credit scores gemaakt van OOB s. Daarbij zijn inmiddels 4 70 Business Failures gesignaleerd. Het Model gaf het signaal telkens tot drie jaar voordat de Business Failure zichtbaar werd voor het grote publiek (gemiddeld 1,5 jaar). Daarnaast herkent het model signalen van fraude en wanbeheer. Input: Output: Reeks van minimaal vijf gecontroleerde groepsjaarrekeningen. Continuïteitsvooruitzicht; Strategische Opties; Material Bias; Materiële Migratie. Fig. 2 Input/output van het OK-Score Model Het Model geeft een bedrijfseconomisch oordeel en onderscheidt daarbij 12 basisstrategieën zoals deze al decennia worden erkend in de bedrijfseconomie 5. Elk bedrijf heeft de keuze uit deze 12 basisstrategieën. Voor het sterkste bedrijf zijn alle strategische opties open: zo kan het werken aan lange termijndoelen die tijd en geld kosten. Voor het modale bedrijf is er wel keuze maar de meest tijdrovende, meest kostbare en meest risicovolle opties zijn afgevallen. Voor het bedrijf in moeilijkheden zijn er maar een paar strategische opties: er moet dringend orde op zaken worden gesteld. Deze laatste fase wordt Business Failure genoemd. De Business Failures van deze eeuw liggen vers in het geheugen omdat ze uitgebreid de media haalden en vrijwel zonder uitzondering te laat werden gesignaleerd door de R-Groep. Soms liepen ze goed af omdat er werd ingegrepen zoals Wessanen en AMG. 3 NBA (2014) 4 31 december Pearce Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 8

9 Soms was de boedel niet meer te redden zoals bij Grontmij en Getronics. En soms was er sprake van (management) fraude zoals bij Innoconcepts en Imtech. Spraakmakende zaken uit het buitenland waren bijvoorbeeld Alcatel-Lucent, Abengoa en Air Berlin, en niet te vergeten de klassiekers Enron, WorldCom en Parmalat. Al deze gevallen vindt u terug in ons laatste assessment-rapport 6 en in Bijlage 1 van deze whitepaper. Daarin wordt toegelicht hoe het OK-Score Model in die gevallen tijdig de signalen voor Business Failure (en fraude) gaf. Realistisch instrument Uit de assessment-rapporten die wij uitgeven, blijkt dat het OK-Score Model in de praktijk een hoge betrouwbaarheid heeft. Slechts één van de 70 Business Failures werd niet vooraf met een OK-Score 10 aangeduid 7 en slechts in één geval kwam de waarschuwing voor Business Failure niet uit 8. Deze betrouwbaarheid ligt zo hoog om de volgende redenen: Het Model laat zich niet beperken door de scherpe juridische begrippen default en faillissement, of door het vagere begrip discontinuïteit. Het Model focust op de grote bedrijfseconomische vraagstukken voor bedrijven in de gevarenzone: sanering, asset stripping, herkapitalisatie of liquidatie; Het model spreekt zich niet uit over een korte 1-jaarsperiode. Voorspellen binnen zo n korte en scherp afgebakende periode blijkt zeer moeilijk te zijn. Bovendien is een waarschuwing op zo n korte termijn vaak mosterd na de maaltijd; bij een waarschuwing voor Business Failure op een langere termijn (1-4 jaar) kan vaak nog wel worden ingegrepen. Analyse van de ruim credit scores toont aan dat de bedrijven in Business Failure een OK-Score 10 krijgen over het boekjaar voorafgaand aan de Business Failure, regelmatig al twee tot drie boekjaren ervoor. Indeling Het vervolg van deze Whitepaper is als volgt ingedeeld. In hoofdstuk 2 beschrijven we welke bedrijfseconomische modellen ten grondslag liggen aan het OK-Score Model. Het toont de twaalf basisstrategieën, de glijdende schaal van het gezonde naar het ongezonde bedrijf en de beperking van de Strategische Opties waarmee dat gepaard gaat. 6 Lammers, Assessing (2017) 7 Het betrof WorldCom. Deze kreeg een OK-Score 9 over het boekjaar voorafgaand aan de Business Failure. Zie verder p Het betrof Kluwer. Deze kreeg een OK-Score 10 over het boekjaar 2009 maar in volgde er geen Business Failure. Zie verder p. 65. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 9

10 In hoofdstuk 3 wordt verder ingegaan op credit scoring modellen, de keuzes die door het OK-Score Model zijn gemaakt, en de zin en onzin van voorspellingen op korte termijn. Hoofdstuk 4 beschrijft de toepassing van het OK-Score Model in de praktijk, waar het erop aankomt om te kijken naar de bedrijfseconomische hoofdlijnen en je niet te verliezen in juridische details. De hoofdstukken 5-7 bevatten 12 cases die illustreren hoe het OK-Score Model werkt in concrete gevallen: als het licht aan het eind van de tunnel nog zichtbaar is, als er geen licht meer is aan het eind van de tunnel, en in geval van fraude. In hoofdstuk 8 bekijken we hoe de R-Groep het OK-Score Model concreet kan gebruiken om beter te presteren. Ook wordt ingegaan op het nut van het OK-Score Model voor beleggers, toezichthouders, banken en Justitie. Het Nawoord is geschreven door Willem Okkerse, de uitvinder van het OK-Score Model. De bijlagen bevatten overzichten van gehanteerde bewoordingen, figuren en bronnen. Voorts bevatten ze een overzicht van de Business Failures uit de jaren en een korte beschrijving van European Rating House, de uitgever van deze Whitepaper. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 10

11 2. Bedrijfseconomische analyse Het OK-Score Model is ontwikkeld op basis van algemeen aanvaarde principes en met behulp van algemeen aanvaarde methoden. Bij de ontwikkeling werden enkele nieuwe inzichten verkregen. In dit hoofdstuk behandelen we de belangrijkste elementen, zonder evenwel de algoritme van het Model prijs te geven. Basisstrategieën (2.1); Strategische Opties (2.2); Business Failure (2.3); Ratio van verspilling (2.4); Vage logica (2.5). 2.1 Basisstrategieën In de bedrijfseconomie worden 12 basisstrategieën (Grand Strategies 9 ) onderkend voor commerciële organisaties. Iedere strategie van elk bedrijf laat zich uitleggen als een mix van een of meer van deze basisstrategieën. Dit inzicht bestaat al enkele decennia. Het tempo waarin strategieën elkaar opvolgen neemt de laatste decennia toe. Door de voortschrijdende globalisering en democratisering van markten (kapitaal; arbeid; grondstoffen; afzetmarkten) lijkt deze versnelling onomkeerbaar. Dit onderstreept hoe belangrijk het is om doorlopend strategische analyses te maken. Deze analyses moeten zijn gebaseerd op objectieve metingen en er moet helder over worden gecommuniceerd binnen de R-Groep. Belangrijk voor de toepassing van het OK-Score Model is dat de hele R-Groep kan werken met het schema van de 12 basisstrategieën, waardoor een belangrijke communicatiestoornis binnen deze groep wordt opgelost. Dit wordt in hoofdstuk 3 verder uitgewerkt. 2.2 Strategische Opties Een topbedrijf kan alle strategieën kiezen die het maar wil. Het heeft immers de prestaties, de liquiditeit, de solvabiliteit, het vet op de botten, etc. Het zal kiezen voor een passende combinatie van strategieën. Welke combinatie precies wordt gekozen, hangt af van vele factoren. Een modaal bedrijf heeft minder Strategische Opties. Het heeft geen overdadige prestaties of solvabiliteit. Het doet er bijvoorbeeld verstandig aan om eerst orde op zaken te stellen alvorens een grote acquisitie te doen, want financiering met vreemd vermogen is risicovol, en zou zwaar wegen op 9 Pearce Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 11

12 de financiële ratio s. Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor het uitbouwen van een stevige R&D-functie voor innovatiebeleid; daarvoor zal eerst structureel cashflow moeten worden vrijgemaakt. Naamate het bedrijf er slechter voor staat, neemt het aantal Strategische Opties af. Bij structurele problemen resteren slechts de herstel-strategieën (10 en 11) en de liquidatie-strategie (12). Basisstrategieën Kernbegrippen Voorbeelden 10. Turnaround-I (Koude sanering) 11.a. Turnaround-II (Desinvestering, ook wel: asset stripping) 11b. Turnaround-III (Gedwongen herkapitalisatie) Herstel van rentabiliteit. Stop the bleeding. Herstel van de liquiditeit. Balansverkorting. Verkoop kroonjuwelen. Herstel van de solvabiliteit. Kapitaalsverhoging. Noodemissie. Sluiten van nietrendabele fabrieken en winkels. Ontslag van personeel. Verkoop van een gezond bedrijfsonderdeel. Sale & lease back. Outsourcen van productiecapaciteit. Aantrekken van vers kapitaal om te kunnen voldoen aan rente- en aflossingsverplichtingen. Fig. 3 Herstel-strategieën in het verloop van een Businesss Failure Het OK-Score Model duidt dus niet alleen het continuïteitsrisico (OK-Score 1-10) maar ook de Strategische Opties (SO 1-12) van het bedrijf. Voor alle duidelijkheid: het Model bepaalt niet welke Strategische Optie moét worden gekozen, doch slechts welke strategieën er voor het bedrijf mógelijk zijn, gegeven de bedrijfseconomische toestand. Dit wordt nader uitgewerkt in Hoofdstuk Business Failure Het OK-Score Model heeft gekozen voor een praktische definitie van Business Failure. Deze wijkt af van de definities die worden gehanteerd door credit raters en accountants, juist omdat de waarschuwingen van deze twee gatekeepers tekortschieten. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 12

13 De gehanteerde definitie sluit echter aan bij de gemeenschappelijke wensen van de R-Groep. Zowel RvB als RvC, Registeraccountant en Rater willen namelijk worden gewaarschuwd voor Business Failure zodat ze hun rol van gatekeeper goed kunnen vervullen. Dat is ook waar de stakeholders behoefte aan hebben. We verwijzen nogmaals naar de Verwachtingenkaart (KPMG, 2013). Het OK-Score Model hanteert een minder juridische, meer bedrijfseconomische definitie van Business Failure: Business Failure is de situatie waarin een onderneming niet meer zelfstandig kan voortbestaan zonder herstelmaatregelen (koude sanering, desinvestering of herkapitalisatie) en waarbij surseance, faillissement en liquidatie niet kunnen worden uitgesloten. Deze definitie omvat alles wat je als bedrijf en als stakeholder niet wilt meemaken. Hiervoor moet tijdig worden gewaarschuwd. Fig. 4 Definitie van Business Failure 2.4 Ratio van verspilling Willem Okkerse ontwikkelde voor zijn eindscriptie (cum laude) voor de Master in Business Administration een nieuwe financiële ratio: de Ratio of Dissipation, de ratio van verspilling. Deze ratio was geïnspireerd op de eerste natuurkundige wet van de thermodynamica, dat in een gesloten systeem geen energie verloren kan gaan en dat er geen energie uit het niets kan ontstaan. Bij een CV-ketel is dit duidelijk. De ketel is aangesloten op de centrale verwarming en op de schoorsteen. Een HR90-ketel zet 90% van de energie om in warmte (rendement), terwijl 10% door de schoorsteen verdwijnt (verspilling). Rendement en verspilling van de ketel vormen samen 100%. De accountancy kent al sinds 1928 het Dupont-model, met als uitkomst de Return on Assets (ROA), het rendement op alle activa van de onderneming. Okkerse ontwikkelde de gedachte dat deze uitkomst niet alleen moet worden beschouwd ten opzichte van de totale activa (rendement) maar ook ten opzichte van het systeem waaruit het voortkomt - lees de onderneming. In dat systeem vormen het rendement op de activa (ROA) en de nieuw ontwikkelde verspillingsratio (ROD) samen 100%. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 13

14 Dit bood nieuwe inzichten in de financiële analyse van bedrijven, want verspilling betekent ook dat er verbetering mogelijk is. Een onderneming met 10% nuttige inzet en dus met 90% verspilling kan, bij een ROA van bijvoorbeeld 4%, theoretisch een rendement van 4% x 100/10 = 40% halen. Omgekeerd kan, bij een 90% nuttige inzet en 10% verspilling, dezelfde onderneming, die blijkens het Dupont model 4% ROA realiseerde, slechts naar 4% x 100/90 = 4.4% groeien. Fig. 5 Grenzen aan verbetering Dit toonde ook aan dat een verlieslatend bedrijf (dus met een negatieve ROA) waarvan de verspillingsratio onder de 50% ligt, nooit meer positief wordt. Immers elke ROA-uitkomst moet worden vermenigvuldigd met de ROD (als de ene component van 100%) gedeeld door ROA (als de andere component van die 100%). Tevens is hiermee aangetoond dat in dat geval het bedrijf met de hoogste verspillingratio de beste kansen heeft. Dit principe vormt het hart van het algoritme in het OK-Score Model. 2.5 Vage logica Beperkingen van lineaire discriminantanalyse Aansluitend aan zijn MBA wijdde Okkerse zijn promotieonderzoek aan de ontmythologisering van de Z- Score van Professor E.I. Altman. Het Z-Score Model voorspelt of een bedrijf failliet zal gaan op basis van een analyse van de jaarcijfers. Altman ontwikkelde het model in de jaren 1960 met behulp van lineaire discriminantanalyse (hierna: LDA). LDA is de veralgemenisering van de methode van de wiskundige Ronald Fisher. Deze ontwikkelde aan het begin van de 20 ste eeuw een statistische methode waarmee op grond van lineaire combinaties twee groepen gekarakteriseerd en van elkaar onderscheiden kunnen worden. Okkerse stelt vast dat Altman de lineaire LDA gebruikte voor de oplossing van een non-lineair probleem. Als voorbeeld dient de door Altman gemaakte veronderstelling dat lage jaaromzet en negatief jaarresultaat verklarend zijn voor een faillissement. Okkerse toont aan dat sommige gefailleerde bedrijven juist hun hoogste omzet of winst toonden in het boekjaar voor het faillissement. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 14

15 Met een inductieve onderzoeksmethode (Altman) wordt vanuit specifieke uitkomsten gezocht naar algemeen geldende principes. Zo ging Altman uit van de premisse dat een bedrijfsratio als een onafhankelijke variabele (in termen van statistiek) ook als verklarende variabele beschouwd kon worden. Dit is volgens Okkerse onjuist. De typerende kenmerken van de ene onderneming verschillen van die van een andere onderneming. De door Altman gehanteerde methodiek om per soort variabelen de meest discriminerende als de verklarende te beschouwen, miskent de veranderlijkheid (Variability). Immers, de aanwezigheid van deze verklarende variabele in frequentieklassen kent bij bedrijfsratio s geen normaalverdeling. Het promotieonderzoek van Okkerse en latere onderzoeken zoals door de Deutsche Bank 10 tonen aan dat het Z-Score Model nooit meer dan 1,5 maal de standaardafwijking van die veranderlijkheid heeft kunnen vatten. De betrouwbaarheid van de Z-Score kon daarmee volgens Okkerse in theorie nooit hoger uitkomen dan circa 80%, zo schatte hij destijds in. Het blijft in de praktijk steken op 60-70%, ofwel rond 1 maal de standaardafwijking. Aangezien in de verklaring van Business Failures praktisch geen enkele financiële ratio een normaalverdeling blijkt te hebben, moest er een nieuwe methode ontwikkeld worden. Hiertoe gebruikte Okkerse zijn nieuwe ratio ROD (zie paragraaf 2.4) en de wiskundige methode van de vage logica (Fuzzy Logics). OK-Score Model In tegenstelling tot het Z-Score Model en het M-Score Model is het OK-Score Model ( ) niet ontwikkeld met behulp van LDA maar met behulp van vage logica (Fuzzy Logics). Vage logica is een stroming binnen de logica. Zij kan gezien worden als een uitbreiding van de booleaanse logica. Het principe uit de booleaanse logica dat iets onwaar of waar is, wordt losgelaten. In plaats daarvan worden er waarheids-waarden gebruikt tussen 0 (onwaar) en 1 (waar) in. Het is dus een vorm van meerwaardige logica. Het discrete karakter van de traditionele logica wordt hiermee losgelaten: iets kan bijvoorbeeld voor 1/3 waar zijn, of 'een beetje' waar. Ondertussen is de methode ook ontdekt in de laatste versie (2017) van de huidige generatie quantumcomputers. De grondlegger van de vage logica is professor Lotfi A. Zadeh. Hij ontwikkelde Fuzzy Logics om met formele middelen, die in de natuurlijke taal voorkomen, met onzekerheden te kunnen omgaan. Ingewijden spreken bij Fuzzy Logics liever over Fuzzy Set Theory of vaagverzamelingentheorie, want deze theorie gaat effectief over de verzamelingenleer, de filosofie van de vaagheid en de meerwaardige logica. Het werk van Zadeh werd kritisch onthaald, ook door zijn collega's, maar kreeg gaandeweg meer volgelingen. In 1978 verscheen het eerste nummer van Fuzzy Sets and Systems, het belangrijkste tijdschrift op dit gebied. Vandaag de dag is de vaagverzamelingenleer een volwassen discipline met een stevige theoretische onderbouw, een breed toepassingsgebied en wereldwijde erkenning. 10 Engelmann Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 15

16 Vage logica valt het gemakkelijkst uit te leggen aan de hand van enkele voorbeelden: Het woord lang komt in onze natuurlijke taal voor en zegt iets over de grootte van iets. Er zijn echter geen harde grenzen om te bepalen of iets lang is of niet. Neem bijvoorbeeld de bewering Jan is lang. Volgens de booleaanse logica zou deze zin waar of onwaar moeten zijn. Wanneer Jan één meter zestig is, kunnen we stellen dat de bewering onwaar is en wanneer Jan twee meter is, zal niemand bestrijden dat deze bewering waar is. Maar wat zeggen we wanneer Jan één meter tachtig is? De ene persoon zal dit lang noemen, terwijl de ander het niet zo lang vindt. Met vage logica kan aangegeven worden dat Jan enigszins lang is, door te stellen dat de bewering voor 0,6 waar is. Dat beide beweringen ook relatief zijn omdat ze afhankelijk zijn van andere omstandigheden wordt verduidelijkt door de toevoeging dat Jan geen baby is van zes maanden of een kleuter van 4 jaar. In de context van deze whitepaper moet elke bewering ten aanzien van een Business Failure in meerdere contexten worden bepaald, waarbij context staat voor een mix van omstandigheden. Waterverbruik: in een wasmachine wordt vage logica toegepast om het waterverbruik af te stemmen op de hoeveelheid was. De begrippen koud, warm en heet. Vage logica vindt een praktische toepassing in de meet- en regeltechniek, waar het soms ook Fuzzy Control genoemd wordt. Met regels als Zet de verwarming aan als het koud is kan op eenvoudige wijze een temperatuurregeling beschreven en ook ingevoerd worden. Bij goede definitie van aanzetten en koud kan een meer constante temperatuur bereikt worden dan met een simpele aan-uit regeling, omdat de verwarming maar een beetje aangaat als het een beetje koud is. Iedere onderneming is een beetje failliet, de ene wat meer dan de andere. Op grond hiervan ontwikkelde Okkerse de gedachte dat iedere onderneming failliet is, de een echter wat meer dan de ander, waarbij alle gradaties van Business Failure kunnen voorkomen van 100% tot 0%. Op deze gedachte bouwde hij verder aan de theorie achter zijn model. Nu kon ook de ultieme grens van elke Business Failure worden gedefinieerd, namelijk de 100% Business Failure gradatie. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 16

17 Deze bepaling was noodzakelijk om vanuit dit absolute nulpunt (vergelijk met Kelvin s absolute temperatuur van -273 C) een deductief rekenprogramma op te stellen om de dáárvoor liggende gradaties van Business Failure te kunnen bepalen. Dit leidde naar de volgende stap in het wetenschappelijk onderzoek: de toepassing van vage logica in het deductieve proces. Omdat de input voor het OK-Score Model met behulp van vage logica geschat wordt, zal de uitkomst evenzeer een kwaliteit van vaagheid kennen. Het daaropvolgende kalibratieproces van het OK-Score Model duurde drie jaar en leidde tot de empirische vaststelling van 81 uitgangsposities, die zich deels logaritmisch verhouden. De positie van de onderneming op deze grid toont hoe ernstig de situatie is waarin de onderneming zich bevindt Vergelijk dit met het onderzoek onder de Munduruko Indianen uit Brazilië door Professor Pierre Pica (1951). Zijn stelling is dat het begrijpen van hoeveelheden bij benadering, in termen van schattingen van de verhoudingen (ratio s), een universeel menselijke intuïtie is. Het is een overblijfsel uit ons oude orthosympatische zenuwstelsel: in de prehistorie was ons vermogen om een verhouding vast te stellen veel belangrijker dan om te kunnen tellen. Als we bomen met vruchten zagen, moesten we onmiddellijk weten aan welke bomen de meeste vruchten hingen. Als we tegenover een groep met speren zwaaiende vijanden kwamen te staan, moesten we direct weten of ze in de meerderheid waren. In die gevallen had het weinig van zin om een telling uit te voeren, laat staan die telling aansluitend te controleren. Het vermogen om snel te kunnen beslissen, was van vitaal belang. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 17

18 3. Credit scoring De gatekeepers die zouden moeten waarschuwen voor naderende Business Failure zijn primair de Raters, de Registeraccountant en de Raad van Commissarissen. In Hoofdstuk 1 is al gesteld dat zij met verschillende methoden werken, waardoor ze elkaar regelmatig tegenspreken, terwijl dat onnodig is. Hoofdstuk 2 toont het algemeen erkend bedrijfseconomisch kader voor bedrijfsstrategieën. In Hoofdstuk 3 analyseren wij de mogelijkheid om de R-Groep beter te laten samenwerken door middel van het OK-Score Model. 3.1 OK-Score Model (three-years Business Failure prediction) Het OK-Score Model waarschuwt voor Business Failure (definitie in paragraaf 2.3). Er is voor gekozen om de waarschuwing voor Business Failure niet te beperken tot de traditionele eenjaarstermijn, maar te verruimen tot een driejaarstermijn. De eenjaarstermijn heeft de schijn van nauwkeurigheid, maar geen enkel credit scoring model blijkt op een dergelijke korte termijn betrouwbaar te zijn. De driejaarstermijn blijkt een relevante en werkbare periode te zijn. Dit wordt hierna verder toegelicht. 3.2 Kredietratingbureaus (one-year default prediction) Kredietratingbureaus moeten waarschuwen voor betalingsonmacht (default): de omstandigheid waarin een bedrijf niet meer in staat is om te voldoen aan zijn financieringsverplichtingen (rente en/of aflossing). Fig. 6 Cumulative Accuracy Profile (Lorenz-curve) van S&P One-year default predictions, based on CCC/CC/C-Grades, Standard and Poor s, Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 18

19 Kredietratingbureau s worden traditioneel beoordeeld op de kwaliteit van hun voorspellingen op een termijn van één jaar. Daartoe publiceren zij hun cumulative accuracy profile (CAP) op een termijn van één jaar: one-year default prediction accuracy. Deze wordt onder meer tot uitdrukking gebracht in de Lorenz-curve en de Gini-coëfficiënt. Dit zijn complexe, nogal academische begrippen, die enige toelichting behoeven. Lorenz-curve Voor de leek ziet de Lorenz-curve (fig. 6) er vertrouwenwekkend uit, immers de ruimte voor verbetering (boven de curve) lijkt beperkt. Maar wat zegt het echt? Hoe groot zijn nou de false-warning error en de non-detection error? De non-detection error kan meteen worden afgelezen op de verticale as. Om de false warning error te kunnen berekenen, moet de fractie defaults in de populatie bekend zijn. Zoals gezegd, bedraagt deze bij S&P ongeveer 1,7% voor de 30-jaarsperiode De traditionele kredietratingbureaus hebben een zwakke accuracy op gebied van one-year default prediction. De false-warning error bedraagt 73% (als fractie van het aantal afgegeven waarschuwingen) en de non-detection error bedraagt 63% (als fractie van het aantal werkelijke defaults). De voorgaande percentages gelden voor de groep C-grades (CCC, CC en C). Hoe dit precies wordt berekend, blijkt uit de volgende parafrase. Een huisartsenpraktijk behandelde patiënten. De artsen waarschuwden patiënten dat ze binnen een jaar zouden overlijden. Binnen een jaar waren patiënten overleden. Van deze bleken er niet te zijn gewaarschuwd, en dus waren patiënten ten onrechte gewaarschuwd. Non-detection error 63% 13 en False-warning error 73% 14. Fig. 7 Parafrase : Huisartsenpraktijk Wanneer ook de BB en de B-grades erbij worden betrokken, verkrijgen we de groep bedrijven met Junkstatus, ook wel speculative grades of non-investment grades genoemd. In de periode gaf S&P 36% van alle gerate bedrijven de Junk-status. Op basis van dit criterium stijgt de false warning error naar een torenhoge 95%: het Junk-criterium is dus veel te voorzichtig om te waarschuwen voor default - een rechtstreeks gevolg van de wens om het aantal niet-ontdekte defaults naar een aanvaardbaar niveau (5%) te brengen. 13 Non-detection error 63% = ( ) / False-warning error 73% = ( ) / Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 19

20 Dat was al zichtbaar aan de Lorenz-curve (fig. 6): S&P geeft 36% van alle gerate bedrijven de Junk-status, terwijl slechts 1,7% van alle gerate bedrijven werkelijk in default gaat. Het enige voordeel van zo n ruime selectie voor de rater is dat nu nog maar 5% van de defaults door de mazen van het net glipt: de nondetection error zakt naar 5%. Dit gaat dus ten koste van de false warning error van de raters die maar liefst 95% wordt. Zo n vaag criterium als Junk- grade is niet werkbaar voor gatekeepers en stakeholders. Tevens wordt zo een te groot deel van deze bedrijven onnodig toegang ontzegd tot de geldmarkt, wat maatschappelijk verspillend is. Gini-coëfficiënt Geeft de Lorenz-curve een vaag beeld van de prestaties van een ratingmodel, de Gini-coëfficiënt geeft ronduit een geflatteerd beeld. De traditionele kredietratingbureaus pakken uit met Gini-coëfficiënten van tussen de 80 en de 90 procent. Cum laude geslaagd denkt u dan! Niets is minder waar. De Gini-coëfficiënt wordt gunstig beïnvloed door een lage fractie gebeurtenissen in de beoordeelde populatie (wij verwijzen gemakshalve naar de wetenschappelijke literatuur ter zake 15 ). Dit is inderdaad het geval bij defaults: jaarlijks default nog geen 2% van alle gerate bedrijven. Alle modellen krijgen hierdoor een dermate lage Type-1 fout dat de fraaie Gini-coëfficiënt nietszeggend wordt voor de gatekeepers. Vergelijking Ratingmodellen en scoremodellen kunnen dus niet goed worden beschreven en vergeleken op basis van de Lorenz-curve of de Gini-coëfficiënt. Ze kunnen beter worden beschreven en vergeleken door middel van de combinatie van foutmarges zoals weergegeven in figuur 8. In Figuur 10 (p. 25) wordt dit weergegeven als de Verwachtingskloof. Non-detection error: False-warning error: Aantal Business Failures waarvoor niet is gewaarschuwd, als fractie van het werkelijke aantal Business Failures Aantal waarschuwingen die niet werden gevolgd door een Business Failure, als fractie van het aantal afgegeven waarschuwingen. Fig. 8 De relevante foutmarges 15 Bijvoorbeeld: Taleb Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 20

21 3.3 Accountants (one-year going concern prediction) De accountant van een bedrijf moet waarschuwen voor discontinuïteit, omdat de jaarrekening in dat geval niet mag worden opgemaakt onder de Continuïteitsveronderstelling. Onder deze veronderstelling 16 wordt een entiteit geacht haar bedrijfsactiviteiten in de voorzienbare toekomst voort te zetten. Financiële overzichten voor algemene doeleinden worden opgesteld op basis van continuïteit tenzij het management voornemens is het bedrijf te liquideren of de activiteiten te staken dan wel hiervoor geen realistisch alternatief heeft. In de voorzienbare toekomst komt in de praktijk overeen met een boekjaar. De accountant moet dus inschatten of het bedrijf zelfstandig in het volgende boekjaar kan voortbestaan, onder de hiervoor genoemde veronderstellingen. Reeds decennia wordt academisch onderzocht hoe goed accountants erin slagen om te waarschuwen voor discontinuïteit. De uitkomsten van deze onderzoeken zijn zonder uitzondering kritisch tot zeer kritisch. Een van de grootste onderzoeken van deze eeuw tot nu toe, werd gevoerd door de Brusselse hoogleraar accountancy Diane Breesch 17. Zij heeft een populatie van Belgische bedrijven geselecteerd die in 2008 in financiële problemen verkeerden. Van die groep bleken 69 bedrijven binnen een jaar failliet te zijn. Bij 71% van de bedrijven die failliet zijn gegaan, had de accountant geen waarschuwing gegeven. Omgekeerd, bij 22% van de bedrijven die na een jaar nog bestonden, had de accountant wel gewaarschuwd. Ofwel: Non-detection error 71%, false-warning error 95%. Dit onderzoek doet twijfelen aan het vermogen van accountants om ernstige problemen te herkennen. Dat spoort met eerdere onderzoeken in de VS en Europa. In de VS missen accountants zo n 50% 18 van alle faillissementen in hun accountantsverklaring, en geven ze in 80-90% van de gevallen een false warning 19. Uit een onderzoek naar de situatie in Europa blijkt dat accountants bij ruwweg 85% 20 van de faillissementen niet gewaarschuwd hadden. Voor Nederland ligt dat percentage ruwweg op 75% Vergelijking met andere modellen Een beperking van alle credit scoring modellen is dat ze niet kunnen worden toegepast op financiële instellingen. Enerzijds komt dit door de afwijkende structuur van de verslaglegging door financiële instellingen. Anderzijds komt dit door het beperkte testmateriaal van banken die failliet zijn gegaan 22. Van de bekende scoring modellen liggen het Z-Score Model en het M-Score Model het meest voor de hand om met het OK-Score Model te worden vergeleken. 16 Handleiding Regelgeving Accountancy 570 Continuiteit, NBA 17 Breesch 18 Raghunandan 19 Willekens 20 Bollen 21 Woudenberg 22 Dit is met de crisis van 2008 wel veranderd. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 21

22 Z-Score Model Het Z-Score Model is een wiskundig model dat financiële ratio s en variabelen hanteert om vast te stellen of een bedrijf op korte termijn failliet gaat. Het model werd in 1968 gepubliceerd door de Amerikaanse professor E.I. Altman. Als academicus heeft professor Altman zijn algoritme moeten publiceren. Hierdoor is het model veel toegepast en dus in de praktijk getest. De betrouwbaarheid van het model leek aanvankelijk redelijk gunstig 23 : False-warning error 15% en Non-detection error 26%. Diverse publicaties waaronder die van de Deutsche Bank 24 wijzen er echter op dat de betrouwbaarheid in de praktijk lager ligt. In de jaren heeft het OK-Score Model naast de OK-Score automatisch tevens de Z-Score berekend van de gescoorde bedrijven. Deze eigen waarnemingen tonen een lagere betrouwbaarheid van het Z-Score Model, namelijk een Non-detection error van ruim 40%. Aangezien hier geen wetenschappelijk onderzoek aan ten grondslag ligt, moeten we dit laatste foutpercentage 25, hoewel het in lijn ligt met de genoemde publicaties van Deutsche Bank, met voorzichtigheid hanteren. M-Score Model Het M-Score Model is een wiskundig model dat op basis van de gepubliceerde jaarcijfers signaleert of het bedrijf zijn gerapporteerde inkomsten heeft gemanipuleerd. Het model werd in 1999 gepubliceerd door de Amerikaanse professor M.D. Beneish. De acht variabelen samen geven volgens een bepaalde formule de M-Score van het bedrijf. Wanneer de M-Score boven een bepaalde grens uitkomt, zou dat erop duiden dat het resultaat is gemanipuleerd. In 2014 hebben wij contact gehad met professor Beneish. Hij benadrukte dat hij twee modellen heeft gebouwd: een met acht variabelen en een met vijf variabelen, en dat beide modellen ongeveer even betrouwbaar zijn. Voorts bevestigde hij dat hij als academicus het algoritme van zijn model moest openbaar maken (net als professor Altman), met als nadeel dat de gebruikers inmiddels weten waar de grenzen liggen, en hun manipulatie zo uitvoeren dat de M-Score net geen signaal geeft. Hierdoor is de betrouwbaarheid van het model afgenomen. Professor Beneish zag zich hierdoor genoodzaakt om aan een nieuw model te gaan werken. De betrouwbaarheid van het M-Score Model leek aanvankelijk redelijk gunstig 26 : false-warning error 17% en non-detection error 24%. Dit is afgenomen sinds de publicatie van de algoritme. 23 Dit betreft self-reporting 24 Engelmann 25 Hoewel in lijn met de bevindingen van Engelman 26 Dit betreft self-reporting Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 22

23 3.5 Empirische toets European Rating House onderzoekt jaarlijks de betrouwbaarheid van het OK-Score Model, waarmee jaarlijks enkele honderden credit scores worden gemaakt. Deze credit scores worden telkens binnen een beperkte kring van personen vertrouwelijk bekendgemaakt. De vastleggingen daarvan hebben geleid tot een data base van Business Failures (Bijlage 1). Het meest recente onderzoek betreft de boekjaren en toont het volgende beeld 27 : Aantal credit scores: 2741 Aantal gezonde bedrijven: 2671 Aantal Business Failures: 70 Aantal afgegeven waarschuwingen (OK-Score 10 ): 70 False-warning error: 1/70 = <1.5% * Type-1 fout: 1/2671 = <0,001%. Non-detection error (Type-2 fout): 1/70 = <1.5% ** * In de OK-Score data base zijn enkele toekomstige Business Failures gesignaleerd waarvan de Business Failure zich nog niet heeft geopenbaard. Deze worden voorlopig meegeteld bij de gezonde bedrijven. ** De enige Business Failure die over het voorafgaande boekjaar geen OK-Score 10 kreeg, betreft WorldCom (2002), destijds de grootste fraude ooit. Het OK-Score Model signaleerde destijds geen OK-Score 10 maar wel een 9. Door de fraude werd in de jaren voorafgaand de aan de Business Failure een geflatteerd eigen vermogen getoond van meer dan 49%, waarbij geen Klasse-10 mogelijk is. Wel signaleerde het model een Material Bias die in de laatste jaren voor het debacle toenam tot cumulatief meer dan $ 5 mrd. In de praktijk zou dit Material Bias signaal hebben geleid tot een forensisch accountantsonderzoek en gecorrigeerde cijfers, die wel een OK-Score-10 zouden hebben opgeleverd. Dankzij de geflatteerde cijfers kon WorldCom echter nog tientallen miljarden dollars ophalen op de beurs voordat de fraude werd ontdekt. 27 Lammers, Assessing (2017) Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 23

24 Het spreekt voor zich dat zowel de Gini-coëfficiënt (>98%) als de Lorenz-curve in van het OK-Score Model extreem gunstig zijn. Fig. 9 Cumulative Acuracy Profile (Lorenzcurve) OK-Score Model (Three-Year Business Failure prediction) 3.6 Verwachtingskloof De verwachtingskloof (expectation gap) is het verschil tussen hetgeen de samenleving verwacht van de gatekeepers enerzijds en de werkelijke prestaties van de gatekeepers anderzijds. Inzake het risico van Business Failure en fraude verwacht de samenleving dat de gatekeepers hiervoor tijdig waarschuwen. Zoals uit de eerste paragrafen van dit hoofdstuk blijkt, valt dit in de praktijk tegen. Zie ook figuur 10. De modellen van Altman en Beneish doen het op dit punt stukken beter, al herhalen we ons voorbehoud dat Z-Score Model en het M-Score Model in de praktijk slechter presteren dan de in de grafieken vermelde (self-reporting) percentages. In figuur 10 op de volgende pagina is zichtbaar dat het OK-Score Model veruit het beste waarschuwt voor bedrijfsproblemen. Het ligt dan ook voor de hand om de R-Groep en de overige gatekeepers aan te raden om hiervan gebruik te maken bij discussies over naderende bedrijfsproblemen. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 24

25 Fig. 10 Verwachtingskloof: waarschuwingen voor bedrijfsproblemen door accountants, kredietraters en credit scoring modellen. Elk hanteert zijn eigen criteriaen termijn waarop wordt gewaarschuwd. Ongeacht criterium en termijn rekent de samenleving op een lage Non-detection error en een lage False-warning error bij deze waarschuwingen. De kloof is groot. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 25

26 4. Toepassing in de praktijk 4.1 Input Het OK-Score Model kan worden toegepast op commerciële bedrijven uit alle sectoren, met uitzondering van: Financials Real estate. Learning model Het OK-Score Model is een learning model: de kwaliteit van de analyse verbetert met elk ingevoerd boekjaar: de aanloopjaren. Het Model heeft vijf boekjaren nodig om zijn volle betrouwbaarheid te ontwikkelen. Over de aanloopjaren maakt het Model dus aanloopscores, vanaf (met inbegrip van) het vijfde boekjaar zijn het formele OK-Scores. De aanloopjaren zijn wel richtinggevend voor financiële analyse, vooral het criterium Materiële Migratie. Realtime versus backtesting Real time: Voor een scorebepaling over het boekjaar N-1 volstaat het om een reeks van vijf boekjaren aan te leveren: de jaren N-5 tot en met N-1. Hiermee wordt informatie verkregen over mogelijke events in de jaren N, N+1 en N+2. Bij real time scoring wordt de score in de toekomst gevalideerd. Backtesting: Voor de backtesting van een event in boekjaar N moet een reeks van zeven boekjaren worden aangeleverd (N-7 tot en met N-1) waarbij N-1 het laatste boekjaar is voorafgaande aan het event. Het event in jaar N wordt gesignaleerd in de jaren N-1, N-2 of N-3. Bij backtesting wordt de voorspellende kracht van het Model direct zichtbaar. Invoerschema De benodigde input voor het OK-Score Model wordt verkregen uit de officiële jaarrekeningen van het betreffende bedrijf. De aan te leveren dataset bestaat uit 25 vaste posten uit elke jaarrekening: 16 posten uit de balans en 9 posten uit de winst- en verliesrekening. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 26

27 Het vaste invoerschema is als volgt 28 : Fig. 11 Vast invoerschema van het OK-Score Model Invoerregels Het cijfermateriaal kan digitaal worden aangeleverd, maar altijd volgens een vast invoerschema (figuur 11). De veiligheid en de vertrouwelijkheid van de data worden gegarandeerd vanaf het moment van ontvangst. De volgende invoerregels moeten worden nageleefd omdat dit cruciaal is voor de kwaliteit van het scoring proces. De organisatie die het cijfermateriaal aanlevert, is verantwoordelijk voor deze naleving. De nummering [1] - [8] verwijst naar de witte kolom in het vaste invoerschema (figuur 11): [1] Alleen gepubliceerde groepsjaarrekeningen van zelfstandige bedrijven. De volledige jaarrekening moet worden bijgevoegd: balans, winst- en verliesrekening, toelichting, verslaggevingsstelsel, verslag directie, verslag RvC, accountantsverklaring. In geval van anonieme backtesting kan de identificatie in het invoerschema worden afgeschermd. In dat geval moet wel de sector worden vermeld waarin het bedrijf actief is. Het is van belang dat het Model weet of er sprake is van langdurige vooruitbetaling, zoals bij luchtvaartmaatschappijen, kruideniers en andere detailhandelszaken. 28 Minimaal vijf opeenvolgende boekjaren. In geval van backtesting moeten minimaal zeven opeenvolgende boekjaren worden ingevoerd. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 27

28 [2] In geval van stelselwijzigingen of gewijzigde boekhoudperiode binnen de aangeleverde reeks cijfers, dienen de vergelijkende cijfers te worden aangepast teneinde de vergelijkbaarheid te waarborgen. [3] Alle personeelskosten dienen te worden gecentraliseerd en afzonderlijk te worden gepresenteerd als item 19. [4] Vergelijk de afschrijvingskosten (depreciation, amortization, impairment) volgens de winst- en verliesrekening met de afschrijvingskosten volgens het kasstroomoverzicht. Neem de hoogste van de twee op als item 20. Eenmalige impairment moet als bijzondere bate/last worden getoond in item 24. [5] In geval van factoring dient het door de factoor overgenomen bedrag te worden opgeteld bij zowel Trade receivables (item 5) als Bank (ST) (item 15). De post Financial costs (item 21) wordt gecorrigeerd voor de factoringkosten. [6] In geval van backtesting: N is het jaar van de event (of: non-event) waarvoor de voorspelling wordt gevraagd. Vul deze kolom niet in. [7] Mezzanine capital, zoals hybride kapitaal, achtergestelde lening en perpetual. Dient (in afwijking van IFRS) 50/50 te worden toegewezen aan Reserves (item 9) en LT Debts (item 13). [8] Trade payables, betreft alleen dat deel van de Accountants Payable die verband houden met de handelsactiviteiten. Alle niet-handelsschulden moeten worden opgenomen onder Other Liabilities (item 16). Wanneer het vaste invoerschema is gehanteerd en de invoerregels zijn gerespecteerd, is de berekening van de OK-Score een kwestie van een druk-op-de-knop. Dat dit naast de OK-Score ook andere informatie oplevert, wordt hierna uiteengezet. 4.2 Output Het OK-Score Model levert standaard de volgende basisinformatie op: Continuïteitsvooruitzicht (OK-Score); Strategische Opties (SO); Material Bias (MB); Materiële Migratie (MM); Grafische weergave. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 28

29 4.2.1 Continuïteitsvooruitzicht (OK-Score) Het Model beoordeelt de continuïteit van het bedrijf, en drukt deze uit op een schaal van 1-10, waarbij OK-Score 1 de hoogste graad van vitaliteit is, en OK-Score 10 een waarschuwing is voor Business Failure binnen drie jaar. De berekening van de OK-Score wordt nader toegelicht in paragraaf 4.3. Op basis van een OK-Score 10: zou de Raad van Commissarissen eisen dat hard wordt ingegrepen om de continuïteit te waarborgen; zou de Raad van Bestuur hard ingrijpen (basisstrategieën 10, 11 of 12; zie paragraaf 4.6); zou de Registeraccountant een continuïteitswaarschuwing geven; zou de Rater het bedrijf downgraden tot een default grade. De OK-Scores 7 t/m 10 vormen samen de non-investment groep. Bij zo n score dient de organisatie de strategie te heroverwegen binnen de grenzen van de beschikbare Strategische Opties (zie paragraaf ). Voor bedrijven in sectoren waar het moment van betaling door de klant ruim voorafgaat aan het moment van betaling van de leverancier (luchtvaartmaatschappijen, kruideniers) past het OK-Score Model een automatische verbetering toe van 1 punt (1 vakje naar links in de Grid van figuur 13): de OTC-correctie. Bijvoorbeeld OK-Score 5 wordt gecorrigeerd naar OK-Score 4. OTC staat voor over the counter Strategische Opties (SO) Naast de OK-Score toont het Model tevens welke Strategische Opties (SO) het bedrijf heeft. Deze worden aangeduid op een schaal van 1-7 waarbij SO-1 de hoogst mogelijke vrijheidsgraad is (alle strategische opties zijn open) en SO7 de laagste vrijheidsgraad (hard ingrijpen om discontinuïteit af te wenden). Paragraaf 4.6 toont hoe deze Strategische Opties aansluiten bij de algemeen erkende twaalf Grand Strategies uit de bedrijfseconomie Material Bias (MB) Het OK-Score Model toont of er sprake is van een onwaarschijnlijke ontwikkeling in het gerapporteerde vermogen en resultaat van het onderzochte bedrijf. Een hoge onwaarschijnlijke ontwikkeling duidt op een materiële fout in de gerapporteerde cijfers: Material Bias (MB). Materiële fouten komen in gecontroleerde groepsjaarrekeningen van OOB s maar zelden voor. In de praktijk duidt een hoge MB dan ook meestal op fraude en/of wanbeheer. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 29

30 Indien over de jaren heen de MB toeneemt, terwijl de Strategische Opties (SO) en de continuïteit (OK- Score) verslechteren, is er sprake van een zogenaamde Death Cross: de kruisende lijnen die een frauduleuze Business Failure aankondigen (Fig. 12). Een ontluikende MB dient in dat geval onmiddellijk te leiden tot een forensisch accountantsonderzoek. Voorbeelden van een Death Cross in de Business Failures Data Base van het OK-Score Model zijn de 13 frauduleuze Business Failures van Abengoa, Ahold, Enron, Grontmij, Imtech, Innoconcepts, Landis, LCI, Moulinex, Parmalat, Vilenzo, Weyl en WorldCom. De MB misleidt de lezers van de jaarrekening, omdat resultaat en solvabiliteit worden opgepoetst. In de genoemde cases zou een forensisch accountantsonderzoek de naderende Business Failure vaak jaren eerder getoond hebben. Het OK-Score Model is behulpzaam bij het zoeken naar de fraude en/of wanbeheer Materiële Migratie (MM) Migratie verwijst naar de mate waarin de OK-Scores van een bedrijf over de jaren heen veranderen. Er is sprake van Materiële Migratie wanneer de OK-Score in jaar T ten opzichte van jaar T-1 te sterk verandert (vooral van belang als het sterk verslechtert): verandering van meer dan 1,5 maal de standaarddeviatie, verandering van drie of meer klassen, bijvoorbeeld van OK-Score 1 naar 4, of van 3 naar 6, bij het bereiken van een OK-Score 7. In dat geval dient de organisatie de strategie te heroverwegen binnen de grenzen van de beschikbare Strategische Opties (zie paragraaf ) Grafische weergave De uitkomsten van de analyse door het OK-Score Model kunnen worden weergegeven in een samenvattende grafiek, zoals in het voorbeeld hierna van het bedrijf Imtech: Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 30

31 Fig. 12 Voorbeeld rapportage uitkomsten OK-Score Model: Royal Imtech N.V. frauduleuze Business Failure Eenentachtig combinaties Het OK-Score Model levert in eerste instantie twee eindproducten op: een OK-Ratio en een OK- Solvabiliteit : De OK-Ratio wordt bepaald door alle variabelen die samen de vitaliteit van het bedrijf weergeven. De OK-Ratio wordt uitgedrukt op een schaal van 1-9; De OK-Solvabiliteit is de bedrijfssolvabiliteit zoals bepaald door middel van het vaste invoerschema (figuur 11, paragraaf 4.1). Ook de OK-Solvabiliteit wordt uitgedrukt op een schaal van 1-9. Hierbij wordt onder meer rekening gehouden met mogelijk te hoge en verouderde voorraden en mogelijk te hoge debiteuren. De 9 x 9 = 81 combinaties leveren vervolgens: de OK-Score, afgelezen van de grid vermeld in paragraaf 4.4 (figuur 13); de Strategische Opties, afgelezen van de grid vermeld in paragraaf 4.6 (figuur 15). 4.4 OK-Score De 81 combinaties van OK-Ratio en OK-Solvabiliteit leiden als volgt tot de OK-Score: Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 31

32 Fig. 13 Vaststelling OK-Score uit de 81 combinaties De indeling in 10 klassen van de OK-Score, kan worden vergeleken met de indeing gehanteerd door kredietratingbureaus die grades onderscheiden van AAA tot D: OK-Score Ratings Noninvestment grades Investment Grades Investment Grades 1 AAA 2 AA 3 A 4 BBB 5 BB 6 B 7 CCC 8 CC 9 C 10 D Noninvestment grades Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 32

33 4.5 Twaalf basisstrategieën Zoals besproken in paragraaf 2.2 onderscheidt het OK-Score Model 12 basisstrategieën (Grand Strategies 29 ) waaruit het bedrijf zijn hoofdstrategie kan kiezen. In volgorde van complexiteit (druk op de organisatie) en kapitaalbehoefte zijn dit: 1. Innovatie 2. Conglomerate diversificatie 4. Verticale integratie 5. Concentrische diversificatie 7. Markt-ontwikkeling 8. Strategische allianties 3. Horizontale integratie 6. Product-ontwikkeling 9. Concentratie 10. Turnaround I (Koude sanering) 11. Turnaround II (Desinvestering) en III (Herkapitalisatie) 12. Liquidatie Fig. 14 De twaalf basisstrategieën (Grand Strategies) 1. Innovatie (Innovation) Innovatie is een strategie waaraan hoge risico s zijn verbonden. Het impliceert zekere hoge kosten op korte termijn met onzekere hoge opbrengsten in de verre toekomst. Met een innovatiestrategie wil het bedrijf nieuwe producten ontwikkelen voor bestaande en/of nieuwe markten. Bij innovatie is de inspanning gelijk verdeeld over basisonderzoek en verbeteringsonderzoek en wordt een substantieel deel van de omzet aan R&D besteed. 2. Conglomerate diversificatie (Conglomerate diversification) Conglomerate diversificatie richt zich op nieuwe product-marktcombinaties. Daarbij gaat het om de verwerving van een andere onderneming die niet noodzakelijkerwijs synergieën heeft met het eigen bedrijf. Deze spreiding is een doel op zich en deze strategie wordt dan ook toegepast door bedrijven die actief zijn in een sterk cyclische markt. Hiervoor is veel kapitaal nodig en intelligent management. 3. Horizontale integratie (Horizontal integration) Bij horizontale integratie richt het bedrijf zich op de acquisitie van concurrenten, met het doel om marktaandeel te vergroten teneinde de bezettingsgraad te verbeteren en/of schaalvoordelen te behalen. Hiervoor is veel kapitaal nodig en sterk management. 29 Pearce Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 33

34 4. Verticale integratie (Vertical integration) Bij verticale integratie richt het bedrijf zich op de acquisitie van leveranciers (achterwaartse integratie) of afnemers (voorwaartse integratie). Achterwaartse integratie heeft als doel om unieke bronnen zeker te stellen en daarmee de concurrentie op kosten te jagen. Voorwaartse integratie richt zich op het veiligstellen van bezettingsgraad en afzet. 5. Concentrische diversificatie (Concentric diversification) Concentrische diversificatie gaat uit van de bestaande product-marktcombinatie (PMC) en probeert om in een direct aanpalend gebied van die bestaande PMC uitbreiding te zoeken. Voorwaarde is wel dat er een directe synergie is met de bestaande PMC. 6. Productontwikkeling (Product development) Productontwikkeling betreft het aanbrengen van substantiële aanpassingen aan bestaande producten waarbij de bestaande distributiekanalen worden gebruikt om de bestaande doelgroepen te beleveren. Vaak wordt productontwikkeling gebruikt om de levenscyclus te verlengen. Doorgaans kan daarbij worden gesteund op tevreden afnemers: imago, reputatie, gebruikservaringen. Productontwikkeling kan op verschillende manieren gebeuren: vorm-geluid-kleur; vergroten-verkleinen -vereenvoudigen; vervangen-herschikken-combineren. 7. Marktontwikkeling (Market development) Marktontwikkeling is de op een na goedkoopste strategie, en de minst risicovolle. Het gaat om de marketing van bestaande producten bij andere klanten, met hooguit de daarvoor benodigde cosmetische aanpassingen. Marktontwikkeling kan op verschillende manieren gebeuren: van regionaal naar nationaal; van nationaal naar internationaal; via een ander distributiekanaal; via reclame door het aanboren van een nieuwe doelgroep. 8. Strategische allianties (Strategic alliances) Pure strategische allianties zijn zeldzaam, omdat het moet gaan om twee bedrijven die elkaar perfect aanvullen op elkaars zwakke plekken. Belangrijk zijn een perfecte fit inzake financiën, know-how en risico-aanvaarding. Vaak gaat het om joint ventures maar er zijn vele varianten. Het is een mogelijk risicovolle strategie, niet zozeer naar geld maar wel naar management. Bekend is de waarschuwing The road to hell is paved with joint ventures. 9. Concentratie (Concentration) Concentratie is een veel gebruikte en eenvoudige strategie. Het bedrijf gaat zich concentreren op zijn kernactiviteiten (core-business) en probeert om dat verder te perfectioneren. Daarbij maakt het gebruik van de bestaande kennis en hoeft niet of nauwelijks beroep te doen op aanvullende middelen. Nadelig is dat veelal een vertraging optreedt in de groei en de winstontwikkeling en dat cyclische trends meer greep krijgen op het bedrijf. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 34

35 10. Koude sanering (Turnaround I) (Turnaround I) Koude sanering is een crisis-scenario. Het bedrijf moet op een zo kort mogelijke termijn een of meerdere sleutelkwaliteiten (key competencies) verbeteren. De aanleiding is vaak dat het bedrijf niet meer voldoet aan de ratio s opgelegd door de banken. De gangbare methoden zijn: kostenreductie (afvloeiingen; langer afschrijven), balansverkorting (zoals leasen in plaats van kopen) en winstverhoging (zoals het stopzetten van klanten/assortimenten met laag rendement). Aangezien dit een bepaalde managementstijl verlangt, gaat dit meestal gepaard met wisselingen aan de top. 11. Desinvestering en gedwongen herkapitalisatie (Turnaround II en III) 11.a. (Turnaround II - Asset stripping) Desinvestering wordt ook wel genoemd verkoop van kroonjuwelen. Het gaat om de afstoting van een substantieel deel van het bedrijf. Deze strategie wordt veelal gehanteerd wanneer de koude sanering (Nr. 10) te weinig oplevert, bijvoorbeeld als er al jaren lang is gewerkt aan het optimaliseren van de bedrijfsprocessen. Het doel is het realiseren van boekwinst op de activa. Vaak gaat het om meerwaarde op de verkoop van deelnemingen. Ook komt het voor wanneer conglomeratie diversificatie verkeerd uitpakt, of op instructie van een mededingingsautoriteit. 11.b. (Turnaround III - Recapitalization) Gedwongen herkapitalisatie is een louter financiële ingreep maar wel een wezenlijk onderdeel van het reddingsplan waarmee op korte termijn liquiditeit en solvabiliteit wordt gecreëerd. Mezzanine capital (zoals hybride kapitaal, achtergestelde lening en perpetual) wordt door het OK-Score Model voor 50% gerekend tot het eigen vermogen. 12. Liquidatie (Liquidation) Liquidatie gaat een flinke stap verder dan desinvestering (Nr. 11.a) en betreft het in zijn geheel of in delen verkopen van de onderneming. Het betreft een gedwongen verkoop, want dit is de strategie die overblijft wanneer de andere crisis-strategieën onmogelijk zijn, of te risicovol worden geacht, en een faillissement nog net kan worden afgewend. Feitelijk vindt zo cash-conversie plaats van alle activa. 4.6 Strategische Opties De 81 velden van de grid hebben een directe band met de Strategische Opties van het bedrijf. Deze zijn verdeeld in zeven zones (de zeven kleurcodes zijn toegelicht op de volgende pagina): Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 35

36 Fig. 15 Vaststelling Strategische Opties op basis van OK-Ratio en OK-Solvabiliteit De 81 combinaties van OK-Ratio en OK-Solvabiliteit bepalen niet welke strategie moét worden gevolgd, maar welke strategie kán worden gevolgd. Het gaat dus om vrijheid en om haalbaarheid, gegeven de bedrijfseconomische toestand van het bedrijf. De Strategische Opties gelden voor het bedrijf als geheel. Elk bedrijf van enige omvang bestaat echter uit meerdere Strategische Business Units, die zich elk in verschillende strategische fases kunnen bevinden. Welke mix van de 12 basisstrategieën wenselijk is per Strategische Business Unit, wordt bepaald door de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen, binnen de grenzen van de Strategische Opties van het bedrijf als geheel, zoals aangeduid door het Model. Zones 1, 2 en 3: Offensieve strategieën SO1 SO2 SO3 In Zone 1 zijn alle offensieve strategieën mogelijk. (1) Innovatie (2) Conglomerate diversificatie (3) Horizontale integratie (4) Verticale integratie (5) Concentrische diversificatie (6) Productontwikkeling (7) Marktontwikkeling (8) Strategische allianties (9) Concentratie. In Zone 2 zijn er minder offensieve strategieën mogelijk: (5) Concentrische diversificatie (6) Productontwikkeling (7) Marktontwikkeling (8) Strategische allianties (9) Concentratie. In Zone 3 resteren de laatste drie offensieve strategieën: (7) Marktontwikkeling (8) Strategische allianties (9) Concentratie. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 36

37 Zone 4: Neutrale zone SO4 In Zone 4 is er weinig manouvreerruimte en komt de behoefte aan turnaround al om de hoek kijken: (8) Strategische allianties (9) Concentratie (10) Turnaround. Zones 5 en 6: Defensieve strategieën SO5 SO6 In Zone 5 resteren er slechts defensieve strategieën: (10) Turnaround (11) Desinvestering; Herkapitalisatie In Zone 6 zal zelfs een turnaround weinig kunnen helpen. Er resteren: (11) Desinvestering; Herkapitalisatie. (12) Liquidatie (is een optie maar ligt niet voor de hand). Zone 7: Liquidatie SO7 In Zone 7 resteert alleen liquidatie: (12) Liquidatie. In voorgaand overzicht sluiten de 12 basisstrategieën aan bij fig. 14 (paragraaf 4.5) en sluiten de Strategische Opties en de kleurcodes aan bij fig. 15 (paragraaf 4.6). Aangezien iedere basisstrategie een eigen financieringsbehoefte kent, zijn diep inzicht in de materie en grondig overleg over de keuze fundamenteel voor een juiste besluitvorming. Naarmate de Strategische Opties voor het bedrijf verminderen, moeten de Registeraccountant en de Rater zich nadrukkelijker mengen in discussie tussen de RvB en de RvC. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 37

38 5. Licht aan het eind van de tunnel: sanering, desinvestering, herkapitalisatie 5.1 Laurus Laurus was een internationaal opererende foodretailonderneming. In 1998 bedroeg de omzet 5,5 miljard en het netto resultaat 97 miljoen. Laurus was in 1998 ontstaan door de fusie van De Boer Unigro en de Vendex Food Groep. Op het moment van de fusie beschikte Laurus over een vooraanstaande positie op de Nederlandse levensmiddelenmarkt, met een marktaandeel van bijna 25%. In het jaarverslag 1998 werd aangekondigd dat voor een consolidatiestrategie was gekozen. In de praktijk wordt er in 1999 en 2000 echter rijp en groen gekocht om meer marktaandeel te krijgen (horizontale integratie), een strategie die dan volgens het OK-Score Model niet meer mogelijk is. Fig.16 Business Failure Laurus Laurus OK-Solvabiliteit (1-9) OK-Ratio (1-9) OK-Score (1-10) Na OTC-correctie Materiële Migratie Ja Material Bias ( mln) * Strategische Zone (1-7) * Hoewel niet (meer) fnuikend voor de onderneming, zijn de bedrijfsleiders jaren later hiervoor veroordeeld. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 38

39 5.2 Air Berlin Air Berlin is de op een na grootste luchtvaartmaatschappij van Duitsland. Een low-cost carrier. Op 11 mei 2006 vond de primaire emissie van de ondeneming plaats. In 2007 heeft Air Berlin de branchegenoten LTUI en BelAir overgenomen. Toen zakte Air Berlin naar een OK-klasse 8, deels te verklaren voor de crisis. Over de boekjaren 2005 en 2006 had Air Berlin een OK- Score 5, met een solvabiliteit van 28%. Acquisities moesten dus met eigen vermogen worden gefinancierd. Over het boekjaar 2007 had Air Berlin een SO4, wat het Fig.17 Business Failure Air Berlin doen van zware overnames niet toeliet. Desalniettemin werden in 2007 LTUI en Belair overgenomen. Mede door de crisis halveerde de solvabiliteit van 28% (2006) naar 16% (2008). Over het boekjaar 2007 waarschuwde het OK-Score Model voor Materiële Migratie: een snelle verslechterig van de OK-Score. De bedrijfsstrategie diende te worden heroverwogen. Over het boekjaar 2008 waarschuwde het OK-Score Model voor de strategische zone 5 waardoor het bedrijf was aangewezen op defensieve strategieën (10 Turnaround en 11 Desinvestering of Herkapitalisatie). In 2009 moest het bedrijf worden gered door een zware kapitaalverhoging. In 2010 werd een joint venture gevormd met Lufthansa. In 2011 moest Air Berlin gered worden door Etihad Airways, die in 20% van het kapitaal stapte en een lening verstrekte van 293 miljoen. Bij het verschijnen van deze whitepaper kwam het bericht van het faillissement van Air Berlin. Air Berlin OK-Solvabiliteit (1-9) OK-Ratio (1-9) OK-Score (1-10) Na OTC-correctie Materiële Migratie - - Ja Material Bias ( mln) Strategische Zone (1-7) Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 39

40 5.3 Wessanen Boekjaar 2009 was het tweede in de reeks onderzochte boekjaren, en de credit score was derhalve een aanloopscore en geen officiële OK-Score; dit telt pas vanaf boekjaar Over het boekjaar 2012 zakte de OK-Score weg tot 9, het voorportaal van de aankondiging van een Business Failure. Over 2013 werd een waarschuwing gegeven voor Business Failure. Op basis van de halfjaarcijfers 2014 zien we een herstel, veroorzaakt door de succesvolle verkoop van voedingsmiddelenproducent ABC (asset stripping). Op basis van 2012 was er een beperking van Fig.18 Business Failure Wessanen de Strategische Opties (Zone 4) tot strategische alianties, concentratie en turnaround. In 2013 zakte dit verder weg naar Zone 5: turnaround, desinvestering of herkapitalisatie, wat in 2014 inderdaad wordt toegepast. Wessanen OK-Solvabiliteit (1-9) OK-Ratio (1-9) OK-Score (1-10) Materiële Migratie - Ja Material Bias ( mln) Strategische Zone (1-7) Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 40

41 5.4 AMG AMG is een Nederlandse producent van hoogtechnologische metaal- en mineraalproducten gericht op de reductie van CO2-uitstoot van ovens en transportmiddelen. Het bedrijf is genoteerd aan de Euronext Amsterdam. In de jaren 2009 en 2010 had AMG een OK-Score 5. In de jaren 2011 en 2012 zakte het bedrijf weg naar OK- Scores van 7 respectievelijk 8. Op basis van de jaarrekening 2013 kreeg AMG een eerste waarschuwing voor Business Failure (OK-Score 10). De reikwijdte van zo n waarschuwing is drie jaar. De accountant gaf over dat boekjaar een continuïteitswaarschuwing af. Fig.19 Business Failure AMG Over het boekjaar 2012 werd AMG ingedeeld in Strategische Zone 4: strategische allianties, concentraie of turnaround zijn de enige opties. Men heeft de juiste keuze gemaakt. Dit heeft wel pijn gedaan maar het heeft effect gehad. Reeds in 2011 werd een omvangrijk debt reduction programma gestart. Vervolgens werd gestart met een concentratie-strategie en turnaround. In 2013 en 2014 vond er een grote turnaround plaats met asset stripping door het afstoten van een divisie. 2014: kostenreductie, product-mix optimalisatie, verkoop van sommige activiteiten teneinde de marge te verbeteren (dus turnaround, geen asset stripping: korte pijn). In 2015 werd een omvangrijk cost reduction programma afgerond. Er werd voor 320 miljoen geherfinancierd, alsmede 90 miljoen schuldvermindering. AMG OK-Solvabiliteit (1-9) OK-Ratio (1-9) OK-Score (1-10) Materiële Migratie Material Bias ( mln) Strategische Zone (1-7) Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 41

42 6. Het licht gaat uit: gedwongen verkoop, surseance, faillissement 6.1 Getronics Getronics was een internationaal dienstverlenend Nederlands bedrijf in de ICT-sector. Na de beursnotering in 1985 werden vele kleinere bedrijven overgenomen. De ambities werden steeds groter en in 1999 werd Wang overgenomen voor 3,7 miljard gulden waarmee Getronics ook in de Verenigde Staten marktleider wilde worden. Wang was actief in 42 landen en de grote klanten van Getronics konden aldus gemakkelijker worden bediend. Deze overname werd betaald via een lening. Fig.20 Business Failure Getronics In Strategische Zone 3 ( ) behoort een overname met geleend geld niet tot de mogelijkheden. Sinds 1999 hing Wang dan ook als een molensteen om de nek van Getronics zeker toen de ICT-sector zich aandiende. Getronics kwam in de gevarenzone: waarschuwing voor Business Failure (OK-Score 10). Hoewel Strategische Zone 5 in de jaren alleen herstel-strategieën toelaat, nam Wang nog Olivetti over. De problemen stapelden zich op. In 2002 was in Strategische Zone 6 alleen nog liquidatie mogelijk. In 2003 ging Getronics bijna failliet en nam gedwongen afscheid van dochterbedrijf Raet. Getronics kwam echter nooit meer uit de gevarenzone en kwam in dat jaar in handen van telecommunicatieconcern KPN. Getronics OK-Solvabiliteit (1-9) OK-Ratio (1-9) OK-Score (1-10) Materiële Migratie Ja Material Bias ( mln) Strategische Zone (1-7) Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 42

43 6.2 Praktiker Praktiker was de beursgenoteerde holding boven verschillende bouwmarktketens in Europa. Merknamen waren tot aan het faillissement in 2014 Praktiker en Max Bahr. Praktiker bewerkte de markt met als motto: 20% korting op alles. In juli 2013 vroeg de onderneming zelf haar faillissement aan, zei het dat de buitenlandse vestigingen buiten schot bleven. Het OK-Score Model was aanvankelijk enthousiast over het bedrijf. Begin februari 2011, op grond van de de jaarcijfers 2010 was er nog geen vuiltje aan de lucht. Fig.21 Business Failure Praktiker Per de halfjaarcijfers 2011 zakt Praktiker met een OK-Score 10 een eerste keer door het ijs. In Strategische Zone 5 zijn de enige opties: turn-around met behulp van koude sanering, desinvestering of herkapitalisatie. Er vindt echter maar een beperkte herkapitalisatie plaats. De aandeelhouders raken het niet eens over het vervolg, en dan valt het doek snel. De Business Failure van Praktiker is een van de weinige cases die zo snel evolueerden dat het OK-Score Model de belangrijkste waarschuwingen uit de halfjaarcijfers haalde (in casu 2011). Praktiker OK-Solvabiliteit (1-9) OK-Ratio (1-9) OK-Score (1-10) Na OTC-correctie Materiële Migratie Ja - Material Bias ( mln) Strategische Zone (1-7) Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 43

44 6.3 BAM 2008 en 2009 OK-Scores 7 en 9. Crisis op de wereldmarkten. In die twee jaren werd bijna 240 miljoen afgewaardeerd op de grondportefeuille. In 2010 krijgt het bedrijf een OK-Score 10 en vindt een herkapitalisatie plaats van 469 naar 709 miljoen, ofwel ruim 50%. Hierdoor stijgt in 2011 de OK-Score naar Klasse 7. In 2011 verdwijnt het aandeel van AEX naar Euronext. In 2012 wederom eeb OK-Score 10. Asset stripping door verkoop van Tebodin, een ingenieursbureau in Den Haag. In 2013 blijkt ruim 20% herkapitalisatie noodzakelijk. Afschrijven op grote projecten. Over 2014 wordt het dividend gepasseerd. Fig.22 Business Failure BAM Jarenlang afschrijven op grote projecten was niet genoeg. Dieptepunt koers: november klein dividend, maar dividend passeren in Jaarverslag 2015 vermeldt het back-in-shape program (turnaround ). In 2015 volgen 650 ontslagen, waarbij het totaal op ontslagen komt sinds het begin van de crisis. De onderneming is permanent bezig te overleven ten koste van alle stakeholders en had nimmer een investment grade. BAM OK-Solvabiliteit (1-9) OK-Ratio (1-9) OK-Score (1-10) Materële Migratie Ja - - Material Bias ( mln) Strategische Zone (1-7) Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 44

45 6.4 Grontmij Grontmij is een van oosprong Nederlands advies- en ingenieursbureau dat in 1913 werd opgericht. Het bedrijf breidde na 1995 haar activiteiten uit naar Duitsland, België en Polen. In 2006 nam Grontmij het van oorsprong Scandinavische ingenieursbureau Carl Bro over. In 2010 volgde de Franse Ginger Group en werd de activiteit Monitoring & Testing toegevoegd. Grontmij had ambitieuze groeiplannen bekendgemaakt en wilde de omzet jaarlijks met 10 tot 15% laten groeien tot ongeveer 1,4 mrd in Met de overname van Fig.23 Business Failure Grontmij Ginger werd 260 mln aan omzet toegevoegd. Daarmee was de helft van de groeidoelstelling bereikt. Grontmij betaalde ongeveer 120 mln voor het Franse bedrijf. Met de overname voegde Grontmij een nieuwe regio toe aan haar werkgebied. De Strategische Zone 3 stond de overname met vreemd geld (horizontale integratie) in 2010 niet toe. De overname was geen succes en Grontmij kwam eind 2011 in financiële problemen. Het leed in 2011 en 2012 forse verliezen en in mei 2012 werd een claimemissie ter waarde van 80 mln noodzakelijk om het eigen vermogen te versterken. Door de aanhoudende financiële problemen verkoopt Grontmij in juli 2013 de Franse monitoring- en testingactiviteiten CEBTP aan een groep investeerders onder leiding van Siparex, een private equity investeerder. De verkoop leverde Grontmij 71 mln op, wat de schuldberg vermindert. Door de financiële problemen zocht Grontmij vanaf begin 2014 een strategische partner. Met succes want in juni 2015 maakt het Zweedse bedrijf Sweco bekend een bod van 354 mln te willen doen op alle aandelen Grontmij. Op 4 april 2016 verdween na 100 jaar de naam Grontmij Nederland en veranderde de naam in Sweco Nederland. Grontmij OK-Solvabiliteit (1-9) OK-Ratio (1-9) OK-Score (1-10) Materiële Migratie Ja - - Material Bias ( mln) Strategische Zone (1-7) Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 45

46 7. Het zwarte gat: fraude 7.1 Ahold Royal Ahold N.V. is een retailbedrijf in de foodsector, genoteerd op de AEX in Amsterdam. Ahold maakte in februari 2003 bekend dat er een materiële fraude was geconstateerd tijdens de controle van de jaarrekening De accountant had over de jaren 2001 en ervoor schone verklaringen afgegeven. Ahold werd jaarlijks gemonitord door het OK-Score Model. Het OK-Score Model signaleerde reeds in de jaarrekeningen 1998 en 1999 een Material Bias. Door de verslechterende OK-Scores in de jaren ontstond een Death-Cross: de vooraankondiging van Fig.24 Business Failure Ahold een frauduleuze Business Failure. In 1999 had er dus forensisch accountantsonderzoek moeten worden gestart, waardoor de fraude vier jaar eerder had kunnen worden ontdekt. Over de jaarrekening 2000 werd een OK-Score 10 gegeven en de Material Bias steeg verder tot 1.1 mrd. Op 10 februari 2002 heeft de maker van het OK-Score Model voor het eerst publiekelijk (op TV) gewaarschuwd voor de Death Cross bij Ahold. Begin 2003 halveerde de beurskoers. In maart 2003 informeerde Ahold het grote publiek over de megafraude en daalde koers naar 3,50. De CEO en de CFO zijn strafrechtelijk veroordeeld. De accountant is tuchtrechtelijk veroordeeld en diens kantoor heeft geschikt wegens de veroorzaakte schade. In 2003 startte Ahold een grote reddingsoperatie met asset stripping en herkapitalisatie. Gedurende de eerste jaren van die reddingsoperatie bleef de OK-Score 10. Ahold OK-Solvabiliteit (1-9) OK-Ratio (1-9) OK-Score (1-10) OK-Score na OTC-correctie Materiële Migratie Material Bias ( mln) Strategische Zone (1-7) Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 46

47 7.2 Innoconcepts Innoconceps was een Nederlandse beursgenoteerde onderneming, opgericht in In het begin kocht Innoconcepts uitvindingen van particulieren om ze marktrijp te maken, zoals de Lifehammer om in noodgevallen de autoruit stuk te slaan. Later richtte de onderneming zich op het vermarkten van nieuwe technologieën voor de fabricage van bijvoorbeeld plastic dossiermappen en hoesjes voor cd's en dvd's. In 1998 werd het bedrijf naar de Euronext Amsterdam gebracht door ondernemers Peter Langerak en Peter Teerlink. Op het hoogtepunt lag de koers van het aandeel boven de 8 en was de totale beurswaarde 380 mln. Fig.25 Business Failure Innoconcepts In 2009 werd bekend dat Innoconcepts kampte met grote financiële problemen. Zelfs een claimemissie die 31 mln opbracht in dat jaar bood geen oplossing en op 29 december 2010 werd het bedrijf failliet verklaard. De curator stelde dubieuze transacties vast en tal van andere onregelmatigheden. De VEB deed bij het Openbaar Ministerie aangifte tegen het voormalige bestuur en de commissarissen wegens oplichting en valsheid in geschrifte. De Fiscale inlichtingen- en opsporingsdienst (FIOD) startte een onderzoek. Op vrijdag 13 maart 2015 maakte het Openbaar Ministerie bekend een strafrechtelijk onderzoek te zijn gestart naar drie voormalige bestuurders van het bedrijf. Ze werden verdacht van oplichting, valsheid in geschrifte en bedrog in de jaarstukken 2005 tot en met Het tekort werd geraamd op 63,5 mln. In december 2015 schikten de betrokkenen, waaronder accountant Deloitte, voor een bedrag van 18 mln. Het OK-Score Model had over de halfjaarcijfers 2008 al een duidelijke waarschuwing gegeven met een OK-Score 9. Innoconcepts OK-Solvabiliteit (1-9) OK-Ratio (1-9) OK-Score (1-10) Materiële Migratie Ja - - Material Bias ( mln) 0 3 4,3 5,5 5,5 9,8 Strategische Zone (1-7) Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 47

48 7.3 Imtech Royal Imtech N.V. was een technisch dienstverlenend bedrijf met ca werknemers dat was genoteerd op de tweede markt van Euronext in Amsterdam. Imtech maakte in februari 2013 bekend dat een materiële fraude was geconstateerd tijdens de controle van de jaarrekening De accountant had over de jaren 2011 en ervoor schone verklaringen afgegeven. Imtech werd niet jaarlijks gemonitord middels het OK- Score Model. Op basis van back-testing stelden we vast dat het OK-Score Model in de jaarrekeningen 2010 en 2011 reeds een Material Bias signaleerde. Fig.26 Business Failure Imtech Door de verslechterende OK-Scores in de jaren ontstond een Death-Cross: de vooraankondiging van een frauduleuze Business Failure. In 2011 had er dus forensisch onderzoek moeten worden gestart, waarmee de fraude twee jaar eerder had kunnen worden ontdekt. Indien de jaarrekeningen 2010 en 2011 zouden zijn gecorrigeerd voor fraude, was zichtbaar geworden dat Imtech op een Business Failure afstevende. Toen had er nog kunnen worden ingegrepen. Echter Imtech deed nog vele acquisities, gefinancierd met vreemd vermogen, terwijl op basis van Strategische Zone 3 sowieso niet tot de opties behoorde. Door de fraude werd de Business Failure pas zichtbaar in de jaarrekening 2012 (OK-Score 10). In 2013 startte Imtech een grote reddingsoperatie. Deze bestond onder meer uit een zware asset stripping (verkoop ICT-divisie) en een nog zwaardere herkapitalisatie (aandelenemissies > 1 mrd). De emissies slaagden echter niet, en in september 2015 moest Imtech de boeken sluiten. De toplui van Imtech zijn of worden strafrechtelijk vervolgd. De accountant mag tuchtrechtelijke vervolging verwachten. Imtech OK-Solvabiliteit (1-9) OK-Ratio (1-9) OK-Score (1-10) Materiële Migratie Ja - - Material Bias ( mln) Strategische Zone (1-7) Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 48

49 7.4 Abengoa Abengoa S.A. is een Spaanse multinational in het domein van energie, telecommunicatie, transport en milieu. De onderneming werd in 1941 opgericht en was gevestigd in Sevilla met een Amerikaans hoofdkwartier in St. Louis, Missouri. Abengoa investeerde in duurzame technologie, implementeerde deze in Spanje en exporteerde deze kennis wereldwijd. De focus lag op zonne-energie, tweede generatie biobrandstoffen en ontzilting. In 2016 startte Abengoa de procedure voor surséance van betaling en probeerde door de verkoop van 30% van zijn bezittingen faillissement te vermijden. Op 29 maart 2016 vroeg Abengoa haar faillissement in de USA aan. Fig.27 Business Failure Abengoa Reeds in 2007 stelde het OK-Score Model vast dat sprake was van een naderende Business Failure (OK- Score 10), materiële onregelmatigheden in de jaarrekening (Material Bias) en als enige strategische opties om te desinvesteren (verkopen van onderdelen) of volledige herkapitalisatie. Dat laatste was uitgesloten zodat er wel een roemloos einde moest volgen. In 2011 was de Material Bias al opgelopen tot 1,8 mrd. Een deel van de fraude werd in december 2015 vastgesteld in een forensisch onderzoek door Deloitte. Abengoa OK-Solvabiliteit (1-9) OK-Ratio (1-9) OK-Score (1-10) Materiële Migratie Material Bias ( mln) Strategische Zone (1-7) Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 49

50 8. Toepassingsmogelijkheden 8.1 Voorbeelden R-Groep (Raad van Bestuur, Raad van Commissarissen, Registeraccountants, Raters) Jaarrekeningcontrole (halfjaarcijfers; kwartaalcijfers). Continuïteitsbeoordeling. Fraudesignalering; Strategische opties en belemmeringen van strategische vrijheid; Zelfstandig what-if scenario s draaien. Onnodige discussies vermijden; Due diligence onderzoeken. Preselectie van overnamekandidaten. Cijferanalyse; Kredietonderhandelingen. Kritische toets op de redenering van de banken; Forensisch accountantsonderzoek. Preventief fraudeonderzoek; Credit rating. Tijdig (maar niet onnodig) downgraden naar Default-waarschuwing. Aandeelhouders AvA. Zelfstandige kritische toetsing van de uitspraken van RvB en RvC; VEB. Monitoring van OOB s. Banken Kredietbeheer. Tijdig (maar niet onnodig) waarschuwen voor de noodzaak van bijzonder beheer; Basel II/III-berekeningen. Kritische beoordeling van de eigen berekeningen van solvabiliteitsbeslag. Sinds in 1996 de regerend wereldkampioen Kasparov werd verslagen door Deep Blue, analyseert elke schaakgrootmeester complexe stellingen met behulp van een schaakcomputer. Waarom zou de R-Groep dat niet doen met behulp van de OK-Score computer? Fig.28 Parafrase: Schaakcomputer Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 50

51 Toezichthouders Financiële toezichthouder. Monitoring van OOB s. Monitoring van Accountants van OOB s; Euronext. Monitoring van OOB s; ESMA. Monitoring van Ratingbureaus. Beleggers Beleggingen. Zie bijv. de beleggingsportefeuilles op basis van het OK-Score Model van Het Effectenhuis 30 ; Pensioenen. Met enhanced indexing presteert het OK-Score Model beter dan indexfondsen, zoals de AEX-index. Professor C. Walkhäusl heeft op basis van een empirische toets bevestigd dat het mogelijk is dat minder spreiding leidt tot minder risico 31. De portefeuilles van Het Effectenhuis bevestigen de uitkomsten van deze toets. Justitie OM. Zoeken naar wanbeheer en fraude; Rechters. Beoordelen van wanbeheer en fraude; Curatoren. Zoeken naar frauduleus faillissement en naar gelegenheidsfraude. 8.2 Snelheid Het bepalen van een OK-Score kent een kortere of langere behandeltijd afhankelijk van de manier van samenwerken tussen de opdrachtgever en European Rating House. Er zijn meerdere varianten, tussen de twee uitersten: Service Level Agreement; Ad hoc. Service Level Agreement Indien de opdrachtgever het gebruik van het OK-Score Model wil integreren in zijn processen, wordt gewerkt met een SLA waarin de rechten en plichten van beide partijen nauwkeurig dienen te worden beschreven Walkhäusl Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 51

52 Daarnaast moet er, afhankelijk van de mate van exclusiviteit, een licentievergoeding worden betaald aan de eigenaar van het OK-Score Model. De voorbereiding van de dataset (Par. 4.1) gebeurt door de opdrachtgever; Het is de bedoeling om de aanlevering van de dataset (Par. 4.1) aan European Rating House zo veel mogelijk te automatiseren; De interpretatie van de uitkomsten (Par ) gebeurt door de opdrachtgever die een training ontvangt in het toepassen van het Model door European Rating House (voorbereiding; aanlevering; interpretatie). In dit geval komen alle lasten en lusten voor rekening van opdrachtgever. Is afhankelijk van de graad van automatisering die wordt overeengekomen. Ad hoc Het andere uiterste betreft een ad hoc, onvoorbereid verzoek. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer de aandeelhouders een second opinion willen over de jaarrekening, of wanneer de Raad van Commissarissen twijfelt aan de continuïteit en de gevoerde of voorgestelde strategie: De voorbereiding van de dataset (Par. 4.1) gebeurt door European Rating House; De aanlevering van de dataset (Par. 4.1) aan European Rating House bestaat vaak eenvoudigweg uit het toezenden van de vijf laatste jaarverslagen; De interpretatie van de uitkomsten (Par ) gebeurt door European Rating House; De terugkoppeling van de OK-Score (Par. 4.2) naar de opdrachtgever geschiedt in de vorm van een rapport dat grondig wordt besproken met de opdrachtgever. De behandeltijd door European Rating House bedraagt in dit geval vanzelfsprekend geen 24 uur maar enkele dagen, afhankelijk van : De kwaliteit van de aangeleverde jaarrekeningen (stelselwijzigingen en andere correcties; kwaliteit toelichting); De uitkomsten: eventuele continuïteitsproblemen, Material Bias (fraude en wanbeheer); De wijze van rapporteren: van kort mondeling tot uitgebreid schriftelijk; Al dan niet mondelinge toelichting op het rapport. Backtesting In geval van backtesting wordt - omwille van kostenbesparingen - de dataset meestal voorbereid door de opdrachtgever en aangeleverd als een spreadsheet. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 52

53 Dan kunnen door European Rating House direct de OK-Scores worden bepaald en de uitkomsten worden geïnterpreteerd. Aangezien het om een test gaat, vindt er vervolgens een vereenvoudigde schriftelijke rapportage plaats. Een test met bijvoorbeeld 10 bedrijven kent een behandeltijd van enkele dagen inclusief rapportage. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 53

54 Nawoord Door Willem Okkerse, uitvinder van de OK-Score. De tetractys Met het uitspreken van één, twee, drie, vier wisten de leerlingen van Pythagoras zich na vijf jaar studie verzekerd van het lidmaatschap van de sekte der Pythagoreeërs. Voor deze groep correspondeerden getallen niet alleen met muzikale fenomenen, maar ook met begrippen. Zo staat het getal 4 voor gerechtigheid (2 2, gelijk maal gelijk), en staat het getal 5 voor huwelijk: de eerste verbinding van een even (d.w.z. vrouwelijk = 2) getal met een oneven (d.w.z. mannelijk = 3) getal. Het volmaakte getal is 10 ( ) en wordt tetractys genoemd: deze is bron en oorsprong van alle dingen. De tetractys bevat bijvoorbeeld alle getallen die nodig zijn om de voornaamste toonverhoudingen te definiëren. In hun visie zijn elementen van een getal het bepaalde en het onbepaalde, termen die ook met andere gepaarde tegendelen (oneven-even, mannelijk-vrouwelijk, goed-kwaad) op één lijn werden gesteld. De oorspronkelijke getallenleer van Pythagoras en de zijnen was derhalve geen wetenschappelijke wiskunde maar eerder een alomvattende visie, de metafysica van het getal. Het zien van aantallen grootheden In 2004 presenteerden Robert Siegler en Julie Booth van de Carnegie Mellon University in Pennsylvania de resultaten van een getallijn experiment. Hierbij wordt aan drie groepen kinderen gevraagd het gegeven aantal groepjes van stippen van 1 tot en met 10 in volgorde van grootte op een gegeven lijn te zetten. De eerste groep kan in het geheel niet rekenen, de tweede groep een beetje terwijl de derde groep (leeftijd 7 à 8 jaar) de fundamentele beginselen van het rekenen beheerst. Diegenen die niet hebben leren rekenen, zullen bij het plaatsen van de groepjes stippen op de lijn een puur logaritmische schaal kiezen. Pas de laatste groep plaatst de getallen op gelijke afstand, d.w.z. lineair op de lijn 32. Dit is consistent met het eerder door mij onderzochte en in voetnoot 11 aangehaalde onderzoek onder de Munduruku Indianen uit Brazilië door Professor Pierre Pica. Business Failures en faillissementen: hoe ze te voorspellen Business Failures, en faillissementen in het bijzonder, zijn mensenwerk. Zij komen niet tot stand door objectieve en gestandaardiseerde feiten. Hierdoor zullen in de aanloop ernaar toe de menselijke overdrijving dan wel de menselijke onderschatting van de bedrijfsratio s plaatsvinden. 32 Bellos p.21 e.v. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 54

55 Als die ratio s uiteindelijk culmineren in een failliet zal een post-mortem onderzoek op basis van Lineaire Discriminant Analyse nooit de daaraan voorafgaande menselijke invloed kunnen bepalen en faalt derhalve een direct oorzaak-en-gevolg onderzoek. Passen we het OK-Score Model toe, dan wordt de invloed van die menselijke overschatting en onderschatting zichtbaar doordat de laatste vijf opeenvolgende combinaties van de OK-Solvabiliteit en de OK-Ratio op de OK-Score Grid - uiteraard - een hyperbool dan wel een parabool zullen vormen. Wanneer op 4 juli 2000 als sluitstuk van een wetenschappelijk onderzoek dat diende te leiden tot een promotie in de graad van dr. aan de Universiteit van Amsterdam, notaris Mr. E.W. Groenveld zijn handtekening zet onder de verklaring dat het OK-Score Model uit een hoeveelheid van 43 onbekende bedrijven het tot dan ook onbekende aantal van gefailleerde ondernemingen helder definieert, is het nog onbekend wélke voetangels en klemmen er zich in de commerciële toepassing ervan zullen voordoen. Dit komt veelzeggend naar voren uit mijn, door Jeroen Siebelink voortreffelijk geschreven en eerder dit jaar verschenen biografie Beleggen met voorkennis 33. Dit, omdat ik de euvele moed had om mijn promotie voortijdig af te breken. Niet wegens het gebrek aan kwaliteit van het proefschrift in wording, maar omdat ik vond - en nog steeds vind - dat de maatschappij tegen zichzelf in bescherming moet worden genomen bij een uitvinding met een dermate mogelijk verstrekkende impact. Het heeft tot 2013 geduurd tot Evert-Jan Lammers door middel van een openbare assessment de voorspellende kwaliteiten van de OK-Score had geverifieerd. In 2015 en 2017 herhaalde Lammers deze assessment exercitie. Gebaseerd op een groot aantal waarnemingen (2.700+), een substantieel aantal Business Failures (70) en de hoog gebleken betrouwbaarheid van die voorspellingen (98%+), ligt de test van het OK-Score Model nu niet vast in een theoretisch proefschrift maar in het onderhavige empirische verslag. Mijn tijdens mijn wetenschappelijk onderzoek ingenomen stelling dat standaardratio s die in gebruik zijn in de accountancywereld, en volgens de Lineaire Discriminant Analyse de goede van de slechte ondernemingen zouden moeten scheiden, nimmer tot een aanvaardbaar resultaat zouden kunnen leiden, is nu dan ook onbetwist. Zelfs 80% betrouwbaarheid ervan, zo stelde ik destijds, is te hoog gegrepen Thermodynamisch bedrijfsnulpunt Het is deze boude uitspraak die de achtergrond vormde van mijn voortijdig beëindigde proefschrift Is Ratio Logos of Mythe? Hier breek ik de lans voor een aanpak langs een deductieve weg in plaats van het zoeken langs de gebruikelijke inductieve weg, een weg met inherente, statistische beperkingen. 33 Siebelink Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 55

56 Ongeveer het beginsel zoals toegepast door Lord Kelvin. Nul graden Kelvin is het thermodynamische nulpunt waar geen moleculaire beweging meer plaatsvindt. De laastste OK-Score uitkomst op de OK- Score Grid positie 9.9 (OK-Ratio 9; OK-Solvabiliteit 9) is nu geworden tot het thermodynamische bedrijfsnulpunt. Hiermee werd een objectiveerbaar, absoluut eindpunt gedefinieerd in het proces van Business Failures en Faillissementen. Ook hier vindt geen enkele beweging meer plaats; wel biedt deze positie de mogelijkheid tot vertrekpunt van nader onderzoek. Dat ik daarvoor vanaf 1995 op dat moment nog onorthodoxe methodieken zoals Fuzzy Logics gebruikte, ging de wetenschappelijke uitgevers waar ik na het bericht van de Notaris in 2000 een publicatie van die gedachten van mijn proefschrift wilde neerleggen, duidelijk een brug te ver. Nu na 2014, waar in het NBA rapport In het publiek belang de OK-Score als een van de mogelijke oplossingen voor de problemen in de accountancy wordt aangedragen, komt mede dankzij de maatschappelijke ontwikkelingen in de financiële sector, ook wel als Fintech aangeduid, de OK-Score nu in het brandpunt van de belangstelling te staan. Paradigma shift Ik spreek dan ook de wens uit dat de lezers de dwingende relaties tussen de 10 verschillende en op logaritmische schaal gemaakte OK-Scores nu beter begrijpen. Immers, de vluchtweg van een naderende Business Failure is maar kort. Ook daar is snel reageren een must. Gelukkig biedt de OK-Score hier veelal meer dan anderhalf jaar de tijd voor. Maar ook de gebruikers van de andere scores dan de OK-Score 10 komen aan hun trekken. Het OK-Score Model verschaft de onderneming een bedrijfseigen DNA en spoort alle vormen van auto-immuun ziektes op. Hierdoor blijkt het OK-Score model ook zeer bruikbaar en succesvol in het beleggingscircuit. Ook wordt er duidelijk gemaakt dat de per jaar verschuivende posities op de OK-Score Grid, juist omdat zij op vaste wijze gekoppeld zijn aan de in het bedrijfseconomische spectrum gebruikte twaalf Grand Strategies, niet alleen een geobjectiveerd en helder inzicht bieden in de strategische (on)mogelijkheden die een onderneming ten dienste staan, maar daarenboven vooral inzetbaar zijn voor het moment van nu, n.l. ter bescherming van haar bestuurders en alle andere stakeholders. Een beter argument om de OK-Score in te zetten, is er niet! Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 56

57 Woordenlijst AEX AFM Amsterdam Stock Exchange, de eerste markt van de Amsterdamse effectenbeurs. Autoriteit Financiële Markten. Nederlandse financiële toezichthouder, onder meer belast met het toezicht op de effectenbeurzen en de accountantskantoren. AvA Algemene Vergadering van Aandeelhouders. Hoogste orgaan binnen vennootschap. Backtesting Basisstrategieën Business Failure CRA Credit score Credit rating Death Cross Effectenhuis ERH ESMA Euronext False Warning Error Fuzzy Logics Gatekeeper IOSCO Post factum onderzoeken of een model een waargebeurd event (zoals faillissement of fraude) zou hebben voorspeld, zonder gebruik te maken van de kennis achteraf. Ook: backtracking. De 12 basisstrategieën uit de bedrijfseconomie (Grand Strategies). Business Failure is de situatie waarin een bedrijf niet meer zelfstandig kan voortbestaan zonder crisismaatregelen (desinvestering, gedwongen herkapitalisatie, koude sanering of liquidatie) en waarbij default, surseance en faillissement niet kunnen worden uitgesloten. Credit Rating Agency. Naam voorbehouden aan erkende Credit Rating Agencies. De markt is geregulariseerd. De Europese toezichthouder is ESMA. Een factor die de kredietwaardigheid van een organisatie uitdrukt. De markt van credit scoring is niet gereglementeerd. Een factor die de waarschijnlijkheid uitdrukt dat een organisatie zijn verplichtingen betreffende zijn obligatieleningen kan nakomen. De benaming credit rating is niet beschermd, de benaming Credit Rating Agency wel. Over de jaren heen toenemende Material Bias bij verslechterende OK-Scores. Het Effectenhuis Commissionairs. Beheert beleggingsportefeuilles met behulp van het OK-Score Model. European Rating House. Onafhankelijk ratingkantoor te Brussel, België. Werkt met het OK-Score Model. European Securities and Markets Authority. Deze Europese toezichthouder is onder meer belast met het toezicht op de credit rating agencies in Europa. Bedrijf dat effectenbeurzen exploiteert. Aantal valse waarschuwingen voor Business Failure ten opzichte van het totaal aantal afgegeven waarschuwingen voor Business Failure Zie vage logica. (populaire term) Verwijst doorgaans naar een persoon, functie of organisatie die is belast met governance of toezicht (zowel intern als extern). International Organization of Securities Commissions. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 57

58 LDA Material Bias (MB) Materële Migratie (MM) M-Score NBA Non-Detection Error Linear Discriminant Analysis. Statistische methode om lineaire combinaties te vinden waarmee twee of meer groepen of kenmerken van elkaar kunnen worden onderscheiden. Material Bias. Materiële afwijking tussen de waarde van het eigen vermogen berekend volgens het Model en volgens de jaarrekening. MB is een indicator van fraude en wanbeheer. Materiële Migratie. Heftige ontwikkeling van de OK-Scores van het ene jaar op het andere: meer dan 1,5 x de standaarddeviatie van de vorige OK-Scores of meer dan drie OK-Klassen. Output van het M-Score Model, gepubliceerd in 1999 door de Amerikaanse professor M.D. Beneish. Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants. Aantal niet ontdekte Business Failures ten opzichte van het totaal aantal werkelijke Business Failures in de populatie (Type-2 fout). Okkerse De Nederlander Willem D. Okkerse MBA (1946). OK-Score OM OOB OTC-correctie R-Groep Rater Rating RA ROA ROD RvB RvC SO Type-1 fout Type-2 fout Output van het OK-Score Model, ontwikkeld in door Willem Okkerse. Openbaar Ministerie. Organisatie van Openbaar Belang (public entity). Voor bedrijven in sectoren waar het moment van betaling door de klant ruim voorafgaat aan het moment van betaling van de leverancier (luchtvaartmaatschappijen, kruideniers) past het OK-Score Model een automatische verbetering toe van 1 punt (1 vakje naar links in de grid van figuur 13). Bijvoorbeeld OK-Score 5 wordt gecorrigeerd naar OK-Score 4. OTC staat voor over-the-counter. (populaire term) Groep gevormd door RvC, RvB, Registeraccountant en Rater. Zie CRA. Zie Credit Rating. Registeraccountant. Return on Assets. Rentabiliteit van de activa. Ratio of Dissipation. Verspillingsratio. Ratio van verspilling. Raad van Bestuur, hoogste uitvoerend orgaan binnen een onderneming. Raad van Commissarissen, hoogste toezichthoudend orgaan binnen een onderneming. Strategische Optie. Keuzemogelijkheid uit de 12 Basisstrategieën. Aantal valse waarschuwingen voor Business Failure ten opzichte van het totaal aantal afgegeven scores Aantal niet ontdekte Business Failures ten opzichte van het totaal aantal werkelijke Business Failures in de populatie (Non-Detection Error) Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 58

59 Vage logica VEB Z-Score Vage logica is een stroming binnen de logica. Zij kan gezien worden als een uitbreiding van de booleaanse logica. De grondlegger van de vage logica is professor Lotfi A. Zadeh. Vereniging van Effectenbezitters. Output van het Z-Score Model, gepubliceerd in 1968 door de Amerikaanse professor E.I. Altman. Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 59

60 Illustraties Fig. 1 Frequentie van Business Failures Fig. 2 Input/output van het OK-Score Model Fig. 3 De strategische opties in de fase van Businesss Failure Fig. 4 Definitie van Business Failure Fig. 5 Grenzen aan verbetering Fig. 6 Cumulative Accuracy Profile (Lorenz-curve) van S&P Fig. 7 Parafrase: Huisartsenpraktijk Fig. 8 De relevante foutmarges Fig. 9 Cumulative Acuracy Profile (Lorenz-curve) OK-Score Model Fig. 10 Verwachtingskloof Fig. 11 Vast invoerschema van het OK-Score Model Fig. 12 Voorbeeld rapportage uitkomsten OK-Score Model: Royal Imtech N.V. Fig. 13 De twaalf basisstrategieën Fig. 14 Vaststelling OK-Score Fig. 15 Vaststelling Strategische Vrijheid Fig. 16 Business Failure Laurus Fig. 17 Business Failure Air Berlin Fig. 18 Business Failure Wessanen Fig. 19 Business Failure AMG Fig. 20 Business Failure Getronics Fig. 21 Business Failure Praktiker Fig. 22 Business Failure BAM Fig. 23 Business Failure Grontmij Fig. 24 Business Failure Ahold Fig. 25 Business Failure Innoconcepts Fig. 26 Business Failure Imtech Fig. 27 Business Failure Abengoa Fig. 28 Parafrase: schaakcomputer Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 60

61 Bronnen Beasly M.S., Carcello J.V., Hermanson D.R. and Neal T.L., Fraudulent financial reporting , An Analysis of Public U.S. Companies, Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), Verenigde Staten, 2010 Bellos A., Getallen ontrafeld, Kosmos Uitgevers, 2010 Bollen L., Mertens G., Meuwissen R., Van Raak, J. en Schelleman C., Classification and Analysis of Major European Business Failures, Maastricht Accounting, Auditing and Information Management Research Center (MARC) of University Maastricht and RSM, Nederland, October 2005 Breesch D. en Hardies K., Auditor s Going-Concern Reporting Accuracy. Working paper of the Department Business, Vrije Universiteit Brussel, submitted to the 37 th Conference of the European Accounting Association in Tallinn (Estonia), België, 21 mei 2014 Engelmann, B., Hayden E. and Tache D., Testing rating accuracy in: Credit Risk magazine, Duitsland, Januari 2003 European Securities and Markets Authority (ESMA), Guidelines and recommendations on the scope of the CRA Regulation, 17 June 2013 Financial Reporting Council (FRC), Audit Quality Thematic Review. Fraud risks and laws and regulations, FRC, Engeland, Januari 2014 Gini-coëfficiënt informatie: KPMG, Verwachtingenkaart belanghebbenden, KPMG, Nederland, 2013 Lammers, E.J. Early warning for Business Failure, in Kredit & Rating Praxis 2013/3, Bundesverband der Ratinganalysten und Ratingadvisor, Duitsland, juni 2013 Lammers E.J., Assessing the Accuracy of the OK-Score Model for the period , 4 th revised edition, European Rating House, België, 2 Maart 2017 Lammers, E.J., Verbeterde cijferanalyse voor fraude en faillissement, in: Accountancy Nieuws, Kluwer, Nederland, maart 2014 M-Score informatie, Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 61

62 Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA), In het publiek belang. Maatregelen ter verbetering van de kwaliteit en de onafhankelijkheid van de accountantscontrole, Werkgroep Toekomst Accountantsberoep, NBA, Nederland, 2014 Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA), Handleiding Regelgeving Accountancy 570 Continuiteit, NBA, Nederland, 9 december 2014 OK-Score informatie, Pearce J. and Robertson R., Strategic Management (Chapter 9 Long term objectives & grand strategies, Case illustration), Engeland, 1988 Siebelink J., Beleggen met voorkennis - Het geheim van de OK-Score, Dialoog, Nederland, 2017 Taleb, N.N., How to (Not) Estimate Gini Indexs for Fat-Tailed Variables (Draft-edition), Real World Risk Institute, Working Paper Series, Verenigde Staten, 2014 Raghunandan, K., Going Concern Reporting Presentation to PCAOB s SAG, Verenigde Staten, 9 november 2011 Walkshäusl Chr., Fundamentalrisiken und Aktienrenditen: Auch hier gilt, mit weniger Risiko zu einer besseren Performance, in: Corporate Finance biz 03/2013, pp , Duitsland, 2013 Willekens, M., Research Evidence on Going-Concern Opinions by Auditors, presentation at IFAconference, Brussels 14 March 2013 Woudenberg J., Continuïteitsparagraaf is geen self-fulfilling prophecy: Mythe ontrafeld, in: De Accountant, Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA), Nederland, 1 april 2006 Z-Score informatie, Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 62

63 Bijlage 1 Business Failures Data Base In het kader van deze Whitepaper bepalen wij de betrouwbaarheid van het OK-Score Model aan de hand van de kwaliteit van de voorspellingen van Business Failure. De betrouwbaarheid van het Model kan ook worden bepaald aan de hand van: de kwaliteit van de strategische adviezen die zijn gegeven met behulp van het OK-Score Model; de beleggingsresultaten die zijn behaald met de beleggingsportefeuilles die worden beheerd met behulp van het OK-Score Model. Bij strategisch advies en beleggingsadvies komt echter meer kijken dan alleen het OK-Score Model, wat een afzonderlijke analyse nodig maakt. Dit valt buiten het doel van deze Whitepaper. We beperken ons tot de vaststelling dat het OK-Score Model ook in deze domeinen succesvol is gebleken. De Business Failures Data Base bevat alle Business Failures en alle OK-Scores 10 uit de periode van de bedrijven die werden gemonitord met het OK-Score Model. Legenda Afkorting Betekenis Afkorting Betekenis AS Asset stripping NA Not available B Bankruptcy NBF No Business Failure CH Chapter 11 NDE Non-Detection Error FR Fraud R Forced recapitalization FS Forced sale SS State support FWE False-Warning Error T Turnaround LC Litigation Claim NVT Not applicable FT Forced take-over 9, 10 OK-Score 9 of Lammers, Assessing (2017) Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 63

64 Backtesting COMPANY SUPERVISION BUSINESS FAILURE # EVENT MOULINEX-FR 10 R B/FR ABP 1 B LCI-NL 10 R B/FR VEB 2 B NUMICO-NL AS AUDITOR 3 AS ENRON-USA 10 B/FR FD 4 B PARMALAT-IT 10 B/FR NRC 5 B LAURUS-NL 10 R S LAURUS 6 B NESCHEN-GER 10 R EVERLING 7 R VILENZO-NL 10 B RECEIVER 8 B LOCKHEED-USA 10 SS DUBASH 9 SS COMCAST-USA 10 LC 10 LC DUBASH 10/11 LC FORD-USA 10 SS DUBASH 12 SS ASR-BE 10 B TRIFORENSIC 13 B WEYL-NL FR/AS ERH 56 FR/AS/B ANONYMOUS 10 B PWC 14 B ANONYMOUS 10 B PWC 15 B ANONYMOUS 10 B PWC 16 B ANONYMOUS 10 B PWC 17 B SPRINT-USA 10 R DUBASH 18 R WEYERHAUSER-USA R DUBASH 19 R CATERPILLAR-USA 10 R DUBASH 20 R EASTMANKODAK-USA CH B DUBASH 21 B OAD-NL 10 B PWC 68 B Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 64

65 Real life monitoring COMPANY SUPERVISION BUSINESS FAILURE # EVENT LANDIS-NL B/FR R.KAMER 22 B GETRONICS-NL 10 AS AS R S TODAYS BEHEER 23/24 AS/R/S UNILEVER-NL 10 T T TODAYS BEHEER 25 T AHOLD-NL 10 R FR R 10 AS TODAYS BEHEER 26/27 R/FR/AS WOLTERS KLUWER AS AS 10 R R TODAYS BEHEER 28/29/30 AS/R KPN-NL R TODAYS BEHEER 31 R ASML-NL R TODAYS BEHEER 32 R NUMICO-NL 10 AS R S TODAYS BEHEER 33/34 AS/R/S SBM-NL 10 R 10 R TODAYS BEHEER 35/36 R INNOCONCEPTS-NL FR,B UNIVERSITY 37 FR/B AIR BERLIN-GER R EFFECTENHUIS 38 R ABENGOA-ESP R FR EFFECTENHUIS 39 R/FR NORSKE SKOG-NO 10 AS AS EFFECTENHUIS 40 AS PRAKTIKER-GER B EFFECTENHUIS 41 B ALPINE-AUT 10 B EFFECTENHUIS 42 B AIRFRANCE-KLM- 10 R 10 EFFECTENHUIS 43/62 R NL PORR-AUT 10 R EFFECTENHUIS 44 R IMTECH-NL 10 FR,R ERH 45 FR/R GRONTMIJ-NL 10 R 10 ERH 47 B BAM-NL 10 R 10 R 10 FS EFFECTENHUIS 48/53/57 FS ALCATEL-FR R FS ERH 49 R/FS SCHOLTZ-GER 10 AS EFFECTENHUIS 50 AS NEW WORLD-POL 10 R EFFECTENHUIS 51 R SIEM OFFSH-NOR 10 R EFFECTENHUIS 52 R WESSANEN-NL 10 AS ERH 54 AS GOLDEN OC.-BMD 10 AS FS EFFECTENHUIS 55 AS/FS AMG-NL 10 AS ERH 58 AS PNE WIND-GER 10 R EFFECTENHUIS 59 R VEDES-GER 10 R EFFECTENHUIS 61 T HEIJMANS-NED 10 R EFFECTENHUIS 63 R VALEANT-US AS/FR EFFECTENHUIS 64 AS/FR TULLOW OIL-US 10 R EFFECTENHUIS 65 R VALLOUREC-FR 10 R EFFECTENHUIS 66 R UNDERBERG-GER 10 R EFFECTENHUIS 67 R RICKMERS-GER R R R CH EFFECTENHUIS 69 R/CH HELLENIC-GR 10 T EFFECTENHUIS 70 T Fouten COMPANY ERROR BUSINESS FAILURE EVENT WORLDCOM-US FR NDE 46 B KLUWER-NED 10 NBF NBF NBF FWE 60 NBF Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 65

66 Bijlage 2 European Rating House European Rating House CVBA is opgericht in Brussel (België) op 8 mei 2013, als een coöperative vennootschap met beperkte aansprakelijkheid. De meerderheid van de aandelen is in bezit van het management. De coöperatieve structuur van European Rating House staat toe dat gebruikers van het OK-Score Model financieel kunnen deelnemen in de onderneming om zo de ontwikkeling ervan te ondersteunen. European Rating House is een onafhankelijk ratingbureau dat diensten levert aan Raad van Bestuur, Raad van Commissarissen/Audit committees, accountants en kredietratingbureaus, en bijvoorbeeld ook aan banken, onderzoeksbureaus, toezichthouders, rechtbanken en curatoren. De missie is om klankbord te zijn van de betrokken partijen op het gebied van accountancy, governance en riskmanagement door deze op professionele wijze te ondersteunen ter bescherming van de belangen van de stakeholders. European Rating House richt zich niet op het beheren en beleggen van vermogens of het geven van adviezen daarover. European Rating House zet het OK-Score Model in bij haar dienstverlening. European Rating House, haar bestuurders en haar werknemers houden zich bij de uitoefening van hun taak aan de IOSCO Code of conduct for credit rating agencies. Voor meer informatie verwijzen wij naar Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 66

67 Notities Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 67

68 Strategische oplossingen bij naderende Business Failure Whitepaper Oktober 2017 European Rating House 68