KANSEN VOOR KANTOREN HOE DE G4 DE KANTORENLEEGSTAND BESTRIJDT EN WAT GEMEENTEN DAARVAN KUNNEN LEREN. Steven Zijlstra Technische Universiteit Delft

Transcriptie

1 KANSEN VOOR KANTOREN - HOE DE G4 DE KANTORENLEEGSTAND BESTRIJDT EN WAT GEMEENTEN DAARVAN KUNNEN LEREN Steven Zijlstra Technische Universiteit Delft

2 Copyright Zijlstra, S. Overname van de inhoud is toegestaan, mits er een duidelijke bronvermelding is toegepast. Foto Omslag: Een panoramafoto van de stad Amsterdam

3 Colofon Personalia Name: Steven Zijlstra Student Number: Address: Elspeterbos 32, 2134 LD Hoofddorp Mobile Number: Student Personal Date of Birth: 9th of May 1989, Heemstede Educational Information University: Delft University of Technology Faculty: Faculty of Architecture and the Building Environment Faculty Address: Julianalaan 134, 2628 BL Delft Master Track: Real Estate and Housing Master Laboratory: Real Estate Management Student Number: Primary Mentor: Dr. ir. H.T. Remøy Secondary Mentor: Dr. ir. D.J.M. van der Voordt Committee: Dr. N.E.T. Nieboer Graduation Company Company: Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam Address: Weesperplein 8, 1018 XA Amsterdam Telephone: Mentor: Drs. P. Oudeman December,

4 Voorwoord Het woord leegstand domineert al jaren de Nederlandse media wanneer het gaat over de vastgoedmarkt. Sinds de economische crisis van 2007 is er een toename van leegstand van kantoren, winkels en bedrijventerrein en de prognose is dat deze leegstand verder zal toenemen. Dit heeft negatieve gevolgen voor zowel de waarde van vastgoed als voor de economische en sociaalgeografische waarden van de markt, een gebied of een gebouw. Daarmee raakt het niet alleen de betrokken vastgoedpartijen, maar ook de samenleving als geheel. Hoewel het woord leegstand een negatieve lading heeft biedt leegstand ook veel kansen. Kantoorkolossen uit de jaren 80 en 90 kunnen worden getransformeerd naar een andere functie, met als gevolg dat er een dynamische plek wordt gecreëerd waarvan een heel gebied kan profiteren. Echter blijkt de transformatie van kantoorgebouwen en zeker van kantoorgebieden vooralsnog geen sinecure. De rol van de Rijksoverheid is van een ambivalent karakter. Enerzijds is leegstand een doorn in het oog, doordat de residuele grondwaarde afneemt, het investeringsklimaat verslechtert en de leefbaarheid van een gebied achteruit gaat. Anderzijds is de Rijksoverheid ook vastgoedeigenaar en gaat, vanwege bezuinigingsmaatregelen, tot het jaar m2 van haar eigen vastgoed afstoten. Uit verschillende bijeenkomsten is gebleken dat veel gemeenten geen gestructureerd beleid hebben ten aanzien van de bestrijding van de leegstand. De vier grootste steden van Nederland; respectievelijk Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en Utrecht zetten in verschillende mate en op verschillende manieren wel sturingsmiddelen in om de leegstand aan te pakken. Dit onderzoek vergelijkt de vier grootste steden van Nederland en kijkt naar rol van de gemeente bij geslaagde transformatieprojecten in de gemeente Amsterdam, opdat overige gemeenten hier lering uit kunnen trekken. De hoofdvraag die hierbij hoort is; Welke sturingsmiddelen kunnen gemeenten inzetten om de kantorenleegstand te bestrijden en het transformatieproces te versnellen, welke sturingsmiddelen worden ingezet door de G4 en wat kunnen zij en overige gemeenten daarvan leren? Dit rapport is het eindresultaat van het afstudeeronderzoek met als specialisatie Real Estate Management en maakt deel uit van de masterstudie Real Estate & Housing van de Faculteit Bouwkunde aan de Technische Universiteit Delft. Steven Zijlstra Hoofddorp, december

5 Dankwoord Dit afstudeeronderzoek heb ik als een zeer intensieve, maar vooral als een leuke en leerzame periode ervaren. Gedurende het hele proces heb ik veel hulp en steun gehad van diverse mensen, die elk op zijn of haar eigen manier invloed hebben gehad op het eindresultaat. Op de eerste plaats gaat mijn dank uit naar mijn begeleiders van de TU Delft. Ik wil graag Hilde Remøy bedanken voor het delen van haar expertise op het gebied van transformatie, haar steun als ik vast liep en vanwege het feit dat ik door haar werd betrokken bij verschillende bijeenkomsten en symposia. Daarnaast wil ik graag Theo van der Voordt bedanken voor zijn gedetailleerde feedback en positiefkritische houding, die ik als zeer waardevol beschouw. Bedankt voor al jullie tijd, goede feedback en inspiratie gedurende dit jaar. Tevens wil ik mijn collega s van het Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam bedanken voor de leuke en leerzame gesprekken in de tijd dat ik hier heb mogen werken. Mijn dank gaat speciaal uit naar Paul Oudeman. Ik waardeer het zeer dat hij me meenam naar allerlei soort gesprekken en bijeenkomsten. Bedankt voor al jouw enthousiasme, betrokkenheid en inspiratie. Verder wil ik alle mensen danken die ik heb mogen interviewen. Hun expertise en meningen hebben bijgedragen aan de totstandkoming van dit onderzoek. Het is heel waardevol dat jullie tijd vrij maken voor studenten. Tot slot wil ik de mensen bedanken die mij veel langer kennen. Dat zijn mijn vrienden en mijn familie. Collega s, vrienden en en medestudenten; bedankt voor jullie stimulans, de leuke ontspanningsmomenten, koffiebreaks en borrels. Als laatste wil ik mijn familie en in het bijzonder mijn ouders bedanken voor alle steun en het vertrouwen. Ik ben er trots op dat ik in zo warme omgeving heb mogen opgroeien

6 Management Summary The vacancy of office buildings has received a growing attention in the Netherlands. The total stock of the Dutch office market is approximately 50 million square meters. Around eight million square meters (15.7 percent) of that is vacant (DTZ, 2014). The stock is still growing; the usage of space per employee decreases and the unemployment rate is rising. This makes it a growing problem as well. The problem for municipalities is that it leads to less tax income (1), less value of a building and the surrounding buildings in the area (2), it leads to rural poverty and obsolescence of an area (3), negative effects on the investment climate (4) and it is bad for the image (5) (VNG, 2011). Therefore you would expect that municipalities have a clear vision and policy to prevent or reduce the office vacancy. This is not the case. The differences between the municipalities are large. Where some municipalities are trying to reduce the office vacancy for several years, there are others which do not even have an idea which buildings are vacant within their municipality. There is a lack of knowledge sharing and cooperation and they all invent their policy separately. The four largest municipalities (G4: In English the big 4 ) do have a policy how to reduce the office vacancy, but it is unclear which policy instruments they use, why they use it and how they differ. At the time that this is clear, other municipalities can learn from that. The four largest municipalities are Amsterdam, Rotterdam, The Hague and Utrecht. This leads to the following problem statement: There is no clear picture of the similarities and differences concerning the policy of the four largest municipalities in the Netherlands in order to prevent or reduce the office vacancy, which lessons can be learned and what other municipalities can learn from this. This research addresses the following main question: Which policy instruments can be used by municipalities in order to reduce the office vacancy and to accelerate the adaptation process, which steering instruments are used by the G4 and what can they and other municipalities learn from that? Using the four largest municipalities and three conversions in Amsterdam as case studies, this research analysed which policy instruments can be used and are used in order to prevent or reduce the office vacancy. The outcomes of this research show where similarities and differences exist and are relevant to all municipalities which have an office vacancy problem. Keywords: office vacancy, adaptive re-use, real estate market, policy instruments, municipalities, Amsterdam. Methodology The main goal of this research is to describe the policies of the four largest municipalities in the Netherlands concerning reducing office vacancy, in such a way, that other municipilaties can learn from their approach. The research design consists of the following four phases: 1. Inventory the policy regarding to reduce office vacancy of the central government and the provinces; - 6 -

7 2. Inventory the policy regarding to reduce office vacancy of the four largest municipalities in the Netherlands; 3. Implementation of the policy of the municipality of Amsterdam on the basis of three adaptation projects; 4. Developing a handbook in order to reduce office vacancy which can be used by every municipality in the Netherlands. The information for this research is obtained by a literature study and case studies. The literature study is used to inventory all the different policy instruments and to go more into detail on the real estate market. Within this research two types of case studies are held. The first serie of case studies compares the four largest municipalities in the Netherlands. The ones who are responsible of reducing their office vacancy within their municipality were interviewed. Moreover, documents and (progress) reports also gave input to collect the required data. In order to completely fill in the overview with posibble policy instruments, a complementary telephone consultation with the responsibles of the G4-municipalities was necessary. The second type of case studies was to inventory the policy instruments which were used during three office conversions in Amsterdam. Moreover it was to find out why these policy instruments were used, in what way did the municipality influence the adaptation process, what were the obstacles and how were these obstacles allayed by the municipality. Several public and market players are interviewed to collect the required information. A graduate internship from September till January within the Development Company of the Municipality Amsterdam did contribute to speak with the right stakeholders and to get easily access of specific information. The conclusions and recommendations out of the literature study and the case studies are used as input for a handbook. This handbook consists of checklists, recommendations, a step-by-step plan, the possible policy instruments and practice examples. This research adds to the body of knowledge of collecting the possible policy instruments which can be used by the central government, provinces and municipalities, on national, area or building level. Moreover, to compare the similarities and differences concerning the used policy instruments by the four largest municipalities of the Netherlands. In addition, this research also gains insights how the municipality influenced the adaptation process on object level. The results of this research will enable all the municipalities in the Netherlands with an office vacancy problem, to learn from the comparison of the four largest municipalities how to reduce the office vacancy within their municipality. Results Inventory of the possible policy instruments There are many possible policy instruments which focus on advancing adaptations, accelerating the adaptation process and reducing the office vacancy. The variety of possibilities is assembled on the bases of previous research from Rodenhuis (2012) and Kops (2014), policy documents and new insights - 7 -

8 from the interviews (see table 1). The overview is devided by the Central Government, Provinces and Municipalities on the y-axis and National, Area and Building level on the x-axis. It is astonishing that no such overview is publiced by the central government. Public and market parties may benefit from such an overview. However the overview is thoroughly assembled, the overview still might be incomplete. 1. Possible Policy Instruments which can be used by the central government, provinces and municipalities on different levels (On the basis of: Rodenhuis, 2012: Kops, 2014: policy documents, interviews and adjusted by the author). Current policy office vacancy by the four largest municipalities in the Netherlands The policy of Amsterdam, Rotterdam, The Hague and Utrecht (the G4; in English the big 4 ) which aims to reduce the office is described in chapter 4. A G4 comparison is made in order to gain the similaraties and differences between the researched municipalities. There are clear similaraties and differences - 8 -

9 noticed where they choose for on purpose or not. The different problems within each municipality make the G4 comparison more complex. The main conclusion is that there is a lot of attention among the G4 concerning adaptation of vacant office buildings. The municipalities are inventing their own policy separately from each other. This leads to commitment within the municipality. However it also leads to inefficiency and missing knowledge. This means that there is insufficient knowledge sharing and cooperation between the G4. Municipalities which are still searching for the right policy should make use of this existing knowledge in stead of inventing everything by themself. Furthermore, regional cooperation is neglected and there would be plead for a more area orientated cooperation. This counts for areas within a municipality as well as for municipalities together in a regional cooperation. The G4 mainly focus on object level by using expertise to inventory the obstacles and to make adaptation possible. Besides, a lot of changes have been made concerning the legislation on building level. Nevertheless, all the four municipalities mention that the regional cooperation should be intensified. By doing this, knowledge sharing can be increased and strengthens competitiveness of a region. Policy within three realized conversions in Amsterdam Three conversions in Amsterdam are described in order to find out which policy instruments are used and why they are used (Chapter 5). The three conversions are the Rembrandtparkgebouw (from office to hotel), the GAK-gebouw (from office to student housing and starters) and the Molenwerf (from office to residential dwellings). These projects are located on similar locations, namely in the West of Amsterdam close to the highway (A10). Some policy instruments are applicable to every adaptation project; others are only applicable to a specific project. Each municipality has to make a consideration whether they choose to use a policy instrument or not. The policy of the municipality of Amsterdam has been changed over time. The difficulties in process during the conversion of the Rembrandtparkbuilding led to an internal evaluation and this led to a change in policy. Afterwards, the market parties who were involved in the conversion of the Rembrandtparkgebouw, are nowadays much more positive about the role of the municipality. Moreover, some policy instrument has shown to be highly effective. For example, without a modification of the land lease contract the conversion of the GAK-gebouw was not feasible. The G4 comparison and the three realized conversions pinpoints that the cooperation between public and market parties is very important. Together they need to search for solutions in order to take away obstacles. The following lessons can be defined on the basis of this conducted research: Responsibilities needs to be clear, within the municipality itself and for market players; Having an office-space intermediary within the municipality is widely recommended; Having an expert team creates clarity to the market players by describing what the obstacles are and how these can be resolved; A clear overview of the policy instruments and practice examples gains insight to every municipality how to reduce the office vacancy; Evaluation of projects and evaluation of the policy is important to reflect the process and to reflect if changes in regulations are required; - 9 -

10 Municipalities should be aware of the possible policy instruments and make a proper consideration to use it or not; A good relationship with the neighborhood is very important for a quick adaptation process; Regional cooperation offers the possibility to make effectively and efficiently use of the available knowledge and capacity within a region. Focus on area level should be intensified. Handbook The conclusions and recommendations out of this research are used as input for a handbook (chapter 6). This handbook can be used by municipalities who wants to reduce the office vacancy in a more efficient and regional way. Moreover, this handbook will be suitable for municipalities with a need for capacity and/or a need for knowledge. A lot of municipalities do not have the knowledge in order to prevent or reduce the vacancy in an effective way. Besides, the municipalities have a different level of knowledge and ambition. When there is a regional cooperation, a common ambition can be defined and the knowledge level can be increased. Within the G4 comparison it is mentioned that some policy instruments where not seriously be considered by the different municipilaties, while they have a lot of knowledge and capacity. It seems plausible that this even larger by other municipalities since they do not have the same amount of capacity. The handbook consists of checklists, recommendations, a stepby-step plan, the possible policy instruments and practice examples in order to increase the knowledge and to advise how this regional cooperation can be organized. Conclusions A clear overview of the policy instruments is missing. It would be highly recommended that the Central Government publish such an overview, in order that municipalities and market parties can learn from this. Together with this overview, practice examples gains insight to every municipality how to reduce the office vacancy. Based on the G4 comparison, there can be concluded that there is a lot of attention by the G4 to reduce the office vacancy and to accelerate the adaptation process. They invented their own policy separately. This leads to commitment and widespread support within the municipality. However, it also leads to inefficiency and missing other experiences, insights and knowledge. Based on the three conversion projects, it is very important that public and market parties are working together. Responsibilities need to be clear, within the municipality itself and for market players. Municipalities with an office vacancy problem should have an office-space intermediary to bring initiators and office owners in contact and to make the municipal procedures clear. Moreover, they should make use of an expert team to clearify what the obstacles are in a project and how these can be resolved. Cooperation between municipalities with an office vacancy problem, will contribute to increase the knowledge of every single municipality. Moreover, an exchange of knowledge and capacity can compensate the lack of knowledge or capacity. Therefore, it can contribute to a more effective and efficient approach to prevent or reduce the office vacancy

11 Inhoudsopgave Colofon 3 Voorwoord 4 Dankwoord 5 Management Summary 6 Leeswijzer 13 1 Probleem- en Vraagstelling Probleemanalyse Probleemstelling Onderzoeksvragen Doel van het onderzoek Producten Relevantie 25 2 Onderzoeksopzet Conceptueel Model Empirisch Onderzoek Onderzoeksactiviteiten Case Study selectie Interviews Onderzoeksontwerp Mentorschap Afstudeerbedrijf Planning 36 3 Het beleid van de verschillende overheidslagen ten aanzien van de leegstand Het Rijk De provincies De gemeenten Synergie en mogelijke conflicten tussen verschillende overheden Beantwoording van de deelvragen

12 4 Huidig Beleid Kantorenleegstand door de G Beknopt overzicht G Amsterdam Rotterdam Den Haag Utrecht De G4-vergelijking Conclusies, Aanbevelingen en Reflectie 85 5 Amsterdam nader bekeken Actoren binnen de gemeente Inleiding Case Study s Case Study Rembrandtparkgebouw Case Study Het GAK-gebouw Case Study De Molenwerf Conclusies, Aanbevelingen en Reflectie Handreiking Het doel van deze handreiking Het ontwerp 121 Conclusies, Aanbevelingen en Reflectie 131 Literatuur 139 Bijlage 146 I Lijst van geïnterviewden 146 II Het speelveld van de Vastgoedmarkt 147 III Bijeenkomst Regionale Samenwerking 150 IV Enquête Regionale Samenwerking

13 Leeswijzer Probleem- en Vraagstelling In het eerste hoofdstuk wordt de probleem- en vraagstelling besproken. Dit geeft aan wat de noodzaak is van het onderzoek. Naar aanleiding van een probleemanalyse en een probleemstelling, worden onderzoeksvragen opgesteld. Verder worden de producten en de relevantie belicht. Onderzoeksopzet De onderzoeksopzet is de basis van het onderzoek. Bij het probleem wordt verteld waarom het onderzoek nodig is. In dit hoofdstuk ligt de focus hoe dat wordt bereikt. Overheidsbeleid In dit deel van het onderzoek komt de literatuurstudie aan bod ten aanzien van het beleid van de verschillende overheidslagen ten aanzien van de leegstand. Op basis van voorafgaand onderzoek, beleidsdocumenten en interviews worden de verschillende sturingsmiddelen geïnventariseerd die ingezet kunnen worden door het Rijk, provincies en gemeenten. Tevens wordt een onderscheid gemaakt tussen nationaal, gebieds- en gebouwniveau. Huidig Beleid Kantorenleegstand door de G4 In dit hoofdstuk wordt het beleid van de vier grootste gemeenten van Nederland geanalyseerd. Dit zijn Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en Utrecht. Dit wordt gedaan aan de hand van interviews met de verantwoordelijken binnen de gemeente die als taak hebben om de kantorenleegstand binnen de gemeente aan te pakken. Amsterdam nader bekeken Dit hoofdstuk staat in het teken van de gemeente Amsterdam. Welke sturingsmiddelen worden ingezet, welke obstakels komt men gedurende het project tegen en hoe zijn die weggenomen. Aan de hand van drie geslaagde transformatieprojecten wordt dit in kaart gebracht. Hiervoor worden interviews afgenomen met verschillende actoren die bij het transformatieproces betrokken zijn geweest. Handreiking In dit hoofdstuk wordt het product geleverd op welke manier andere gemeenten kunnen leren van de kennis bij de vier grootste gemeenten. Dit kan helpen bij het opzetten, danwel evalueren van hun eigen aanpak ten aanzien van de leegstand. Conclusies, Aanbevelingen en Reflectie Hierbij worden de uiteindelijke bevindingen en resultaten weergegeven. In dit gedeelte wordt antwoord gegeven op de hoofdvraag. Tot slot wordt naar aanleiding van dit onderzoek aanbevelingen gedaan voor gemeenten en voor vervolgonderzoek. Dit hoofdstuk sluit af met een reflectie op het gehele afstudeerproces

14 - 14 -

15 1-15 -

16 1 Probleem- en vraagstelling 1.1 Probleemanalyse Aanleiding Lange tijd hebben pensioenfondsen, eigenaren en beleggers veel geld verdiend aan vastgoed. Kantoorgebieden en kolossale panden rezen uit de grond. Vastgoed werd meer gezien als een beleggingsproduct dan een huisvestingsproduct en gemeenten profiteerden hiervan mee. Doordat de vraag zo hoog was en het plafond niet bereikt leek te kunnen worden, werd er weinig rekening gehouden met de kwaliteit van een gebouw of een gebied. Sinds het ontstaan van de kredietcrisis in 2007 is er veel veranderd. Er ontstond een onderling wantrouwen tussen de banken. Dit wantrouwen ontstond doordat banken een te groot risico namen bij het verstrekken van hypothecaire leningen. De banken die een hypotheek namen, hebben die leningen samengebundeld en weer partieel doorverkocht aan andere banken en financiële instellingen. Hierdoor ontstond er een ondoorzichtige markt, waarbij het niet duidelijk was wie er schade zou dragen bij een niet-afgeloste hypotheek. Er was een toenemend risico dat een lening die de bank afsluit niet meer kon worden afgelost. Banken begonnen de waarden van vastgoed op de balans te verminderen. Het lenen van geld werd duurder, niet alleen voor de banken onderling, maar ook voor bedrijven en consumenten. Beleggers vertrouwen de banken niet meer en banken dreigen daardoor om te vallen. Banken als Fortis/ABN AMRO en SNS-Reaal zijn genationaliseerd om hun faillissement te voorkomen. Daarnaast hebben ook de ING Groep en Aegon staatssteun gekregen (Kalse, 2008). Hun aandeel in het ontstaan van de kantorenleegstand wordt als groot ervaren en de aanpak van dezelfde problematiek lijkt vooralsnog mager. Hoewel de banken de aanleiding vormden voor de crisis zijn er veel andere oorzaken voor de kantorenleegstand. Hier wordt verder in dit hoofdstuk aandacht aan wordt besteed. Oorzaken Ondanks dat de kredietcrisis uitbrak is de voorraad flink gestegen. De vraag en opname van kantoren stagneerde, waardoor het leegstandspercentage fors toenam. In 2012 stond 14,6% van de totale voorraad leeg (DTZ Zadelhoff, 2013). Voor een gezonde markt is 4% a 5% leegstand wenselijk. Dit wordt ook wel frictieleegstand genoemd en is nodig voor verhuisbewegingen (VNG, 2012). Leegstand (m²) Aanbod(m²) Voorraad(m²) De ontwikkeling van leegstand in Nederland (DTZ Zadelhoff, 2010; 2011; 2012; 2013). In de bronnen staat een ander aantal m² voorraad weergegeven voor het jaar 2009 en Dit is het gevolg van een andere manier van tellen door DTZ. Dit is in dit onderzoek handmatig gecorrigeerd aan de hand van de stijgingspercentages van de voorraad die in dezelfde sheets zijn weergegeven

17 Leegstand van kantoren ontstaat wanneer er een mismatch is tussen vraag en aanbod. De overproductie wordt gezien als één van de belangrijkste oorzaken van de leegstand in Nederland. Toch zijn er nog veel andere kwalitatieve en kwantitatieve oorzaken te duiden. Deze oorzaken vallen onder de volgende categorieën (Hek et al., 2004): Gebruikerseisen Krimpgebieden Varkenscyclus Verhuizen Kwaliteitseisen Kwaliteit gebouw Kwaliteit omgeving 1.2 De oorzaken van leegstand (Van Wingerden, Remøy 2013) Minder Ruimtebehoefte Als gevolg van de economische crisis is de werkloosheid toegenomen van 4,5% van de beroepsbevolking in 2007, naar 8,5% van de beroepsbevolking in 2014 (CBS,2014). Hierdoor is de vraag naar kantoorruimte afgenomen. Daarnaast zie je dat veel bedrijven het nieuwe werken hebben geïmplementeerd. Veel werkgevers hebben de traditionele kantoorkamers veranderd in open werkplekken. Doordat niet iedereen meer een eigen bureau heeft neemt de vraag naar m² ook af. Daarnaast gaat niet iedereen meer iedere dag naar kantoor, maar wordt er deels thuis gewerkt. Bedrijven hebben zodoende minder ruimte per werknemer nodig. De bezettingsgraad van kantoren is veel optimaler geworden. Bedrijven hebben in plaats van de 25 m², nog maar 12 m² per werknemer nodig (Ruchti & De Vries, 2010). 1.3 Het nieuwe werken (OGA, Weesperplein) Overproductie Er zijn in het afgelopen decennium te veel kantoren gebouwd. Vastgoedeigenaren, beleggers en ook gemeenten verdienden heel veel geld aan grote nieuwbouwprojecten en de ene na de andere kantoorlocatie werd uit de grond gestampt. Hierbij werd er al begonnen met bouwen alvorens er een

18 huurder was gevonden. Dit is vandaag de dag ondenkbaar geworden. Commercieel vastgoed was een financieel product geworden in plaats van een huisvestingsproduct. Een bekend voorbeeld daarvan is het Tiara-gebouw in de Riekerpolder te Amsterdam, ook wel de verlengde Zuidas genoemd. Het Duitse beleggingsfond Deka Immobilien liet dit gebouw van ruim m² in 2002 bouwen. Sinds die tijd heeft het gebouw nog geen enkele huurder gehad. Ondanks de inspanningen van de eigenaar om dit gebouw te transformeren, is het gebouw nog altijd leeg. Inmiddels heeft dit de eigenaar miljoenen gekost aan leegstandsbeheer en inkomstenderving (Van den Hogen, 2014). 1.4 Het Tiara Gebouw Overproductie is nog altijd aan de orde en nog steeds een probleem. Er zijn de afgelopen jaren nog altijd vele nieuwe kantoorlocaties bijgebouwd. Dit komt voornamelijk doordat gemeenten niet altijd nieuwbouwontwikkelingen tegen kunnen gaan, omdat er anders grote planschadeclaims komen. Het is immers zo dat als een ontwikkelaar een kavel heeft aangeschaft en de gemeente zegt dat die ontwikkelaar daar geen kantoor meer mag bouwen, dit zeer nadelige effecten heeft voor de grondwaarde en de ontwikkelaar allerlei inkomsten misloopt. Het probleem van overcapaciteit is niet alleen te zien bij privaat vastgoed, maar ook bij het publieke vastgoed. Vanwege bezuinigingen heeft de Rijksoverheid veel meer vastgoed in haar portefeuille dan gewenst. Hierdoor heeft voormalig minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Piet Hein Donner besloten dat alle gebouwen die niet meer in functie zijn van de overheid moeten worden afgestoten. Alle gebouwen en gebieden (zoals militaire terreinen) worden verkocht door het RVOB: Rijksvastgoed- en Ontwikkelingsbedrijf (De Jonge, 2013). Dit komt neer op 25% van de gehele portefeuille en m² dat voor 2020 zal worden afgestoten (Klein Schiphorst, 2012). Door de verkoop van overheidsvastgoed zullen de jaarlijkse kosten van het overheidsapparaat afnemen. Het rijk wil haar vastgoed voor de beste prijs verkopen, hetgeen positief is voor hun eigen balans en uiteindelijk ook voor de belastingbetaler. Het gevaar is echter dat verkopen voor de hoogste prijs het succes van herontwikkeling kan drukken en maatschappelijke doeleinden ondergesneeuwd kunnen raken. Daarnaast is het zo dat doordat het Rijk verschillende gebouwen gaat verlaten, het aannemelijk is dat de leegstand zal toenemen. Dit kan een disbalans veroorzaken op de kantorenmarkt en zeker in bepaalde gemeenten. In Den Haag wordt naar verwachting ongeveer m² kantoorruimte afgestoten. De totale voorraad van regio Den Haag was in het jaar m² en er werd m² in 2012 opgenomen (DTZ Zadelhoff, 2013). Het toevoegen van m² is een behoorlijk aandeel van de kantorenmarkt en zou kunnen leiden tot marktverzadiging

19 Krimp Het leegstandsprobleem is binnen Nederland verschillend. Dit wordt mede veroorzaakt doordat veel huishoudens van de periferie naar de stad trekt. Dit betreft niet alleen de gezinnen met kinderen, maar ook jongeren en hoogopgeleiden die werk veelal zoeken in de Randstad. Leegstand in een groeiende markt is vaak eenvoudiger te bestrijden dan leegstand in een krimpende markt. Het succes van een transformatie is grotendeels afhankelijk van de vraag naar een andere functie. Wanneer die vraag niet afdoende is, neemt het risico van transformatie toe. 1.5 Groei versus Krimpgebieden (PBL/CBS, 2011) Varkenscyclus De varkencyclus houdt in dat het aanbod van nieuwbouw te groot is geworden na een periode van schaarste. Dit komt voort uit het feit dat er veel geld op nieuwbouw verdiend kon worden en daardoor is er te veel gebouwd. Immers viel de vraag door de recessie weg. De cyclus wordt versterkt doordat de kantorenmarkt een voorraadmarkt is en dat er een vervangingsvraag is. Doordat de vraag naar kantorenruimte gepaard gaat met de werkgelegenheidsontwikkeling zit er vertraging in de vraag. Daarnaast kennen kantoren een lange productietijd. Ontwikkelaars hebben op risico gebouwd, wat inhoudt dat ze al een kantoor aan het bouwen waren alvorens ze een huurder hadden gevonden. Het nieuwe kantoor was dan vaak te groot en te laat, want de conjunctuur was dan al omgeslagen (Zuidema, 2010). Verhuisbeweging De verhuisbeweging onder bedrijven is ook één van de oorzaken van leegstand. Bedrijven kunnen in een nieuw kantoor goedkoper uit zijn dan in het kantoor waar ze zitten, ze willen meer kwaliteit, hebben meer of minder ruimte nodig, of willen op een andere plek zitten. Hierdoor kunnen bedrijven verhuizen en elders een leeg kantoor achter laten. Wanneer bedrijven verhuizen kan dit de leegstand vergroten, doordat de eigenaar van het gebouw geen nieuwe huurder kan vinden. Tevens zie je vaak dat een bedrijf minder ruimtegebruik nodig heeft. Hierdoor kunnen ze besluiten om minder vloeroppervlak te huren, maar ook van twee kantoorgebouwen naar één kantoorgebouw gaan. Een recent voorbeeld hier van is Deloitte, die twee kantoorgebouwen in Amsterdam leeg achterlaat en is verhuisd naar de Zuidas. In de vorm van frictie is het wel wenselijk dat bedrijven de ruimte krijgen om te verhuizen. Een frictieleegstand van rond de 4% a 5% is nodig om de markt gezond te houden en om het verhuizen mogelijk te houden(vng, 2012). In een groeilocatie met veel dynamiek kan het zijn dat er nog een hogere frictieleegstand gewenst is dan die 5%. Het voorzien van een toekomstige vraag verkleint de kans op de varkenscyclus (Zuidema,2010)

20 Hogere kwaliteitseisen Door de snelle technologische ontwikkelingen veranderen ook de kwaliteitseisen. Gebouwen verouderen daardoor sneller en een groot deel van de voorraad moet vernieuwd of aangepast te worden om aan die kwaliteitseisen te voldoen. Duurzaamheid is iets wat de laatste tijd veel terrein heeft gewonnen en bedrijven zoeken vaak gebouwen met een goed energielabel of zelfs gebouwen die klimaatneutraal zijn. The Edge is een 1.6 The Edge op de Zuidas. dergelijk energieneutraal kantoor, ontwikkeld door OVG Real Estate en gehuurd door Deloitte. Onvoldoende kwaliteit gebouw Kantoorgebouwen die structureel (meer dan 3 jaar) leeg staan hebben vaak gelijke kenmerken. Zo zijn veel kantoren gebouwd tussen 1980 en 1995, hebben een glazen façade, zijn slechte toegankelijk en zijn functioneel verouderd met een lage efficiëntie en weinig flexibiliteit (Remøy, 2010). Doordat de kwaliteitseisen van het gebouw niet meer voldoen verlaten de huurders deze gebouwen. Eigenaren zouden een grote investering moeten doen om nieuwe of andere huurders te trekken. Dit gebeurt over het algemeen niet. Hierdoor draagt onvoldoende kwaliteit van een gebouw bij aan de leegstand. Twee van die typische jaren 80 kantoorpanden kunnen worden aangewezen in het Bergwijkpark in Diemen. Deze worden in de nabije toekomst gesloopt en op die plek gaat woningbouw gerealiseerd worden. De problematiek was in dit gebied zo groot dat de prijzen van de gebouwen heel laag waren, waardoor een ontwikkelaar weer wilde investeren in het gebied. 1.7 en 1.8 Twee leegstaande, verouderde kantoorpanden in het Bergwijkpark, Diemen

21 Onvoldoende kwaliteit omgeving Leegstand concentreert zich vaak in monofunctionele kantoorgebieden. Doordat de eisen van werknemers toeneemt, betekent dit dat zij zich steeds vaker liever vestigen in een attractieve omgeving. Structurele leegstand leidt vaak tot verpaupering van het gebied. Hierdoor neemt de aantrekkingskracht als vestigingsplaats af. Doordat de aantrekkingskracht afneemt heeft dit ook een negatieve impact op de huurprijs van het desbetreffende pand en de aangrenzende panden. Een toename van de structurele leegstand met m2 leidt tot een daling van 1,6% van de huurprijs in een straal van 500 meter (Koppels et al., 2011). Op de vorige pagina staan twee leegstaande kantoorpanden in Diemen. Diezelfde panden zijn door de bomen heen te zien op onderstaande afbeelding. Hoewel dit nog een groen gebied is geeft het toch een verlaten indruk voor een kantorengebied. 1.9 Gebied rondom de leegstaande kantoorpanden in het Bergwijkpark, Diemen. Hierboven wordt beschreven waarom de leegstand is ontstaan en wat de oorzaken daarvan zijn. Er is hierbij een onderscheid gemaakt tussen kwalitatieve en kwantitatieve oorzaak. Het is belangrijk om daar kennis van te nemen, aangezien de oplossingen vaak te vinden zijn door de oorzaken te bestrijden. Groeiend probleem Naast te inventariseren wat de oorzaken van kantorenleegstand zijn, is het ook belangrijk om vast te stellen dat het probleem nog altijd toeneemt. Wanneer in een grafiek de leegstand uitgezet wordt tegen het aantal m² per werknemer, ontstaat een divergerend beeld die doet vermoeden dat de leegstandsproblematiek alleen maar zal toenemen. Het ruimtegebruik per werknemer neemt af en er wordt nog steeds bijgebouwd. Op de volgende pagina is deze grafiek afgebeeld

22 10. Het nieuwe werken en leegstand (Kantorenmonitor BV, 2014). Oplosbaar? Nu in kaart is gebracht wat de aanleiding is geweest, wat de oorzaken van de kantorenleegstand zijn en waarom het een groeiend probleem is, is nu de vraag waarom het nog niet is opgelost. De mismatch tussen vraag en aanbod kan grofweg op drie manieren worden benaderd, namelijk: Wachten op betere tijden Het transformeren van leegstaande gebouwen Het slopen van leegstaande gebouwen De eerste en derde oplossing zullen het meest effectief zijn ten aanzien van de leegstandsbestrijding. Paradoxaal genoeg wordt er vooralsnog vooral op betere tijden gewacht. Dit is hoofdzakelijk het gevolg van te hoge boekwaarden op de balansen van vastgoedeigenaren. Blijkbaar geven de sturingsmiddelen van de verschillende overheidslagen vaak nog geen reden voor vastgoedeigenaren om te doen besluiten voor het alternatief te kiezen. Er zijn echter uitzonderingen op de regel, het renoveren van de kantoren om aan de gewenste (of andere) eisen te voldoen wordt steeds meer opgepakt. Transformatie gebeurt alleen wanneer dit financieel voordelig is voor een investeerder. Hier staat of valt een ontwikkeling mee. Problematiek voor de gemeente Hoewel het probleem van leegstand hoofdzakelijk ligt bij eigenaren die geen huurinkomsten krijgen, maar wel hun pand moeten beheren, is leegstand voor een gemeente ook een doorn in het oog. De leegstand leidt tot een vermindering van de OZB-inkomsten. Het gebruikersdeel van de OZB-belasting op leegstaande panden mag namelijk niet worden geïnd door gemeenten wanneer eigenaren wel op zoek zijn gegaan naar nieuwe huurders. Gemeenten lopen zo jaarlijks 70 miljoen euro mis (Keala Research, 2012)

23 Daarnaast is uit de oorzaken van de leegstand ook gebleken dat de waarde van het gebouw afneemt, de waarde van de omringende panden afneemt en dat het kan leiden tot verpaupering van een gebied. Dit is slecht voor het investeringsklimaat en het imago van een gemeente. Daarmee raakt het niet alleen de betrokken vastgoedpartijen, maar ook de samenleving als geheel. De negatieve omgevingseffecten die voortkomen uit leegstand kunnen voor gemeenten een aanleiding zijn om invloed uit te willen oefenen bij objecten en gebieden die te maken hebben met incourantie (VNG, 2011). Binnenstedelijke (her)ontwikkeling vergt tegenwoordig dat er goedkoop, flexibel en snel gebouwd moet worden. Een veel sterkere focus op efficiëntie en goed weten wat de eindgebruiker prefereert, is noodzakelijk om plannen van de grond te krijgen (De Zeeuw, 2012). Wanneer gemeenten niet snel handelen en het transformatieproces vertragen, nemen de kosten voor een ontwikkelaar toe, lopen de plannen meer risico, wat leidt tot een verminderde kans van de transformatie van kantoren. Je zou dus verwachten dat gemeenten een duidelijk beleid hebben ten aanzien van de aanpak van de kantorenleegstand. Dit is echter heel wisselend. Uit diverse bijeenkomsten is gebleken dat de verschillen tussen de gemeenten sterk uiteen lopen. Waar er gemeenten zijn die geen flauw besef hebben wat er in hun gemeente leeg staat, zijn er andere gemeenten die al kunnen spreken van een aanpak wat tot resultaat leidt. Bovendien kan worden gesteld dat iedere gemeente zelf het wiel opnieuw uit vindt. De vier grootste gemeenten (G4) van Nederland hebben een beleid gevormd die de leegstand zou moeten bestrijden. Met de G4 worden de vier gemeenten bedoeld met het hoogste aantal inwoners. Dit zijn Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en Utrecht (CBS, 2013). De verschillen tussen deze gemeenten zijn groot, immers heeft elke gemeente haar eigen (politieke) ambities en heeft de problematiek binnen de gemeenten verschillend kenmerken. Het is onduidelijk hoe ze exact het beleid vormgeven, waarom ze dit zo doen en hoe ze van elkaar verschillen. Wanneer dit in kaart is gebracht krijgen andere gemeenten een beeld hoe zij dit binnen hun eigen gemeente kunnen toepassen. Daarnaast hebben de provincies en de Rijksoverheid vanuit hun coördinerende rol de taak om enerzijds te coördineren en anderzijds te onderzoeken waar wet- en regelgeving kan worden aangepast om de kantorenleegstand te bestrijden. Van hen zou je verwachten dat er een duidelijk overzicht is van sturingsmiddelen die gemeenten kunnen inzetten. Zeker voor gemeenten die ten aanzien van deze problematiek te weinig kennis en/of capaciteit hebben, zou dit aanzienlijk kunnen bijdragen bij het vormen van een beleid. Een dergelijk overzicht is er echter niet. 1.2 Probleemstelling Er bestaat geen goed beeld van de overeenkomsten en verschillen in het beleid van de vier grootste gemeenten in Nederland ten aanzien van het voorkomen of reduceren van leegstand in kantoren, welke lessen hieruit getrokken kunnen worden en wat andere gemeenten hiervan kunnen leren. 1.3 Onderzoeksvragen Doordat er dus klaarblijkelijk geen goed beeld bestaat, zijn de onderstaande vragen opgesteld om hier helderheid in te scheppen. Die helderheid wordt bereikt door te achterhalen welke sturingsmiddelen verschillende overheidslagen kunnen inzetten in de bestrijding van de kantorenleegstand. Hierbij wil ik leren van het Rijk en de Provincies, maar de focus ligt op de gemeenten. In dit onderzoek wordt

24 specifiek gekeken naar provincies Noord-Holland, Zuid-Holland en Utrecht. De Rijksoverheid en een aantal provincies hebben de aanpak van de leegstand hoofdzakelijk op het bordje gelegd van de gemeenten. Dit omdat zij het meeste zicht hebben op wat er exact in hun gemeente gebeurd. Daarentegen is het rijk wel verantwoordelijk voor de nationale ruimtelijke belangen (Rijksoverheid, 2014a). De sturingsmiddelen die ingezet kunnen worden door de verschillende overheidslagen fungeert als een referentiekader om de vier grootste gemeenten (G4) te bestuderen. Van die vier gemeenten wordt Amsterdam aan de hand van drie transformatieprojecten nader bestudeerd, om op gebouwniveau te zien hoe de sturingsmiddelen worden geïmplementeerd. Dit betreft de transformatie van het Rembrandtparkgebouw, het GAK-gebouw en de Molenwerf. Dit is tevens de reden dat voor deze transformatieprojecten een specifieke vraag is geformuleerd. Door de verschillende schaalniveaus te onderzoeken kunnen lessen worden getrokken voor de G4 en voor de overige gemeenten. De onderzoeksvragen zijn opgesteld met de volgende verschillende focus: - De verschillende overheden - De G4 - Amsterdam - Overige Gemeenten Hoofdvraag Welke sturingsmiddelen kunnen gemeenten inzetten om de kantorenleegstand te bestrijden en het transformatieproces te versnellen, welke sturingsmiddelen worden ingezet door de G4 en wat kunnen zij en overige gemeenten daarvan leren? Deelvragen Door middel van de volgende deelvragen zal de bovenstaande hoofdvraag worden beantwoordt: 1. Welke sturingsmiddelen worden door de verschillende overheden ingezet om de leegstand te bestrijden? 2. Wat zijn de belangen van de stakeholders binnen de verschillende overheden ten aanzien van de leegstand van kantoren? 3. Hoe is de interactie tussen de verschillende overheden in het bestrijden van de kantorenleegstand? 4. Hoe gaan de vier grootste gemeenten van Nederland om met de bestrijding van de leegstand van kantoren? 5. Wat is de relatie tussen het gebouw en het gebied in de aanpak van de leegstand door de vier grootste gemeenten van Nederland?

25 6. Welke sturingsmiddelen zijn ingezet bij de transformatie van het Rembrandtparkgebouw, het GAK-gebouw en de Molenwerf? 7. Welke lering kan worden getrokken uit de ingezette sturingsmiddelen van de vier grootste gemeenten van Nederland en uit de drie transformatieprojecten, zodat andere gemeenten hiervan kunnen profiteren? 1.4 Doel van het onderzoek Het primaire doel van dit onderzoek is om de aanpak van de leegstandsbestrijding van de vier grootste gemeenten, respectievelijk Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en Utrecht zodanig in kaart te brengen zodat andere gemeenten kunnen leren van deze aanpak. Deze vier gemeenten kunnen onderling van elkaar leren, omdat ze soortgelijke obstakels tegen komen die de aanpak bemoeilijken. Het kan ook als een reflectie fungeren van hun eigen aanpak, wanneer dit geëvalueerd wordt. Er zal specifiek worden gekeken naar Amsterdam. Door het interviewen van betrokken marktpartijen wordt deze evaluatie verscherpt. 1.5 Producten Het onderzoek laat zien welke sturingsmiddelen de Rijksoverheid, de provincies en gemeenten kunnen inzetten om de kantorenleegstand te bestrijden. Tevens laat het zien welk beleid wordt gevoerd en welke sturingsmiddelen daadwerkelijk worden ingezet door de vier grootste gemeenten van Nederland. Bovendien wordt duidelijk waarom deze gemeenten wel of niet een sturingsmiddel inzetten. In Amsterdam wordt specifiek gekeken hoe dit wordt geïmplementeerd op gebouwniveau. Al deze informatie geeft de input om tot een handreiking te komen die andere gemeentes kunnen helpen met hun leegstandsprobleem. Deze handreiking is bedoeld voor gemeenten met een gebrek aan kennis en/of capaciteit met een kantorenleegstandproblematiek. Zodoende krijgen ze grip op de problematiek en kunnen ze hun eigen beleid vorm geven danwel aanscherpen. 1.6 Relevantie Maatschappelijke relevantie Structurele leegstand is een maatschappelijk probleem. Vele voorbeelden van monofunctionele kantoorgebieden zijn in Nederland bekend. De hoge leegstand leidt tot een daling van de OZBinkomsten, waar iedere burger last van heeft. Daarnaast zie je dat leegstand vaak leidt tot achterstallig onderhoud, verpaupering, sociale onveiligheid en een slecht imago. Hierdoor komen bepaalde kantoorterreinen in een neerwaartse spiraal terecht (Remoy et al., 2009). Zoals eerder genoemd, leidt leegstand tot huurprijsdaling en dus blijft het probleem niet enkel beperkt tot de eigenaar (Koppels et al., 2011). De negatieve omgevingseffecten die voortkomen uit leegstand kunnen voor gemeenten een aanleiding zijn om invloed uit te willen oefenen bij objecten en gebieden die te maken hebben met incourantie (VNG, 2011). Niet elke gemeente weet wat er leeg staat binnen de gemeentegrenzen (Kuitert, 2014)

26 Om de structurele leegstand te kunnen bestrijden is het op de eerste plaats essentieel dat gemeenten weten wat er leeg staat. Daarna is het zaak om deze leegstand aan te pakken. Het is een kerntaak van de overheid om door middel van beleid een bijdrage te leveren aan het oplossen van maatschappelijke en sociale problemen. Wanneer er geen beleid is, onttrekt de overheid zich van deze kerntaak. Dit onderzoek, gepaard met een handreiking zou hulp kunnen bieden voor alle gemeenten in Nederland. Waar de kennis en de aanpak gering is kan het een aanzet geven om een beleid vorm te geven en lering te trekken van andere gemeenten. Gemeenten die al effectief de leegstand bestrijden, kunnen door dit onderzoek extra handvatten en verschillende methodes te zien krijgen. Zodoende kunnen ze bepalen op welke punten hun eigen aanpak versterkt kan worden. Wetenschappelijke relevantie Er is de afgelopen jaren veel onderzoek gedaan naar de bestrijding van leegstand en transformatie. Dit onderzoek begint met het kijken op een bredere manier naar de leegstandsproblematiek. Op basis van eerder onderzoek en beleidstukken worden de sturingsmiddelen van het Rijk en de provincies geïnventariseerd. Dit gebeurt ook voor de vier grootste gemeenten van Nederland. Hierbij wordt tevens gesproken met de gemeenteverantwoordelijke die de aanpak van de kantorenleegstand binnen die vier gemeenten regisseert. Door de verschillen en overeenkomsten in kaart te brengen, ontstaat een helder overzicht van sturingsmiddelen die ingezet kunnen worden door gemeenten. Zodoende kan de G4 evalueren waar ze mogelijk hun beleid kunnen aanscherpen en voor gemeente met een geringe kennis en/of capaciteit kan het leiden tot nieuwe inzichten. Het versnellen van transformatie, het slopen van leegstaande gebouwen, restrictief nieuwbouwbeleid en maatregelen met betrekking tot de erfpacht zijn hierbij een aantal essentiële onderwerpen

27 2-27 -

28 2 Onderzoeksopzet In het vorige hoofdstuk is het probleem beschreven en waarom dit aanleiding geeft voor een onderzoek. In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet beschreven en komt naar voren hoe dit onderzoek wordt gedaan, hoe de vragen worden beantwoord en hoe de doelstellingen worden bereikt. 2.1 Conceptueel Model Hiernaast staat het conceptueel model, wat een feitelijk een gesimplificeerde weergave van het probleem is. 2.1 Het Conceptueel Model

29 Toelichting conceptueel model Het begint met een probleem, namelijk een leegstaand kantoor. Dit probleem is niet enkel één leegstaand kantoor, maar een probleem van bijna 8 miljoen m² in 2013, met de prognose dat dit probleem stijgend is (DTZ, 2014). De leegstand is in eerste instantie een probleem van de vastgoedeigenaren, maar ook van beleggers, ontwikkelaars en gemeenten. Doordat het ook een probleem is van de gemeente, is het ook een maatschappelijk probleem. Het treft namelijk iedere burger indirect. Daarmee is het ook een probleem van de Rijksoverheid en de Provincie. Zij hebben als taak beleid te vormen om maatschappelijke problemen het hoofd te bieden. De focus ligt in dit onderzoek op de gemeenten, waarbij de interactie met de overige stakeholders erg belangrijk is. De verschillende stakeholders zetten verschillende middelen in op verschillende niveaus om de leegstand te bestrijden. Het Rijk doet dit op gebiedsoverstijgend niveau. De gemeenten, doen dit op gebiedsoverstijgend-, gebieds- en gebouwniveau. De vastgoedeigenaren en ontwikkelaars doen dit hoofdzakelijk op gebouwniveau. Welke middelen dit zijn, waarom en op welk niveau dit wordt ingezet zijn belangrijke vragen voor dit onderzoek. Alle middelen zijn erop gestuurd om de mismatch tussen vraag en aanbod te verkleinen. Het stimuleren van sloop, het aantrekken van nieuwe huurder(s), het stimuleren van transformatie en restricties geven ten aanzien van het nieuwbouwbeleid zijn doelen die deze mismatch verkleinen. 2.2 Empirisch Onderzoek In dit onderzoek wordt hoofdzakelijk empirisch onderzoek gedaan. Het doen van empirisch onderzoek is een manier om kennis te vergaren door het houden van observaties of het uitwisselen van ervaringen op een directe of indirecte manier. Dit kan worden geanalyseerd via een kwantitatieve of kwalitatieve methode. Kwantitatief onderzoek wordt getypeerd als een onderzoeksstrategie waarbij de verzameling van data wordt geanalyseerd. Terwijl er bij kwalitatief onderzoek over het algemeen de woorden een hoofdrol spelen. Logischerwijs wordt kwalitatief onderzoek toegepast in dit onderzoek (Braster 2000; Bryman, 2012). Om een beeld te krijgen van het totale pakket wordt door middel van het bestuderen van de literatuur en vooral verschillende overheidsdocumenten bekeken hoe het Rijk en de Provincies omgaan met de leegstand. Tevens wordt door middel van bestudering van werkplannen en voortgangsrapportages, die zijn opgesteld door gemeenten, een beeld geschetst hoe de vier grootste gemeenten in Nederland omgaan met hun leegstand. Er worden met verscheidene experts een interview gehouden. Enerzijds met de gemeenteverantwoordelijken ten aanzien van de kantorenleegstand van elke gemeente binnen de G4. Dit om te achterhalen wat voor beleid ze voeren, welke sturingsmiddelen zij inzetten en waarom ze dit doen. In Amsterdam wordt op gebouwniveau de leegstandsbestrijding tegen het licht gehouden aan de hand van een drietal cases die zal worden uitgevoerd. Wat je hieruit kunt concluderen is dat hoe kleiner het onderzoeksgebied is, hoe specifieker er gekeken wordt naar het beleid en de daarbij behorende sturingsmiddelen

30 2.3 Onderzoeksactiviteiten Het primaire doel van dit onderzoek is volgens hoofdstuk 1.4: De aanpak van de leegstandsbestrijding van de vier grootste gemeenten, respectievelijk Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en Utrecht zodanig in kaart te brengen zodat andere gemeenten kunnen leren van deze aanpak. Dit eerder genoemde primaire doel kan worden bereikt aan de hand van de volgende onderzoeksactiviteiten: Inventariseer wat de rol is van de Rijksoverheid ten aanzien van de leegstandsbestrijding. Inventariseer wat de rol is van de provincies ten aanzien van de leegstandsbestrijding en hoe de interactie met de vier gemeenten is. Onderzoek hoe de vier grootste gemeenten van Nederland omgaan met hun leegstand, welke sturingsmiddelen worden ingezet en op welk niveau. Hoe komen die onderling met elkaar overeen en hoe verschillen ze van elkaar. Onderzoeken welke sturingsmiddelen de gemeenten Amsterdam heeft ingezet ten tijde van drie geslaagde transformatieprojecten, waarom ze dit hebben gedaan en wat overige gemeenten daarvan kunnen leren. Ontwikkel een handreiking waar iedere gemeente die de kantorenleegstand wil bestrijden van kan leren. Welke sturingsmiddelen kunnen gemeenten inzetten, hoe kan de kennis vergroot worden en hoe kan een regio samenwerken om de kantorenleegstand te bestrijden, zijn vragen die in deze handreiking naar voren komen. 2.4 Case Study selectie Er kan een onderscheid wordt gemaakt tussen twee verschillende type case study s. Enerzijds worden de grootste vier gemeenten van Nederland (G4) met elkaar vergeleken. Dit zijn dus vier afzonderlijke case study s. De criteria hiervoor is dat degene geïnterviewd moet worden die binnen één van die vier gemeenten verantwoordelijk is voor het beleid ten aanzien van de kantorenleegstand. Dit geldt dus voor zowel Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en Utrecht. Hierdoor kan een goede vergelijking worden gemaakt hoe het gemeentelijk beleid wordt uitgevoerd binnen de vier verschillende gemeenten. Anderzijds worden er drie case study s uitgevoerd met betrekking tot het gebouwniveau. Om een gedetailleerd beeld te krijgen in welke mate het gemeentebeleid invloed heeft op de bestrijding van de leegstand is het waardevol om te kijken naar gerealiseerde transformatieprojecten. Immers zou er gezegd kunnen worden dat hier het beleid succesvol is geweest, maar er valt nog niets te zeggen over de mate van invloed. Het beleid heeft het proces kunnen versnellen, maar ook kunnen vertragen. De gemeente heeft als faciliterende partij kunnen opgetreden, maar heeft zich ook afzijdig kunnen hebben gehouden. Aangezien de gemeente Amsterdam nader wordt bekeken, zijn de drie transformatieprojecten binnen de gemeentegrenzen van Amsterdam

31 Het is interessant om te kijken naar een project, wat volgens de gemeente soepel is verlopen en wat stroef is verlopen. Daarnaast is het goed om te beseffen in wat voor soort gebied het staat. In Amsterdam wordt gesteld dat alles binnen de ring wel lukt en dat alles buiten de ring veel lastiger is (Oudeman, 2014). De volgende transformatieprojecten worden als case study behandeld: Rembrandtparkgebouw GAK-gebouw Molenwerf 2.3, 2.4, 2.5 v.l.n.r. Rembrandtparkgebouw, GAK-Gebouw, Molenwerf Het zijn gerealiseerde transformatieprojecten. Voor zowel het Rembrandtparkgebouw en het GAKgebouw geldt dat het, het eerste type transformatieproject is binnen de gemeente Amsterdam. Dat wil zeggen de eerste transformatie van kantoor naar hotel en de eerste transformatie van kantoor naar studentenhuisvesting. Hierdoor is het aannemelijk dat er veel leermomenten zijn geweest en een belangrijke vraag is dan ook hoe de gemeente hiervan heeft geleerd bij soortgelijke projecten die later werden uitgevoerd. De Molenwerf is getransformeerd van kantoor naar woningen. Door drie verschillende transformatieprojecten te nemen, kan een breed scala van ingezette sturingsmiddelen in kaart worden gebracht die per project zijn ingezet. De drietal projecten zijn gevestigd in West- Amsterdam en allen aan de Oostzijde van de A10. Dit heeft in de criteriaoverweging van de cases dusdanig meegespeeld zodat het aantal verschillende variabelen niet verder uitgebreid werd Locatie van de cases

32 2.5 Interviews Het doel van de interviews die zullen worden geworden is tweeledig. Enerzijds is het doel om het beleid ten aanzien van de leegstandsbestrijding van de vier grootste gemeenten van Nederland in kaart te krijgen. Dit zal resulteren in overeenkomsten en verschillen tussen deze gemeenten onderling. Hiervoor hebben interviews plaats gevonden met de functionarissen die als taak hebben om de leegstand te bestrijden binnen hun gemeente en als taak hebben de afstand te overbruggen tussen de overheid en de marktpartijen. Dit zijn de volgende personen: Paul Oudeman, Kantoorloods van de gemeente Amsterdam. Gabor Everraert, Projectmanager Transformatie van de gemeente Rotterdam. Paul Kersten, Accounthouder Kantorenmarkt van de gemeente Den Haag. Ruud Nijveld, Programmanager Transformatie Leegstaand Vastgoed van de gemeente Utrecht. Het doel van deze interviews was: Algemeen beeld krijgen hoe het beleid van de desbetreffende gemeente eruit ziet. Inzichtelijk krijgen welke sturingsmiddelen worden ingezet en wat het effect hiervan is. Equivalent aan het voorafgaande is hoe obstakels worden weggenomen om herbestemming te bevorderen. Welke middelen op welk niveau worden ingezet. Hoe de samenwerking is met de overige overheidslagen. In welke mate de verschillende gemeenten met elkaar overeenkomen en met elkaar verschillen. Anderzijds is het doel om specifiek de gemeente Amsterdam te onderzoeken. Zodoende is onderzocht of het gehouden beleid ook leidt tot het gewenste resultaat. Het interviewen van marktpartijen zorgt ervoor dat je een compleet beeld krijgt. Van iedere casus worden zowel marktpartijen als overheidspartijen geïnterviewd om tot een evenwichtig beeld te komen. Het doel van deze interviews, was om te onderzoeken: Welke sturingsmiddelen er zijn ingezet en met welk doel. Hoe de samenwerking met de gemeente was. Wat de verbeterpunten waren naar aanleiding van het desbetreffende project. Waar de gemeente meer kan doen ten aanzien van de leegstandsbestrijding. Er is gebruik gemaakt van een semi-gestructureerd interview, met als doel om zodoende kwalitatieve data te abstraheren en tot gedetailleerde antwoorden te komen. Voorafgaand elk interview wordt een set aan vragen en anticipatiemogelijkheden voorbereid. De vragen kunnen tijdens het interview al beantwoord worden en de volgorde van de vragen kan ook afwijken. Het is daardoor belangrijk dat je goed moet kunnen anticiperen op de antwoorden. Antwoorden kunnen onverwacht of onduidelijk zijn. Om als interviewer daarmee flexibel om te gaan, staat in het interviewschema hoe er gereageerd dient te worden (Bryman, 2012)

33 2.6 Onderzoeksontwerp Het onderzoeksontwerp laat een versimplificeerde weergave zien van het proces van het onderzoek zien. Hoe verder er wordt ingezoomd, hoe gedetailleerder de resultaten worden. 2.7 Het onderzoeksontwerp

34 Het onderzoek bestaat uit de volgende vier fases: Fase 1 Het inventariseren van het beleid van de Rijksoverheid en de Provincies Op basis van bestudering van de literatuur en overheidsdocumenten wordt het beleid van de Rijksoverheid en de provincies geïnventariseerd. Het gaat hierbij om de sturingsmiddelen die worden ingezet om de leegstand tegen te gaan. Daarnaast wordt er helderheid verschaft hoe de verschillende overheidslagen met elkaar samenwerken. Fase 2 Het inventariseren van het beleid van de vier grootste gemeenten van Nederland Op basis van de bestudering van werkplannen, voortgangsrapportages en interviews met de gemeenteverantwoordelijken wordt het beleid geïnventariseerd van de vier grootste gemeenten van Nederland. Zodoende wordt getracht een algemeen beeld te krijgen over de leegstandsbestrijding door gemeenten. Fase 3 Het toetsen van het beleid van de gemeente Amsterdam Tijdens deze fase wordt er verder ingezoomd op de gemeente Amsterdam. Aan de hand van case studies en observatie van gerealiseerde transformatieprojecten wordt er gekeken welke middelen er door de gemeente daadwerkelijk zijn ingezet om de leegstand te bestrijden. Daarnaast is het van belang om te achterhalen of dit op gebiedsoverstijgend-, gebieds- of gebouwniveau is gebeurd. Er worden interviews gehouden met verschillende betrokken stakeholders, zowel marktpartijen als overheidsinstanties. Fase 4 Het ontwikkelen van een handreiking die iedere gemeente kan gebruiken Dit is het product wat voortkomt uit alle bevindingen die zijn opgedaan uit de vorige fases. Op deze manier kunnen andere gemeenten profiteren van al het werk wat eerder is uitgevoerd. Hierdoor kunnen bepaalde valkuilen voorzien en vermeden worden. Het zal bestaan uit een basisinventarisatie, een regionale aanpak, sturingsmiddelen, met daarin checklists, een stappenplan en voorbeelden. 2.7 Mentorschap Gedurende mijn afstudeeronderzoek zal ik worden begeleid door twee mentors. Hun expertise valt samen met dit onderwerp en zal daardoor bijdragen aan het gehele afstudeerproces. Daarnaast zal dit onderzoek een bijdrage leveren voor de Real Estate Management afdeling van de TU Delft en kan als zodanig complementair zijn voor het onderzoeksveld. Hoofdmentor: Dr. Ir. H.T. Remøy Afdeling: Real Estate Management, TU Delft. Onderzoeksveld: Vastgoedmanagement, leegstand van kantoorgebouwen, transformatie en herbestemming, flexibiliteit

35 Mentor: Dr. ir. D.J.M. van der Voordt Department: Real Estate Management, TU Delft. Onderzoeksveld: Gebruikswaarden van gebouwen, werkplekvernieuwing, transformatie en herbestemming, onderzoeksmethoden en sturingsinstrumenten, toegevoegde waarde door vastgoed. 2.8 Afstudeerbedrijf Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam Amsterdam is naar inwonertal de grootste gemeente van Nederland. Tevens heeft de gemeente Amsterdam de hoogste absolute leegstand. De hoofdstad heeft enerzijds een hoog percentage kantorenleegstand en tegelijkertijd een krapte op de woningmarkt. De kantoorloods van Amsterdam wordt gezien als één van de voorlopers in de bestrijding van leegstand. Hierdoor is er veel kennis en zijn er veel rapportages aanwezig. Inmiddels is ook aan de gemeente Amsterdam gevraagd of zij het voortouw willen nemen in het opzetten van de regionale kantorenloods. Voor mij een heel interessant proces om bij betrokken te raken. Met werknemers zit er veel expertise binnen de gemeente waar mijn onderzoek baat bij zou kunnen hebben. Stagebegeleider: Drs. P. Oudeman Functie: Kantorenloods, Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam 2.8 De stad Amsterdam

36 2.9 Planning De planning is erop gericht om in januari 2015 afgestudeerd te zijn

37 3-37 -

38 3 Overheidsbeleid HET BELEID VAN DE VERSCHILLENDE OVERHEIDSLAGEN TEN AANZIEN VAN DE KANTORENLEEGSTAND In dit hoofdstuk wordt uiteengezet wat het beleid is van de verschillende overheidslagen ten aanzien van de leegstand. Door het Rijk wordt er geen overzicht aangeboden waar ze haar beleidsmaatregelen op een rijtje zet en aan provincies, gemeenten, eigenaren en initiatiefnemers laat zien. Deze sturingsmiddelen worden in dit hoofdstuk geïnventariseerd aan de hand van eerder onderzoek, beleidsdocumenten, werkplannen en voortgangsrapportages. Daarnaast hebben de interviews binnen de G4 er voor gezorgd dat dit schema is aangevuld. In dit hoofdstuk worden de eerste drie deelvragen van het onderzoek beantwoordt: - Welke sturingsmiddelen worden door de verschillende overheden ingezet om de leegstand te bestrijden? - Wat zijn de belangen van de stakeholders binnen de verschillende overheden ten aanzien van de leegstand van kantoren? - Hoe is de interactie tussen de verschillende overheden in het bestrijden van de kantorenleegstand? Voormalig TU Delft studenten Leandra Rodenhuis en Luuk Kops hebben een groot gedeelte van deze sturingsmiddelen reeds geïnventariseerd. Waar Kops een onderverdeling maakt tussen verschillende soorten sturingsmiddelen, maak ik een onderverdeling door wie deze sturingsmiddelen worden ingezet (Kops, 2014). Het hoofdstuk is daardoor opgesplitst in het Rijk, de Provincies, de Gemeenten en de markt. Daarnaast is dit een actualisatie, verificatie en aanvulling op hun inventarisatie. Verder wordt er in dit hoofdstuk in kaart gebracht hoe de verschillende stakeholders samenwerken en wat de verschillende belangen zijn. Dit is belangrijk om te weten aangezien het invloed kan hebben of de effectiviteit danwel de efficiëntie van de verschillende soorten sturingsmiddelen die worden ingezet. Een overzicht van alle geïnventariseerde sturingsmiddelen is te zien op de volgende pagina (tabel 3.1)

39 3.1 Mogelijke sturingsmiddelen die ingezet kunnen worden door verschillende overheidslagen op verschillend niveau (Op basis van: Rodenhuis, 2012: Kops, 2014: beleidsdocumenten, interviews en aangepast door auteur). 3.1 Het Rijk Het Rijk kan worden gezien als zowel een publieke partij als een marktpartij, doordat het Rijk een substantieel deel van haar portefeuille wilt afstoten en dit verkopen conform de beste verkoopwaarde. Deze paragraaf richt zich op de sturingsmiddelen die kunnen worden ingezet door het Rijk vanuit haar publieke rol

40 3.2 Mogelijke sturingsmiddelen die ingezet kunnen worden door het Rijk op verschillend niveau (Op basis van: Rodenhuis, 2012: Kops, 2014: beleidsdocumenten, interviews en aangepast door auteur). Kantorenfonds Het kantorenconvenant is één van de resultaten van de kantorentop. Deze landelijke top bestond uit zowel publieke als marktpartijen. Het Rijk, de koepelorganisaties de vereniging interprovinciaal overleg en de vereniging van Nederlandse gemeenten en brancheorganisaties hebben tezamen een convenant opgesteld met als hoofddoel het bereiken van een goed functionerende kantorenmarkt (Rijksoverheid, 2012). Provincies, Gemeenten en IVBN, Vastgoed Belang, NEPROM, CoreNet en FMN kunnen binnen een Kantorenregio, of een deel daarvan, gezamenlijk het initiatief nemen tot het opstellen van een regionaal of lokaal kantorenfonds dat bedoeld is om de sanering van verouderde, structureel leegstaande kantoren te stimuleren door vanuit het fonds een financiële compensatie te bieden aan eigenaren die besluiten hun bestaande kantoor te saneren, door ofwel sloop ofwel duurzame transformatie naar een andere functie. Dit fonds wordt gezien als een tijdelijk instrument van 5 jaar, met een maximale verlenging van nog eens 5 jaar (Rijksoverheid, 2012). De werking van dit convenant is tot op heden weinig succesvol gebleken. Er zijn veel intenties vast gelegd, maar slechts enkele geringe harde afspraken gemaakt. Daarnaast kan het convenant een negatieve werking hebben op korte termijn, want waarom zou je nu transformeren als er straks uit een fonds geput kan worden (Jones Lang Lasalle, 2012)? Sloopfonds Iets wat goed aansluit op het vorige kopje is het sloopfonds. Slopen wordt gezien als middel om van de kansloze kantoren in de voorraad af te komen. Het sloopfonds is namelijk een initiatief wat voorvloeit uit de kantorentop. Juridisch gezien is het opstellen hiervan lastig, omdat wenselijk is dat er een verplichte afdracht wordt gedaan van eigenaren aan het sloopfonds. Zodoende kan er een financiële compensatie worden geboden aan eigenaren die hun bestaande kantoren willen slopen of transformeren. Voor een verplichte afdracht is een nieuwe heffing nodig, die een nieuwe wettelijke grondslag vereist. De gemeente Amsterdam heeft aanvankelijk aangeven dat ze een sloopfonds wilden

41 oprichten. Dit is echter niet van de grond gekomen, doordat er een gebrek aan eigenaren en ontwikkelaars was die een verplichte afdracht wilden betalen. De gemeente Rotterdam gaf aan dat zij een sloopfonds contraproductief acht. Er wordt gesteld door de gemeente dat de omvang van het probleem te groot is en dat het door de markt moeten worden opgelost (Hoekstra & Wintgens, 2013). Omgevingswet Met de omgevingswet wil de regering de regels voor ruimtelijke ordening vereenvoudigen en bundelen. Zo wordt het makkelijker om projecten te starten. Dit geldt ook voor transformatieprojecten. Nu bestaat het omgevingsrecht uit tientallen wetten en honderden regelingen. Het kabinet wil dit simplificeren en samenvoegen in één Omgevingswet. Voorlopig vervangt de Omgevingswet 15 bestaande wetten. Op 17 juni 2014 is er door het ministerie van Infrastructuur en Milieu een wetsvoorstel ingediend. Dit moet worden goed gekeurd door zowel de Tweede als de Eerste Kamer (Rijksoverheid, 2014b). Met deze vernieuwing beoogt het kabinet Rutte II de volgende doelen (Rijksoverheid, 2014c): - Hogere efficiëntie en minder kosten; van 3 omgevingsvergunningen met een proceduretijd van een half jaar, naar 1 omgevingsvergunning met een proceduretijd van 8 weken. - Maatwerk; provincies en gemeenten moeten de ruimte krijgen voor flexibiliteit en eigen afwegingen. Er zou op deze manier beter kunnen worden ingespeeld op de actuele ontwikkelingen, zoals het aanpakken van leegstand. - Meer vertrouwen en flexibiliteit; degenen die wonen en werken in een bepaald gebied kunnen meewerken aan de besluitvorming. De wet zou meer ruimte moeten bieden voor innovatieve en duurzame projecten. Onder meer de experimenteerbepaling wordt er in een opgenomen, zodat er ook ruimte is voor burgerinitiatieven. Naar verwachting treedt de wet in 2018 in werking. Verlagen overdrachtsbelasting Per 15 juni 2011 is de overdrachtsbelasting voor woningen verlaagd van 6% naar 2%. Hierdoor kunnen starters gemakkelijker de koopmarkt opkomen. Tevens kunnen mensen die zich al op de koopmarkt verkeren makkelijker hun oude huis verkopen en een nieuw huis kopen (Ministerie van Financiën, 2012). Dit maakt ook herontwikkeling naar woningen aantrekkelijker. Echter moet volgens de wetgeving 90% van de totale oppervlakte een woonbestemming hebben. Anders moet alsnog 6% worden aangehouden (Boekel de Nerée, 2011). De overdrachtsbelasting voor andere onroerende zaken is nog steeds 6%. Een (tijdelijke) verlaging hiervan geeft een aantrekkelijker financieel plaatje wat zou kunnen leiden tot meer verhuizingen op de overige vastgoedmarkten. Verlaging BTW tarief Op Prinsjesdag 2014 werd bekend dat het verlaagd BTW-Tarief wordt verlengd tot 1 januari Het betreft hier het verbouwen en herstellen van woningen die ouder zijn dan 2 jaar (Belastingsdienst, 2014). Een interessante maatregel om de bouwsector weer op gang te krijgen. Deze maatregel geldt echter niet voor transformaties naar woningen, omdat dit niet valt onder het renoveren van woningen. In het bouwbesluit van 2012 staat de volgende definitie van verbouw : Geheel of gedeeltelijk

42 vernieuwen of veranderen van een bouwwerk. Dit zou dus er dus op wijzen dat transformatie wel onder verbouw geschaard kan worden. Dit is vooralsnog dus nog niet het geval. Wanneer een uitbreiding van deze maatregel zou plaatsvinden, zou dit een grote impuls kunnen geven voor transformatie en de werkgelegenheid. Daarmee zou de leegstand krachtiger bestreden kunnen worden. De extra inkomsten die dit oplevert zou mogelijk de derving van de schatkist kunnen compenseren (Van Der Paardt, 2013). Expertteam Kantoortransformatie Omdat er een schaarste is op de woningmarkt en een overschot op de kantorenmarkt wil het rijk woonoplossingen in bestaand leegstaand vastgoed bevorderen. Hiervoor heeft het Rijk een expertteam Kantoortransformatie bij elkaar gebracht. Zij hebben het doel dat gemeenten en kantooreigenaren, de transformatie van kantoren naar woonruimte als reële optie zien bij leegstand. Zodat kantoortransformatie uiteindelijke een normaal onderdeel wordt van de woningproductie. Het expertteam heeft een toolbox ontwikkeld die informatie bevat over transformatie tot relevante onderwerpen, zoals ruimte ordening, het bouwbesluit 2012, geluidregelgeving, belasting en duurzaamheid. Afbeelding 3.3 geeft aan dat het expertteam al in diverse gemeenten een bijdrage heeft geleverd (Min. v. BZK, 2013). Het expertteam Kantoortransformatie is een team van adviseurs op het gebied van transformatie, dat gemeenten helpt bij (RVO, 2014): - Projectorganisatie - Bouwkundige wet- en regelgeving 3.3 Inzet Expertteam Kantoortransformatie (Min. v. BZK, 2013) - Financieringsmogelijkheden - Fiscale en Juridische Mogelijkheden - Plattegrond- en Inrichtingsconcepten - De matching van eigenaren en potentiële afnemers. Juridische Expertpool Planschade (Krimp) Veel sturingsmiddelen zijn er op gericht om iets te doen aan het bestaande vastgoed. Leegstand is echter een groeiend probleem en er zijn ook diverse stappen genomen ten aanzien van het nieuwbouwbeleid. Het risico is dat dit gepaard kan gaan met planschade. Hierdoor heeft het Rijk een expertpool samengesteld, die kan adviseren bij het onttrekken van kantoorbestemmingen of het schrappen van plancapaciteit (RVO, 2013). Structuurvisie Er wordt ten aanzien van de structuurvisie een onderscheidt gemaakt tussen het Rijk, de Provincies, de Gemeenten en het Waterschap. Iedere laag heeft verschillende taken en bevoegdheden in het ruimtelijk domein. De Rijksoverheid richt zich op de nationale belangen. Tot 2028 heeft het kabinet in de

43 Structuurvisie Infrastructuur en Ruimte (SVIR) de volgende Rijksdoelen geformuleerd (Ministerie van Infrastructuur en Milieu, 2012a): - De concurrentiekracht vergroten door de ruimtelijk-economische structuur van Nederland te versterken. Dit betekent bijvoorbeeld een aantrekkelijk internationaal vestigingsklimaat. - Het verbeteren en ruimtelijk zekerstellen van de bereikbaarheid waarbij de gebruiker voorop staat. - Zorgen voor een leefbare en veilige omgeving met unieke natuurlijk en cultuurhistorische waarden. De structuurvisie zoals die wordt opgesteld door het Rijk heeft geen directe invloed op de leegstand. Het is wel zo dat dit bijdraagt aan een beter vestiging- en investeringsklimaat en zodoende kan dit een positieve bijdrage geven ten aanzien van de leegstand. Ladder voor duurzame verstedelijking In de Structuurvisie Infrastructuur en Ruimte wordt de ladder voor duurzame verstedelijking voor het eerst genoemd. Deze ladder is per 1 oktober 2012 als motiveringseis in het Besluit ruimtelijke ordening opgenomen. Essentieel is dat het plan voldoet aan de regionale behoefte. De ladder voor duurzame verstedelijking is zo ingericht dat het moet leiden tot een zorgvuldige afweging en transparante besluitvorming bij alle ruimtelijke en infrastructurele besluiten waardoor de ruimte in stedelijke gebieden optimaal benut wordt. Zo kunnen gemeenten en provincies de benutting van ruimte motiveren aan de hand van een drie tal treden, die samen de ladder vormen (Ministerie van Infrastructuur en Milieu, 2012b). Deze ladder van duurzame verstedelijk draagt bij aan het voorkomen van overproductie. Hoe de ladder doorlopen kan worden is te zien in afbeelding Ladder van Duurzame Verstedelijking (Ministerie van Infrastructuur en Milieu, 2012b) Verhuurdersheffing Woningcorporaties en particuliere verhuurders dienen een verhuurdersheffing af te dragen aan het Rijk. Over 2014 zou dit 1,1 miljard euro moeten opbrengen. Voor investeringen in de transformatie van nietwoonfunctie naar woonfunctie kan er een verlaging worden gegeven op deze verhuurdersheffing. Ook investeringen in Rotterdam-Zuid en in krimpregio s kunnen gebruik maken van deze korting. Deze verlaging komt neer op of euro per woning, wanneer de woningen onder de liberalisatiegrens vallen (Aedes, 2013). Deze liberalisatiegrens bedraagt per 1 januari ,48 huur

44 per maand (Rijksoverheid, 2014d). Hieronder vallen sociale huurwoningen, veelal studentenhuisvesting en verscheidene andere type woningen. Wijzigen van een Algemene Maatregel van Bestuur Een algemene maatregel van bestuur is een verdere uitwerking van de wet. Binnen een wet kan niet tot in detail worden getreden. Hiervoor zijn die Algemene Maatregelen van Bestuur, die tot stand komen zonder medewerking van de Tweede en Eerste Kamer. Een wijziging van zo n Algemene Maatregel van Bestuur kan daardoor sneller plaatsvinden. Met betrekking tot de aanpak van leegstand kan de volgende wijziging als voorbeeld dienen: Een gemeente kon voorheen aan een leegstaand gebouw tijdelijk een andere bestemming toekennen. Dit was voor een periode van 5 jaar. Inmiddels is dit gewijzigd in 10 jaar (Ministerie van Infrastructuur en Milieu, 2013). Een langere looptijd zorgt voor een betere business case, zodat initiatiefnemers sneller bereid zijn om over te gaan op herontwikkeling. Leegstandonttrekkingsfonds in combinatie met een Kantoren-PPS Een ander middel waarvoor gepleit wordt is het leegstandonttrekkingsfonds. Het eerder genoemde sloopfonds is een extra belastingheffing voor eigenaren en ontwikkelaars. Het leegstandontrekkingsfonds is een fonds waarmee je oude leegstaande kantoren binnen een bepaalde regio of gemeente kan opkopen. Het doel van het fonds is om leegstand tegen te gaan en door winst te maken door herontwikkeling, herbestemming of verkoop. Het fonds zal zich richten op leegstaande gebouwen waarmee op termijn winst gemaakt kan worden. Het leegstandsontrekkingsfonds kan worden opgericht door zowel publieke en private partijen; een publiek private samenwerking (PPS). Zo kunnen de kosten, financiering en de risico s worden verdeeld en kan er worden beschikt over een brede kennis. Indien een leegstandontrekkingsfonds een publiek private vorm zou aannemen, zullen de belangen van beide partijen afdoende gewaarborgd moeten zijn (Hoekstra & Wintgens, 2013). Hoewel dit een goed sturingsmiddel zou kunnen zijn vinden de verschillende overheden het vaak een probleem van de markt. De markt zou het dus ook moeten oplossen. Een substantiële financiële bijdrage van een overheidsdienst past niet binnen dit denkbeeld. Subsidies Buiten de bovenstaande sturingsmiddelen en verkapte subsidies, geeft het Rijk geen subsidies op het gebied van leegstaande kantoorgebouwen. Enerzijds is dit een gevolg van de crisis, anderzijds kan gesteld worden dat over het algemeen wordt gevonden dat het probleem begonnen is bij de markt en het wordt onredelijk gevonden wanneer dit probleem door de belastingbetaler moet worden opgelost. 3.2 De Provincies De omgang met leegstaand vastgoed verschilt tussen de onderlinge provincies sterk. Waar de ene provincie voorop gaat in de strijd tegen leegstand, legt de andere provincie de verantwoordelijkheid bij de gemeenten. Het verschil in interactie tussen de provincies en de gemeenten wordt nader toegelicht in paragraaf 3.4. In navolging van de stuurmiddelen die kunnen worden ingezet door het Rijk, worden hieronder de provinciale sturingsmiddelen opgesomd

45 3.5 Mogelijke sturingsmiddelen die ingezet kunnen worden door provincies op verschillend niveau (Op basis van: Rodenhuis, 2012: Kops, 2014: beleidsdocumenten, interviews en aangepast door auteur). Provinciale Omgevingsverordening Zoals eerder genoemd stelt het Rijk de Omgevingswet op. Hierin staat onder meer de algemene instructieregels de inhoud, toelicht en motivering van plannen, programma s en besluiten van lagere bestuursorganen. De Provinciale Staten dient op hun beurt een provinciale omgevingsverordening vast te stellen. Hierin stellen de provincies de algemene instructieregels op van een omgevingsplan. Dit plan wordt opgesteld door de gemeenten. Hiermee kunnen provincies gemeenten sturen in haar beleid opdat ze niet nieuwbouw kantoren programmeren (Bosma, 2013). Structuurvisie In een structuurvisie staat wat een provincie wilt bereiken op het gebied van ruimtelijke ordening, hoe ze dit willen uitvoeren en met welk beleid. Een structuurvisie valt onder de Wet ruimtelijk ordening en provincies zijn verplicht één of meerdere structuurvisies op te stellen. Dit geeft aan dat een structuurvisie alleen bindend is voor de provincie zelf en niet voor andere partijen. De Provinciale Omgevingsverordening is wel bindend voor gemeenten. Hierdoor worden deze twee sturingsmiddelen tezamen opgesteld (Provincie Utrecht, 2013). De structuurvisie wordt uiteindelijk vervangen door een omgevingsvisie en is ook een middel om richtlijnen te stellen. Subsidies Op provinciaal niveau stellen alleen de provincie Overijssel en de provincie Gelderland subsidies beschikbaar om de leegstand te bestrijden. Voor 2014 heeft de provincie Overijssel in totaal 1 miljoen euro beschikbaar gesteld om de leegstaande kantoren aan te pakken. De totale subsidie per project bedraagt minimaal euro en maximaal euro. Voor de volgende activiteiten kan een subsidie aangevraagd worden (Provincie Overrijsel 2014): - een pilot of experiment voor een innovatief concept; - een pilot of experiment om de effecten van leegstand van kantoren op de ruimtelijke kwaliteit en leefbaarheid te beperken of te voorkomen; - het ontwikkelen van nieuwe monitoringsinstrumenten, mede in relatie tot regionale afstemming van de vraag naar en het aanbod van kantoren; - inhuur van expertise van derden die een knelpunt in het proces van de aanpak van leegstand kantoorpanden kunnen oplossen; - procesbegeleiding ten behoeve van een innovatief concept

46 Tevens stelt de provincie Gelderland 20 miljoen euro beschikbaar om een impuls te geven aan de Gelderse woningmarkt. Hierin vormt de herstructurering- en transformatieopgave een deel van het te besteden budget. Om in aanmerking te komen voor een provinciale bijdrage moeten projecten voldoen aan de volgende algemene voorwaarden (Provincie Gelderland, 2014): - Het heeft een maatschappelijke impact - Goede samenwerking tussen publieke- en marktpartijen, waarbij aangetoond kan worden dat alle betrokken partijen zich tot het uiterste hebben ingespannen om een financieel tekort zo klein mogelijk te houden. - Snelle start; binnen een jaar moet de uitvoering van start gaan. Verordening Wanneer een provincie de gemeentelijke besluitvorming in een bepaalde richting wensen te sturen en willen voorkomen dat de gemeente daarover zelf nog beleid kan maken, kunnen zij een zogenaamde provinciale planologische verordening uitvaardigen. Een structuurvisie hoeft niet ten grondslag te liggen aan de verordening, maar wel in lijn zijn met de provinciale belangen (Provincie Noord-Holland, 2014). Wanneer een dergelijke verordening wordt uitgegeven dient de gemeente binnen een jaar het bestemmingsplan van de gemeente hiermee in overeenstemming te brengen. Gebeurt dit niet, dan moeten aanvragen voor met name bouwvergunningen, rechtstreeks worden getoetst aan de verordening van de provincie en niet aan het gemeentelijke bestemmingsplan (Meester Advocaten, 2014). Inpassingsplan De minister van Infrastructuur en Milieu als Provinciale Staten hebben de bevoegdheid een inpassingsplan vast te stellen voor het grondgebied van de gemeente. Dit inpassingsplan vertoont veel gelijkenis met het meer bekende bestemmingsplan. Wanneer een inpassingsplan wordt vastgesteld is de gemeenteraad niet langer meer bevoegd zelf een bestemmingsplan vast te stellen voor dit gebied. Dit kan maximaal 10 jaar duren. Wel kan er naar de rechter worden gestapt door belanghebbenden die planschade menen te hebben gelopen (Meester Advocaten, 2014). Proactieve aanwijzing Een provincie kan ook aan de gemeente een zogenaamde proactieve aanwijzing geven. Daarbij kan gedacht worden aan het aanwijzen van een locatie voor windmolens. Het verschil met een inpassingsplan is dat de inspraak van de gemeente groter is bij een proactieve aanwijzing. Een provincie kan stellen dat er een gewenste ontwikkeling mogelijk dient te worden gemaakt, maar dat de gemeente kan kijken naar een geschikte lokale ruimtelijke oplossing. De proactieve aanwijzing kan enkel bij de Raad van State worden aangevochten (Provincie Noord-Brabant, 2012). Reactieve aanwijzing Een reactie aanwijzing kan een overheidsorgaan de plannen van een lager overheidsorgaan wijzigen. Het kan bijvoorbeeld het inwerkingtreden van een gemeentelijk bestemmingsplan of projectbesluit voorkomen. Van deze bevoegdheid kan de minister of gedeputeerde staten alleen gebruik maken wanneer zij een zienswijze tegen het bestemmingsplan of het projectbesluit hebben ingediend en deze zienswijze niet of niet volledig is overgenomen

47 Van deze bevoegdheid tot een reactieve aanwijzing kan de provincie of het Rijk gebruik maken wanneer ze bezwaren hebben tegen een deel van het vastgestelde bestemmingsplan of projectbesluit of als zij de geldende bestemming willen handhaven. Voor het deel van het bestemmingsplan waarvoor een reactieve aanwijzing is gegeven treed het bestemmingsplan niet in werking. Vervolgens moet binnen een bepaalde termijn een bestemmingsplan worden vastgesteld conform de reactieve aanwijzing (Meester Advocaten, 2014). Projectbesluit Zowel provinciale staten als de minister van VROM kunnen een projectbesluit nemen om een project van bovengemeentelijk belang te verwezenlijken. Inmiddels valt het project besluit onder de Wet algemene bepaling omgevingsrecht (Wabo). Het toestaan dat wordt afgeweken van een bestemmingsplan of beheersverordening geschiedt onder de Wabo dus niet langer door verlening van een ontheffing of een projectbesluit, maar door verlening van een omgevingsvergunning (Rijksoverheid, 2010). 3.3 De Gemeenten Dit onderzoek focust zich vooral op de gemeenten. In deze paragraaf wordt gekeken welke sturingsmiddelen worden en kunnen worden ingezet ten aanzien van de bestrijding van de kantorenleegstand. 3.6 Mogelijke sturingsmiddelen die ingezet kunnen worden door gemeenten op verschillend niveau (Op basis van: Rodenhuis, 2012: Kops, 2014: beleidsdocumenten, interviews en aangepast door auteur). Wijzigen van het bestemmingsplan In bestemmingsplannen van gemeenten staan waar mag worden gebouwd en waarvoor een gebouw gebruikt mag worden. Een gemeente maakt bestemmingsplannen voor alle grond die bij een gemeente hoort. Elk 10 jaar dient dit geactualiseerd te worden. Indien dit niet gebeurt, kan de gemeente geen leges meer innen die te maken hebben met het verouderde bestemmingsplan. Past een bouwplan niet

48 in het bestemmingsplan, dan kan de gemeente er een ontheffing verlenen. Zoals eerder genoemd, kan het Rijk en de Provincie de gemeente overrulen door middel van het inpassingsplan. Om transformatie mogelijk te maken dient het bestemmingsplan te worden aangepast. Een zogeheten afwijkingsbesluit is een besluit van de burgemeester & wethouders om een bouwproject dat afwijkt van het geldende bestemmingsplan mogelijk te maken. Dit besluit valt vaak samen met een omgevingsvergunning. Veelal gaat hier een uitgebreid onderzoek aan vooraf, immers verandert de samenstelling en het gebruik van een ruimte en heeft een dergelijk afwijkingsbesluit ook invloed op de omgeving. Wanneer men het niet eens is met het genomen besluit kan een zienswijze worden ingediend bij de rechtbank. Crisis- en Herstelwet De Crisis- en herstelwet dateert van maart De wet bevatte een aantal tijdelijke en permanente maatregelen die de mogelijkheid bieden anders om te gaan met regelgeving en besluitvorming te versnellen vanwege de economische crisis. Vergunningsprocedures worden vereenvoudigd, er zijn meerdere mogelijkheden beschikbaar om de milieuruimte optimaal te benutten en beslistermijnen voor de rechter worden ingekort. Ook bevat de wet experimentele bepalingen voor gebiedsontwikkeling, innovatie en duurzaamheid. Hierdoor kan in moeilijke tijden de economische structuur van Nederland worden versterkt. Behoud van werkgelegenheid was op korte termijn het hoofddoel (Ministerie van VROM, 2010). Aanvankelijk was de Crisis- en Herstelwet van tijdelijke aard. Begin maart 2013 is deze wet voor onbepaalde tijd verlengd. Door het verlengen van die looptijd wordt gesteld dat de praktijk langer kan profiteren van de mogelijkheden die de wet biedt voor een betere besluitvorming over en snellere uitvoering van projecten. Gelijktijdig zijn de volgende maatregelen ingevoerd (Rijksoverheid, 2013): - Het bekorten van de procedureduur voor tijdelijke afwijking van het bestemmingsplan van 26 weken naar 8 weken. - Het verlengen van de termijn van tijdelijke afwijking van 5 naar 10 jaar. - Het verbreden van het toepassingsbereik van de regeling voor houdbaarheid van onderzoeksgegevens tot minimaal 2 jaar. Omgevingsplan Gemeenten dienen een omgevingsplan op te stellen. Dit is in feite de rechtsopvolger van het huidige bestemmingsplan, maar wat betreft de onderwerpen is het omgevingsplan gedetailleerder. Het omgevingsplan bevat namelijk niet enkel planologische aspecten, maar hierin kunnen ook regels in worden opgenomen die niet van planologische aard zijn (Bosma, 2013). Structuurvisie In een structuurvisie kan een gemeente haar ambitie uitspreken ten aanzien van de ruimtelijke ordening. Dit wordt gedaan voor een periode van 10 à 30 jaar. Hierin staan de visie, de doelstellingen en de ruimtelijke opgaven gedetailleerd beschreven. Vervolgens wordt beschreven hoe een gemeente denkt dit te realiseren. Een structuurvisie is niet bindend, maar vormt wel tezamen met de structuurvisies van het Rijk en de Provincie het uitgangspunt voor de bestemmingsplannen. Het moet

49 tegenwoordig ook niet meer worden gezien als een blauwdruk, aangezien de tijden steeds sneller veranderen. Kantorenloods De functie kantorenloods is door verscheidene gemeenten in het leven geroepen om de aanpak van leegstand van commerciële kantoren aan te pakken. Vraag en aanbod dienen in evenwicht te worden gebracht om de kantorenmarkt gezond te maken. Een kantoorloods loodst initiatiefnemers die een kantoorgebouw willen transformatie door de gemeentelijke procedures, het ambtelijke apparaat en de regelgeving. Het doel van de kantorenloods is om het transformatieproces van de leegstaande kantoorpanden te versnellen (Oudeman, 2010). In hoofdstuk 5 wordt de functie van de kantorenloods nog specifiek toegespitst op Amsterdam. Regionale Kantorenloods De regionale kantorenloods heeft hetzelfde doel als de kantorenloods, echter verschilt het schaalniveau. Dat wil zeggen dat de kantorenloods op een gemeentelijk niveau opereert en de regionale kantorenloods gaat over meerdere gemeenten. De regionale kantorenloods kan vooral een uitkomst bieden voor kleinere gemeenten. Zij kunnen gebruik maken van de expertise die er binnen de regio aanwezig is ten aanzien van het inzetten van beleidsinstrumenten en het versnellen van de transformatie. Acquisitie Het acquireren van nieuwe organisaties om hun bedrijfsvoering binnen de gemeente te huisvesten is ook een manier om de kantorenleegstand te beperken. Amsterdam en Rotterdam richten zich hierbij voornamelijk op internationale bedrijven. Utrecht op nationale bedrijven en bedrijven die diverse vestigingen in het land hebben en willen centraliseren. Den Haag richt zich als recht en vrede vooral op bedrijven die zich daar op richten. De aanpak van de kantorenleegstand betekent dus niet enkel transformeren of het schrappen van de planvoorraad, maar tevens is het acquireren van nieuwe huurders een belangrijk onderdeel. Overdraagbare Ontwikkelingsrechten Verhandelbare ontwikkelingsrechten is iets wat in het Verenigd Koninkrijk wordt toegepast. Hier worden ze Transferable Development Rights TDR genoemd. Het houdt in dat eigenaren gecompenseerd kunnen worden op het moment dat er ontwikkelingsmogelijkheden afgenomen zijn, met bouwmogelijkheden elders. Overdraagbare ontwikkelingsrechten kunnen op de volgende twee punten bijdragen aan het reduceren van de kantorenleegstand (Janssen-Jansen, 2010): - Wanneer er binnen de overdraagbare ontwikkelingsrechten een objectief verdeelsysteem wordt gehanteerd, rechtvaardigt dit een regionaal restrictief nieuwbouwbeleid. Voor een bepaalde tijd zouden onder alle gemeenten in een regio een bepaald hoeveelheid bvo (brutovloeroppervlak) worden verdeeld. Dit kan bijvoorbeeld op basis van beschikbare grond, economisch belang of aantal inwoners

50 - Het kan aanknopingspunten geven voor het beleid waarin leegstaande kantoren uit de markt moet worden genomen alvorens er een nieuwe kantoorontwikkeling kan plaats vinden. Regionale afstemming is hierbij noodzakelijk. De verschillende stakeholders hebben elkaar nodig en gemeenten zullen hun ontwikkelingen allen beperken als buurgemeenten dit ook doen. Projectleider Doordat er binnen grote gemeenten veel verschillende projecten zijn, kan een gemeente er voor kiezen om een projectleider aan te stellen om het transformatieproces te versnellen. Zodoende kan het contact met de stakeholders binnen het project gemakkelijk onderhouden worden en is het contact naar de verschillende afdelingen binnen de gemeente. Gebiedsmanager Naast een projectleider kan een gemeente ook een gebiedsmanager aanstellen die alle projecten binnen een bepaald gebied binnen de gemeente voor zijn/haar rekening neemt. Wanneer er een aantal leegstaande kantoren geclusterd zijn, kan het waardevol zijn wanneer een persoon specifieke kennis heeft van het gebied. Hierbij is de kans groter dat dezelfde obstakels zich voordoen. Wanneer een gebiedsmanager dit al eens is tegen gekomen, kan dit leiden tot een versnelling van een transformatie. Bedrijven Investering Zone (BIZ) Een bedrijveninvesteringszone is een afgebakend gebied zoals een winkelstraat of een bedrijventerrein, waarin ondernemers en/of eigenaren samen investeren in de kwaliteit van hun bedrijfsomgeving. Alle ondernemers in de BIZ betalen daaraan mee. Dit komt bovenop de werkzaamheden van een gemeente. Een gemeente stelt een heffing in die alle gebruikers of (ingeval van leegstand) betalen. De opbrengst daarvan wordt in de vorm van een subsidie uitgekeerd aan de BIZ-vereniging of stichting. Vervolgens wordt dat geld gebruikt om activiteiten uit te voeren die erop zijn gericht op het bevorderen van de leefbaarheid, veiligheid, ruimtelijke kwaliteit of een ander publiek belang in de openbare ruimte van het desbetreffende gebied. Hoewel dit onder de experimentenwet viel, zijn ze inmiddels van plan dit definitief te maken en wordt per 1 januari 2015 definitief gemaakt. Om het BIZ te stimuleren kan een gemeente ervoor kiezen een bedrag beschikbaar te stellen, waarvan men capaciteit kan inhuren voor het oprichten van een BIZ. In Amsterdam bedraagt dit per ondernemersvereniging maximaal euro (Gemeente Amsterdam, 2014). Verbeteren van de omgevingskwaliteit Het verbeteren van de openbare ruimte is voor de gemeente een sturingsmiddel om een bepaald gebied een impuls te geven. Een verouderd gebied of een monofunctioneel gebied kan om zo n kwaliteitsinjectie vragen om beter aan de toekomstige behoefte te voldoen. Monofunctionele kantoorlocaties kunnen hoofdzakelijk gericht zijn op autoverkeer. Wanneer een gemeente een monofunctionele kantoorlocatie wil transformeren tot een woon-werklocatie kan het noodzakelijk zijn om het netwerk van fiets- en voetverkeer te verbeteren. Indien dit afdoende gebeurt, wordt de potentie tot een succesvolle transformatie vergroot. Bovendien zijn er mogelijk interventies nodig om het gevoel van veiligheid te vergroten. Buiten de kantooruren kan het gevoel van veiligheid op monofunctionele kantoorlocaties afnemen. De waarden van ruimtelijke kwaliteit kunnen onderverdeeld worden in gebruikswaarde, belevingswaarde en toekomstwaarde. De belangen van de ruimtelijke kwaliteit kunnen

51 vervolgens worden beredeneerd vanuit economisch, sociaal, ecologisch en cultureel belang (Hooimeijer, Kroon & Luttik, 2001). Bij een monofunctionele en verouderde kantoorlocatie zijn de verschillende waarden veelal niet voldoende. Gemeenten kunnen er dus op sturen om die waarden te verbeteren. Pilotprojecten Een samenwerking tussen marktpartijen en de gemeente waarbij er een aantal langdurige leegstaande kantoorpanden worden aangewezen voor transformatie naar een andere functie. Gedurende een dergelijke samenwerking kunnen er verschillende transformatiemogelijkheden in kaart worden gebracht. Zodoende krijgt een eigenaar een beeld wat er allemaal met het gebouw kan gebeuren en is tevens de mogelijkheid voor projectontwikkelaars om in contact te komen met de eigenaar. Daarnaast kunnen aansprekende pilotprojecten de maatschappelijke belangstelling voor herontwikkeling en hergebruik van leegstaand vastgoed bevorderen (Rodenhuis, 2012). Eigenaren benaderen Een gemeente kan een bijeenkomst organiseren waarbij een aantal eigenaren worden uitgenodigd die een leegstaand gebouw hebben. Tijdens een dergelijke bijeenkomst dient er te worden verteld dat er leegstand is en wat voor consequenties dit heeft voor de stad en voor de eigenaar. In de grote steden zijn er vaak grote (buitenlandse) beleggingsfondsen eigenaar zijn van kantoren. Het komt voor dat zij niet weten dat het gebouw leegstaat en of dat ze het gebouw enkel kennen vanaf een excelsheet. Wanneer zij hierop worden geattendeerd kan dit leiden tot een hogere urgentie Wet voorkeursrecht Gemeenten (WVG) De Wet Voorkeursrecht Gemeenten (WVG) kan worden ingezet om herontwikkeling in beweging te krijgen. Dit instrument kan door gemeenten worden ingezet om leegstaande panden te verkrijgen en te transformeren. Door het vestigen van een voorkeursrecht worden gemeenten in staat gesteld voorrang op het eigendom te verkrijgen van gronden in een gebied waar ruimtelijke ontwikkeling gepland wordt, die afwijkt van het huidige gebruik. Als een grondeigenaar de grond wilt verkopen, is deze verplicht de grond eerst aan de gemeente te bieden (Ter Horst, 2009). Transformatieteam Wanneer er binnen een gemeente een transformatieteam aanwezig is kan er doelgericht obstakels worden weg genomen. Een team van specialisten kan de grenzen van wet- en regelgeving opzoeken om zodoende transformatie mogelijk te maken en het transformatieproces te versnellen. Het transformatieteam lijkt qua doelstelling op het expertteam op landelijk niveau. Het voordeel van een dergelijk team is dat zij ingebed in de gemeente zijn, dus de interne organisatie goed kennen. Bovendien zijn ze goed op de hoogte van het gemeentelijk beleid en veelal ook van de specifieke casus. Verhogen OZB De Vereniging voor Nederlandse Gemeenten (VNG) overweegt een hogere OZB-belasting in te voeren op leegstand. Hierdoor wordt het lege gebouw duurder, waardoor beleggers eerder in de problemen komen en financiers sneller in actie zullen moet komen. Hierdoor worden afwaardering en

52 herontwikkeling eerder urgent. In België en Groot-Brittannië hebben ze een soortgelijk sturingsmiddel ingevoerd, wat heeft geresulteerd in wisselend succes. Het wordt gezien als effectief, omdat eigenaar van leegstaand vastgoed sneller in actie komt. De efficiëntie is echter een punt van discussie, doordat een leegstandsheffing op marktniveau verstorend kan werken. Het is moeilijk om het middel gericht in te zetten en daardoor levert het veel administratieve druk op. Voor gebouwen die deels leeg staan is het namelijk lastig om een juiste leegstandsheffing te bepalen. Daarnaast is frictieleegstand gewenst, zodat er de mogelijkheid is tot verhuisbewegingen. Hierdoor worden ook de goede eigenaren met goede lege kantoren getroffen (Zuidema & Van Elp, 2010). Restrictief Nieuwbouwbeleid Gemeenten kunnen een restrictief nieuwbouwbeleid voeren. Doordat de leegstand en de voorraad zo groot is, is het voor een stad niet wenselijk dat er veel wordt bijgebouwd. Het aanbod is al veel groter dan de vraag en de oplossing is dus niet om het aanbod te vergroten. Dit betekent dat het uitvoeren van nieuwbouw beperkt kan worden. Met betrekking tot nieuwbouw van kantoren zie je dat gemeenten dit veelal binnen de gemeente niet meer toe staan. Sommige gemeenten wijzen wel bepaalde strategische gebieden aan waarbij het wel is toegestaan. Op sommige plekken wordt nog steeds gebouwd waarvan men zich af kan vragen of dit wenselijk is. Hier is het risico op planschade dan waarschijnlijk te groot, waardoor het voor een gemeente niet meer tegen te houden is. Dit sturingsmiddel is er niet direct op gericht om het transformatieproces te versnellen, maar vooral om het verschil tussen vraag en aanbod nog groter te maken. Bij het voeren van restrictief nieuwbouwbeleid is het belangrijk dat er regionale afspraken worden gemaakt. Immers wil je voorkomen dat de ene gemeente een nieuw kantorenpark gaat ontwikkelen terwijl de andere gemeente in de planvoorraad heeft geschrapt. Het schrappen van planvoorraad heeft nadelige gevolgen voor toekomstige inkomsten en dus voor de begroting van een gemeente (De Vos, 2011). Wet kraken en leegstand Deze wet is opgenomen in 2010 in de Leegstandwet. Het doel van de wet kenmerkt zich enerzijds doordat kraken strafbaar wordt gesteld. Anderzijds mogen de gemeenten een leegstandsverordening inzetten om de kantorenleegstand te bestrijden. Zodoende wordt er gezocht naar een balans waarbij enerzijds het eigendomsrecht van eigenaren worden beschermd door kraken strafbaar te stellen en anderzijds leegstand tegen te gaan. In de wet is opgenomen dat het nu niet meer uitmaakt hoe lang een pand leeg staat. In de discussie die ontstond bij de invoering van deze wet werd gezegd dat indien men kraken strafbaar stelt dit de kantorenleegstand in de kaart speelt. Om dit tegen te gaan hebben gemeenten de mogelijkheid om de leegstandsverordening als instrument in te zetten (Ballin & Van Middelkoop, 2010). Leegstandsverordening De leegstandsverordening kunnen door gemeenten worden ingezet. De Leegstandverordening is echter facultatief; gemeenten kunnen gebruik maken van dit instrumentarium maar zijn niet verplicht een dergelijke verordening op te stellen. De leegstandsverordening geldt voor gebouwen groter dan m² en bestaat uit drie stappen (Van de Wiel, 2010):

53 1. Meldingsplicht; in een Leegstandverordening kan een gemeente eigenaren de verplichting opleggen te melden dat een pand meer dan zes maanden leeg staat. 2. Leegstandsgesprek; na een dergelijke melding volgt een leegstandsgesprek tussen de gemeente en de eigenaar. Hier worden onder andere de transformatiemogelijkheden verkend. 3. Verplichtende Voordracht; uiteindelijk kan de gemeente één of meerdere gebruikers voordragen aan de eigenaar voor het leegstaande pand. Zowel op het verzuimen van de meldingsplicht als op het niet meewerken aan de voordracht is een last onder dwangsom mogelijk. Er zijn nog geen voorbeelden bekend waarbij er een verplichtende voordracht is uitgevoerd. Dit traject is arbeidsintensief en er zijn veel bezwaar- en beroepsmogelijkheden. Deze laatste stap lijkt niet te leiden tot een versneld transformatieproces, doordat een gang naar de rechtbank het proces met een aantal jaar kan vertragen. Vrijstelling of verlaging van gemeentelijke leges Bij transformatieprojecten is er meestal sprake van leges voor het bouwen en voor het afwijken van het bestemmingsplan. Hierdoor kan het voorkomen dat de haalbaarheid van transformatie-initiatieven in het geding komen. Vrijstelling of verlaging van deze leges zou het faciliteren van projecten gunstig beïnvloeden en initiatiefnemers stimuleren (OGA, 2014). Erfpacht Experimentenregeling Er zijn nog een aantal gemeenten in Nederland die het erfpachtsysteem hanteren. Hieronder vallen onder andere de gemeente Amsterdam, Den Haag en Utrecht. Het recht van erfpacht is een zakelijk recht. Als de verpachter sterft eindigt niet het pacht. In beginsel heeft de erfpachter hetzelfde genot van de zaak' als een eigenaar zou hebben, tenzij in de erfpachtovereenkomst anders is bepaald. De erfpachter is formeel juridisch geen eigenaar van de grond en van de opstallen. Dat is de erfverpachter wel. Bij de vestiging van een recht van opstal wordt echter geregeld dat de eigenaar van de grond niet de eigenaar van de opstal is. De grond kan voor een bepaald tijdsvak worden afgekocht, eeuwigdurend worden afgekocht of er kan een periodieke betaling plaatsvinden. Dit laatste wordt de canon genoemd. De bepalingen van het Burgerlijk Wetboek zijn van aanvullend of regelend recht. Dat wil zeggen dat de betrokken partijen zelf kunnen invullen hoe het zakelijk recht kan worden vorm gegeven. Op individueel contractniveau kunnen bijzondere bepalingen worden opgenomen. Hierdoor heeft de gemeente een extra sturingsmiddel wanneer een kantoorpand op erfpacht staat (Spaans, 2010). Amsterdam en Utrecht kunnen met behulp van een zogeheten experimentenregeling erfpachtwijzigingen doorvoeren, die ervoor kunnen zorgen dat een eigenaar meer geld heeft om te investeren of minder risico heeft bij transformatie. Deze experimentenregeling wordt verder uitgelegd in het volgende hoofdstuk. 3.4 Synergie en mogelijke conflicten tussen verschillende overheden Bij de bestrijding van de kantorenleegstand is het essentieel dat de mismatch tussen vraag en aanbod verkleind wordt. Het schrappen van de planvoorraad en het transformeren van bestaand vastgoed worden gezien als de meest effectieve middelen. Bij een transformatieproces is het essentieel dat in eerst instantie de vraag met het aanbod in contact komt. Succesvolle transformaties moeten vanuit

54 regelgeving mogelijk worden gemaakt en in ieder geval niet onnodig ingewikkeld zijn. Daarnaast verwacht de markt van de overheid duidelijkheid, snelheid en eenheid. Elk sturingsmiddel die in dit hoofdstuk is omschreven richt zich op verbetering van de gehele leegstandsproblematiek (StratAct, 2014). Over het algemeen wordt gesteld dat gemeenten als eerst aan zet zijn bij de bestrijding van leegstand. Bij grensoverschrijdende vraagstukken komen provincie en/of het Rijk vaker in beeld. Gemeenten nemen vooral een faciliterende rol en stoppen geen grote bedragen geld in een transformatieproject om het van de grond te krijgen. Hiertoe wordt wel het ontwikkelen en verspreiden van kennis ten aanzien van de aanpak van de kantorenleegstand gerekend. Een provincie of het Rijk kan een rol als coördinator vervullen wanneer er behoefte is aan een regionale aanpak. Vooral wanneer er tussen de gemeenten onderlinge concurrentie heerst, kan een provincie of het Rijk fungeren als onpartijdige scheidsrechter en zodoende een prisoners dilemma tussen gemeenten voorkomen (Zuideman & Van Elp, 2010). Door het Rijk worden verschillende bijeenkomsten georganiseerd waarbij er wordt gekeken naar obstakels die gemeenten tegenkomen bij het bestrijden van de kantorenleegstand. Zodoende kan worden gekeken hoe de wet- en regelgeving daarbij zou kunnen aanhaken. Dit moeten duidelijk maken of er veranderingen binnen de wet- en regeling noodzakelijk zijn en hoe de grenzen binnen die wet en regelgeving kunnen worden opgezocht opdat het rechtmatig blijft. Provincies zijn erg zoekende naar hun positie. Ze vragen zich af wat ze moeten, wat ze willen, wat ze kunnen en hoeveel geld ze daarvoor over hebben. In dit hoofdstuk is alleen de rol van de provincies Noord-Holland, Zuid-Holland en Utrecht onderzocht. Geconcludeerd kan worden dat verschillende provincies zichzelf een verschillende rol aanmeten. Zo blijkt uit de interviews met de gemeenteverantwoordelijken van de G4, dat de provincie Noord-Holland een passieve rol heeft, de provincie Zuid-Holland vooral een controlerende rol en de provincie Utrecht een actieve rol in de bestrijding van leegstand. De provincie Noord-Holland legt de aanpak van de kantorenleegstand hoofdzakelijk bij de Metropoolregio Amsterdam neer. Noord-Holland geeft aan op hun website dat ze een leidende rol hebben in het schrappen van de planvoorraad. Dit is een sturingsmiddel dat er voor zorgt dat het aanbod niet veel groter wordt, maar dat is maar een klein deel van de oplossing. Ze ondersteunen wel het Platform voor Bedrijven en Kantoren (Plabeka), door zowel een financiële bijdrage te doen als het leveren van capaciteit. De gemeente Amsterdam stelt dat de Metropoolregio Amsterdam in goed overleg met elkaar samen werkt. De provincie is wel al die tijd bij die gesprekken aanwezig geweest. Zij hebben er op toe gezien dat de samenwerking harmonieus en met inspraak van de provincie verliep. De vraag is om de rol van de provincie anders was geweest indien dit niet het geval was. Vanuit de Metropoolregio Amsterdam is gevraagd aan de gemeente Amsterdam of zij een regionale kantorenloods willen opzetten. Dit wordt dus van onderaf geïnitieerd. Dit in tegenstelling tot de provincie Utrecht. Zij hebben wel deze coördinerende rol voor de regio opgepakt en leveren kennis en capaciteit. Zodoende kunnen de gemeenten met minder capaciteit deze kennis en capaciteit compenseren. Daarnaast voert de provincie Utrecht ook quick scans uit

55 Verschillende experts kijken naar de transformatiepotentie van een bepaald gebouw en brengen de mogelijke obstakels in kaart. Ruud Nijveld, de programmamanager van de gemeente Utrecht, ervaart deze samenwerking als goed. Hij vindt wel dat de provincie te rigoureus wil schrappen in de kantorenvoorraad. Waar de gemeente Utrecht aan ongeveer 80 miljoen euro heeft geschrapt, wil de provincie dat de gemeente het dubbele zou schrappen. Dit leidt tot een onwenselijk gat op de gemeentelijke begroting volgens hem. Gabor Everraert, van de gemeente Rotterdam ervaart het ook als onwenselijk dat zij de planvoorraad van kantoren moeten schrappen die nog in het bestemmingsplan staan. Hij stelt dat de provincie Zuid- Holland enkel kijkt naar het aantal m² kantorenbestemmingen, zonder te kijken wat de achtergrond daar van is. Als voorbeeld geeft hij aan dat hij op zijn vingers is getikt door de provincie bij het transformatieproject de Nieuwe Admiraliteit. Hierbij heeft er bestemmingsverruiming plaatsgevonden, zodat wonen en diverse plintfuncties mogelijk werd. Dit behelst een transformatie van bijna m². De kantoorbestemming is niet gewijzigd, omdat Everraert stelt dat je niet kan weten wat de toekomst brengt, de beleggingswaarde hoger blijft en op het moment dat er 20 miljoen euro wordt geïnvesteerd in een transformatie naar woningen, het zeer onwaarschijnlijk is dat er op korte termijn weer een kantoorgebruiker inkomt. De provincie Zuid-Holland ziet liever dat deze bestemming wordt geschrapt. Verder zie je dat er binnen de provincie een onderscheid wordt gemaakt tussen de Noordvleugel en een Zuidvleugel. Dit kan worden ervaren als een extra bestuurslaag, waardoor de provincie ondergesneeuwd kan worden. In de discussie legt de markt de schuld neer bij de overheid en de overheid legt de schuld neer bij de markt. Het Rijk is illustratief voor dit tegenstrijdige belang, doordat zij zowel als eigenaar de probleemveroorzaker zijn en als taak van de overheid probleembestrijder zijn. Doordat het overheidsapparaat kleiner wordt gemaakt, zal dit op termijn tot een kostenbesparing leiden bij het Rijk en daarmee zullen de lasten voor iedere burger afnemen. Het programma Compacte Rijksdienst moet leiden tot een structurele besparing van 788 miljoen euro op de bedrijfsvoering van de Rijksdienst (Algemene Rekenkamer, 2012). Als gevolg van deze maatregelen gaat het rijk m² van haar eigen vastgoed en m² alleen al in Den Haag afstoten (Klein Schiphorst, 2012). Door dit te doen heeft het Rijk een fors aandeel in de leegstand in Nederland en voornamelijk in Den Haag. Daarnaast wil het Rijk een zo hoog mogelijk vastgoedwaarde voor het vastgoed die zij willen afstoten. Dit was het eerste signaal wat ook door het Rijk werd afgegeven. De contradictie is dat er enerzijds de Rijksoverheid is die hun vastgoed voor een zo hoog mogelijke prijs wilt verkopen en anderzijds is er de gemeente die een zo hoog mogelijke maatschappelijke waarde wilt. Dit is een tegenstrijdig belang tussen verschillende overheden. Inmiddels hebben ze ook vanuit het ministerie wat maatschappelijke taken meegekregen voor bepaalde locaties en zodoende het verschil genivelleerd. Tijdens het RVB café hebben minister Blok en wethouder Wijsmuller van de gemeente Den Haag een convenant getekend over de afstoot van het Rijksvastgoed in Den Haag. Het gaat hier over de ministeries van Buitenlandse Zaken bij Den Haag Centraal en Sociale Zaken en Werkgelegenheid naast station Laan van NOI. Investeringen in de openbare ruimte en in de plint lijken nodig om gebouwen aantrekkelijk te maken (Rijksvastgoedbedrijf, 2014)

56 Tegenstrijdige belangen kunnen dus zowel binnen als tussen de overheden plaatsvinden. Het is belangrijk om te kijken waar overheden elkaar kunnen versterken. Deze paragraaf geeft aan dat er zowel samenwerking is als conflicten zijn tussen de verschillende overheden. Het is zaak dat de samenwerking wordt versterkt, zodat de kennis aan mogelijkheden wordt vergroot binnen gemeenten om zodoende mismatch tussen vraag en aanbod te verkleinen. 3.5 Beantwoording van de Deelvragen Hieronder volgt een beantwoording van de deelvragen die aan het begin van het hoofdstuk gesteld zijn. De beantwoording komt voort uit de informatie van de verschillende paragrafen. Daarnaast wordt de beantwoording aangevuld door aanbevelingen en reflectie. 1. Welke sturingsmiddelen worden door de verschillende overheden ingezet om de leegstand te bestrijden? Er zijn veel sturingsmiddelen die inzetten op het bevorderen van transformatie of versnellen van het transformatieproces alsmede het bestrijden van de kantorenleegstand. Een overzicht van die sturingsmiddelen is te zien in tabel 3.1. De verscheidenheid aan mogelijkheden heb ik samengesteld aan de hand van vorige onderzoeken, beleidsdocumenten, nieuwe inzichten via interviews en wat ik gedurende het uitvoeren van dit onderzoek ben tegen gekomen. Dat betekent dat de verschillende overheidslagen geen helder overzicht hebben opgesteld van de sturingsmiddelen. Hoewel het overzicht uiterst zorgvuldig is samengesteld, kan het nog steeds onvolledig zijn. Het overzicht is onderverdeeld met op de y-as, het Rijk, de Provincies en de Gemeenten. Op de x-as staat of het sturingsmiddel haar invloed heeft op nationaal, gebied- of gebouwniveau. Een dergelijk overzicht draagt bij aan de leesbaarheid en een sneller begrip van de tabel. Zowel de markt als gemeenten kunnen baat hebben bij een dergelijk overzicht. Initiatiefnemers hebben dan een helder overzicht van sturingsmiddelen die zij kunnen aanwenden. Ambtenaren binnen gemeenten kunnen zo op een efficiënte wijze deze kennis tot zich nemen, om zodoende beter in staat zijn een leegstandsbeleid te voeren. Vooral gemeenten die een geringe capaciteit hebben met betrekking tot de kantorenleegstandsproblematiek kunnen baat hebben bij het opzetten van een beleid aan de hand van de mogelijkheden van sturingsmiddelen. De rijksoverheid zou als overkoepelend orgaan tezamen met de provincies en gemeenten deze lijst kunnen opstellen. Alle beschreven sturingsmiddelen hebben hetzelfde uiteindelijke doel; de kantorenleegstand bestrijden. De specifieke invulling van het sturingsmiddel is echter heel verschillend. De sturingsmiddelen hebben invloed op het aanbod of de vraag en kunnen invloed hebben op de volgende onderdelen: Het aanbod beperken Het in beweging krijgen van kantooreigenaren Het versnellen van het transformatieproces Het toevoegen van kwaliteit Kennisdeling Samenwerking

57 Dit heeft tot gevolg dat er een grote verscheidenheid is qua insteek van het sturingsmiddel. Zo heeft het verlagen van de overdrachtsbelasting in 2011 grote invloed op de gehele woningmarkt en moet er bij een erfpachtwijziging specifiek naar een gebouw gekeken worden wat de mogelijkheden zijn. Zo is er ook uit de interviews gebleken dat de functie van een kantorenloods erg wordt gewaardeerd, maar het is onbekend wat de exacte invloed is ten aanzien van de bestrijding van de kantorenleegstand. In dit onderzoek wordt er dan ook niet gekeken naar het meest effectieve middel. Wel wordt er gekeken in de volgende hoofdstukken gekeken welke sturingsmiddelen de G4 inzet en waarom ze dit doen. Daarnaast wordt op gebouwniveau gekeken welke obstakels bij drie projecten waren en wat de rol van de gemeente is geweest om die obstakels weg te nemen. 2. Wat zijn de belangen van de stakeholders binnen de verschillende overheden ten aanzien van de leegstand van kantoren? De verschillende overheden hebben vanuit haar publieke rol een gezamenlijk maatschappelijk belang. Namelijk het verkleinen van de mismatch tussen vraag en aanbod, waar een gezonde kantorenmarkt het uiteindelijke streven is. Dit draagt bij aan een goed investeringsklimaat, levendige gebieden met een hoge kwaliteit en het is goed voor de waardeontwikkeling van vastgoed en daarmee ook voor de schatkist. Het interessante is dat de overheid niet alleen regelgever is, maar ook eigenaar van veel vastgoed. Doordat het Rijk tot 2020 ongeveer een miljoen m² gaat afstoten, is het Rijk één van de veroorzakers van de leegstand. Enerzijds is dit slecht voor de leegstand, anderzijds leidt dit wel tot een kostenbesparing van het ambtelijk apparaat binnen het Rijk. Doordat van die 1 miljoen m², alleen al m² in Den Haag wordt afgestoten leidt dit tot een expansie van het overaanbod op de Haagse kantorenmarkt. Het Rijk wil dit vastgoed voor een zo hoog mogelijk bedrag verkopen, waar de gemeente Den Haag een zo hoog mogelijk maatschappelijk waarde beoogt. Heldere afspraken en een goede samenwerking tussen de gemeente en het Rijk zijn noodzakelijk om een alternatief te vinden voor al het Rijksvastgoed wat vrij komt. Recentelijk hebben de gemeente Den Haag en het Rijksvastgoedbedrijf de samenwerking bekrachtigd. De intentie is dus van goede aard gebleken, maar hoe dit daadwerkelijk gaat uitwerken moet nog worden bezien. Immers leidt m² bijna tot een verdubbeling van het aanbod in de gemeente Den Haag. Dit onderzoek heeft zich gefocust op wat gemeenten kunnen doen in de bestrijding van leegstand. Dit is mede vanwege het feit dat de problematiek door het Rijk en de provincies bij de gemeenten worden neergelegd. Het zou wel interessant zijn als er onderzoek wordt gedaan naar hoe het Rijk omgaat met hun vastgoed, waar met name wordt ingegaan op het financieel belang versus het maatschappelijk belang. 3. Hoe is de interactie tussen de verschillende overheden in het bestrijden van de kantorenleegstand? Dit onderzoek richt zich hoofdzakelijk op de interactie tussen de provincie en de gemeenten. Wat hieruit geconcludeerd kan worden is dat die interactie tussen de verschillende provincies met de gemeenten sterk verschilt. De provincie Utrecht kan van de drie als meest pro-actief worden beschouwd doordat zij een coördinerende rol innemen en kennis en capaciteit leveren. Tevens gebeurt het uitvoeren van quick scans om de transformatiepotentie van een gebouw te bepalen onder leiding van de provincie. De provincie Noord-Holland is tijdens de regionale aanpak aanwezig geweest bij de gesprekken, heeft capaciteit beschikbaar gesteld en financieel bijgedragen aan de regionale samenwerking, maar hun

58 invloed blijft hoofdzakelijk beperkt tot het schrappen van de planvoorraad. De provincie Zuid-Holland controleert de gemeenten en focust zich ook alleen op het schrappen van de planvoorraad. Volgens de gemeenten Rotterdam en Den Haag blijft dit dus beperkt tot deze controlerende functie en ligt de focus niet op transformatie. Het blijkt dat de drie onderzochte provincies zich hoofdzakelijk focussen op het schrappen van de planvoorraad. Dit is logisch vanuit hun overkoepelende rol aangezien provincies kunnen optreden als onpartijdige scheidsrechter op het moment dat gemeenten er onderling niet uitkomen. Er moet namelijk voorkomen worden dat de ene gemeente drastisch snijdt in de planvoorraad en de andere gemeente niets veranderd. Op regionaal niveau kan de provincie bij de coördinatie van deze samenwerking daadwerkelijk iets betekenen. Het schrappen van de planvoorraad is slechts één manier om de kantorenleegstand te bestrijden. De provincie Utrecht doet iets extra door het uitvoeren van quick scans. Uit de inventarisatie is gebleken dat de provincies Overijssel en Gelderland nog een stap verder gaan door subsidies beschikbaar te stellen. Dit onderzoek heeft zich beperkt tot de provincies waar de G4 in ligt, Noord-Holland, Zuid-Holland en Utrecht. Om hier een volledig beeld te krijgen zou er met iedere provincie gesproken moeten worden. Dit was niet de focus in dit onderzoek, maar zou wel interessant kunnen zijn omdat veel provincies aan het zoeken zijn welke rol ze moeten nemen in de aanpak van kantorenleegstand

59 4-59 -

60 4 Huidig Beleid Kantorenleegstand door G4 HET BELEID VAN DE G4 TEN AANZIEN VAN DE KANTORENLEEGSTAND De vastgoedmarkt kent overeenkomsten en verschillen ten aanzien van de vier grootste gemeenten (G4) Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en Utrecht - van Nederland. Dat geldt ook op het gebied van de aanpak van de kantorenleegstand. In dit hoofdstuk worden de overeenkomsten en verschillen van deze aanpak beschreven. Het hoofdstuk begint met een kort overzicht met de doelstellingen en behaalde resultaten uitgedrukt in cijfers. Aan de hand van interviews en aanvullende telefonische consults met de gemeenteverantwoordelijken ten aanzien van de bestrijding van kantorenleegstand zijn de ingezette sturingsmiddelen geïnventariseerd per gemeente. Daarnaast worden beleidsstukken en voortgangsrapportages gebruikt om dit aan te vullen. De sturingsmiddelen die zijn opgedaan in hoofdstuk 3 vormt een referentiekader voor dit hoofdstuk, zie tabel 4.2 op de volgende pagina. Per gemeente wordt behandeld welk sturingsmiddel wel of niet wordt ingezet. Vanwege het feit dat de markt binnen elke gemeente verschilt, vindt ook een beknopte marktanalyse plaats. Een cross case analyse maken de verschillen en overeenkomsten inzichtelijk. Tot slot worden er conclusies getrokken naar aanleiding van deze analyse. De volgende deelvragen staan centraal in dit hoofdstuk: - Hoe gaan de vier grootste gemeenten van Nederland om met de bestrijding van de leegstand van kantoren? - Wat is de relatie tussen het gebouw en het gebied in de aanpak van de leegstand door de vier grootste gemeenten van Nederland? 4.1 De G4-60 -

61 4.2. Sturingsmiddelen die door gemeenten ingezet kunnen worden 4.1 Beknopt overzicht G4 Op de volgende pagina staat een overzicht, dat een beeld geeft hoeveel er binnen de G4 leeg staat, wat de voorraad is, hoeveel er jaarlijks opgenomen wordt en hoeveel daarvan getransformeerd is (tabel 4.3). Dit is gebeurd aan de hand van cijfers van DTZ van januari Dit zijn andere cijfers dan de gemeenten meestal zelf hanteren. Hoewel deze getallen wellicht vollediger kunnen zijn, is toch gekozen voor de getallen voor DTZ, omdat dan dezelfde criteria worden gehanteerd en er een betere vergelijking gemaakt kan worden. De getallen ten aanzien van de opname van transformatie en de jaarlijkse ambitie van transformatie zijn wel afkomstig van de gemeenten. Hier doet DTZ namelijk geen uitspraken over

62 Amsterdam Rotterdam Den Haag Utrecht Nederland Voorraad(m²) Aanbod(m²) Leegstand(m²) Leegstand(%) Opname(m²) Opname door transformatie(m²) Jaarlijkse ambitie transformatie(m²) * 4.3 Kantorencijfers 2013 De G4 (DTZ, 2014) * In Utrecht is de ambitie dat ze net zo veel meters aan de markt onttrekken door transformatie als dat er aan nieuwbouw wordt gepleegd. Wat direct opvalt, is dat de opname door transformatie in Rotterdam, Den Haag en Utrecht hoger is dan de totale opname die wordt gehaald. Dit is het gevolg van het feit, dat deze gemeenten het aantal m² opname door transformatie bijhouden aan de hand van verleende omgevingsvergunningen. Enerzijds is dit begrijpelijk, omdat de invloed van een gemeente veelal strekt tot het verlenen van een omgevingsvergunning. Anderzijds is er dan nog niets daadwerkelijk opgenomen. Zo heeft Den Haag m² aan vergunningen verleend, maar is er voor m² gestart met de bouw (Gemeente Den Haag, 2014). Er kan ook gekozen worden voor de methode die in de gemeente Amsterdam wordt toegepast, waar ze het aantal m² pas meetellen zodra het gebouw weer in gebruik wordt genomen. Er worden dus verschillende meetmethoden gehanteerd. Eenduidigheid op dat vlak zou de schijn van scorebordjournalistiek verkleinen. Tevens is het opvallend dat iedere gemeente de ambitie heeft gehaald. Dit zou er op kunnen wijzen dat de aanpak van de gemeenten succesvol is. Ook kan gesteld worden dat de ambities te laag zijn. Hogere ambities zorgen ervoor dat er meer op gestuurd wordt. De gemeenten stellen wel dat in de eerste jaren de eenvoudige transformaties zijn gemaakt. Hierdoor kan in de toekomst het halen van deze ambities minder eenvoudig blijken. Daarnaast is de vraag hoe het beleid van gemeenten zich daadwerkelijk vertaald naar transformatie. Immers is iedere gemeente sterk afhankelijk van de markt. Het beleid van de gemeente Amsterdam zal vanzelfsprekend minder goed werken in een krimpgemeente. Amsterdam e.o. Rotterdam e.o. Den Haag e.o. Utrecht e.o. Nederland e.o. Voorraad(m²) Aanbod(m²) Leegstand(m²) Leegstand(%) Opname(m²) Kantorencijfers 2013 De G4 en omgeving(dtz, 2014)

63 4.2 Amsterdam Als hoofdstad van Nederland is Amsterdam aantrekkelijk voor internationale bedrijven. In 2013 hebben 115 nieuwe internationale bedrijven een vestiging in Amsterdam geopend. De creatieve industrie, de ICT en Life Science zijn de sectoren die een opvallende groei laten zien. Tevens zorgt de krapte op de Amsterdamse woningmarkt ervoor dat de gemeente jaarlijks 5000 woningen wilt toevoegen aan de voorraad. De transformatie van leegstaande kantoren wordt hiervoor als interessante oplossing gezien. Waar DTZ een leegstand van m² in 2013 heeft berekend, stelt de gemeente Amsterdam zelf dat ze in de zomer van 2014 een leegstand van m² hebben (Kantorenmonitor BV, 2014). In 2010 is er een werkplan Kantorenloods samengesteld waar de volgende analyse over de Amsterdamse kantorenmarkt is gemaakt (Oudeman, 2010): - Er is (over)aanbod in het commercieel vastgoed (kantoren, bedrijven, winkels) terwijl de vraag komt uit de niet-commercieel vastgoedmarkt (wonen, onderwijs, zorg etc). Dit zijn volstrekt gescheiden markten; - Er is vraag naar kleinschalige ruimten, het aanbod is veelal grootschalig; - De trend is multifunctioneel, het aanbod monofunctioneel (op zowel gebied- als pandniveau); - De vraag is bijzonder (duurzaam/onderscheidend) en het aanbod standaard/eenvormig. 4.5 Kantoorlocaties Amsterdam e.o. (DTZ, 2014)

64 In 2006 heeft de gemeente Amsterdam een kantorenloods aangesteld om de kantorenleegstand te bestrijden. Dit was dus nog voor de crisis. Destijds had Amsterdam een leegstandspercentage van 18% en was er een leegstand van ongeveer 1,2 miljoen m². Grofweg is gesteld dat 40% van die leegstand niet meer als kantoor gebruikt zal worden, voor 30% is het twijfelachtig en 30% behoort tot de gezonde kantorenvoorraad en wordt naar verwachting weer verhuurd. De kantorenloods heeft de opdracht gekregen de transformatie van (incourante) leegstaande kantoren van gemeentewege te versnellen. Daarnaast zijn er in 2008 veel kantoren in de planvoorraad geschrapt (Oudeman, 2010). Ingezette Sturingsmiddelen gemeente Amsterdam ten aanzien van de Kantorenleegstand Op basis van een interview met Paul Oudeman, - kantoorloods gemeente Amsterdam -, beleidsdocumenten en voortgangsrapportages is geïnventariseerd welke sturingsmiddelen de gemeente Amsterdam inzet om de leegstand te bestrijden (tabel 4.6). Nationaal De crisis- en Herstelwet, de Wet Voorkeursrecht voor Gemeenten en de Wet Kraken en Leegstand zijn op alle gemeenten van toepassing. Verhoging van de OZB op leegstand wordt niet door Amsterdam ingezet. Het zou gepaard gaan met veel. administratief werk. Amsterdam kent een restrictief nieuwbouwbeleid en staat enkel nog nieuwe kantoren toe op de Zuidas en in de Houthavens. Gemeenten binnen de Metropoolregio Amsterdam hebben gezamenlijk 4.6. Ingezette sturingsmiddelen Gemeente Amsterdam

65 Gebied gekeken hoe ze de planvoorraad kunnen reduceren. Bij het opstellen van deze uitvoeringsstrategie in 2010 hebben de deelnemende gemeenten zich gecommitteerd aan het schrappen van 1,8 miljoen m² naar 3,2 miljoen m² tot Inmiddels bedraagt de totale planvoorraad tot 2040 ongeveer 2 miljoen m². Dit is vooral het gevolg van grootschalige bijstellingen van gemeentelijke grondexploitaties, onder andere in Almere en Amsterdam (Plabeka, 2014). De gemeente Amsterdam heeft omgevingsplannen (opvolger van bestemmingsplannen) en een structuurvisie tot 2040 opgesteld. De metropoolregio Amsterdam is bezig met het opzetten van een regionale kantorenloods. Vanuit de regio kwam de vraag of de gemeente Amsterdam het voortouw wilde nemen in de kennisdeling tussen de gemeenten binnen de regio met een kantorenleegstandsproblematiek en daarnaast als aanspreekpunt te fungeren. De gemeente Amsterdam noemt Overdraagbare Ontwikkelingsrechten in hun beleid en passen dit binnen de gemeentegrenzen toe. Het houdt in dat eigenaren gecompenseerd kunnen worden op het moment dat er ontwikkelingsmogelijkheden afgenomen zijn, met bouwmogelijkheden elders. Voor de gebieden Sloterdijk en Amstel III heeft de gemeente gebiedsstrategieën opgesteld die richten op het doorbreken van de monofunctionaliteit en meer te richten op variatie. Tevens heeft hier een verruiming van het bestemmingsplan voor het gehele gebied plaats gevonden. Hierbij is aangegeven wat het maximum aantal m² is per functie. Gebiedsmanagers zijn dagelijks betrokken bij deze gebieden. Dit zou moeten leiden tot het verbeteren van het vestigingsklimaat, wat zorgt voor reductie van de kantorenleegstand (Gemeente Amsterdam, 2013). Amsterdam heeft wel bedrijfsinvesteringzones, maar heeft dit nog niet vertaald naar kantooreigenaren. Ze hebben dit wel overwogen in het Amstel III, maar nog niet in uitvoering gebracht. Amsterdam verbetert de omgevingskwaliteit. Dit doen ze momenteel (eind 2014) ook in Amstel III bij het Holendrecht Centrum en het Orlyplein bij station Sloterdijk. Amsterdam heeft een gemeentelijk transformatieteam die onderzoekt hoe de grenzen van wet - en regelgeving opgezocht kunnen worden om het transformatieproces te versnellen. Dit zijn experts ten aanzien van milieu, geluid, infrastructuur, erfpacht, fiscale en juridische aspecten. Zij kunnen snel de obstakels bij een transformatieproject signaleren en inschatten wat de mogelijkheden zijn. Daarnaast kunnen ze met structurele beleidsaanpassingen komen, wanneer er herhaaldelijk obstakels zijn. Ook kunnen ze voorstellen doen bij het Rijk voor mogelijke wetswijzigingen. Subsidies op gebiedsniveau worden niet verleend. Amsterdam heeft een acquisitieteam die zich bezig houdt met het aantrekken van nieuwe bedrijven

66 Gebouw Er wordt meegewerkt aan het wijzigen van het bestemmingsplan om transformatie mogelijk te maken. Zoals eerder vermeld heeft Amsterdam een kantorenloods sinds Projectleiders in Amsterdam hebben hoofdzakelijk een grote rol tijdens de bouwfase. Ze worden ingezet vanuit de centrale stad of het stadsdeel. Pilotprojecten vinden plaats in Amsterdam. Een voorbeeld daarvan is de pilot oud voor nieuw, waarbij er werd onderzocht of er een regeling mogelijk is waarbij nieuwbouw alleen plaatsvindt wanneer een deel van de oude kantoorvoorraad wordt gesloopt of getransformeerd. Amsterdam kent een actieve benadering van eigenaren. Een initiatiefnemer komt naar Amsterdam met een concept voor transformatie. De kantorenloods van Amsterdam is dan in staat om te vertellen wat voor soort gebouwen interessant voor zijn project kunnen zijn. Hij kent de eigenaar van elk leegstaand kantoorpand (180 panden) en waar nodig kan hij de initiatiefnemer in contact brengen met de eigenaar. Vrijstelling of verlaging van leges en subsidies worden niet toegepast in Amsterdam. Ze stellen dat het ambtelijk apparaat betaald moet worden en subsidies niet van deze tijd zijn. Amsterdam heeft op basis van de experimentenwet diverse erfpachtconstructies op verschillende manieren aangepast. Erfpacht is ingesteld met als reden dat daarmee de waardevermeerdering ten gunste van de gemeenschap zou komen. Het erfpachtbeleid heeft zich ontwikkeld tot een uitgebreid stelsel van rechten en plichten. In Amsterdam kent men erfpachtrechten met een tijdvak van 50 en 75 jaar. De grondwaarde die geldt op het moment van nieuwe uitgifte van de grond wordt gestort in de betreffende grondexploitatie. Op deze manier is het mogelijk om de waarde van de uitgegeven grond direct in te zetten als dekking voor de investeringen. Bij herontwikkeling en transformatie van kantoren kan er sprake zijn van een volumewijziging en/of een bestemmingswijziging. In de regel is het zo dat er bij transformatie sprake is van een omzetting naar een laagwaardiger functie, wat inhoudt dat de grondwaarde lager is dan die van kantoren (Spaans, 2010). Dit is gunstig voor een erfpachtwijziging, omdat de grond voor meer in de boeken staat, dan dat de grond waard is na een bestemmingswijziging. Daardoor kan degene die gaat transformeren gecompenseerd worden. Deze meerwaarde kan resulteren in een korting of in verlenging van het tijdvak. Korting zorgt voor dat er meer investeringsgeld vrij komt of de eigenaar minder risico heeft bij transformatie. Een langer contract geeft meer zekerheid, waardoor er vaak meer geleend kan worden bij een bank. De leegstandsverordening wordt toegepast in Amsterdam. Door de wet kraken en leegstand wordt in de gemeente Amsterdam een eigenaar gedwongen om openheid te geven over de leegstand. Eigenaren hebben een meldingsplicht naar de gemeente toe. Het scala aan leegstaande kantoren wordt door de gemeente geïnventariseerd en wordt zichtbaar gemaakt in een publiek toegankelijke lijst. De meldingsplicht is opgenomen in de leegstandsverordening. Wanneer eigenaren zich structureel niet melden, kan dit resulteren in een boete opgelegd door de gemeente. Op het moment dat een eigenaar zich meldt, gaat de kantorenloods in samenwerking met het gemeentelijk transformatieteam meedenken over het vullen van het

67 pand, mogelijke obstakels wegnemen en voorstellen doen aan eigenaren van leegstaande panden. Uiteindelijk kan er een toewijzing plaatsvinden, waarbij de eigenaar wordt verplicht om met een initiatiefnemer te praten. Het voordeel is dat de Amsterdamse kantorenloods exact weet welk groot kantoorpand leeg staat en dat de gemeente een stok(je) in handen heeft om mee te slaan. Als nadeel van deze leegstandsverordening wordt door de gemeente Amsterdam erkend dat dit gepaard met veel administratief werk en dat het uiteindelijk kan neigen naar contractdwang, iets wat in Nederland niet voorkomt. De overige gemeenten zien ook om die redenen geen heil in het uitvoeren van de leegstandsverordening. Voorlopig Resultaat De doelstelling van het college om in de periode minimaal m² kantoor uit de markt te halen en om te zetten naar andere functies, is ruimschoots gehaald. In de periode is in totaal m² leegstaande kantoorruimte getransformeerd. De leegstand is echter niet verminderd. Hoofdzakelijk komt dit doordat er tegelijkertijd veel nieuwe leegstand ontstaat (Gemeente Amsterdam, 2014). In een rapport van de Rekenkamer wordt gesteld dat de toegevoegde waarde van de kantorenloods als groot wordt ervaren. De kantorenloods zou in staat zijn beleidswijzigingen te initiëren en vormt de schakel tussen initiatiefnemers en de vastgoedeigenaren (Rekenkamer Amsterdam, 2013). 4.7 Ontwikkeling Leegstand en Opname Amsterdam, Diemen en Amstelveen (DTZ, 2014)

68 4.3 Rotterdam Rotterdam wordt gezien als de hoogbouwstad van Nederland. Mede door het bombardement in de Tweede Wereldoorlog heeft de binnenstad van Rotterdam een andere uitstraling in vergelijking met de overige steden. De haven zorgt voor veel werkgelegenheid binnen de omgeving. Toch zijn de woningbouwplannen in de omgeving Rotterdam fors gereduceerd. Zoals nu is voorzien worden er tussen 2010 en woningen gebouwd. Dit is 40% minder dan wat er eerst was gepland (Stadsregio Rotterdam, 2013). De mate waarin sectoren in Rotterdam zijn getroffen door de crisis ligt boven het landelijke gemiddelde. De afwijkende sectorale structuur - bouwnijverheid, havennijverheidis hiervoor deels een verklaring. De aanwezigheid van veel buitenlandse ondernemingen maakt Rotterdam veel meer internationaal georiënteerd dan het landelijke gemiddelde. In de regio Rotterdam is 12,7% van de werkgelegenheid bij ondernemingen in buitenlands eigendom. Dit is beduidend lager dan in Amsterdam, maar wel hoger dan in Den Haag (Gemeente Rotterdam, 2013). 4.8 Kantoorlocaties Rotterdam e.o. (DTZ, 2014) De gemeente Rotterdam heeft in 2011 een convenant afgesloten met 23 marktpartijen om zoveel mogelijk meters leegstaande kantoren aan de markt te onttrekken. Destijds is er ook een projectleider aanpak kantoren aangesteld. Het algemene beleid van de Gemeente Rotterdam omvat de volgende

69 uitgangspunten, die staan beschreven in het Programma Werklocaties (Gemeente Rotterdam, 2014): - Plancapaciteit afstemmen op de nieuwbouwbehoefte. Voor de komende tien jaar is de plancapaciteit een stuk lager. Een verdere reductie van de plancapaciteit is ongewenst, aangezien de bestaande voorraad veroudert en er een tekort dreigt te ontstaan aan hoogwaardig en courant aanbod. - De ladder voor duurzame verstedelijking wordt nageleefd, zodat nieuwbouw vooral wordt gebruikt ter vervanging of herontwikkeling van incourant vastgoed. - Blijvende inzet op transformaties van incourante gebouwen op minder geschikte locaties. - Inzetten op tijdelijk gebruik, waar mogelijk ook de regelgeving versimpelen en versnellen. - Blijven acquireren in samenwerking met Rotterdampartners en accountmanagement. Ingezette Sturingsmiddelen gemeente Rotterdam ten aanzien van de Kantorenleegstand Op basis van een interview met Gabor Everraert, - projectleider aanpak kantoren Rotterdam-, beleidsdocumenten en voortgangsrapportages is geïnventariseerd welke sturingsmiddelen de gemeente Rotterdam inzet om de leegstand te bestrijden (tabel 4.9). Tevens is er met een dhr. Everraert een aanvullend telefonisch consult geweest. Nationaal De crisis- en Herstelwet, de Wet Voorkeursrecht voor Gemeenten en de Wet Kraken en Leegstand zijn op alle gemeenten van toepassing. Gebied Verhoging van de OZB op leegstand wordt niet door Rotterdam ingezet. Het zou gepaard gaan met veel administratief werk. Rotterdam hanteert een restrictief nieuwbouwbeleid en staat enkel nieuwbouw van kantoren toe rondom het Centraal Station en op de Kop van Zuid. Zij hebben dit niet afgestemd met omringende gemeenten. De provincie Zuid-Holland ziet strikt toe op het beleid ten aanzien van het nieuwbouwbeleid en heeft hierin een controlerende rol. De gemeente Rotterdam heeft omgevingsplannen (opvolger van bestemmingsplannen) en verschillende structuurvisies opgesteld die ingaan op een verschillend gebied. Rotterdam is recentelijk gestart met het opzetten van een regionale samenwerking. De eerste gesprekken met de buurtgemeenten hebben plaatsgevonden en de gemeente wil dit verder uitrollen. In Rotterdam wordt geen gebruik gemaakt van Overdraagbare Ontwikkelingsrechten. Het wordt niet benoemd in hun beleid en er was geen kennis over bij de kantorenloods In Rotterdam zijn er gebiedsmanagers. Zij zetten zich niet enkel in met betrekking tot het bestrijden van de kantorenleegstand, maar houden zich bezig met alle aspecten binnen gebiedsontwikkeling. Rotterdam heeft wel bedrijfsinvesteringzones, maar heeft dit nog niet vertaald naar kantooreigenaren

70 De omgevingskwaliteit wordt verbeterd in Rotterdam, om gebieden aantrekkelijker en toegankelijker te maken zodat eigenaren en initiatiefnemers willen investeren in het gebied of hun gebouw. Het transformatieteam Kantorenleegstand Rotterdam richt zich specifiek op leegstaande kantoren. De doelstelling van het Transformatieteam is het onttrekken van leegstaande kantoren van de markt. Hierbij is het prioriteit om kantoormeters te transformeren naar andere functies. De focus ligt hierbij op het structureel verbeteren van de dienstverlening aan initiatiefnemers, het opbouwen van kennis en het opbouwen van een kennisnetwerk (Kops, 2014). Subsidies op gebiedsniveau worden niet verleend. Rotterdam heeft een acquisitieteam die zich bezig (blijft) houden met het aantrekken van nieuwe bedrijven. Gebouw Er wordt meegewerkt aan het wijzigen van het bestemmingsplan om transformatie mogelijk te maken Ingezette sturingsmiddelen Gemeente Rotterdam Rotterdam heeft een projectmanager Transformatie sinds Die zet zich hoofdzakelijk in tot de bouwaanvraag en daarna neemt de projectleider het over. Diverse pilots zijn in Rotterdam uitgevoerd. Een voorbeeld hiervan is het eerder genoemde convenant, waarbij er jaarlijks tien gebouwen aangewezen zou moeten worden die in aanmerking komen voor transformatie.

71 De gemeente kiest er bewust voor om eigenaren niet actief te benaderen. In Rotterdam hebben ze geconstateerd dat transparantie ook kan leiden tot het minder snel afboeken van een kantoorpand, doordat eigenaren zien dat door deze openheid hun pand extra aandacht krijgt. Hierdoor zijn ze in de veronderstelling dat er nog een genoeg vraag is voor hun pand, waardoor versneld afboeken overbodig lijkt. Door een hogere boekwaarde aan te houden neemt de kans op transformatie af omdat initiatiefnemers niet in staat zijn om de business case rond te krijgen. Rotterdam vraagt eerst aan een initiatiefnemer of zij een plan willen maken voor een specifiek gebouw, alvorens zij zelf meedenken. Het probleem willen zij meer over laten aan de markt en helpen waar ze kunnen. Er is dan ook geen sprake van een leegstandsverordening. Vrijstelling of verlaging van leges en subsidies worden niet toegepast in Rotterdam. Everraert stelt dat subsidies niet binnen deze tijd past. Erfpachtwijzigingen hebben zich niet voor gedaan in Rotterdam. Voorlopig Resultaat Uit onderstaande grafiek (4.10) blijkt dat de leegstand de afgelopen jaren fors is toegenomen en de opname is afgenomen. Deze cijfers gelden niet enkel voor de gemeente Rotterdam, maar Rotterdam en omgeving. Dit zijn zorgwekkende cijfers, waarbij goed gekeken dient te worden hoe het tij in Rotterdam en omgeving gekeerd kan worden Ontwikkeling Leegstand en Opname Rotterdam, Capelle aan de Ijssel, Schiedam en Drechtsteden (DTZ, 2014)

72 4.4 Den Haag Den Haag is de internationale stad voor vrede en recht. Er is een bevolkingsgroei te constateren in Den Haag, maar tevens is de werkgelegenheid sinds de crisis met banen afgenomen. Den Haag heeft een ambitie om woningen per jaar toe te voegen (Gemeente Den Haag, 2013). Daarnaast is een verschil met de overige gemeenten dat Den Haag geen eigen universiteit heeft en dat het Rijk m² binnen de gemeente gaat afstoten. Hierdoor is het aannemelijk dat de leegstand de komende jaren fors zal toenemen Kantoorlocaties Den Haag e.o. (DTZ, 2014) In het investeringsprogramma Stedelijke ontwikkeling zijn zeven impulsen voor de gemeente Den Haag geformuleerd (IpSO, 2013): extra studentenwoningen voor het verbeteren van het academische klimaat van Den Haag gemeubileerde starterswoningen. - Het transformeren van m² bvo leegstaande kantoren naar woningen en andere functies

73 - 200 kavels per jaar voor kleinschalig opdrachtgeverschap - Maken van productieafspraken met beleggers om in te spelen op de toenemende vraag naar markthuurwoningen. - Realiseren van short stay voorzieningen, voor tijdelijke huisvesting van medewerkers van grote internationale instellingen en arbeidsmigranten. - Het verbeteren van het beheer en onderhoud van de bestaande woningvoorraad. Er is vanuit het gemeentebestuur prioriteit gegeven aan kantorentransformatie, om zodoende een gezonde Haagse kantorenmarkt te krijgen. Dit betekent extra aandacht voor het beïnvloeden van het transformatieproces, om de effectiviteit van de gemeentelijke inzet te optimaliseren. Eind 2012 is daardoor een gemeentelijke Regiegroep Transformatie Kantoren ingesteld. Een onderdeel daarvan is de inzet van twee gemeentelijk aangestelde kantorenloodsen. Zij hebben als taak om te anticiperen op aflopende huurcontracten, het bij elkaar brengen van partijen en het faciliteren van initiatiefnemers die leegstaande kantoorpanden willen transformeren (Gemeente Den Haag, 2013). Ingezette Sturingsmiddelen gemeente Den Haag ten aanzien van de Kantorenleegstand Op basis van een interview met Paul Kersten, - kantorenloods gemeente Den Haag-, beleidsdocumenten en voortgangsrapportages is geïnventariseerd welke sturingsmiddelen de gemeente Den Haag inzet om de leegstand te bestrijden (tabel 4.12). Tevens is er met een dhr. Kersten een aanvullend telefonisch consult geweest. Nationaal Gebied De crisis- en Herstelwet, de Wet Voorkeursrecht voor Gemeenten en de Wet Kraken en Leegstand zijn op alle gemeenten van toepassing. Verhoging van de OZB op leegstand wordt niet door Den Haag ingezet. Het zou gepaard gaan met veel administratief werk. Er is een restrictief nieuwbouwbeleid ten aanzien van kantoren is in de gemeente Den Haag. Er mogen namelijk bijna geen nieuwe kantoren meer worden gebouwd. Dit wordt enkel toegestaan bij heel specifieke uitzonderingen die komen vanuit internationale instellingen. Een voorbeeld hiervan is Eurojust die aan de Jan Willem Frisolaan een gebouw van m² gaat bouwen. Eurojust zat op de Binckhorst gevestigd en laten door de verhuizing een leeg gebouw achter. Dit ging gepaard met veel politieke commotie. Naast een restrictief nieuwbouwbeleid ten aanzien van kantoren, is het zelfs zo dat nieuwbouw voor woningbouw ook niet meer vanzelfsprekend is. Doordat het Rijk m² gaat afstoten, worden er veel kantoormeters aan de voorraad toegevoegd. Dit is een grote oorzaak waarom er een dergelijk restrictief nieuwbouwbeleid wordt gevoerd. De gemeente Den Haag heeft omgevingsplannen (opvolger van bestemmingsplannen) en een structuurvisie tot 2020 opgesteld. De kantorenloods van Den Haag werkt één dag in de week bij het ministerie van Binnenlandse Zaken, in het expertteam kantoortransformatie. Zodoende bemoeit hij zich ook met de

74 buurtgemeenten Rijswijk, Leidschendam en Zoetermeer. Er is geen sprake van een gecoördineerde regionale kantorenloods. Den Haag heeft het in haar beleid niet over overdraagbare ontwikkelingsrechten. Wel geeft het aan dat er niet elders gebouwd mag worden als er niks met het oude pand wordt gedaan. Hoewel dit geen overdraagbare ontwikkelingsrechten zijn, is het wel een manier om leegstand te voorkomen. Hoewel de kantoorloods van Den Haag voornamelijk op gebouwniveau acteert, heeft de gemeente ook een strategie opgesteld op gebiedsniveau. Dit hebben ze voor vier gebieden gedaan. Dit zijn Station Holland Spoor, het Centraal Station, Maanplein e.o. en station Laan van NOI. Ze geven hierin prioriteit op het gebied van mankracht, middelen, flankerend beleid en visie (Gemeente Den Haag, 2013). Den Haag is onderverdeeld in zeven gebieden met elk haar eigen gebiedsmanager. De bedrijfsinvesteringzone is 4.12 Ingezette sturingsmiddelen Gemeente Den Haag een afgebakend gebied, waarin ondernemers en/of eigenaren samen investeren in de kwaliteit van hun bedrijfsomgeving, waarin alle ondernemers mee betalen. Dit heeft geleid tot 65 BIZ- Zones in Nederland, waarvan 18 alleen al in Den Haag. De gemeente Den Haag heeft dit ook uitgerold naar kantooreigenaren voor een drietal kantoorlocaties. De resultaten hiervan zijn nog

75 onbekend. Vanaf 1 januari 2015 wordt de regeling voor Bedrijfsinvesteringzones definitief. Hierdoor kan de gemeenteraad onder de naam BIZ-bijdrage een belasting instellen die binnen een bepaald gebied in de gemeente (bedrijfsinvesteringzone) gelegen onroerende zaken die niet in hoofdzaak tot woning dienen (Rijksoverheid, 2014e). Den Haag verbetert ook de omgevingskwaliteit en focust zich voornamelijk op de vier eerder genoemde aangewezen gebieden. Hoewel Den Haag het geen transformatieteam noemt, hebben ze wel iedere twee weken een interne vergadering waarbij verschillende experts de verschillende cases bespreken. Zo kan snel de obstakels worden gesignaleerd en worden opgenomen. Dit zijn mensen met verstand van milieu, geluid, infrastructuur, erfpacht, fiscale en juridische aspecten. Subsidies op gebiedsniveau worden niet verleend. Den Haag heeft een acquisitieteam die zich bezig houdt met het aantrekken van nieuwe bedrijven. Gebouw Er wordt meegewerkt aan het wijzigen van het bestemmingsplan om transformatie mogelijk te maken. Den Haag heeft een kantorenloods sinds Projectleiders in Den Haag hebben hoofdzakelijk een grote rol tijdens de bouwfase. De kantorenloods bemoeit zich hoofdzakelijk tijdens de initiatieffase. Zo meten ze ook het aantal m² wat aangevraagd is, in plaats van wat er daadwerkelijk is getransformeerd. Pilotprojecten vinden plaats in Den Haag, om te onderzoeken hoe kantorenleegstand bestreden kan worden. Een voorbeeld is eerder genoemd en dat is het implementeren van de BIZ-zone voor kantoorgebieden. In Den Haag is door het college verplicht gesteld om eigenaren actief te benaderen. Vrijstelling of verlaging van leges en subsidies worden niet toegepast in Den Haag. Den Haag heeft nog geen beleid om erfpachtcontracten te wijzigen om transformatie te bevorderen. Paul Kersten heeft wel de wens uitgesproken om hier actiever in te worden. Wat wel in Den Haag heeft gespeeld is dat ze grond op erfpacht zou uitgeven, waardoor de gemeente als een soort bank fungeert. Uiteindelijk is dit niet door gegaan. De leegstandsverordening wordt niet in Den Haag ingezet, doordat het gepaard gaat met veel administratief werk en liever energie steken in eigenaren die welwillend zijn om de kantorenleegstand te bestrijden

76 Voorlopig Resultaat Het percentage leegstand is in Den Haag lager dan het gemiddelde in Nederland. Ook wordt er jaarlijks een aanzienlijke opname gerealiseerd. Desalniettemin moet de problematiek niet onderschat worden. De leegstand is immers een stuk hoger dan de frictieleegstand en door een groot aandeel leegkomend Rijksvastgoed is de prognose dat de Gemeente Den Haag het de komende jaren een stuk zwaarder gaat krijgen doordat de leegstand fors zal toenemen Ontwikkeling Leegstand en Opname Den Haag, Leiden, Rijswijk, Leidschendam-Voorburg, Delft, Zoetermeer en Gouda (DTZ, 2014)

77 4.5 Utrecht Utrecht heeft een centrale ligging in Nederland en onderscheidt zich daarmee ten opzichte van de overige steden binnen de G4. Doordat veel nationale bedrijven minder kantoorruimte behoeven kiezen veel bedrijven voor centralisering van hun huisvesting. Utrecht blijkt dan een aantrekkelijke vestigingsplaats Kantoorlocaties Utrecht e.o. (DTZ, 2014). De gemeente Utrecht heeft relatief gezien een lage leegstand. Desalniettemin heeft de gemeente Utrecht een beleid opgesteld om de kantorenleegstand te bestrijden. De kantorenleegstand bedraagt meer dan de gewenste leegstanden en de vraag naar huisvesting voor starters en studenten is hoog. Daarom heeft de gemeente Utrecht een programmamanager aangesteld die de taak heeft om de transformatie aan te jagen. Een andere reden voor deze aanstelling is dat de gemeente Utrecht twaalf gebouwen achterlaat door de verhuizing naar het Stadskantoor. Hierdoor voelt de gemeente zich deels

78 verantwoordelijk voor de leegstand. Deze programmamanager is officieel aangesteld in 2011 en was daarvoor werkzaam bij de transformatieafdeling van de woningbouwtak van de gemeente. In 2014 heeft de U-10 een regionale overeenkomst ondertekend dat streeft naar een vitale kantorenmarkt, duidelijkheid wil bieden aan de markt en ook een mate van flexibiliteit wil behouden. In de U-10 zitten de gemeenten Bunnik, de Bilt, Houten, Nieuwegein, Stichtse Vecht, Utrecht, Vianen, Woerden, IJsselstein en Zeist. De volgende punten zijn in deze overeenkomst afgesproken (Regio Utrecht, 2014): - De plancapaciteit terugdringen. - Het stimuleren van het uit de markt halen van (leegstaande) kantoren. - Zeer grote terughoudendheid te betrachten ten aanzien van nieuwe plannen. - Transformatie van kantoorpanden te bevorderen. Ingezette Sturingsmiddelen gemeente Utrecht ten aanzien van de Kantorenleegstand Op basis van een interview met Ruud Nijveld, - stadsmakelaar en programmamanager gemeente Utrecht-, beleidsdocumenten en voortgangsrapportages is geïnventariseerd welke sturingsmiddelen de gemeente Utrecht inzet om de leegstand te bestrijden (tabel 4.15). Tevens is er met een dhr. Nijveld een aanvullend telefonisch consult geweest. Nationaal Gebied De crisis- en Herstelwet, de Wet Voorkeursrecht voor Gemeenten en de Wet Kraken en Leegstand zijn op alle gemeenten van toepassing. Verhoging van de OZB op leegstand wordt niet door Utrecht ingezet. Dit zou gepaard gaan met veel administratief werk. Utrecht heeft vijf specifieke kantoorlocaties aangewezen; Centrum, Oost, Rijnsweerd, Leidsche Rijn Centrum en Papendorp. Daar wordt niet getransformeerd. Er is per gebied geïnventariseerd hoeveel vierkante meters er maximaal gebouwd mag worden. De nieuwbouwprogrammering is daarmee een stuk kleiner geworden. Er is ongeveer 80 miljoen euro aan geplande opbrengsten in de begroting geschrapt. De gemeente Utrecht heeft drie gebieden aangegeven waar nog nieuwe kantoren geprogrammeerd mogen worden. Dat zijn het Stationsgebied, Leidsche Rijn Centrum en Papendorp. De provincie Utrecht zou graag zien dat de Utrecht het dubbele aantal schrapt. Doordat Utrecht centraal in het land ligt zijn er nog veel nationale bedrijven die zich vestigen in Utrecht. Tevens hebben ze een relatief lage leegstand, waardoor de urgentie van het probleem gering lijkt. De gemeente Utrecht heeft omgevingsplannen (opvolger van bestemmingsplannen) en een structuurvisie tot 2030 opgesteld. De gemeente Utrecht heeft middels de U-10 een regionale samenwerking en daarnaast vervult de provincie Utrecht een overkoepelende rol. Zo organiseren ze ook quick scan, waar experts die de obstakels per project in kaart brengen. Hier zitten vaak dezelfde experts om tafel, maar het wordt dus niet specifiek een transformatieteam genoemd. Utrecht maakt geen gebruik van overdraagbare ontwikkelingsrechten.

79 Utrecht heeft ook gebiedsmanagers, die zich vooral focussen op de ruimtelijke ordening waarbij er meer de nadruk is komen te liggen op transformatie en minder op nieuwbouw. In Utrecht zijn er een aantal BIZ-zones. Dit beperkt zich tot bedrijventerreinen en dit is dus nog niet ingezet op kantoorlocaties. De omgevingskwaliteit wordt verbeterd in Utrecht. Zodoende worden gebieden aantrekkelijker en toegankelijker gemaakt met als doel dat eigenaren en initiatiefnemers willen investeren in het gebied of hun gebouw. Er worden geen subsidies op gebiedsniveau verleend. Utrecht heeft een acquisitieteam om bedrijven naar de gemeente toe te trekken. Utrecht richt hierbij zich voornamelijk op nationale bedrijven die op zoek zijn naar een kantoor in het midden van het land. Gebouw Er wordt meegewerkt aan het wijzigen van het bestemmingsplan om transformatie mogelijk te maken Ingezette sturingsmiddelen Gemeente Utrecht Zoals eerder genoemd heeft Utrecht een programmamanager Transformatie sinds Projectleiders worden in Utrecht toegepast om het transformatieproces te begeleiden vanuit de gemeente

80 Utrecht heeft de 70 leegstaande kantoorpanden in kaart gebracht die mogelijk geschikt zijn voor transformatie. Initiatiefnemers brengen ze dan in contact met eigenaren. Utrecht geeft wel duidelijk aan dat zij niet aan een project gaan trekken. Die taak ligt volgens hen meer bij de eigenaar of ontwikkelaar. Vrijstelling of verlaging van leges en subsidies worden niet toegepast in Den Haag. Erfpachtwijziging om transformatieprojecten van de grond te krijgen wordt, net als in Amsterdam, toegepast in Utrecht. De contractsvorm is hierbij anders aangezien er in Utrecht tijdvakken van 50 jaar, 75 jaar en eeuwigdurend zijn. De leegstandsverordening wordt niet in Den Haag ingezet, doordat het gepaard gaat met veel administratief werk en liever energie steken in eigenaren die welwillend zijn om de kantorenleegstand te bestrijden. Voorlopig Resultaat De gemeente Utrecht heeft de laagste leegstand binnen de G4 en een relatief constante opname. Het voornaamste probleem zit in de buurtgemeenten, waar er hoge leegstandspercentages zijn. Toch zou de leegstand binnen de gemeente Utrecht nog met de helft moeten afnemen om het gewenste leegstandspercentage te bereiken. Het is niet waarschijnlijk dat dit op korte termijn wordt gehaald. De provincie Utrecht zou graag zien dat de gemeente Utrecht het dubbele schrapt in hun planvoorraad. Daarnaast stelt de gemeente Utrecht voor 5 kantorenlocaties, dat het een kantorenlocatie moet blijven en waar geen transformatie ingezet mag worden Ontwikkeling Leegstand en Opname Utrecht, Stichtse Vecht, Houten en Nieuwegein (DTZ, 2014)

81 4.6 De G4-vergelijking De ingezette sturingsmiddelen zijn in de voorgaande paragrafen per gemeente uitgelegd. In deze paragraaf wordt een cross case analyse gemaakt aan de hand van deze ingezette sturingsmiddelen. Het is interessant om te zien waar gemeenten overeenkomen en waar gemeenten verschillen. Hieronder is deze vergelijking te zien (tabel 4.17). Deze matrix is tot stand gekomen met behulp van de interviews met de gemeenteverantwoordelijken ten aanzien van de kantorenleegstand, een aanvullend telefonisch consult met de gemeenten Rotterdam, Den Haag en Utrecht en in gesprekken met Paul Oudeman en Sabine ten Brinke, strategisch adviseur van de gemeente Amsterdam. In de laatste kolom is te zien hoeveel gemeenten welk sturingsmiddel inzetten. Wanneer het groen is gearceerd gebruiken de gemeenten allemaal wel het sturingsmiddel of allemaal niet. Wanneer het rood is gearceerd is er in ieder geval een verschil tussen de gemeenten onderling. Dit percentage zegt niets over de specifieke invulling van het sturingsmiddel, dus het kan voorkomen dat er grote verschillen zijn tussen de gemeenten ondanks de 100% Cross Case Analyse van ingezette sturingsmiddelen door de G

82 Overeenkomsten Hieronder worden de overeenkomsten beschreven. Doordat er klaarblijkelijk consensus is tussen de G4 over deze mogelijke sturingsmiddelen, is het goed voor overige gemeenten met een kantorenleegstandproblematiek om te overwegen om ook deze sturingsmiddelen in te zetten. Deze overweging zal afhangen van de daadwerkelijke behoefte. Iedere gemeente binnen de G4 heeft het leegstandsprobleem van kantoren herkend, erkend en een aanpak bedacht om het te bestrijden. Iedere gemeente heeft als doel om de planvoorraad te schrappen, transformatie te versnellen en zorgen voor snelle gemeentelijke procedures. Ze hebben daarvoor ook kennis en capaciteit ingezet in bijvoorbeeld de vorm van een kantorenloods, programmamanager of projectleider. Dit kan worden gezien als soortgelijke functies met een verschillende benaming. Het is opvallend dat ze dit hoofdzakelijk afzonderlijk van elkaar hebben gedaan. Zo blijkt uit de interviews dat bepaalde sturingsmiddelen niet zijn overwogen binnen een gemeente. Iedere gemeente binnen de G4 heeft: - Een Restrictief Nieuwbouwbeleid - Een Transformatieteam of soortgelijk - Een Acquisitieteam - Een Kantorenloods of soortgelijk - Een Projectleider - Een Gebiedsmanager - Bestemmingsplannen gewijzigd - De Omgevingskwaliteit verbeterd Hoewel ze overeenstemmen op deze punten kan de invulling ervan sterk uiteen lopen. Dit wordt beschreven bij de verschillen. Geen enkele onderzochte gemeente geeft subsidies om de transformatie van leegstaand commercieel vastgoed te bevorderen. Zij zeggen dat ze dit niet van deze tijd vinden en er wordt duidelijk gekeken naar andere instrumenten om tot hetzelfde doel te komen. Daarnaast wordt vrijstelling of verlaging van leges door geen G4-gemeente toegepast. Eén van de argumenten hiervoor is dat gemeenten stellen dat het ambtelijk apparaat gewoon betaald moet worden. Of gemeenten het daadwerkelijk als een serieuze optie hebben overwogen is onbekend. Daarnaast zou het later innen van leges ook tot een optie kunnen horen. Projectenontwikkelaars houden het liefst de kosten aan het begin van een project zo laag mogelijk. Wanneer het innen van leges geschied in een latere fase, zou dit de financieerbaarheid van een project ten goede kunnen komen. Verschillen Verschillende problematiek Op de eerste plaats is het belangrijk om vast te stellen dat er een verschillende problematiek is binnen die vier gemeenten. De markt van Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en Utrecht hebben verschillende kenmerken, waardoor leegstand binnen de ene gemeente relatief problematischer is voor de ene

83 gemeente dan voor de andere gemeente met hetzelfde aantal m² leegstand. Dit komt door schaarsten aan de vraagzijde en overschotten aan de aanbodzijde. Wanneer er een schaarste is op de woningmarkt, is het waarschijnlijker dat een kantoorgebouw wordt getransformeerd naar woningen, dan wanneer die schaarste er niet is. De oplossing voor leegstand in krimpgebieden is daarmee ook veel lastiger te realiseren. De overschotten aan de aanbodzijde leiden er toe dat het nadelig is voor de financiële en kwaliteitswaarde van het vastgoed zelf, voor de financiële en kwaliteitswaarde van het omringende vastgoed en voor het vestigingsklimaat binnen een gemeente. Restrictief nieuwbouwbeleid Iedere gemeente binnen de G4 voert een restrictief nieuwbouwbeleid ten aanzien van de kantoren. De vraag naar m² kantoormeter neemt af, de leegstand neemt toe en op het moment dat er voorraad wordt toegevoegd vergroot dat de mismatch tussen vraag en aanbod. De vier gemeenten gaan hier verschillend mee om. Den Haag voert het meest strikte beleid, Amsterdam en Rotterdam staan op een zeer beperkt aantal gebieden nieuwe kantoren toe en Utrecht staat op een vijftal kantoorlocaties nieuwbouw toe. In Den Haag mag alleen nieuwbouw gepleegd worden voor specifieke internationale instellingen en Utrecht zegt op vijf kantoorlocaties binnen hun gemeente dat er niet getransformeerd mag worden. Utrecht en Amsterdam hebben de planvoorraad geschrapt in samenspraak met de omringende gemeenten. Gemeenten dienen kritisch te kijken naar de planvoorraad. Zowel de provincie Utrecht als Zuid-Holland vindt dat er niet genoeg wordt geschrapt in de planvoorraad van de gemeente Utrecht en Rotterdam. Er kan dus worden afgevraagd of het restrictieve nieuwbouwbeleid, restrictief genoeg is. Regionale Kantorenloods Amsterdam, Den Haag en Utrecht zijn de gemeenten met een regionale samenwerking. De regio Amsterdam heeft gevraagd of Amsterdam een regionale kantorenloods wil opzetten. Dit staat nog in de kinderschoen. In Utrecht geldt de provincie als een soort regionale kantorenloods. De gemeente Utrecht heeft middels de U-10 een soortgelijke regionale samenwerking en daarnaast vervult de provincie Utrecht een overkoepelende rol. De kantorenloods van Den Haag werkt ook één dag in de week bij het ministerie van Binnenlandse Zaken, in het expertteam kantoortransformatie. Zodoende bemoeit hij zich ook met de buurtgemeenten. Tevens begint Rotterdam ook meer vanuit de stadsregio samen te werken en hier is ook een eerste bijeenkomst georganiseerd. Meeste gemeenten zijn dus bezig met het opzetten van een regionale kantorenloods, maar in welke hoedanigheid verschilt. Intensivering van de regionale samenwerking wordt wenselijk geacht door alle gemeenten. Bedrijfsinvesteringzone Het principe van de bedrijfsinvesteringzone - waarbij ondernemers/eigenaren samen investeren in een gebied - vertaald naar een kantorenlocatie is vooralsnog alleen door de gemeente Den Haag uitgevoerd. Zij hebben dit uitgerold naar een drietal locaties, de uitkomsten hiervan zijn nog niet bekend. Overdraagbare Ontwikkelingsrechten De gemeente Amsterdam is de enige die de Overdraagbare Ontwikkelingsrechten noemen in hun beleid. De overige gemeenten zeggen dit niet als zodanig toe te passen

84 Transformatieteam Amsterdam en Rotterdam hebben een transformatieteam die onderzoeken hoe de grenzen van wet -en regelgeving opgezocht kunnen worden om het transformatieproces te versnellen. Zij kunnen snel de obstakels bij een transformatieproject signaleren en inschatten wat de mogelijkheden zijn. In Den Haag wordt het geen transformatieteam genoemd, maar iedere 2 weken hebben zij een vergadering om de verschillende cases te bespreken. In Utrecht worden er quickscans gemaakt, georganiseerd door de Provincie Utrecht, waar de desbetreffende experts om de tafel zitten. Gebouw versus gebied Bij de bestrijding van de kantorenleegstand wordt er binnen de gemeenten door de kantorenloodsen hoofdzakelijk op gebouwniveau gewerkt. Dit wordt in sterke mate geconstateerd bij de gemeente Utrecht en Rotterdam. Het komt geregeld voor dat de leegstand geclusterd is, maar daar wordt meestal niet strategisch op gestuurd. De gemeenten hebben wel gebiedsmanagers die een bepaald gebied in haar totaliteit overziet. Bij deze gebiedsmanagers staat niet per definitie de bestrijding van de kantorenleegstand centraal. Gebiedsmanagers met veel kantorenleegstand in hun gebied hoort het al gauw tot één van de kerntaken van hun functie. Het kan wel nodig zijn om interventies in het gebied te doen, om zodoende de transformatiepotentie te bevorderen. Wanneer er bijvoorbeeld in een gebied geen goede openbare voorzieningen zijn voor voetgangers en fietsers zullen er ingrepen nodig zijn om dat te verbeteren. De gemeente Den Haag heeft van vier gebieden aangegeven dat ze een gebiedsgerichte aanpak plegen. Tevens heeft de gemeente Amsterdam voor de gebieden Sloterdijk en Amstel III gebiedsstrategieën opgesteld die richten op het doorbreken van de monofunctionaliteit en om zicht meer te richten op variatie. Desalniettemin hebben ingezette sturingsmiddelen veelal invloed op een specifiek gebouw. Actief eigenaren benaderen Er is een groot verschil tussen Amsterdam en Den Haag aan de ene zijde en Rotterdam aan de andere zijde op de manier om eigenaren te benaderen. Waar Amsterdam en Den Haag proactief en transparant te werk gaan, kiest de gemeente Rotterdam bewust voor een reactieve en intransparante aanpak. De gemeente Utrecht zit daar tussen in, maar lijkt meer op Amsterdam en Den Haag dan op Rotterdam. Erfpachtwijzigingen Het wijzigen van erfpacht kan een doeltreffend middel zijn om een transformatieproject van de grond te krijgen. Het kan ervoor zorgen dat er meer investeringsgeld vrij komt of de eigenaar minder risico heeft bij transformatie. Amsterdam heeft op basis van de Experimentenwet diverse erfpachtconstructies op verschillende wijzen aangepast. Een voorbeeld volgt hiervan tevens in de case study. Onder het mom van de Experimentenwet is een erfpachtwijziging juridisch gezien eenvoudiger te realiseren. Er gaat op een korte termijn een Erfpachtherziening plaatsvinden, waardoor de Experimentenwet mogelijk een definitief karakter krijgt. Ook Utrecht heeft diverse erfpachtwijzigingen doorgevoerd. In Den Haag zijn ze hier wat minder ver mee, maar daar is de wens om hier actiever in te worden. Wat wel in Den Haag heeft gespeeld is dat ze grond op erfpacht zou uitgeven, waardoor de gemeente als een soort bank fungeert. In Rotterdam

85 hebben twee eigenaren een keer geopperd om te sleutelen aan de erfpacht, maar hier is door de gemeente Rotterdam niets mee gedaan. Leegstandsverordening De leegstandsverordening enkel toegepast in Amsterdam. De overige gemeenten zien geen reden tot invoering van de leegstandsverordening doordat dit leidt tot veel administratieve druk. Zij richten zich liever op de welwillenden in plaats van op eigenaren die niet willen meewerken. Anderzijds weet de gemeente Amsterdam door de meldingsplicht, wat er leeg staat in de gemeente en ook wie de eigenaren zijn. Vice versa wordt er ook van een buitenlandse eigenaar verwacht dat ze iets moeten doen met hun lege kantoorpand, waar ze in eerste instantie het alleen als een beleggingsproduct zagen. De leegstandsverordening gaat volgens de G4 te ver wanneer ze overgaan op het uitdelen van boetes en toewijzingen te doen voor een nieuwe huurder. 4.7 Conclusies, Aanbevelingen en Reflectie Hieronder volgt een beantwoording van de deelvragen die aan het begin van het hoofdstuk gesteld zijn. De beantwoording komt voort uit de informatie van de verschillende paragrafen. Daarnaast wordt de beantwoording aangevuld door aanbevelingen en reflectie. 4. Hoe gaan de vier grootste gemeenten van Nederland om met de bestrijding van de leegstand van kantoren? Hoe de G4 omgaat met de bestrijding van de kantorenleegstand is beschreven in de paragrafen 4.2 t/m 4.5. Per gemeente is geïnventariseerd welke sturingsmiddelen ze wel en niet inzetten en waarom ze dit wel of niet doen. De vergelijking van de G4, beschreven in paragraaf 4.6, heeft de verschillen en overeenkomsten van de aanpak van gemeenten goed inzichtelijk gemaakt. Er zijn duidelijke overeenkomsten en verschillen in hun aanpak te constateren, waar gemeenten wel of niet bewust voor kiezen. De verschillende problematiek binnen de vier gemeenten zorgt ervoor dat het maken van een vergelijking complexer wordt. De algemene conclusie luidt dat er binnen alle gemeenten veel aandacht is voor de transformatie van leegstaande kantoren. Gemeenten vinden allemaal afzonderlijk de aanpak van leegstandsbestrijding uit. Enerzijds zorgt dit er voor dat iedere gemeente een aanpak heeft waar zij achter staan. Anderzijds leidt dit tot inefficiëntie en tot het mislopen van kennis. Er is dus onvoldoende samenwerking/kennisdeling tussen de G4. Kleinere gemeenten die nog zoekende zijn hoe ze de kantorenleegstand moet aanpakken kunnen hiervan leren door niet alles opnieuw te gaan uitvinden, maar gebruik maken van de kennis en capaciteit die er reeds is opgedaan. Verschillende gemeenten hebben een verschillende manier van het meten. Het aantal m² opgenomen door transformatie is hiervan een voorbeeld. De ene gemeente kijkt wanneer de vergunning is verleend, de andere wanneer er met de bouw wordt gestart en weer de ander wanneer het pand weer in gebruik is genomen. De laatste optie geeft een zo eerlijk mogelijk beeld van de behaalde resultaten en voorkomt scorebordjournalistiek. Doordat er hierin geen consensus over bestaat bemoeilijkt dit een vergelijking

86 Ambities zijn te laag. Er is de wens dat transformatie meer ingebed wordt in het beleid. Dan moet je ook meer durven te sturen op transformatie en een hogere ambitie hebben. Het wordt wel geconstateerd dat de relatief eenvoudig projecten zijn gedaan en dat transformatie niet eenvoudiger zal worden. Aan de andere kant kan gesteld worden dat er nog steeds wordt afgewaardeerd, waardoor voor veel gebouwen het punt nog moet komen waarbij initiatiefnemers willen instappen. De facto zet de gemeente Rotterdam de minste soorten sturingsmiddelen in om transformatie te bevorderen, danwel de leegstand te bestrijden. Hoewel ze hier gegronde redenen voor zeggen te hebben is het wel goed om te evalueren wat de mogelijkheden zijn en wat de andere gemeenten binnen de G4 doen. Zo is het raadzaam om de regionale samenwerking te intensiveren. Ook zou het interessant kunnen zijn om de mogelijkheden van erfpachtwijzigingen te onderzoeken. Het voeren van restrictief nieuwbouwbeleid is door de verschillende gemeenten op verschillende wijze uitgevoerd. Het schrappen van de planvoorraad is in de gemeente Amsterdam en Utrecht in samenspraak gegaan met de regio. Dit wordt binnen die gemeenten als zeer positief ervaren. Den Haag heeft gezegd dat alleen specifieke uitzonderingen zijn toegestaan met betrekking tot internationale instellingen. De gemeente Amsterdam heeft uiteindelijk meer geschrapt dan dat de provincie heeft voorgesteld. Het is opvallend dat de gemeente Utrecht de helft heeft geschrapt van wat de provincie heeft beoogd. Er wordt onder andere gesteld dat de nieuwe kantoormeters niet geschrapt hoeven te worden, omdat niemand weet hoe de markt er over 10 jaar uitziet. Dit gaat echter in tegen de prognoses over het kantoorgebruik. Het financiële argument dat schrappen geld kost lijkt de hoofdzaak te zijn, maar gezien de prognoses is dit niet realistisch. Het is opmerkelijk dat Utrecht zegt dat ze vijf kantoorlocaties hebben waar ze niet willen transformeren, omdat ze de kantoorlocaties gezond willen houden. Het behouden van monofunctionele kantoorlocaties is tegenstrijdig met het beleid van de overige gemeenten. Wanneer een eigenaar denkt dat hij geen nieuwe kantoorhuurder kan vinden en op zoek is naar een andere functie is het eigenaardig dat de gemeente niet zou willen meerwerken aan een bestemmingsplanwijziging. Het wijzigen van een erfpachtcontract of het uitgeven van een erfpachtcontract kan een zeer effectief middel zijn om de kantorenleegstand te bestrijden. Het is raadzaam dat iedere gemeente goed onderzoekt wat hierin de mogelijkheden zijn. Voorbeelden in Amsterdam en Utrecht laten zien dat een erfpachtwijziging een transformatie mogelijk maakt. De werking van de leegstandsverordening wordt betwijfeld door iedere gemeentelijk verantwoordelijke ten aanzien van de kantorenleegstand. Doordat er veel administratief werk mee gemoeid is het maar de vraag of het gewenste resultaat met dit sturingsmiddel wordt behaald. Afschaffing of aanpassing van de leegstandsverordening in de gemeente Amsterdam lijkt voor de hand te liggen. Aanpassing zou een goede middenweg zijn, doordat de gemeente Amsterdam nu wel weet wat er allemaal leeg staat in hun gemeente en de eigenaren kent

87 5. Wat is de relatie tussen het gebouw en het gebied in de aanpak van de leegstand door de vier grootste gemeenten van Nederland? Er zijn een aantal sturingsmiddelen die inzetten op een gebiedsgerichte aanpak. Wat nu geconstateerd wordt is dat de gemeenten binnen de G4 hoofdzakelijk op gebouwniveau sturen. Op plekken waar de kantorenleegstand geclusterd is hebben de gemeenten Den Haag en Amsterdam gebiedsstrategieën opgesteld. Desalniettemin, wordt hier door de onderzochte gemeenten mondjesmaat op gestuurd. Uit de G4-vergelijking is het volgende gebleken: De intensivering van de regionale samenwerking is iets wat in alle gemeenten binnen de G4 verder uitgerold moet worden. De ene gemeente heeft dit wel verder uitgerold dan de andere. De concurrentiepositie van de regio kan op deze manier versterkt worden en uiteindelijk kan er specifieke kennis verkocht worden aan kleinere gemeenten. Er gebeurt veel op gebouwniveau. Het is goed dat gemeenten de specialistische kennis inzetten om de obstakels in kaart te brengen en transformatie mogelijk te maken. Er zijn sinds de crisis veel wet- en regelgeving veranderd op gebouwniveau. Het versnellen van de vergunningsprocedure, veranderingen in het Bouwbesluit en het wijzigen van erfpacht zijn voorbeelden van sturingsmiddelen die een transformatie van de grond te krijgen. Er wordt op een verschillende manier samengewerkt met de provincie. Dit komt vooral door de provincie zelf en er kan geconcludeerd worden dat ook provincies zoekende zijn welke rol ze moeten aannemen. De provincie kan een belangrijke rol spelen wanneer buurtgemeenten er onderling niet uitkomen, dus in het kader van de regionale samenwerking kan de provincie van grote waarde zijn. Nu beperkt hun invloed voornamelijk tot het schrappen van de planvoorraad. Uitzondering in de regel daarop is de provincie Utrecht. Het inzetten van de constructie van een bedrijveninvesteringzone op kantorenlocaties wordt door te weinig gemeenten gezien als mogelijk sturingsmiddel om de kantorenleegstand tegen te gaan. Enkel de gemeente Den Haag past dit toe. Idem dito, wordt het inzetten van overdraagbare ontwikkelingsrechten te weinig gezien door gemeenten als mogelijk sturingsmiddel om de kantorenleegstand tegen te gaan. Enkel de gemeente Amsterdam noemt dit in haar beleid. Naar aanleiding van de G4-vergelijking wordt er dus gepleit voor een meer gebiedsgerichte samenwerking. Enerzijds geldt dit voor gebieden binnen een gemeente, anderzijds voor een regionale samenwerking. Er is in ieder geval wel één andere gemeente die een gebiedsgerichte aanpak heeft gehanteerd wat potentieel tot succesvolle gebiedsherontwikkeling leidt. Zo heeft projectontwikkelaar Andre Snippe in de gemeente Diemen een studentencampus ontwikkeld en gaat hij in de toekomst woningen realiseren op een voormalige monofunctionele kantoorlocatie. Hiervoor heeft hij dertien kantoorpanden gekocht en sloopt deze momenteel. Deze ontwikkeling is aan bod gekomen tijdens een bijeenkomst in het kader van de regionale samenwerking van de Metropoolregio Amsterdam. Een verslag van deze bijeenkomst kunt u vinden in Bijlage II

88 - 88 -

89 5-89 -

90 5 Amsterdam nader bekeken AMSTERDAM In dit hoofdstuk wordt er specifiek gekeken naar de gemeente Amsterdam. Er wordt een stakeholderanalyse gedaan om te zien welke gemeentelijke actoren betrokken worden bij de aanpak van de kantorenleegstand. Daarna worden de case study s ingeleid, gevolgd door de drietal case study s om te evaluaren welke sturingsmiddelen daadwerkelijk zijn ingezet, welke obstakels er tijdens de transformatie aan het licht zijn gekomen en hoe die zijn weggenomen, gevolgd met een reflectie op de gemeente. Tot slot, volgen hieruit de conclusies, aanbevelingen en reflectie die de volgende deelvragen beantwoorden: - Welke sturingsmiddelen dragen bij aan een succesvolle transformatie van kantoren? Welke lering kan worden getrokken uit de ingezette sturingsmiddelen van de vier grootste gemeenten van Nederland en uit de drietal transformatieprojecten, zodat andere gemeenten hiervan kunnen profiteren? 5.1 Actoren binnen de Gemeente Met haar werknemers staat de gemeente Amsterdam in de top-15 van de grootste werknemers van Nederland. Er zijn binnen de gemeente verschillende afdelingen die zich met de leegstand van kantoren zich bezig houden. De afdelingen die kunnen worden onderscheiden zijn: - de Kantorenloods - het Gemeentebreed Transformatieteam (GTT) - het Accommodatieteam Amsterdam (ATA) - de projectorganisaties van de Zuidoostlob en Westpoort - diensten: OGA, DMB, DWZS en DBGA - stadsdelen. Het is hierbij belangrijk om te weten dat er een verschil is tussen actoren die in hun dagelijkse werkzaamheden bezig zijn met onderwerpen die verwantschap hebben met kantorenleegstand en actoren die vanuit hun functie de kantorenleegstand bestrijden. De kantorenloods en het GTT behoren tot de laatste categorie. De Kantorenloods Op 26 augustus 2006 heeft het college besloten tot het aanstellen van een kantorenloods. Volgens dit besluit is het de taak van de kantorenloods om de transformatie van leegstaande kantoren van gemeentewege te helpen versnellen. In het werkplan kantorenloods is de taakomschrijving ruimer beschreven en is tweeledig (Oudeman, 2010): - De kantorenloods dient relevantie partijen bij elkaar te brengen om samen het leegstandsprobleem aan te pakken. Als voorwaarde wordt gesteld dat marktpartijen en de overheid moeten het eens worden over de opgave en de oplossingsrichting. Op privaatniveau

91 houdt dit in dat ruimtevragers en aanbieders van leegstaande kantoren bij elkaar worden gebracht, met als doel hen te stimuleren en te faciliteren bij het transformatieproces. Concreet houdt dit in dat de kantorenloods gesprekken en bijeenkomsten organiseert en bijwoont om verschillende deelmarkten te overtuigen dat transformatie een goede zaak is of kan zijn. Het is ook de taak van de kantorenloods om de verschillende diensten, gemeentelijke bedrijven, stadsdelen en/of projectbureaus beter met elkaar te laten samenwerken. Dit gebeurt door tijdig overeenstemming te bereiken en afspraken te maken over transformatiekansen die zich aandienen. Het tijdig inzichtelijk maken van de mogelijke obstakels en het bedenken van oplossingen zal leiden tot een versneld intern proces. - Het inzicht geven in en het scheppen van passende gemeentelijke condities op het gebied van ruimtelijke ordening, erfpacht, fiscale aspecten, brandweervoorschriften en bouw- en milieuregelgeving. De doelstelling van het college is om tot 2014 is minimaal m² kantoor te transformeren naar een andere functie. Hiervoor is er vanuit de gemeente 2 miljoen beschikbaar gesteld. De kantorenloods wordt voor het Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam en er zijn twee medewerkers in dienst (Oudeman, 2010). Het Gemeentelijk Transformatieteam (GTT) Sinds 2011 is het Gemeentelijk Transformatieteam (GTT) in het leven geroepen. Transformatieprojecten kunnen aanlopen tegen wet -en regelgeving. Dit is voornamelijk het geval ten aanzien van milieueisen, geluid, infrastructuur en fiscale aspecten. Daarnaast speelt erfpacht binnen de gemeente Amsterdam ook een grote rol. Het GTT zoekt de grenzen op van wet- en regelgeving om transformatiebelemmeringen creatief op te lossen. Hierbij wordt desgewenst nieuw beleid voorgesteld aan het bestuur. Het GTT bestaat uit ambtenaren van het Ontwikkelingsbedrijf (OGA), Dienst Milieu- en Bouwtoezicht (DMB), Dienst Ruimtelijke Ordening (DRO) en Dienst Wonen, Zorg en Samenleving (DWZS) (Rekenkamer Amsterdam, 2013). Het Accomodatieteam Amsterdam (ATA) Het Accommodatieteam Amsterdam (ATA) is een gemeenschappelijk samenwerkingsverband waarin de kantorenloods, de bedrijvenloods, de hotelloods, de stadsloods, de programmamanager studenten -en jongerenhuisvesting en het hoofd van Bureau Broedplaatsen zit. Zij hebben allen als taak om de match tussen vraag en aanbod te verbeteren. Zij werken voornamelijk samen gedurende de initiatieffase, daarna wordt het project veelal verder opgepakt door één van de bovengenoemden. De projectorganisaties van de Zuidoostlob en Westpoort Transformatie van kantoren is een belangrijke neventaak geworden van het projectbureau Zuidoostlob en de projectorganisatie Westpoort. Oorspronkelijk lag hun hoofdtaak bij de gronduitgifte van terrein in deze gebieden. Beide bureaus zien het als hun kerntaak om de gebieden te transformeren naar een monofunctioneel werkgebied naar een multifunctioneel gebied. Binnen het projectbureau Zuidoostlob, waar het gebied Amstel III onder valt, heb je een zogenaamd Initiatieventeam. Hierbij behandelen ambtenaren van diverse diensten allerlei initiatieven die bijdragen aan de transformatie van dit gebied. Bij de projectorganisatie Westpoort wordt dit het Diversificatieteam genoemd

92 De Diensten: OGA, DMB, DWZS en DBGA Verschillende diensten binnen de gemeente zijn op grond van hun gewone takenpakket betrokken bij de bestrijding van leegstand van kantoren. Onder deze diensten vallen: - Het Ontwikkelingsbedrijf (OGA) - De Dienst Belastingen en Gemeentelijke Administraties (DBGA) - De Dienst Ruimtelijke Ordening (DRO) - De Dienst Milieu- en Bouwtoezicht (DMB) - De Dienst Wonen, Zorg en Samenleving (DWZS) Stadsdelen Amsterdam is onderverdeeld in zeven stadsdelen met elk haar bestuurscommissie. Dit zijn de stadsdelen Centrum, Noord, Oost, Zuid, West, Nieuw-West en Zuidoost. Daarnaast is er nog Westpoort, wat geen stadsdeel is, maar direct onder het college van B&W valt. Op onderstaande afbeelding 5.1 is de leegstand per stadsdeel gevisualiseerd. Sinds 1 maart 2014 ligt het mandaat bij de centrale stad. De stadsdelen geven voor alle niet-grootstedelijke gebieden de bestemmingsplannen af en stellen de bestemmingsplannen vast. De meeste stadsdelen hebben zelf geen leegstandsbeleid voor kantoren vastgesteld. Wel worden er verschillende initiatieven genomen om de leegstand te bestrijden. Stadsdeel Centrum kijkt naar de mogelijkheden om ouderen te huisvesten in leegstaande kantoren. Zuidoost voert gesprekken met eigenaren en kijkt naar de mogelijkheden van bestemmingsplanwijzigingen en erfpachtwijzigingen. Stadsdeel Nieuw-West heeft een zogeheten initiatievenbox geopend, waarbij initiatiefnemers binnen 6 weken antwoord krijgen. Daarnaast is er een kansenkaart gemaakt en draagt alternatieven aan voor kantoren die willen uitbreiden (Algemene Rekenkamer, 2013). 5.1 Leegstand per stadsdeel en Westpoort (Kantorenmonitor B.V., 2014)

93 In afbeelding 5.2 is samengevat hoe de verschillende actoren met elkaar samenwerken. Momenteel is er een grote reorganisatie binnen de gemeente Amsterdam bezig waardoor de onderlinge verstandhoudingen er op korte termijn weer anders uit kunnen zien. X. Actoren binnen de Gemeente Amsterdam ten aanzien van de kantorenleegstand. Conclusie Er zijn veel verschillende actoren binnen de gemeente die elk hun eigen bijdrage hebben ten aanzien van de bestrijding van leegstand. Hoe de organisatorische samenhang is wordt binnen de gemeente nergens geïllustreerd en is daarnaast aan verandering onderhevig. De verschillende actoren hebben ook

94 elk hun eigen doel en vanuit een verschillende bestuurlijke opdracht een taak. Hierdoor kan er zowel intern als extern onduidelijkheid ontstaan wie waarvoor verantwoordelijk is. Dit kan (tijdelijk) worden versterkt door de reorganisatie, waarin verschuivingen van bevoegdheden zal plaats vinden. Wil je alle verschillende partijen met elkaar verbinden, dan dien je als kantorenloods communicatief sterk en assertief te zijn. Te veel capaciteit kan het transformatieproces vertragen, doordat het mandaat over de gehele organisatie verdeeld is. De ontwikkeling naar platte, complexe en meer gepolitiseerde organisaties heeft de mogelijkheden van hiërarchische sturing verzwakt. Enerzijds worden minder keuzes opgelegd van bovenaf, wat meer ruimte biedt voor eigen keuzes op lagere niveaus, maar anderzijds hebben steeds meer mensen de steun van meerdere partijen nodig om besluiten te kunnen nemen, om opdrachten te kunnen uitvoeren en om hun werk goed en efficiënt te kunnen doen. De samenwerking heeft zo meer een politiek karakter gekregen. Dit leidt tot breed gedragen beslissingen, maar kan ten koste gaan van de duur van een transformatieproces (Hetebrij, 2006). 5.2 Inleiding Case Study s Zoals eerder is beschreven heeft Amsterdam een actief beleid om de leegstand te bestrijden. Hoewel DTZ lagere leegstandscijfers hanteert, zegt de gemeente Amsterdam dat ze m² aan kantoren leeg hebben staan. Op de onderstaande leegstandskaart staan alle leegstaande kantoren van meer dan m² aangegeven. 5.3 Leegstaande kantoren (1.000m²+) in Amsterdam (Kantorenmonitor B.V., 2014)

95 Wanneer een initiatiefnemer met een idee komt voor een invulling van een leegstaand kantoorgebouw, dan legt de kantorenloods uit wat de mogelijkheden zijn aan de hand van deze leegstandskaart. De initiatiefnemer mag aannemen dat de kantorenloods alle eigenaren van de leegstaande kantoren kent. Zodoende kan hij de initiatiefnemer met een eigenaar in contact brengen. Daarnaast geeft hij aan wat de gemeentelijke ambities zijn en waarvoor hij de kantorenloods allemaal kunt benaderen. De initiatiefnemers die de kantorenloods benaderen zijn heel verschillend qua idee, maar ook in hoeverre zij al in het proces zitten. Zo kan het voorkomen dat iemand alleen nog een conceptje heeft uitgewerkt, maar nog geen daadwerkelijke marktanalyse heeft gedaan en het kan voorkomen dat de initiatiefnemer al een onvoorwaardelijk bod heeft uitgebracht op een leegstaand kantoor. Een kantorenloods gaat verschillend om met de initiatiefnemers om, maar er wordt in beide gevallen helderheid gecreëerd en de verschillende actoren worden op de hoogte gebracht, danwel met elkaar in contact gebracht, om zodoende het proces te versnellen. Clustering van leegstaande kantoren Op de leegstandskaart zijn de twee duidelijkste clusters van leegstaande kantoren te constateren in Sloterdijk en Zuidoost. Op veel gebieden in Sloterdijk is het bestemmingsplan flexibeler gemaakt. Dat wil zeggen, waar vroeger een kavel bijvoorbeeld de bestemming kantoren had, heeft datzelfde kavel nu zowel de bestemming kantoren, als hotel, als woningen, als detailhandel. Zo is er per kavel zorgvuldig gekeken welke functies er bestemd kunnen worden conform de bouw -en milieuregelgeving. Om te voorkomen dat er van een bepaalde functie te veel ontwikkeld zou worden, is er voor het gehele plangebied een maximaal aantal m² per functie vastgesteld. Zodoende kunnen er geen hotelparken ontstaan of enkel een woongebied. In Zuidoost verloopt de aanpak een stuk moeizamer. Hoewel het gebied rondom de Amsterdam Arena de afgelopen jaren is getransformeerd tot een entertainment gebied en er ook binnenkort gewoond gaat worden, kenmerkt het Amstel III-gebied zich vooral door de leegstaande kantoren en de monofunctionaliteit. De relatief jonge kantoren (jaren ) kennen vaak nog een hoge boekwaarde en een openbare ruimte die vooral is ingespeeld op autoverkeer. Transformaties De aanpak van Amsterdam heeft bijgedragen aan de volgende transformaties die zijn gerealiseerd of in gang zijn gezet. De blauwe stippen zijn gerealiseerde transformaties en de gele stippen zijn transformatie die in gang zijn gezet (Afbeelding 5.4). Er zijn veel transformaties gedaan in het centrum en aan de A10-west. Tevens zijn er nog relatief weinig transformaties geweest of in gang zijn gezet in het Amstel III-gebied. 5.4 Transformatieprojecten in Amsterdam (Kantorenmonitor B.V., 2014)

96 Onder de gerealiseerde transformaties horen ook het Rembrandtparkgebouw, het GAK-gebouw en de Molenwerf. Waarom voor deze projecten is gekozen staat omschreven in hoofdstuk 2.4. Het transformatieproces en de samenwerking met de gemeente wordt per project in de volgende paragrafen beschreven. De sturingsmiddelen die zijn geïnventariseerd in hoofdstuk 3 en ook zijn gebruikt in hoofdstuk 4 in de vergelijking van de G4, wordt ook in dit hoofdstuk gebruikt om te kijken welke sturingsmiddelen daadwerkelijk per project zijn ingezet. Hiervoor wordt het volgende schema gebruikt, zie tabel 5.5. Daarnaast is het belangrijk om te constateren welke obstakels er waren en wat er is gedaan om dit op te lossen. De ervaringen die zijn opgedaan tijdens deze projecten kunnen inzichten bieden voor toekomstige projecten en aanleiding geven voor wijzigingen in het beleid of in de wet- en regelgeving. Daarom is het ook goed om te constateren wat de gemeente heeft geleerd van het transformatieproject. 5.5 Schema sturingsmiddelen per project

97 5.3 Case Study Rembrandtparkgebouw Aan de hand van een interview met projectontwikkelaar Dennis van Westerop van Peak Development, een schriftelijk interview met senior office manager Sita Huizinga van eigenaar Vastint Holland B.V. (voormalig Pronam B.V.), gesprekken met Paul Oudeman, kantorenloods van Amsterdam en de Quick Scan opgesteld door de gemeente Amsterdam is deze case study uitgevoerd. Kerngegevens Naam Rembrandtparkgebouw Adres Staalmeesterslaan 410 Opgeleverd 1973 Transformatie gerealiseerd 2012 BVO (m2) Transformatie Eigenaar Ontwikkelaar Architect Aannemer Huurder Van kantoor naar hotel met 446 kamers en restaurant + school Pronam B.V. (nu Vastint Holding B.V.) Peak Development ZZDP Architecten BAM Apollo Hotel & Resorts, Wyndham Ramada en Haagse Hotelschool

98 Korte Projectomschrijving Het Rembrandtparkgebouw is ontworpen door Zanstra, Gmelig Meyling & de Clerq Zubli en opgeleverd in Sinds 1987 is Pronam BV eigenaar van het gebouw. Zij zijn onderdeel van Vastint Holding B.V, die op haar beurt deel uitmaakt van de Inter IKEA groep. Het bestaande gebouw heeft een kantoorbestemming en bestaat uit een hoogbouwgedeelte van 21 lagen en een laagbouwgedeelte van 3 lagen op een halfverdiepte parkeergarage voor ca. 500 auto s. Daarnaast is er een parkeerdek met circa 120 parkeerplaatsen en circa 50 parkeerplaatsen op het maaiveld rondom het gebouw. De kantoorvleugels van de hoogbouw zijn rondom een centrale kern opgebouwd en zijn vrij indeelbaar op een stramien van 1.80m. De kern bevat een zestal liften, een (noodtrappen)huis en toiletvoorzieningen. Tussen de hoogbouw en de laagbouw is de entree met een ruime receptie gelegen (Gemeente Amsterdam, 2009). Het kavel raakt een drietal belangrijke structuren en vormt een schakel tussen het oude centrum en de Westelijke Tuinsteden. Aan de noordzijde wordt de kavel begrensd door de Jan Evertsenstraat, aan de westzijde door de A10-west en aan de oost- en zuidzijde is het Rembrandtpark gelegen. Het Rembrandtpark is onderdeel van de Hoofdgroenstructuur. De gemeentelijke ambitie was dat het Rembrandtparkgebouw ontwikkeld moest worden in relatie tot A10-west, Jan Evertsenstraat en Rembrandtpark, waarbij er met name ten aanzien van de Jan Evertsenstraat en het Rembrandtpark sprake moest zijn van een wederkerige relatie. Ontwikkeling van het gebouw moest een bijdrage leveren aan het verlevendigen van de Jan Evertsenstraat en het aantrekkelijker maken van de entree van het park (Gemeente Amsterdam, 2009) Locatie Rembrandtparkgebouw Doordat de toenmalige hoofdgebruiker Getronics verhuisde naar een andere locatie wist Pronam B.V., twee jaar voordat het contract expireerde dat het gebouw leeg kwam te staan. Hiervoor hebben ze Peak Development in 2009 ingeschakeld. Er zijn vele studies gedaan naar de mogelijkheden van het gebouw, die sinds 1973 als single tenant in gebruik is geweest. Een hotel bleek voor de hoogbouw al snel een goede optie. Hoewel Nederlandse partijen dachten dat een hotel in Amsterdam-West weinig potentie had, bleek vanuit internationale perspectief dat er grote vraag was naar een dergelijk hotel. Immers was de druk op de hotelmarkt destijds zeer hoog en was de binnenstad snel te bereiken. Uiteindelijk hebben Ramada en de Apollo groep de concurrentieslag gewonnen en een 30-jarig contract getekend. Bij de laagbouw bleek transformatie een stuk ingewikkelder. Uiteindelijk bleek dat de hotelschool Den Haag op zoek was naar een hotel op de Zuidas. Na benadering is het ook gelukt om met de Haagse Hotelschool voor de gehele laagbouw een 20-jarig contract te sluiten. Toen kon er gestart worden

99 Ingezette sturingsmiddelen Aan de hand van tabel 5.7 worden de ingezette sturingsmiddelen besproken. Gebied Een omgevingsplan en een structuurvisie zijn van toepassing op het Rembrandtparkgebouw. Het is daarbij interessant dat het voormalige kantoorpand onderdeel is van de hoofdgroenstructuur en de transformatie moest bijdragen aan het verlevendigen van het gebied. Vanuit het stadsdeel Nieuw- West is een gebiedsmanager betrokken geweest bij het transformatieproject. De gemeente heeft geïnvesteerd in de omgevingskwaliteit door parkeerplekken te verwijderen en de openbare vervoervoorzieningen te verbeteren. Het Gemeentelijk Transformatieteam 5.7 Ingezette Sturingsmiddelen Rembrandtparkgebouw is opgezet in de tijd van de transformatie van het Rembrandtparkgebouw. Het wordt door projectontwikkelaar Dennis van Westerop belangrijk gevonden dat er een multidisciplinair team is, zodat er vanuit verschillende expertises wordt meegekeken naar een project. Gebouw Doordat er een kantorenbestemming op het pand zat, heeft er een bestemmingswijziging plaats gevonden. Uit de Quick Scan blijkt dat de gemeente welwillend was om aan dit type transformatie mee te werken. Hierdoor heeft het wijzigen van het bestemmingsplan geen problemen veroorzaakt (Gemeente Amsterdam, 2009). De kantorenloods is vanaf het begin en met name tot de bouwvergunning nauw betrokken geweest bij het transformatieproject. Een projectleider is aangesteld door het stadsdeel Nieuw-West. De experimentenregeling met betrekking tot erfpachtwijziging werd destijds opgezet. Hoewel de mogelijkheden tot erfpachtwijzigingen zijn onderzocht, heeft Pronam B.V. er voor gekozen het erfpachtcontract te houden zoals hij was. Dit kwam omdat er nog 35 jaar resterende looptijd

100 op het erfpachtcontract met canonbetaling zat. Hierdoor zou tijdvakverlenging geen grote meerwaarde zijn voor de eigenaar. Destijds (jaren 70) werden er in Amsterdam nog erfpachtcontracten van 75 jaar uitgegeven. Obstakels De samenwerking met de gemeente Amsterdam en dan specifiek met het stadsdeel is als grootste obstakel is ervaren door de projectontwikkelaar Peak Development. Uit een interne evaluatie van de gemeente Amsterdam is gebleken dat zij daar zelf ook zo over dachten en hebben naar aanleiding van dit project verbeterpunten opgesteld en uitgevoerd. Volgens Peak Development, zaten er bij dit project veel verschillende mensen aan tafel, die elk hun eigen specialiteit belangrijk vonden zonder het geheel te overzien. Zo bleek dat er personen waren die snel zeiden, nee, dat kan niet in plaats van mee te denken in oplossingen. Er was binnen de gemeente geen consensus over veel zaken en een projectleider die niet sterk genoeg in zijn schoenen stond om daar op in te grijpen. Wat tevens meespeelde was dat gedurende het project stadsdelen fuseerden, waardoor het mandaat niet meer bij de projectleider lag. Zijn functie was faciliterend geworden. De kantorenloods heeft toen uiteindelijk ingegrepen, door te zeggen dat het geregeld diende te worden en moest worden doorgepakt, anders zou de centrale stad het overnemen. Vanaf dat moment is alles in een stroomversnelling gegaan. Doordat deze transformatie een grote impact zou hebben op de omringende omgeving en op de openbare ruimte is er vanaf het begin nauw contact geweest met de buurt. Dennis van Westerop is tevens lid geworden van de vrienden van het Rembrandtpark en zodoende zijn alle positieve punten en negatieve punten in een open proces besproken. Een uitkomst daarvan was een deal met de gemeente waarbij er veel parkeerplekken werden weggehaald door zowel de gemeente als door Pronam en daarvoor zijn zeven busparkeerplaatsen voor in de plaats gekomen. Reflectie op de gemeente Het is belangrijk om te constateren dat de gemeente veel geleerd heeft van dit project. Peak Development is ook betrokken bij de herontwikkeling van de Rivierstaete en constateert dat de gemeente veel verder is in haar procesbegeleiding dan vijf jaar geleden. Destijds is er veel mis gegaan. De gemeente was bij het Rembrandtparkgebouw alleen faciliterend en er is niet pro-actief aan de kar gaan trekken. Tegenwoordig wordt er een quick scan gemaakt, waaruit je formeel niks aan af kunt leiden, maar geeft informeel richting en draagvlak voor een transformatie. Dit is tot stand gekomen, met alle afzonderlijke diensten. Door middel van zo n quick scan kan een eigenaar inzien wat de transformatiepotentie van het gebouw is. Daarnaast zet de gemeente meer expertise in dan in Zo hebben ze in het stadsdeel Zuid iemand van het Projectmanagementbureau ingezet om de transformaties te begeleiden. Dat werkt erg goed volgens Dennis van Westerop. De gemeente zelf erkent ook dat er veel fout is gegaan en heeft naar aanleiding van dit project de volgende evaluatie opgesteld (Gemeente Amsterdam, 2013b): De initiatiefnemer heeft altijd met twee gemeentelijke organisatieonderdelen te maken: het stadsdeel en de centrale stad. De initiatiefnemer heeft dit als lastig ervaren. Het moet dus helder zijn wie waarvoor aanspreekbaar en verantwoordelijk is. De kantorenloods heeft een belangrijke rol gespeeld om het transformatieproces vlot te trekken.

101 De Quick Scan Staalmeesterlaan heeft als beoordelingsmiddel een belangrijke rol gespeeld. Het vormde een belangrijk kader voor de uiteindelijke transformatie van het pand. Een goede procesmanager van het stadsdeel/projectteam is noodzakelijk, vanwege de verschillende loketten binnen de gemeente en voor een goede opschaling. Maak één loket/persoon tot aanspreekpunt. Deze moet zorg dragen voor de afwikkeling van alle juridisch planologische procedures en vergunningen; Maak vooraf heldere afspraken over de aanpak en uitvoering van een project, zodat voldoende duidelijk wordt wie waar verantwoordelijk voor is; Onderschat de effecten van een fusie/reorganisatie van het lopende werk op de werkvloer niet. De impact hiervan is vaak vele malen groter dan ingeschat; De bij het transformatieproject betrokken organisatieonderdelen moeten zo snel mogelijk in actie komen als er aanwijzingen zijn dat het proces niet vlot verloopt

102 5.4 Case Study Het GAK-gebouw Aan de hand van interviews met Ronald Huiskeshoven, de directeur van eigenaar/ontwikkelaar AM, Hans Boonstra van Bureau Monumenten & Archeologie, gesprekken met Paul Oudeman, kantorenloods Amsterdam, Michiel Boesveld, Strategische Adviseur & Grondzaken van de Gemeente Amsterdam en een marktscan opgesteld door AM is deze case study uitgevoerd. Kerngegevens Naam GAK-Gebouw Adres Bos & Lommerplantsoen 1 Opgeleverd 1959 Transformatie gerealiseerd Fase I in 2013, Fase II gestart BVO (m2) Transformatie Bijzonderheden Oorspronkelijke Architect Eigenaar Architect Voormalige Huurder Van kantoor naar studentenhuisvesting en starterswoningen Gemeentelijk Monument Ben Merkelbach AM en Stadgenoot Wessel de Jonge Gemeentelijk Administratiekantoor

103 Korte Projectomschrijving In 1959 is het GAK-gebouw(Gemeenschappelijk Administratie Kantoor) opgeleverd naar het ontwerp van Ben Merkelbach. Destijds een zeer modern kantoorgebouw, wat zich uit in een stalen skeletbouw, prefab betonvloeren, aliminium vliesgevel met dubbele beglazing, vrij indeelbare kantoorvloeren en allerlei roltrappen met een totale grootte van m². Het was een solitair gebouw, met aan de ene zijde de nieuwe stad en aan de andere zijde de oude stad. Het GAK-gebouw was tevens belangrijk vanuit haar functie. Namelijk, om de administratieve uitvoering te verzorgen na de invoering van de Ziektewet en de 5.8 Het voormalige GAK-gebouw (Schilt, 2005) Werkloosheidswet in 1952 (Schilt, 2005). Het GAK-gebouw is door AM in 2002 aangekocht met als doel om sloop-nieuwbouw te plegen. Vijf woontorens moesten het GAK-gebouw vervangen. Het GAK-gebouw zat er nog in tot 2005 en in de tussentijd konden er plannen gemaakt worden. Rochdale en Stadgenoot zijn later ingestapt voor beiden 25%, dus 50% in totaal. Rochdale stapte hier later weer uit om zich enkel te richten op het Elsevier gebouw, waar Stadgenoot weer uitstapte. Bij aankoop mocht het gebouw nog gesloopt worden, maar toen heeft wethouder Herrema besloten om het GAK-gebouw op de lijst van beoogd jong monumenten te plaatsen. Sloop was toen geen optie meer. Verschillende nieuwe functies hebben de revue gepasseerd, het GAK-gebouw was echter verlaten en niemand zag echt heil in herontwikkeling. Om weer levendigheid te creëren is er een tijdelijke functie in het gebouw gekomen. De Gerrit Rietveld Academie kreeg één verdieping tot haar beschikking, voor expositie- en atelierruimte voor de studenten. AM heeft toen euro geïnvesteerd in de opstartkosten en hier stond geen huur tegenover. Uiteindelijk wilde het bestuur van de Rietveld Academie het gehele GAK-gebouw betrekken, maar dit is uiteindelijk door het eigen personeel tegen gehouden, doordat zij vonden dat de Rietveld Academie hoorde in een gebouw van Rietveld op de Zuidas. Tegelijkertijd had AM een onderzoek gestart waaruit bleek dat er een hele grote vraag was naar goedkope woningen (onder de euro) voor studenten en starters. Uiteindelijk zijn zij hier mee verder gegaan en wordt er op dit moment in drie fases woningen van 28m² en 42m² gebouwd. De woningen van de eerste fase zijn opgeleverd en ze zijn nu begonnen met de tweede fase. Waar vroeger het gebouw nog in het open veld stond, is het GAK-gebouw inmiddels omsloten door overige bebouwing en de A-10, de Bos en Lommerweg en de Erasmusgracht. Ten westen liggen de Westelijke Tuinsteden en ten oosten het centrum. 5.9 Locatie GAK-gebouw

104 Ingezette Sturingsmiddelen Aan de hand van tabel 5.10 worden de ingezette sturingsmiddelen besproken. Gebied Een omgevingsplan en een structuurvisie zijn van toepassing op het GAKgebouw. Het is daarbij interessant dat het gebouw eerst gesloopt mocht worden, waarbij er een grootschalige herontwikkeling van het gebied zou plaatsvinden. De gemeente is daar later heel anders tegen aan gaan kijken, mede doordat het een monument werd. Er is gebruik gemaakt van overdraagbare ontwikkelingsrechten. Er lag een wens vanuit de centrale stad om een park and ride te maken langs de A10. AM had nog een plot naast de A10 om een kantorenontwikkeling mogelijk te maken. De grond is toen ingeleverd bij het stadsdeel en 5.10 Ingezette Sturingsmiddelen GAK-gebouw het stadsdeel heeft daarna een parkeergarage onder het maaiveld gemaakt, waar de bewoners van het GAK-gebouw ook in mochten parkeren. Een gebiedsmanager was betrokken bij dit project. Eerst vanuit het stadsdeel Bos & Lommer. Later vanuit het stadsdeel West. Het stadsdeel heeft geïnvesteerd in de openbare ruimte bij het Bos en Lommerplantsoen, om het plein voor het gebouw meer toegankelijk te maken en AM heeft op haar beurt parkeerplekken weg gehaald. Verschillende experts uit het transformatieteam hebben meegedacht hoe bepaalde obstakels konden worden weggenomen. De Quick Scan heeft AM zelf uitgevoerd en is niet door het transformatieteam opgesteld. Gebouw Een bestemmingsplanwijziging was noodzakelijk om het kantoor te transformeren naar woningen

105 Het transformatieproces is gestart voordat de kantorenloods is aangesteld. Desalniettemin is de kantorenloods hier vanaf 2007 mee betrokken geweest. Omdat de duur van het transformatieproces lang is en omdat de stadsdelen zijn gefuseerd, zijn verschillende projectleiders vanuit het stadsdeel betrokken geweest bij deze transformatie. Het eerste initiatief lag bij AM/Stadgenoot, maar op een gegeven moment is Ronald Huikeshoven wel actief benaderd door wethouder Maarten van Poelgeest, omdat hij graag zag dat de tien grootste kantoren van Amsterdam werden herontwikkeld. Het belangrijkste sturingsmiddel dat is ingezet is dat de gemeente de grond heeft aangekocht en weer op erfpacht middels canon betaling heeft uitgegeven. Zonder dit middel was de transformatie waarschijnlijk niet van de grond gekomen. Obstakels Financieel Het grootste obstakel voor de ontwikkelaar was de boekwaarde die op het GAK-gebouw zat. Ze hebben in 2003 het gebouw voor 32 miljoen euro gekocht, ongeveer 4 a 5 keer boven de marktwaarde. Hierdoor moest er een heel groot bedrag afgeschreven worden. Dit werd gedaan op het moment dat de crisis uitbrak. AM en Stadgenoot hadden het voordeel dat het gebouw op eigen grond stond. Zodoende kon de gemeente de grond kopen en op erfpacht middels een canonbetaling weer uitgeven. Dit heeft de gemeente Amsterdam gedaan, waardoor AM de investering kon financieren. Tevens had dit het gevolg dat AM de woningen onder de euro konden aanbieden. Bewoners kopen dan namelijk geen grond, maar gaan ook over op een jaarlijkse betaling of ze kunnen het afkopen. Hierdoor kan AM de woning voor een lager bedrag op de markt zetten. Dit is gebruikelijk in Amsterdam. Om tot een waarde te komen heeft de gemeente een marktconforme grondwaarde bepaald. Zonder dit sturingsmiddel had er op korte termijn geen transformatie plaatsgevonden. Monumentale Status Doordat het een gemeentelijk monument is, kijkt Bureau Monumenten & Archeologie als adviesorgaan naar de impact die de transformatie heeft op de monumentale waarde en het cultuurhistorisch belang. Dit wordt getoetst aan de hand van een vooraf vastgestelde waardebepaling en de duurzaamheid van de ingreep. Zij zijn een adviseur voor de commissie van Welstand en Monumenten, zodat de commissie een goed oordeel kan vellen. Dat is de formele taak, daarnaast kennen zij een informele taak met betrekking tot voorinformatie. Hierbij gaan Bureau Monumenten & Archeologie en de ontwikkelaar met elkaar in gesprek waarbij wordt aangegeven wat het speelveld is waar binnen de transformatie kan plaatsvinden. De stadsdeelvoorzitter ten aanzien van de monumenten van Bos & Lommer Jeroen Broeders, heeft destijds tegen Monumentenzorg gezegd, het is een potentieel monument, maar ik wil niet dat de ontwikkeling wordt tegen gehouden. Het stadsdeelbestuur is erbij gebaat dat de ontwikkelaar en monumentenzorg qua oplossing zo dicht mogelijk tot elkaar komen. Daarbij is wel meegegeven aan Monumentenzorg behandel het als ware een monument. Een architect die zorg draagt voor het monument en ervaring heeft met monumenten komt deze samenwerking ten goede. Zo heeft architect Wessel de Jonge eerder de herontwikkeling gedaan van de Van Nelle fabriek. Eén van de mogelijke nieuwe functies was een hotel. Wessel de Jonge had een ontwerp gemaakt waarbij een aantal vloeren in het centrale deel zou worden weggehaald, om de status van een

106 hotelfunctie te versterken. Het gevelbeeld was echter van hoge monumentale waarde en zou door deze niet duurzame ingreep geschaad worden. Daardoor is vanuit Monumentenzorg aangegeven dat het gevelbeeld zo belangrijk was dat ze met een andere oplossing moesten komen. Een ander obstakel was dat de aluminium vliesgevel verouderd was. De architect heeft details bedacht waarbij het gevelbeeld hetzelfde bleef, maar de thermische- en geluidsisolatie volgens de nieuwe maatstaven waren. Monumentenzorg wilde ook geen te openen ramen, omdat dit het gevelbeeld zou verstoren. De architect heeft toen een manier bedacht waardoor de ramen in het geheel naar buiten konden schuiven, waardoor het uniforme gevelbeeld behouden is gebleven. Monumentenzorg wilde dat de hoofdentree als zodanig gebruikt zou worden, maar AM wilde het gebouw in drie fases ontwikkelen gezien de haalbaarheid en het risico. Hierdoor waren er verschillende entrees nodig. Daar had Monumentenzorg moeite mee. Uiteindelijk hebben ze er mee ingestemd, mits de interne structuur zoveel mogelijk afleesbaar bleef. De verschillende studio s ging ook ten koste van het open karakter van het GAK-gebouw. Echter is dit vrijwel onvermijdelijk op het moment dat er een nieuwe functie in komt. Daarnaast zorgde het trappenhuis op de noordzijde ook voor veel discussie. AM wilde deze graag weg hebben omdat ze daarvoor twee appartementen per verdieping extra konden creëren. Een sociaaleconomische en een monumentale afweging dient er dan gemaakt te worden. Het kan namelijk zijn dat als Monumentenzorg stelt dat het trappenhuis intact moet blijven, dat de ontwikkelaar zich op dat moment terug trekt. Dan zou alles voor niets zijn geweest. Zodoende is er een nieuw glazen trappenhuis tegen de gevel aan gebouwd, waardoor er een nu een klein pleintje is ontstaan. De voorwaarde was dat een ander intern trappenhuis dan wel behouden moest blijven. Kortom, het is belangrijk dat beide partijen kijken naar wat de mogelijkheden en onmogelijkheden zijn en samen tot oplossingen komen. Planologisch Een discussie met de gemeente was ook het parkeren. Er zat een parkeernorm van 1.0 op het gebied. Op het moment dat er op een plot 320 starterswoningen wordt herontwikkeld is een parkeernorm van 1.0 erg hoog. Daar is een discussie over gevoerd en uiteindelijk was er consensus bij een parkeernorm van 0.1. Volgens Ronald Huikeshoven is dat nog altijd te hoog, omdat de doelgroep bijna geen auto in bezit heeft. Hier hebben wel de eerder genoemde overdraagbare ontwikkelingsrechten een uitkomst geboden. Reflectie op de gemeente Ronald Huiskeshoven stelt dat doordat de gemeente Amsterdam meedacht zij het transformatieproces hebben versneld. Voorheen werd er meer met de vinger naar elkaar gewezen en nu wordt er meer gezamenlijk gekeken hoe het probleem opgelost kan worden. Verder geeft hij aan dat de komst van een nieuwe stadsdeelvoorzitter destijds ook erg geholpen heeft. Hij gaf aan dat hij wilde dat het gebouw ontwikkeld werd, zonder de ontwikkelaar op te zadelen met allerlei verlanglijstjes. Het stadsdeel kreeg toen een meer faciliterende rol in plaats van een meedenkende rol. Op het moment dat de ontwikkelaar iets wilde werd er wel erg meegedacht vanuit het stadsdeel. Huikeshoven maakt ook groot compliment naar het OGA voor hun begeleiding ten aanzien van de erfpachtwijziging. Ze hebben ons echt geholpen om de transformatie mogelijk te maken. Het gezamenlijke doel was helder en iedereen wilde dat het leegstaande kantoor werd herontwikkeld

107 Ook over de kantorenloods van Amsterdam is hij te spreken; Paul Oudeman was altijd beschikbaar als er iets niet van de grond kwam. Zo was er iemand die hun meedacht en faciliterend was binnen de gemeente. Het hebben van een kantorenloods als centraal aanspreekpunt wordt door de verschillende actoren als erg belangrijk ervaren. Het helpt eigenaren doordat duidelijk wordt gemaakt welke regels er zijn en hoe die doorlopen moeten worden. Ook voor buitenlandse beleggers is zo n aanspreekpunt helder. Zij hebben vaak een kantoor aangeschaft als beleggingsproduct en door een centraal aanspreekpunt te hebben, verschaft dit een buitenlandse belegger duidelijkheid in de Nederlandse weten regelgeving. Hierdoor kunnen ze ook actief benaderd worden en duidelijk maken dat ze iets met hun leegstaande gebouw moeten doen. Als tip wordt door Huikeshoven meegeven dat het delen van successen erg stimulerend werkt. Dus er zou kunnen worden gekeken naar de branding van die successen. Daarnaast wordt gesteld dat transformatieprojecten geëvalueerd blijven worden om te constateren wat verbeterd kan worden ten aanzien van de wet- en regelgeving. Inventariseer waar is tegen aan gelopen in het proces, wat we daarvan kunnen leren en welke obstakels weggenomen kunnen worden om het transformatieproces te bevorderen. Hierbij is ook de interactie tussen Rijk en gemeenten essentieel. Ten aanzien van de gebiedsgerichte aanpak valt er volgens Huiskeshoven nog wel winst te behalen. In Beukenhorst-West in de Haarlemmermeer is er een gebiedsgerichte aanpak, waarin de krachten worden gebundeld. Niet alle partijen doen mee, maar dit ziet Huiskeshoven niet als een probleem. Immers gaat het erom dat het gebied opgeknapt moet worden en het gaat niet om de ontwikkeling. Als eigenaar op eigen initiatief hun pand herontwikkelen is dit volgens hem ook prima. Er moeten alleen niet teveel partijen het laten afweten

108 5.5 Case Study Molenwerf Aan de hand van interviews met Bart Visscher, ontwikkelingsmanager bij eigenaar Syntrus Achmea, Pieter Sitsen, architect/partner bij KOW, Ries Breek projectleider bij het Stadsdeel West, een gesprek met Paul Oudeman, kantorenloods Amsterdam en een Quick Scan opgesteld door de gemeente Amsterdam is deze case study uitgevoerd. Kerngegevens Naam Molenwerf Adres Molenwerf 2-10 Opgeleverd 1999 Transformatie gerealiseerd 2014 BVO (m2) Transformatie Eigenaar Architect Aannemer Adviseurs Voormalige Huurder Van kantoor naar 185 luxe appartementen Syntrus Achmea KOW Pieter Sitsen Koopmans TBI Bouw ABT, LBP Sight, Valstar Simonis en Basalt PVF Achmea

109 Korte Projectomschrijving Het kantoorgebouw aan de Molenwerf 2-10 is opgeleverd in 1999 en is ontworpen door KOW Architectuur en Stedenbouw. Het gebouw was in 2010 nog in uitstekende staat en heeft een uitstraling die zowel past bij een kantoorgebouw als bij een wooncomplex. Dit komt enerzijds door de geleding. Het gebouw is langgerekt, circa 150 meter lang, maar het is niet één lange wand. Anderzijds komt het doordat de gevels zijn opgetrokken in metselwerk. De aluminium kozijnen waren gevuld met HR+ glas, dit isoleert beter dan standaard dubbelglas maar niet zo goed als HR++ dat nu veel wordt gebruikt. Het gebouw deelt samen met het gebouw direct ten noorden ervan een grote parkeergarage (Gemeente Amsterdam, 2011). Het gebouw en de grond zijn voor de helft eigendom van Stichting Achmea Dutch Office Fund (voormalig Stichting PVF Kantorenfonds) en voor de helft van de Stichting Pensioenfonds van de Metalelektro (PME). De belangrijkste huurder was PVF Achmea, onderdeel van de Achmea Groep zelf. Syntrus Achmea wilde van twee kantoren naar één kantoor, om efficiënter te werken. Doordat de Molenwerf zich goed leent voor transformatie, werd al ingespeeld op transformatie voordat het gebouw leeg kwam te staan. Gezien de markt toentertijd, leek het immers onwaarschijnlijk dat er een nieuwe huurder werd aangetrokken (Gemeente Amsterdam, 2011) Schematische Structuur Molenwerf, oude kantoorfunctie op de achtergrond, nieuwe woonfunctie op de voorgrond (KOW, 2014). De Molenwerf is gesitueerd aan de noordzijde van de Haarlemmerweg. Ten noorden van het kantoor loopt een groene corridor, die behoort tot de hoofdgroenstructuur. Direct ten noorden van het kantoor staat het tweelinggebouw van de Molenwerf, tevens ontwerpen door KOW en in eigendom van Meag Munich Ergo Kapitalanlage Gesellschaft Mbh. Verder is ten westen een kantoor getransformeerd tot een Golden Tulip Hotel. De overige kantoren in de kantorenstrook zijn in eigendom van ING Locatie Molenwerf

110 Ingezette sturingsmiddelen Aan de hand van tabel 5.13 worden de ingezette sturingsmiddelen besproken. Gedurende de transformatie van de Molenwerf is er vanuit de gemeente vooral faciliterend opgetreden. Zo hebben ze getracht de gemeentelijke procedures zo snel mogelijk af te wikkelen. Gebied Uit de Quick Scan blijkt dat de woonfunctie past binnen de structuurvisie én de gemeentelijke ambitie om het centrumgebied uit te rollen (Gemeente Amsterdam, 2011). Een gebiedsmanager was betrokken bij dit project vanuit het stadsdeel West. De verschillende expertises vanuit het gemeentelijk transformatieteam waren ook bij dit project betrokken en hebben de Quick Scan opgesteld Ingezette Sturingsmiddelen Molenwerf Gebouw Verruiming van het bestemmingsplan met de functie wonen heeft plaatsgevonden en tevens mocht er een zeer gering bouwvolume worden toegevoegd. De kantorenloods heeft een duidelijke rol gehad in de voorbereiding van het transformatieproces. Er was veel communicatie tussen de verschillende actoren en de kantorenloods. Op het moment dat de bouwaanvraag was ingediend, is projectleider Ries Breek van het Stadsdeel West hoofdzakelijk het aanspreekpunt vanuit de gemeente geweest. Syntrus Achmea heeft het eerste initiatief genomen en contact met de gemeente gezocht. De leegstandsverordening was ook nog niet van kracht. Erfpachtwijziging heeft hier geen rol gespeeld. Het gebouw stond hier op eigen grond en de gemeente heeft geen betrokkenheid gekend bij de financiële haalbaarheid

111 Obstakels Obstakels wet- en regelgeving Architect Pieter Sitsen geeft aan dat de gemeentelijke regelgeving ervoor zorgde dat er voor geluidsisolerende maatregelen een half miljoen extra geïnvesteerd moest worden ten opzichte van de landelijke wetgeving. De wijziging van het bouwbesluit 2012 zorgde voor een kantelpunt in de haalbaarheid van transformaties. Transformatie moet voldoen aan de bestaande bouw en niet meer aan de nieuwbouwvoorschriften. Deze wijziging heeft heel veel obstakels weggenomen. Zo waren te lage doorgangen, te smalle doorgangen en plafonds die niet hoog genoeg waren geen probleem meer. Het belangrijkste knelpunt was het geluid. Enerzijds bestaat er de wettekst die zegt dat de contouren van het buitengeluid moet worden gemeten, om te onderzoeken of er wel of niet een dove gevel moet komen. Gemeenten kunnen daaraan toevoegen, dat tenminste één gevel aan de geluidsluwe kant moet liggen. De gemeente Amsterdam heeft dat soort regelgeving versoepeld ten aanzien van de transformatie van de Molenwerf. Concreet komt het er op neer dat er meer geluid was toegestaan in de woningen. Eén van de obstakels die zowel door de architect als de eigenaar is genoemd is de puntentelling ten aanzien van de huurprijs. Een eigenaar wil graag boven de huurliberalisatiegrens van 699,48 euro blijven, omdat anders huurverhogingen worden voorgeschreven door het Rijk. Eén van de criteria die bij de totstandkoming van de huur wordt gebruikt is de hoogte van het energielabel. Bij een transformatie is het scoren van een A-label erg moeilijk en erg kostbaar. Daardoor moet je relatief grote woningen ontwerpen om boven de huurliberalisatiegrens uit te komen, wat weer ten koste gaat van het rendement. Syntrus Achmea pleit dus voor een ander puntensysteem, waarbij het energielabel voor transformatie anders wordt bekeken. Immers wordt er wel duurzaam herontwikkelt. Obstakels bij de eigenaar De gemeentelijke obstakels zijn relatief snel verholpen. Binnen Syntrus Achmea vergde dit meer tijd, aangezien het gebouw van een kantorenfonds naar een woonfonds ging. Het moest uit het kantorenfonds en dat moest betaald worden. Omdat het kantorenfonds daar niets voor terug krijgt, moeten ze financieel gecompenseerd worden. Een dergelijke onderhandeling voor totstandkoming van dit bedrag vergt tijd volgens Bart Visscher. Reflectie op de gemeente Snelheid is voor een eigenaar essentieel. De functie van de kantorenloods binnen Amsterdam wordt zeer gewaardeerd en positief beoordeeld door Bart Visscher wanneer hij dit vergelijkt met andere gemeenten in Nederland. De ervaring met Utrecht is bij Syntrus Achmea aanzienlijk minder. Visscher stelt dat de gemeente Utrecht zelf beweert ver te zijn in de aanpak van de kantorenleegstand, hebben zij niet een gemeentelijk team à la Amsterdam en merken zij een wezenlijk verschil. Gedurende de initiatieffase was de kantorenloods het aanspreekpunt. De krachten van de verschillende diensten werden samengebundeld en tijdig in het proces betrokken. Na twee maanden was duidelijk hoe er met welk onderdeel moest worden omgegaan. Er zijn twee bijeenkomsten geweest waarbij alle experts aanwezig waren, om gezamenlijk te kijken naar oplossingen ten aanzien van de Molenwerftransformatie, zonder concessies te doen aan de kwaliteit van de woningen. De quick scans zijn daarin erg belangrijk, om de commitment van een gemeente te krijgen, maar ook om inzicht te krijgen hoe zij

112 tegen zaken aankijken. Zowel de centrale stad als het stadsdeel waren betrokken bij de quick scan. Na de bouwaanvraag was de kantorenloods alleen nog op de achtergrond aanwezig. Ries Breek, projectleider van stadsdeel West, was tijdens het bouwproces het voornaamste aanspreekpunt. Destijds zijn er ook gezamenlijke bouwvergaderingen geweest. Er bleek veel politieke wil om dit project van de grond te krijgen. De toenmalige wethouders Maarten van Poelgeest en portefeuillehouder van het stadsdeel Godfried Lambriex waren nauw betrokken bij deze transformatie. Er wordt gesteld door zowel de architect als de ontwikkelingsmanager dat dit er toe leidde dat er vanuit verschillende diensten sterke bereidwilligheid waarneembaar was en vermoedelijk sterker dan anders. De gemeente wordt getypeerd als sterk meedenkend. Als een bepaalde transformatie eenmaal van de grond is gekomen, dan blijkt dit ten goede te komen van de snelheid van het gemeentelijk apparaat. Dit wordt bevestigd doordat het gemeentelijk apparaat veel beter ingespeeld is op transformatie dan ten tijde van het Rembrandtparkgebouw

113 5.6 Conclusies, aanbevelingen en reflectie In onderstaande tabel 5.14 is een overzicht te zien van de ingezette sturingsmiddelen per project. Er zijn veel overeenkomsten en een aantal verschillen te herkennen. Welke sturingsmiddelen er ingezet moeten en kunnen worden hangt sterk af van het specifieke project. Zo was er van een erfpachtwijziging geen sprake bij het Rembrandtparkgebouw, maar heeft het veel betekend voor het GAK-gebouw. De verandering in aanpak van de gemeente heeft tot bevrediging geleid bij marktpartijen. Zo hebben een aantal zaken in het proces bij het Rembrandtparkgebouw tot moeilijkheden geleid. Dit heeft de gemeente geëvalueerd en daarvan geleerd. De transformatie van het Rembrandtparkgebouw was tevens de eerste van de drie. Marktpartijen zijn daarna veel positiever over de gemeente. Zo is projectontwikkelaar Peak Development ook betrokken bij de herontwikkeling van de Rivierstaete en constateert duidelijke verbeteringen. De gemeente Amsterdam is dus beter ingesteld op transformatie dan aanvankelijk het geval was. Dit wordt onderstreept doordat er bij het Rembrandtparkgebouw veel obstakels zaten aan de proceskant, terwijl bij de andere twee projecten de obstakels veel meer betrekking hadden op het gebouw Ingezette Sturingsmiddelen voor de drie onderzochte transformatieprojecten

114 Het is ook opvallend dat de eigenaren van de gekozen transformatieprojecten zelf met het initiatief kwamen. Het waren klaarblijkelijk goede gebouwen om te transformeren en de business case viel te maken. Hoewel er een leegstandsverordening in Amsterdam is en eigenaren actief benaderd worden kan er op basis van deze drie projecten niet worden gezegd of dat zinvol is geweest. De leegstandsverordening was namelijk toen nog niet van toepassing. Er wordt bij deze case study s gekeken naar de successen en niet zo zeer naar de moeilijke transformaties. Dit zou ook een interessante studie kunnen zijn. Er kan gesteld worden dat er meer kruizen dan vinken in de tabel staan. Dat wordt onder meer veroorzaakt doordat er een aantal sturingsmiddelen tussen staan die überhaupt niet ingezet worden in Amsterdam. Dat zijn de bedrijfsinvesteringzone, de subsidies (2x) en de vrijstelling van leges. Daarnaast was de leegstandsverordening nog niet van kracht, was er nog geen regionale kantorenloods en waren het geen pilotprojecten. Bij de Molenwerf zijn er nauwelijks extra sturingsmiddelen ingezet. Desalniettemin is het gemeentelijk proces soepel verlopen. Klaarblijkelijk was het dus ook niet nodig, om hier vanuit de gemeente extra op te sturen door middel van aanvullende sturingsmiddelen. Voor een aantal sturingsmiddelen geldt dat ze te allen tijde ingezet kunnen worden, zoals de kantorenloods en een projectleider. Bij sturingsmiddelen zoals erfpachtwijziging en overdraagbare ontwikkelingsrechten is dit per situatie verschillend en zal er telkens een afweging moeten worden gemaakt. Alle sturingsmiddelen zijn inzetbaar voor iedere gemeente die de kantorenleegstand wil bestrijden. Daarbij dient wel de kanttekening te worden gemaakt dat niet iedere gemeente de kennis, de capaciteit en de behoefte heeft om ieder sturingsmiddel in te zetten. Kleine gemeenten zullen dan ook niet zelfstandig in staat zijn, om alle sturingsmiddelen op een goede manier in te zetten. Om hierin zo effectief en efficiënt mogelijk mee om te gaan, is een regionale samenwerking de uitkomst. Hier kan kennis capaciteit tussen gemeenten worden uitgewisseld, afhankelijk naar wat de behoefte is. Hieronder volgt een beantwoording van de deelvragen die aan het begin van het hoofdstuk gesteld zijn. De beantwoording komt voort uit de informatie van de verschillende paragrafen. Daarnaast wordt de beantwoording aangevuld door aanbevelingen en reflectie Welke sturingsmiddelen zijn ingezet bij de transformatie van het Rembrandtparkgebouw, het GAK-gebouw en de Molenwerf? Ieder beschreven sturingsmiddel in hoofdstuk 3 draagt bij aan de bestrijding van de kantorenleegstand, met betrekking tot aanpassingen in de wet- en regelgeving, het versnellen van het transformatieproces, het bevorderen van de financiële haalbaarheid en het wegnemen van obstakels ten aanzien van het gebied of het gebouw. Deze vraagstelling gaat specifiek om kantoorgebouwen. Er worden in Amsterdam verschillende sturingsmiddelen herhaaldelijk toegepast, andere sturingsmiddelen zijn alleen geschikt om in te zetten bij een specifiek project. Het blijft een gemeentelijke afweging om bepaalde sturingsmiddelen wel of niet in te zetten. Zo wordt door de gemeenten zelf gesteld dat het verlenen van subsidies en het verlagen of vrijstellen van leges niet van deze tijd is. Eigenaren en ontwikkelaars hebben immers ook schuld aan de kantorenleegstand en subsidiëring ligt niet in lijn met deze schuld.

115 Wel kan er erg gestuurd op worden om faciliterend op te treden en gezamenlijk te kijken naar oplossingen. Een kantorenloods kan als centraal aanspreekpunt dit verwezenlijken. Uit het onderzoek is gebleken dat alle actoren erg positief zijn over de kantorenloods. Waar vroeger het gevoel heerste dat je van het kastje naar de muur gestuurd kon worden, kan een eigenaar of ontwikkelaar nu terecht bij één persoon als er een obstakel is die dient te worden weggenomen. Het in kaart brengen van die obstakels wordt gedaan door een team van verschillende experts. In Amsterdam noemen ze dit het gemeentelijk transformatieteam. De experts richten zich op bouw- en milieuregelgeving, juridische zaken, verkeer en infrastructuur, fiscale zaken, planologie en grondzaken. Wanneer deze obstakels vroegtijdig in kaart worden gebracht door middel van een Quick Scan geeft dit de eigenaar inzicht hoe er met deze obstakels kan worden omgegaan. Zodoende wordt het transformatieproces versneld. Het bij elkaar komen van de ontwikkelaar en dit team kan ook direct leiden tot oplossingen is gebleken uit dit onderzoek. Het is daarbij zaak dat er vooral vanuit mogelijkheden moet worden gedacht. Er zijn verschillende ervaringen geweest met de projectleider. Bij de onderzochte cases was de projectleider afkomstig uit het stadsdeel. Bij het Rembrandtparkgebouw was er een onervaren projectleider aangesteld, die niet in staat bleek te zijn om daadkrachtig alle koppen bij elkaar te steken. Op het moment dat de centrale stad ingreep bleek het proces in een stroomversnelling te gaan. Daarnaast had het stadsdeel te maken met een reorganisatie. Uit een interne evaluatie is ook gebleken dat een dergelijke reorganisatie niet onderschat mag worden. Bij het GAK-gebouw en met name de Molenwerf waren de actoren zeer te spreken over de projectleider van het stadsdeel. Waar de kantorenloods vooral belangrijk is tot de bouwaanvraag, is de projectleider van het stadsdeel nauw betrokken tijdens de bouw. Zowel de kantorenloods als de projectleider zijn wel gedurende het hele transformatieproces betrokken het project. Bij het GAK-gebouw is gebleken dat erfpachtwijzing zeer effectief kan zijn om een transformatie mogelijk te maken. De gemeente Amsterdam heeft de grond van AM en Stadgenoot gekocht en weer op erfpacht middels canonbetaling uitgegeven. Zoals eerder beschreven, zijn er ook andere vormen van erfpachtwijzigingen mogelijk, maar die zijn niet toegepast bij deze drie projecten. Daarnaast is hier ook gebruik gemaakt van overdraagbare ontwikkelingsrechten en is er een tijdelijke functie gegeven aan het gebouw. Al dit soort sturingsmiddelen hebben volgens de betrokken actoren een positief effect gehad op de transformatie. Tevens is de kwaliteit van de omgeving verbeterd bij het Rembrandtparkgebouw en het GAK-gebouw. Wanneer er op gebiedsgerichte aanpak wordt gewerkt dient er goed gekeken te worden naar hoe de omgevingskwaliteit verbeterd kan worden op het moment dat een eigenaar of ontwikkelaar over wil gaan op transformatie. Dit vergroot de slagingskans van de transformatie. De sturingsmiddelen die in dit onderzoek zijn bekeken hebben vooral betrekking op het niveau van het gebouw. De kantorenleegstand kan ook aangepakt worden op gebiedsniveau. Zo is er binnen de gemeente Amsterdam, een gebiedsgerichte aanpak voor Sloterdijk en Amstel III. Ook zijn er voorbeelden genoemd van de studentencampus en Bergwijkpark in de gemeente Diemen (zie bijlage II)

116 en Beukenhorst-West in de gemeente Haarlemmermeer. Dit is niet iets waar de focus op ligt in dit onderzoek, maar dit zou wel interessant zijn om zo de vertaalslag te maken naar hoe kleinere gemeenten gezamenlijk de leegstand kunnen bestrijden. 7. Welke lering kan worden getrokken uit de ingezette sturingsmiddelen van de vier grootste gemeenten van Nederland en uit de drie transformatieprojecten, zodat andere gemeenten hiervan kunnen profiteren? Uit het onderzoek van de verschillende gemeenten en de verschillende case study s is gebleken dat samenwerking tussen de marktpartijen en publieke partijen erg belangrijk is. Samen dient er gekeken te worden naar oplossingen. Hierbij kan een gemeente zich meedenkende rol aanmeten waar nodig, maar moet vooral een faciliterende rol aannemen. Waar er vroeger veel met een beschuldigende vinger naar elkaar is gewezen, moeten de betrokken partijen er nu gezamenlijk uit komen. De volgende conclusies en aanbevelingen zijn uit het onderzoek gekomen: Verantwoordelijkheden moeten zowel intern als extern duidelijk zijn. Er zijn veel actoren binnen de gemeente Amsterdam die te maken hebben met kantorenleegstand. Enerzijds is er veel kennis aanwezig. Anderzijds kan dit wel voor procesvertraging zorgen. Het moet dus helder zijn wie waarvoor verantwoordelijk is en met wie een marktpartij allemaal moet spreken. Een centraal aanspreekpunt in de vorm van een kantorenloods of soortgelijke functie wordt door zowel markt- als publieke partijen als zeer positief ervaren. Een dergelijk persoon schept helderheid. Voor zowel marktpartijen als bij de gemeente intern. Wanneer een gemeente met een kantorenleegstandsproblematiek nog geen dergelijk persoon heeft aangesteld is dit zeer raadzaam om te doen zo blijkt uit dit onderzoek. Het hebben van een gemeentelijk transformatieteam geeft veel duidelijkheid aan een eigenaar, een ontwikkelaar en een architect waar de mogelijke obstakels liggen en hoe die weggenomen kunnen worden. Het snel op tafel krijgen van deze obstakels middels een quick scan en bijeenkomsten en het bundelen van alle kennis is ook als zeer positief ervaren. Dit komt ten goede van de samenwerking en de duur van het gehele proces. In Amsterdam is hiervoor genoeg capaciteit. Op het moment dat er geen voldoende kennis of capaciteit binnen een gemeente aanwezig is, moeten gemeenten binnen een regio op zoek gaan naar manieren om deze kennis te delen, danwel capaciteit in te huren. Een goed overzicht van sturingsmiddelen en het aandragen van goede praktijkvoorbeelden biedt inzicht voor iedere gemeente hoe ze hun kantorenleegstand kunnen bestrijden. Het gaat hierbij vooral om de rol van de gemeenten en wat zij hebben gedaan om obstakels weg te nemen danwel het transformatieproces te versnellen. Evaluatie van projecten en evaluatie van het gevoerde beleid wordt als erg belangrijk ervaren. Er moet hierbij gekeken worden hoe het transformatieproces is geweest, wat de obstakels zijn geweest en of die op een bevredigende manier zijn weggenomen. Op het moment dat er obstakels zijn die herhaaldelijk voorkomen en die vragen om een aanpassing in de wet- en regelgeving moet hier goed naar gekeken worden. De interactie tussen het Rijk en gemeenten is hierbij erg belangrijk. Zo is gebleken dat een wijziging van het Bouwbesluit in 2012, waarbij er

117 eerst gehouden moest worden aan de nieuwbouweisen en later aan de eisen van bestaande bouw, ten goede zijn gekomen aan de haalbaarheid van transformaties. Gemeenten moet goed verschillende sturingsmiddelen tegen het licht houden die toegepast kunnen worden. Zo vindt er in Amsterdam erfpachtwijziging en overdraagbare ontwikkelingsrechten plaats en in Den Haag onderzoeken ze een soortgelijk model als de BIZzone voor kantooreigenaren. Zulke initiatieven zou door elke gemeente (dus ook binnen de G4) als optie gezien kunnen worden. Het belang van participatie is ook naar vorige gekomen tijdens de bestudering van de cases. Bij het Rembrandtparkgebouw is gebleken dat het vroeg betrekken van de buurt essentieel was voor een soepel transformatieproces. In Utrecht is een voorbeeld genoemd waarbij de participatie niet goed georganiseerd was, waardoor het gehele traject over moest worden gedaan. Participatieregels moeten helder zijn en worden nageleefd. Een goed en vroeg contact met de buurt bevordert de snelheid van het transformatieproces. Dit geldt in sterke mate voor kantoren die in een woonwijk liggen. Alle sturingsmiddelen zijn inzetbaar voor iedere gemeente die de kantorenleegstand wil bestrijden. Daarbij dient wel de kanttekening te worden gemaakt dat niet iedere gemeente de kennis, de capaciteit en de behoefte is om ieder sturingsmiddel in te zetten. Het is dan ook niet waarschijnlijk dat kleine gemeente zelfstandig in staat zijn om alle sturingsmiddelen op een goede manier in te zetten. Regionale samenwerking biedt de mogelijkheid om hiermee zo effectief en efficiënt mogelijk om te gaan. Hier kan kennis capaciteit tussen gemeenten worden uitgewisseld, afhankelijk naar wat de behoefte is. Er wordt teveel gekeken op gebouwniveau en te weinig op gebiedsniveau. Tot op heden wordt er op regionaal niveau vooral gekeken hoe de planvoorraad op elkaar afgestemd kan worden. Zo is er in de Metropoolregio Amsterdam en in de Provincie Utrecht gezamenlijk een restrictief nieuwbouwbeleid gevormd. Hoewel dit een goede eerste stap is, is dit maar een deel van de oplossing. Een regionale kantorenloods die als centraal aanspreekpunt van de regio fungeert, kennis deelt en de samenwerking in de regio versterkt kan de concurrentiepositie van en binnen de regio ten goede komen. De rol van de provincie kan hierbij als onafhankelijke scheidsrechter belangrijk zijn. De Metropoolregio Amsterdam is begonnen met het opzetten van deze regionale kantorenloods. Nadat de verschillende gemeenten hun toewijding hebben toegezegd, vindt er nu kennisdeling plaats aan de hand van interessante projecten. Zodoende wordt de kennis van de afzonderlijke gemeenten vergroot. De eerste bijeenkomst heeft 3 november 2014 plaats gevonden. Het zou goed zijn om de kennis, capaciteit en behoefte van elke gemeente te inventariseren, om te kijken of er specifieke kennis ingezet kan worden in bepaalde gemeente of uitgewisseld kan worden tussen verschillende gemeenten

118

119

120 6 Handreiking Naar aanleiding van het onderzoek en de lessen die getrokken zijn wordt in dit hoofdstuk de handreiking getoond. 6.1 Het doel van deze handreiking Deze handreiking is opgezet voor gemeenten die hun kantorenleegstandsproblematiek daadkrachtiger en regionaal willen bestrijden. Daarnaast zal deze handreiking geschikt zijn voor gemeenten met behoefte aan capaciteit en/of behoefte aan specifieke kennis. Bij verschillende bijeenkomsten is naar voren gekomen dat veel gemeenten niet weten hoe ze de kantorenleegstand effectief kunnen bestrijden. Daarnaast hebben verschillende gemeenten verschillende kennis- en ambitieniveaus. Door regionaal samen te werken kan er een gezamenlijke ambitie worden gevormd en kan het kennisniveau worden vergroot (zie afbeelding 6.1). Het is al gebleken binnen de G4-gemeenten dat een aantal sturingsmiddelen nog niet serieus zijn onderzocht. Dit terwijl er wel veel kennis en capaciteit binnen die gemeenten aanwezig is. Het is dus aannemelijk dat dit verschil bij gemeenten, met minder kennis en capaciteit nog groter zal zijn. In deze handreiking vindt u aanbevelingen, checklist, een stappenplan voor regionale samenwerking, de mogelijke sturingsmiddelen, checklists en praktijkvoorbeelden. 6.1 Conceptueel Model Doel Handreiking (G=Gemeente, BG=Buurtgemeente & RBKL=Regionale Bestrijding Kantorenleegstand) De input van deze handreiking komt van de lessen die getrokken zijn uit dit onderzoek en de handreiking leegstand te lijf door de Vereniging van Nederlandse Gemeenten in Deze handreiking is verouderd en vraagt om een update, waarbij de nadruk wordt gelegd op een regionale samenwerking

121 6.2 Ontwerp De handreiking is zo vorm gegeven dat het stuurt op het regionaal verbeteren van de aanpak van de kantorenleegstand. Gemeenten hebben behoefte aan regionale samenwerking om de kennis te vergroten en samen daadkrachtig de leegstand te bestrijden om de concurrentiepositie van de regio te versterken. Een basisinventarisatie (1) is nodig als startpunt zodat iedere participerende gemeente binnen een regionaal verband op gelijke grond kan samenwerken. Kort gezegd, iedere actor weet dan waar hij/zij over praat. De ene gemeente is veel verder in de aanpak van kantorenleegstand dan de andere gemeente. Dit komt hoofdzakelijk door een verschil in capaciteit en een verschil in behoefte. Na de basisinventarisatie wordt de regionale aanpak (2) vorm gegeven. Hierbij wordt geadviseerd aan de hand van een stappenplan hoe een regio dit kan organiseren. Hierna volgen de mogelijke sturingsmiddelen, die in dit onderzoek geïnventariseerd zijn (3). Hierbij is in kaart gebracht welke mogelijke sturingsmiddelen ingezet kunnen worden door het Rijk, provincies en gemeenten en worden onderverdeeld op nationaal-, gebieds en gebouwniveau. Een specifieke beschrijving van ieder sturingsmiddel wordt beschreven in hoofdstuk drie. Daarnaast wordt duidelijk welke sturingsmiddelen door de G4 worden ingezet. Tot slot, worden een aantal praktijkvoorbeelden (4) in kaart gebracht die weergeven welke rol de gemeente heeft gespeeld bij een transformatieproces. Alle fases die doorlopen worden is gevisualiseerd in afbeelding Fases in de Handreiking

122 Startpunt Basisinventarisatie Iedere ambtenaar binnen een gemeente die zich bezig houdt met de kantorenleegstand heeft een stuk basiskennis nodig met betrekking tot de vastgoedmarkt en hoe de kantorenleegstand zich verhoudt binnen hun gemeente. Degenen die veel kennis hebben ten aanzien van de vastgoedmarkt hoeven dit hoofdstuk enkel door te lezen en de checklist afgaan. Voor de overigen die daar aan twijfelen kunnen aan de hand van dit hoofdstuk en de bijhorende checklist nagaan of ze alles hebben geïnventariseerd en of ze hier behoefte aan hebben. Speelveld van de vastgoedmarkt Het is van essentieel belang dat, de actoren binnen de gemeente die te maken hebben met de bestrijding van de kantorenleegstand, het speelveld van de vastgoedmarkt goed begrijpen. Dat wil zeggen dat ze het verschil tussen de actoren kennen en wat hun belangen zijn. In Bijlage III worden de verschillende marktpartijen kort toegelicht. Tevens wordt in hoofdstuk drie de synergie en de mogelijke conflicten tussen de verschillende overheden beschreven. Checklist 1 kan helpen om er achter te komen of er voldoende kennis over de betrokken partijen is, welke partijen dit zijn en wat hun belangen en ambities zijn. De volgende stappen zijn geen vereisten om te participeren in een regionale samenwerking. Desalniettemin wordt geadviseerd ze in kaart te brengen om een goed beeld te krijgen van de vraag en aanbod binnen de gemeente. Het kan echter tijdrovend zijn, dus iedere gemeente zou een goede afweging moeten maken, afhankelijk van de behoefte en de mogelijke capaciteit die er is. Wat staat er leeg en wat is de vraag? Het in kaart brengen van de leegstand en de potentiële gebruikers geeft laat zien wat de vraag en het aanbod is binnen gemeenten. Daarnaast kan het als hulpmiddel dienen om eigenaren en initiatiefnemers met elkaar in contact te brengen. Tevens wordt helder welke gebieden prioriteit verdienen en waar een mogelijke match denkbaar is. Makelaars en marktpartijen kunnen bij deze inventarisaties helpen. Tevens zou een meldingsplicht een sturingsmiddel kunnen zijn om de leegstandskaart gestalte te geven. Checklist 2 helpt bij het inventariseren van de leegstand, gevolgd door voorbeelden hoe andere gemeenten dit geïnventariseerd hebben. Checklist 3 helpt bij het inventariseren van de potentiële gebruikers binnen de gemeente. Zodoende wordt in kaart gebracht wat de vraag is en of er een match gemaakt kan worden met de leegstaande kantoren

123 Checklist 1: Inventarisatie van de betrokken partijen (VNG, 2011; aangepast door auteur): Wie zijn er betrokken bij leegstand; eigenaren (bedrijven, corporaties, rijksgebouwendienst), makelaars, vastgoedbeheerders, gebruikers, omwonenden? Heeft de gemeente contact met deze partijen? Wat is de verantwoordelijkheid van de gemeente en wat van de betrokken partijen? Hoe actief of ambitieus zijn de betrokken partijen om iets aan de leegstand te doen en in hoeverre zijn zij daartoe in staat? Welke rol heeft de gemeente, mede als vastgoedeigenaar? Welke belangen hebben de verschillende actoren? Checklist 2: Inventarisatie leegstand (VNG, 2011; aangepast door auteur): Waar bevindt zich de leegstand? Hoe groot is de omvang van de leegstand? Hoe lang staat ieder kantoor leeg? In welk jaar is ieder kantoor gebouwd? Zijn de kantoren bekend die binnenkort leeg komen waarvan wordt verwacht dat er niet op korte termijn een huurder gevonden wordt? Zijn de leegstaande panden onveilig en zijn er gevolgen voor de openbare ruimte? Kunnen leegstaande panden een herbestemming krijgen waar interesse voor is? Is dit realistisch? Zijn er gebieden waar de leegstand geclusterd is, wat zijn hier de oorzaken van? Voorbeelden van inventarisaties van de leegstand: Amsterdam: Den Haag: Breda: Lelystad: d=z28poioormfo.kohtnc3nybl8 Zie ook

124 Checklist 3: Doelgroepen Welke gebruikers zijn op zoek naar een ruimte binnen de gemeente? Welk oppervlak hoort hierbij? Waar bevinden zich deze ruimtebehoeften; zijn ze locatiegebonden? Welke huur- of koopprijs kan de potentiële gebruiker betalen? De regionale aanpak Janssen-Jansen pleit al in 2010 in haar onderzoek voor regionale samenwerking. Inmiddels hebben de grote gemeente veel kennis vergaard, maar is de kennisdeling summier. De G4-gemeenten spreken elkaar onderling weinig. Uit het onderzoek is gebleken dat er regionale afspraken zijn gemaakt in de Metropoolregio Amsterdam en in de provincie Utrecht met betrekking tot een restrictief nieuwbouwbeleid. Dit wordt gezien als een goede eerste stap, maar gemeenten kunnen meer voor elkaar betekenen. Regionale samenwerking kan verschillen van periodiek overleg tot het vastleggen en naleven van bindende afspraken. Dit zal afhangen van de regionale ambities ten aanzien van de bestrijding van kantorenleegstand. Hierbij kunnen spanningsvelden tussen de participerende gemeenten ontstaan. Hier zou een taak kunnen liggen voor de provincie, die als onpartijdige scheidsrechter kan ingrijpen. Samenwerken kan om verschillende redenen gunstig zijn. Bijvoorbeeld om specifieke kennis te bundelen en een uitruilsysteem te hanteren voor financiële compensatie. Ook externe sociale, fysieke of economische omstandigheden kunnen aanleiding zijn om samen te werken (VNG,2011). Op basis van Janssen-Jansen is een stappenplan opgesteld om de regionale aanpak vorm te geven. Hier wordt ingegaan op het fenomeen ruimte ruilen. In deze handreiking zijn overdraagbare ontwikkelingsrechten één sturingsmiddel. Dit stappenplan gaat in op de totale regionale bestrijding van de kantorenleegstand. Zodoende is dit stappenplan aangepast door de auteur naar de vraagstelling van vandaag de dag en op basis van eigen onderzoek. Dit stappenplan draagt er aan bij dat: Een organisatorische structuur ontstaat, die als basis fungeert waaruit de verschillende gemeenten met elkaar kunnen samenwerken. Een gezamenlijk doel en ambitie wordt opgesteld. De capaciteit, kennis en behoefte per gemeente wordt geïnventariseerd. Gebruik gemaakt kan worden van elkaars kennis en capaciteit. Gezamenlijke afspraken worden gemaakt en die gemonitord worden

125 Stappenplan Regionale Aanpak (Janssen-Jansen, 2010; aangepast door auteur) 1. Stel per gemeente één verantwoordelijke aan. Diegene participeert in de regionale kantorenbestrijding en heeft ook daadwerkelijk zeggenschap heeft binnen de gemeente. Dit leidt tot daadkracht. 2. Stel gezamenlijk iemand aan vanuit de regio die de regionale samenwerking leidt. Deze persoon kan zowel uit de gemeente als de provincie afkomstig zijn. 3. Stel een gezamenlijke probleemdefinitie op. Besteed aandacht aan de rol van de verschillende actoren, de onderlinge afhankelijkheden en de kosten van ontwikkelingen in brede zin. Erken dat de opgave een regionale dimensie heeft en dat regionale samenwerking zinvol is. 4. Ontwikkel een gezamenlijke ambitie. Wat zijn de ambities van de regionale samenwerking en van de regio ten aanzien van de bestrijding van de kantorenleegstand? 5. Stem de planvoorraad regionaal af. Plaats nut en noodzaak van geplande ontwikkelingen op lokaal niveau tegenover die op het regionale niveau. Breng lokale kosten en opbrengsten in kaart, naast de regionale kosten en opbrengsten, op korte en lange termijn. Maak zo de afweging transparant. Erken dat er spanning is tussen de belangen van actoren individueel en het collectieve belang. Mochten gemeenten er niet uit komen kan de provincie als onafhankelijke scheidsrechter optreden. 6. Breng de capaciteit, kennis en behoefte per gemeente in kaart. De kennis, capaciteit en de behoefte verschilt per gemeente. Door dit te inventariseren komt de regio erachter waar gemeenten elkaar kunnen aanvullen en gebruik kunnen maken van elkaar. Dit kan in kaart worden gebracht aan de hand van de sturingsmiddelen, expertises en praktijkvoorbeelden. De enquête in Bijlage IV kan hiervoor worden gebruikt. 7. Welke uitruil- en compensatiemogelijkheden zijn er tussen de gemeenten mogelijk? Zijn er win-winsituaties mogelijk? Is er alleen een oplossing via (financiële) compensatie mogelijk? 8. Maak afspraken over gezamenlijke randvoorwaarden, verdeelsystemen en tegenprestaties. Wat gebeurt er wanneer er behoefte is aan bepaalde expertises, maar er geen capaciteit is binnen de regio? 9. Monitor gezamenlijk de afspraken en de bijeenkomsten. Organiseer op herhaaldelijke basis bijeenkomsten, waarbij inspirerende projecten binnen de regio aan bod komen en maak de rol van de gemeente duidelijk. Waar lagen de obstakels en hoe zijn die weggenomen?

126 De mogelijke sturingsmiddelen zijn in dit onderzoek geïnventariseerd (Afbeelding 6.3). Deze lijst is opgesteld aan de hand van eerder onderzoek van Rodenhuis en Kops, beleidsdocumenten, interviews en is aangepast door de auteur. Een uitleg van alle genoemde mogelijke sturingsmiddelen kunt u vinden in hoofdstuk 3. Alle beschreven sturingsmiddelen hebben hetzelfde uiteindelijke doel; de kantorenleegstand bestrijden. De specifieke invulling van het sturingsmiddel is echter heel verschillend. De sturingsmiddelen hebben invloed op het aanbod of de vraag en kunnen invloed hebben op de volgende onderdelen: Het aanbod beperken Het in beweging krijgen van kantooreigenaren Het versnellen van het transformatieproces Het toevoegen van kwaliteit Kennisdeling Samenwerking Gemeenten kunnen nagaan of ze het sturingsmiddel kennen en of ze het toepassen. Wanneer iedere gemeente dit binnen een regio inventariseert kan er exact gezien worden in welke gemeente welke kennis aanwezig is. Zodoende kan er van elkaar geleerd worden en uitwisseling plaatsvinden. Van de vier grootste gemeenten is dit reeds geïnventariseerd welke sturingsmiddelen worden ingezet per gemeente (Zie hoofstuk 4.6). Deze inventarisatie kan ook worden gedaan voor de verschillende expertises die aanwezig zijn binnen een gemeente. De vier grootste gemeenten van Nederland (G4) hebben allen een transformatieteam waar deze expertises in vertegenwoordigd zijn, ofwel de gemeente zelf ofwel de provincie. De verschillende experts kunnen helpen de obstakels van een transformatieproject in kaart te brengen en oplossingen/suggesties aandragen hoe deze obstakels weggenomen kunnen worden. Hiervoor zoeken zij de grenzen op binnen de wet- en regelgeving en kunnen waar mogelijk ook deze veranderen, wanneer blijkt dat bepaalde obstakels vaak terugkomen. Op het moment dat in kaart is gebracht welke expertise er wel en niet binnen een gemeente aanwezig zijn, kan er worden gekeken naar hoe gemeenten elkaar kunnen adviseren, ondersteunen of uitwisselen. Wanneer er expertises of sturingsmiddelen zijn die niet op het overzicht staan kan dit direct worden aangeven en aan de lijst worden toegevoegd. Checklist 4 helpt bij het inventariseren van deze expertises

127 Mogelijke Sturingsmiddelen 6.3. Mogelijke sturingsmiddelen die ingezet kunnen worden door verschillende overheidslagen op verschillend niveau (Op basis van: Rodenhuis, 2012: Kops, 2014: beleidsdocumenten, interviews en aangepast door auteur). Checklist 4: Verschillende Expertises Milieu- en Bouwregelgeving Juridische Zaken Privaatrechtelijk Juridische Zaken Publiekrechtelijk Fiscale Rechten Grondzaken Verkeer & Infrastructuur Ruimtelijke Ordening

128 Het inventariseren van praktijkvoorbeelden binnen en buiten de regio kan de kennis vergroten ten aanzien van de verschillende transformatiemogelijkheden. Ervaringen die zijn opgedaan gedurende deze transformatieprojecten zijn leerzaam en het uitdragen van succesprojecten kan motiverend en inspirerend werken voor zowel publieke als private partijen.. Het is interessant om binnen iedere regio te kijken naar wat de interessante projecten zijn om regionaal te bespreken. Als eerste aanzet, vier voorbeelden uit dit onderzoek waarbij de focus ligt op wat de rol van de gemeente is geweest, welke sturingsmiddelen er zijn ingezet, welke obstakels er waren en hoe die zijn weggenomen. Een beschrijving van deze projecten is weergegeven in hoofdstuk en in bijlage II. Voormalig TU Delft-student Luuk Kops heeft in zijn onderzoek een zestal case study s uit Rotterdam beschreven en die onderverdeeld in twee succesvolle projecten, twee stilliggende projecten en twee toekomstige projecten. Zijn scriptie heet Overheidsbeleid bij leegstand van kantoren. Daarnaast worden er een drietal boeken aanbevolen, om meer inzage te krijgen in transformaties van kantoorgebouwen, duurzame transformaties en welke strategieën asset managers van grote organisaties toepassen. Tot slot, worden er een aantal interessante websites worden genoemd, die iedere regio naar eigen inzicht kan aanvullen. Voorbeeldprojecten uit dit onderzoek Rembrandtparkgebouw (5.3) GAK-gebouw (5.4) Molenwerf (5.5) Campus Diemen (Bijlage II)

129 Voorbeelden van boeken Voorbeelden van websites Herbestemming in het algemeen: Leegstandsbeheer: Nieuwe initiatieven: Social media:

130

131

132 Conclusies Aanbevelingen en Reflectie Conclusies Hieronder komen de conclusies en bevindingen aan bod die voortkomen uit dit onderzoek. Tevens wordt een antwoord gegeven op de hoofdvraag. In ieder hoofdstuk is antwoord gegeven op een aantal deelvragen die de volgende hoofdvraag ondersteunen: Welke sturingsmiddelen kunnen gemeenten inzetten om de kantorenleegstand te bestrijden en het transformatieproces te versnellen, welke sturingsmiddelen worden ingezet door de G4 en wat kunnen zij en overige gemeenten daarvan leren? Wat? Er staat circa 8 miljoen m² kantoren leeg en de prognoses wijzen er op dat dit de komende jaren niet zal afnemen. Doordat de voorraad stijgt, de ruimtebehoefte per werknemer afneemt en de afgelopen jaren de werkloosheid is gestegen, groeit het probleem. Van de totale voorraad van circa 50 miljoen m² staat er 15,7% leeg. De bestrijding van de kantorenleegstand is inmiddels door verschillende gemeenten opgepakt. Echter zijn er grote verschillen te constateren. Zo is de ene gemeente al jaren bezig om de kantorenleegstand te reduceren en zo weet de andere gemeente niet wat er leeg staat. Er vindt maar in beperkte mate kennisdeling plaats en ze vinden afzonderlijk het transformatiewiel uit. Door de mogelijkheden te inventariseren, de aanpak van de grootste gemeenten met elkaar te vergelijken en door specifiek te kijken naar gerealiseerde transformaties in de gemeente Amsterdam te kijken, leidt dit tot conclusies en aanbevelingen die als input fungeren voor een handreiking die wordt opgesteld voor alle gemeenten met een kantorenleegstandsproblematiek. Wie? Er spelen diverse actoren een rol in de kantorenmarkt en bij de bestrijding ervan. Deze actoren hebben allemaal een aandeel gehad in de huidige problematiek en het is ook zaak dat het gezamenlijk wordt opgelost. Er is echter een tegenstrijdig tussen private en publieke partijen, maar ook tussen publieke partijen onderdeel (hoofdstuk 3 en bijlage III). De verschillende belangen maken het gecompliceerd om tot oplossingen te komen. Dit wordt versterkt wanneer er bij gemeenten zowel intern als extern onduidelijkheid is, over wie waarvoor verantwoordelijk is. Tevens is de interactie tussen de verschillende overheden beschreven. De rol van het Rijk is van een ambigu karakter, doordat zij enerzijds de kantorenleegstand willen bestrijden en anderzijds zelf één van de grote veroorzakers van de kantorenleegstand is. Provincies zijn zoekende naar hun rol, iedere provincie heeft een eigen aanpak ontwikkeld en ook daar zijn veel verschillen in te constateren. Dit onderzoek focust vooral op de rol van de gemeenten. Het Onderzoek Op basis van voorafgaand onderzoek van Rodenhuis en Kops, beleidsdocumenten, interviews en wat gedurende dit onderzoek gaandeweg tegen is gekomen, zijn de mogelijke sturingsmiddelen geïnventariseerd en geüpdate. Deze sturingsmiddlen kunnen ingezet worden door het Rijk, provincies

133 en gemeenten om de kantorenleegstand te bestrijden. Daarnaast is er een onderscheid gemaakt tussen nationaal, gebied- en gebouwniveau waarop zij die sturingsmiddelen kunnen inzetten (hoofdstuk 3). Het is onbegrijpelijk dat het Rijk geen duidelijk overzicht beschikbaar stelt waarop deze sturingsmiddelen zichtbaar zijn. Zowel de markt als publieke partijen kunnen erg veel baat hebben bij een dergelijk overzicht. De vier grootste gemeenten van Nederland; Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en Utrecht, hebben een verschillende aanpak om de kantorenleegstand te bestrijden. Aan de hand van interviews en aanvullende telefonisch consults met gemeenteverantwoordelijken ten aanzien van de bestrijding van de kantorenleegstand is per gemeente onderzocht welke sturingsmiddelen er worden ingezet (Hoofdstuk 4). Om de aanpakken te vergelijken is een cross case analyse gemaakt, wat inzicht geeft waar en waarom gemeenten van elkaar verschillen. De algemene conclusie luidt dat er binnen alle gemeenten veel aandacht is voor de bestrijding van de kantorenleegstand en met name het versnellen van het transformatieproces. Gemeenten vinden allemaal afzonderlijk de aanpak van leegstandsbestrijding uit. Aan de ene kant zorgt dit ervoor dat iedere gemeente achter hun eigen aanpak staat, maar dit leidt tevens tot inefficiëntie en het mislopen van kennis. De samenwerking en kennisdeling tussen de G4 is summier. Er zijn soms verschillende redenen om wel of niet ervoor te kiezen om een sturingsmiddel in te zetten. Het komt ook voor dat de ene gemeente wel een sturingsmiddel inzet en de andere gemeente niet bekend is met dit middel of nooit serieus heeft overwogen om dit middel in te zetten. Wat tevens opvalt, is dat in de gemeenten Rotterdam en Den Haag er nauwelijks regionaal wordt samengewerkt en dat dit in de gemeenten Utrecht en Amsterdam hoofdzakelijk is beperkt tot het voeren van een restrictief nieuwbouwbeleid. Naar aanleiding van de G4- vergelijking wordt er gepleit voor een meer gebiedgerichte samenwerking. Enerzijds geldt dit voor gebieden binnen een gemeente, anderzijds voor een regionale samenwerking. Gemeenten binnen de G4 sturen hoofdzakelijk op gebouwniveau. Het is goed dat gemeenten de specialistische kennis inzetten om de obstakels in kaart te brengen en transformatie mogelijk te maken. Daarnaast is er sinds de crisis veel wet- en regelgeving veranderd op gebouwniveau. Op plekken waar de leegstand geclusterd is hebben de gemeenten Den Haag en Amsterdam gebiedsstrategieën opgesteld. Desalniettemin, zeggen alle vier gemeenten dat de regionale samenwerking verder uitgerold moet worden. Zodoende kan de concurrentiepositie van de regio worden versterkt en kan er meer kennisdeling plaatsvinden. Aan de hand van drie geslaagde transformatieprojecten in Amsterdam is onderzocht welke sturingsmiddelen per project gebruikt zijn en waarom dit is ingezet (Hoofdstuk 5). Deze projecten liggen op vergelijkbare locaties, maar de functiewijziging is per gebouw verschillend. Het is gebleken dat de gemeente Amsterdam gaandeweg haar aanpak heeft veranderd. Naar aanleiding van procesmoeilijkheden bij de transformatie van het Rembrandtparkgebouw, heeft de gemeente dit geëvalueerd en hiervan geleerd. Marktpartijen die betrokken waren bij de transformatie van het Rembrandtparkgebouw, zijn daarna veel positiever over de gemeente. Daarnaast is gebleken dat bepaalde sturingsmiddelen erg effectief, zo niet noodzakelijk, kunnen zijn om een bepaalde transformatie van de grond te krijgen. Zo is gebleken dat zonder een erfpachtwijziging de transformatie van het GAK-gebouw niet van de grond was gekomen

134 Uit het onderzoek is gebleken dat samenwerking tussen de marktpartijen en publieke partijen erg belangrijk is. Samen dient er gekeken te worden naar oplossingen. De volgende conclusies uit het onderzoek zijn gekomen, opdat andere gemeenten hiervan kunnen profiteren: Verantwoordelijkheden moeten zowel intern als extern duidelijk zijn. Het moet helder zijn wie waarvoor verantwoordelijk is en met wie een marktpartij allemaal moet spreken. Een centraal aanspreekpunt in de vorm van een kantorenloods of soortgelijke functie wordt door zowel markt- als publieke partijen als zeer positief ervaren. Een dergelijk persoon schept helderheid bij zowel marktpartijen als bij de gemeente intern. Het hebben van een gemeentelijk transformatieteam geeft veel duidelijkheid aan een eigenaar, een ontwikkelaar en een architect waar de mogelijke obstakels liggen en hoe die weggenomen kunnen worden. Het snel op tafel krijgen van deze obstakels middels een quick scan en bijeenkomsten én het bundelen van alle kennis is ook als zeer positief ervaren. Dit komt ten goede van de samenwerking en de duur van het gehele proces. Een goed overzicht van sturingsmiddelen en het aandragen van goede praktijkvoorbeelden biedt inzicht voor iedere gemeente hoe ze hun kantorenleegstand kunnen bestrijden. Het gaat hierbij vooral om de rol van de gemeenten en wat zij hebben gedaan om obstakels weg te nemen danwel het transformatieproces te versnellen. Evaluatie van projecten en evaluatie van het gevoerde beleid wordt als erg belangrijk ervaren. Zodoende kan het eigen beleid worden aangescherpt. Op het moment dat er obstakels zijn die herhaaldelijk voorkomen en die vragen om een aanpassing in de wet- en regelgeving moet hier goed naar gekeken worden. De interactie tussen het Rijk en gemeenten is hierbij erg belangrijk. Er wordt door de vier gemeenten gesteld dat verlenen van subsidies en het verlagen of vrijstellen van leges niet van deze tijd is. Er is hier klaarblijkelijk geen geld voor of er wordt geen geld voor vrij gemaakt. Gemeenten weten te weinig van elkaars beleid. Het is gebleken dat vier grootste gemeenten niet goed van elkaar weten welke sturingsmiddelen er worden ingezet. Door dit goed te vergelijken zou er kennisdeling bevorderen en kunnen leiden tot nieuwe inzichten. Participatieregels moeten helder zijn en worden nageleefd. Een goed en vroeg contact met de buurt bevordert de snelheid van het transformatieproces. Dit geldt in sterke mate voor kantoren die in een woonwijk liggen. Er wordt teveel gekeken op gebouwniveau en te weinig op gebiedsniveau. Hoe? De conclusies en aanbevelingen uit dit onderzoek zijn de input om de handreiking op te stellen (hoofdstuk 6). Deze handreiking is bedoeld voor gemeenten die hun kantorenleegstandsproblematiek daadkrachtiger en regionaal willen bestrijden. Daarnaast zal deze handreiking geschikt zijn voor gemeente met behoefte aan capaciteit en/of behoefte aan specifieke kennis. Bij verschillende bijeenkomsten is naar voren gekomen dat veel gemeenten niet weten hoe ze de kantorenleegstand effectief moeten bestrijden. Door regionaal samen te werken kan er een gezamenlijke ambitie worden gevormd en kan het kennisniveau worden vergroot. Doordat aan de kantorenloods van Amsterdam is gevraagd een regionale samenwerking vorm te geven kan deze handreiking bijdragen aan het opzetten daarvan.

135 Aanbevelingen Op basis van dit onderzoek kunnen een aantal aanbevelingen worden gedaan. Eerst worden de aanbevelingen gedaan op basis van dit onderzoek, daarna worden aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek. Het ontbreken van een helder overzicht van mogelijke sturingsmiddelen is een gemis. Wanneer het Rijk een dergelijke lijst zou publiceren, is dit erg zinvol voor provincies, gemeenten, eigenaren en initiatiefnemers om zodoende de kantorenleegstand te bestrijden en het transformatieproces te versnellen. Vooral gemeenten die een geringe capaciteit hebben met betrekking tot de kantorenleegstandsproblematiek kunnen baat hebben bij het opzetten van een beleid aan de hand van de mogelijkheden van sturingsmiddelen. De rijksoverheid zou als overkoepelend orgaan tezamen met de provincies en gemeenten deze lijst kunnen opstellen. Het wordt sterk aangeraden om als basis een aantal sturingsmiddelen in te zetten door gemeenten met een kantorenleegstandsproblematiek. Zo is het zeer wenselijk als er een centraal aanspreekpunt is die duidelijkheid geeft aan de markt. Zo geeft hij helderheid omtrent de gemeentelijke ambities en waar een initiatiefnemer bij wie binnen de gemeente terecht kunt. Hij heeft hierin vooral een faciliterende rol, maar kan ook meedenken in oplossingen. Tevens is het goed om een transformatieteam samen te stellen die binnen de gemeente de obstakels van een project kunnen inventariseren en zodoende helderheid geven aan de markt. Wanneer hier niet de capaciteit binnen de gemeenten is, zou er gekeken moeten worden of hier regionaal wel de capaciteit voor is. Uit de conclusies kwam naar voren dat er binnen de vier grootste gemeenten veel aandacht is voor de transformatie van leegstaande kantoren. Gemeenten vinden allemaal afzonderlijk de aanpak van leegstandsbestrijding uit. Enerzijds zorgt dit er voor dat iedere gemeente een aanpak heeft waar zij achter staan. Anderzijds leidt dit tot inefficiëntie en tot het mislopen van kennis. Er is dus onvoldoende samenwerking en kennisdeling tussen de G4. Deze samenwerking kan versterkt worden. Kleinere gemeenten die nog zoekende zijn hoe ze de kantorenleegstand moet aanpakken kunnen hiervan leren door niet alles opnieuw te gaan uitvinden, maar gebruik maken van de kennis en capaciteit die er reeds is opgedaan. Er ligt dus ook een taak bij de G4 om de kleinere gemeenten te helpen bij het opzetten van een beleid. Vice versa, is het raadzaam dat de kleinere gemeenten open moeten staan voor de hulp. Om regionale samenwerking vorm te geven zou de kennis, de capaciteit en de behoefte per gemeente geïnventariseerd moeten worden. Door dit te inventariseren komt de regio erachter waar gemeenten van elkaar verschillen en dus kunnen aanvullen en gebruik kunnen maken van elkaar. Dit kan in kaart worden gebracht aan de hand van de genoemde sturingsmiddelen, expertises en praktijkvoorbeelden. Daarna is het zaak om afspraken te maken welke uitruil- en compensatiemogelijkheden kan worden gebruikt

136 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek Hieronder volgen de aanbevelingen voor vervolgonderzoek die voortkomen uit de opgedane kennis en dit onderzoek. Dit onderzoek heeft zich gericht op de vier grootste gemeenten van Nederland. Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en Utrecht liggen allen in de Randstad en zijn groeigemeenten. De problematiek van de kantorenleegstand is echt nijpend wanneer dit zich bevindt in krimpgebieden. Immers is de vraag naar een andere functie beperkter en dus is transformatie ook beperkter. Het zou goed zijn als wordt onderzocht hoe effectief de geïnventariseerde sturingsmiddelen zijn in krimpgemeenten. Hoewel er al veel maatregelen zijn genomen om de kantorenleegstand te bestrijden danwel het transformatieproces te versnellen leidt dit nog niet tot een absolute afname van de leegstand. Uit de bijeenkomst in Diemen is gebleken dat sloop een heel interessant middel kan zijn om de kantorenleegstand te verminderen. Onderzoek naar sturingsmiddelen om sloop te bevorderen, danwel onderzoek naar verdienmodellen om sloop-nieuwbouw op gebiedsniveau toe te passen zou tot erg interessante inzichten kunnen leiden. De case study s in dit onderzoek zijn gekozen aan de hand van geslaagde transformaties. Hierdoor kan het voorkomen dat er een te positief beeld ontstaat van de gemeente Amsterdam. Immers kan het voorkomen dat mensen moeilijkheden vergeten en/of vergeven als het traject een goed einde kent. Daarom zou het goed zijn als er ook transformatieprojecten onderzocht worden wat de oorzaken zijn waarom een project niet van de grond komt. Dit onderzoek heeft zich beperkt tot de provincies waar de G4 in ligt, Noord-Holland, Zuid- Holland en Utrecht. Om hier een volledig beeld te krijgen zou er met iedere provincie gesproken moeten worden. Dit was niet de focus in dit onderzoek, maar zou wel interessant kunnen zijn omdat veel provincies aan het zoeken zijn welke rol ze moeten nemen in de aanpak van kantorenleegstand. In eerder onderzoek werd vaak de aanpak van één gemeente onderzocht. In dit onderzoek is een vergelijking gemaakt tussen de verschillende gemeenten. Daarnaast is een handreiking gemaakt hoe kleinere gemeenten hiervan kunnen leren. Hierin wordt gepleit voor het regionaal samenwerken van gemeenten. Deze regionale samenwerking komt langzamerhand van de grond in de metropoolregio Amsterdam en de provincie Utrecht. Een onderzoek naar het effect en de implementatie van deze regionale samenwerking zou kunnen plaatsvinden. In welke mate leidt de regionale samenwerking tot kennisvergroting, hoe leren ze van elkaar en leidt regionale samenwerking tot het effectiever bestrijden van de kantorenleegstand. Dit onderzoek heeft zich gefocust op wat gemeenten kunnen doen in de bestrijding van leegstand. Dit is mede vanwege het feit dat de problematiek door het Rijk en de provincies bij de gemeenten worden neergelegd. Het zou wel interessant zijn als er onderzoek wordt gedaan naar hoe het Rijk omgaat met hun vastgoed, waar voornamelijk wordt ingegaan op het financieel versus het maatschappelijk belang

137 Reflectie Ruim een jaar geleden begon dit afstudeerproces vorm te krijgen. Mijn interesse in herontwikkeling en vastgoed vormden de basis voor het onderwerp van dit afstudeeronderzoek. Daarnaast heb ik interesse in de omgang van erfgoed en monumentaal vastgoed. Het taxeren van monumentaal vastgoed is moeilijk te realiseren, omdat er vaak geen tot weinig precedenten of vergelijkbare transacties zijn en omdat het lastig is om sociaal maatschappelijke en emotionele waarden in geld uit te drukken. Hier heb ik mij tot en met de P2 periode mee bezig gehouden. Hoewel ik dit nog altijd een erg interessant onderzoeksgebied vind, bleek toentertijd dat dit door de Rijksoverheid niet als een daadwerkelijk probleem wordt gezien. Op een leegstandssymposium bleek dat veel gemeenten geen besef hadden wat er daadwerkelijk binnen hun gemeente leeg staat. Hierdoor raakte ik sterk geïntrigeerd en vond dat mijn onderzoek er zich op moest richten om die kleine gemeenten te helpen. Dit had tot gevolg dat ik mijn gehele onderzoek om moest gooien. Dit heeft tot vertraging, maar tevens tot voldoening geleid. Onderzoek door voormalig studenten aan de TU Delft hebben gekeken naar de inzet van sturingsmiddelen van de gemeente Rotterdam. Toen had ik al vernomen dat het beleid tussen de grootste gemeenten erg verschilt, hetgeen een interessant gegeven is. Een vergelijking tussen deze gemeenten was nooit eerder gemaakt. Daarnaast kon deze vergelijking input geven om de kleinere gemeenten te helpen. Na het interviewen van de eerste kantorenloodsen vond ik dat het verstandig zou zijn om dichter bij het vuur te zitten. Aangezien Amsterdam een hele proactieve aanpak heeft en veel kennis en capaciteit heeft, was het voor mij erg interessant om bij deze gemeente aan de slag te gaan. Immers zou ik dan veel verschillende ingezette sturingsmiddelen te zien krijgen. Paul Oudeman bleek enthousiast te zijn over dit idee. Mede omdat de gemeente Amsterdam gevraagd was om een regionale kantorenloods op te zetten. Vrijwel direct kon ik aan de slag en sindsdien is mijn onderzoek in een stroomversnelling gekomen. Doordat ik aanwezig kon zijn bij gesprekken, met initiatiefnemers, projectontwikkelaars en eigenaren heb ik hier een heel leuke en interessante periode doorgemaakt. De G4-vergelijking vond ik erg interessant, vooral omdat de gemeente Amsterdam en Rotterdam, als twee uitersten, er heel anders in staan. Deze vergelijking is gemaakt aan de hand van interviews en een aanvullend telefonisch consult. Het was de validiteit ten goede gekomen als ik niet alleen de kantorenloodsen had geïnterviewd, maar meerdere actoren binnen de gemeente. Daarnaast hadden de interviews meer toegepast kunnen worden op de ingezette sturingsmiddelen. Een aanvullend telefonisch interview was nodig om de G4-vergelijking te maken. Aan de andere kant hebben de interviews ook tot nieuwe inzichten ten aanzien van de sturingsmiddelen geleid en is de lijst zodoende aangevuld, waardoor een aanvullend telefonisch gesprek onvermijdelijk was. Ik vind het onbegrijpelijk dat de Rijksoverheid geen lijst met mogelijke sturingsmiddelen beschikbaar stelt. De complexiteit van de problematiek is groot. Gedurende het afstudeerproces ben ik de vastgoedmarkt en het krachtenveld wat daar achter zit, beter gaan begrijpen. De diversiteit aan sturingsmiddelen laat zien dat er aan veel verschillende oplossingsrichtingen is gedacht. Echter blijkt dit nog niet voldoende om de leegstand te laten afnemen. Ik vind transformatie van kantoren bij veel projecten een heel mooie oplossing. Echter is het niet de enige oplossing en niet overal toepasbaar. Daarom denk ik dat sloop, al

138 dan niet in combinatie van nieuwbouw, de komende decennia erg interessant wordt. Er zal dan wel een zeer hoge leegstand in een gebied moeten zijn, aangezien de waarde van het bestaande vastgoed (vooralsnog) minimaal moet zijn wil een ontwikkelaar investeren in zo n gebied. Mede daarom heb ik de ontwikkeling in Diemen door Snippe Projecten meegenomen in dit onderzoek. Het kan ook zijn dat er in de toekomst, een verdienmodel wordt bedacht om sloop rendabel te maken, door bijvoorbeeld grondstoffen te hergebruiken. Zulk soort ontwikkelingen zou ten goede komen van de kantorenleegstand. Samengevat, hoewel er al veel wordt gedaan ten aanzien van de bestrijding van de kantorenleegstand is het gouden ei nog niet gevonden. De toekomst moet uitwijzen of daar verandering in gaat komen. Dit onderzoek laat een mooi overzicht zien van de verschillende sturingsmiddelen, hoe de vier grootste gemeenten de kantorenleegstand bestrijden, waarom en welke sturingsmiddelen zijn ingezet bij drie projecten in Amsterdam en een handreiking hoe gemeenten gezamenlijk kunnen optreden om de kantorenleegstand te bestrijden. In ieder geval moeten zowel publieke als private partijen blijven beseffen dat de problematiek zichzelf nog niet oplost. Onderzoek kan deze partijen helpen bij het aandragen van een oplossing

139

140 Literatuur Aedes. Vereniging van Woningcorporaties. Zo werkt de verhuurdersheffing. Gevonden op: Ballin, E.M.H. & Van Middelkoop, E Wet van 24 juli 2010 tot wijziging van het Wetboek van Strafrecht, de Leegstandwet, en enige andere wetten in verband met het verder terugdringen van kraken en leegstand (Wet Kraken en Leegstand). Staatsblad van der Koninkrijk der Nederlanden. Jaargang Den Haag. Belastingdienst, Verbouwen en herstellen van woningen. Gevonden op: en_vrijstellingen/diensten_6_btw/werkzaamheden_aan_woningen/verbouwen_en_herstellen/verbouw en_en_herstellen_van_woningen Boekel de Nerée, Verlaging overdrachtsbelasting; het grijze gebied. Nieuwsbrief. Bedrijfsonroerendgoed. September Gevonden op: -_pdf.pdf Bosma, W.J Het omgevingsplan en de omgevingsvergunning: de voor de praktijk belangrijkste instrumenten van de Omgevingswet. Juni Nr. 2. BJu Tijdschriften. Den Haag. Braster, J.F.A De kern van casestudy s. Erasmus Universiteit, Rotterdam. Van Gorcum. Bryman, A Social Research Methods. Oxford University Press. New York. Brounen, D. & Eichholtz, P.M.A. Vastgoed, een modern bedrijfsdilemma. Erasmus Universiteit Rotterdam. Universiteit van Amsterdam. Universiteit Maastricht. Kempen & Co. 30 mei Nr Pagina 252. ESB. CBS, Centraal Bureau voor de Statistiek Demografische kerncijfers per gemeente Centraal bureau voor de statistiek, Den Haag/Heerlen. CBS, Centraal Bureau voor de Statistiek Beroepsbevolking; geslacht en leeftijd. Centraal bureau voor de statistiek, Den Haag/Heerlen. De Jonge et al Leegstandsmanagement van publiek vastgoed. Technische Universiteit Delft. De Zeeuw, F Binnenstedelijke ontwikkeling moet op alle fronten anders. Real Estate Magazine. Maart Technische Universiteit Delft. De Vos, A Leegstand treft iedereen. Binnenlands Bestuur. 28 oktober Amsterdam. DTZ Zadelhoff Nederland Compleet. Kantoren-en bedrijfsruimtemarkt. Amsterdam. DTZ Zadelhoff Nederland Compleet. Kantoren-en bedrijfsruimtemarkt. Amsterdam. DTZ Zadelhoff Nederland Compleet. Kantoren-en bedrijfsruimtemarkt. Amsterdam

141 DTZ Zadelhoff Nederland Compleet. Kantoren-en bedrijfsruimtemarkt. Amsterdam. DTZ Zadelhoff Nederland Compleet. Kantoren-en bedrijfsruimtemarkt. Amsterdam. Elsinga, M. De Jong-Tennekes, M. & Van Der Heijden, H Crisis en Woningmarkt. Onderzoeksinstituut OTB, TU Delft. Gemeente Amsterdam Quickscan Staalmeesterslaan 410. Dienst Ruimtelijke Ordening. Ontwikkelingsbedrijf. Amsterdam. Gemeente Amsterdam Quickscan Molenwerf Ontwikkelingsbedrijf. Dienst Ruimtelijk Ordening. Team Ruimtelijk Economische Ontwikkeling, Dienst Milieu en Bouwtoezicht. W-team. Amsterdam. Gemeente Amsterdam. 2013a. Orlyplein. Voorlopig Ontwerp. Dienst Ruimtelijke Ordening. Amsterdam. Gemeente Amsterdam. 2013b. Vijfde Voortgangsrapportage Leegstand Kantoren. Door de kantorenloods en het Gemeentelijke Transformatie Team. Amsterdam. Gemeente Amsterdam Bedrijveninvesteringszones (BIZ). Gevonden op: Gemeente Amsterdam de voortgangsrapportage Aanpak Leegstand Kantoren. Door de kantorenloods en het Gemeentelijke Transformatie Team. Amsterdam. Gemeente Den Haag Investeringsprogramma Stedelijke Ontwikkeling DSO/Programmamanagement, Strategie en Onderzoek. Den Haag. Gemeente Rotterdam Economische Verkenning Rotterdam Stadsontwikkeling. Rotterdam. Gevonden op: Gemeente Rotterdam Programma Werklocaties Rotterdam Hek, M., Kamstra, J. & Geraedts, R. P Herbestemmingswijzer herbestemming van bestaand vastgoed. Publikatieburo Bouwkunde, Delft. Hetebrij, M Macht en politiek handelen in organisaties. Iedereen speelt mee. Koninklijke van Gorcum BV, Assen. Hoekstra, J.J. & Wintgens, M.A Oplossing voor leegstand: Het leegstandonttrekkingsfonds en de kantoor- en/of winkel-pps. Tijdschrift Huurrecht in Praktijk. Nummer 8. December SDU Uitgevers. Hooimeijer, P., Kroon, H. & Luttik, J. Kwaliteit in Meervoud. Conceptualisering en operationalisering van ruimtelijke kwaliteit voor meervoudig ruimtegebruik. Habiforum. Gouda. Janssen-Jansen, L.B Ruimte Ruilen. Regionale samenwerking als oplossing voor de aanpak van leegstaande kantoren. Nicis Institute. Den Haag. Jones Lang Lasalle, Impact Convenant Aanpak Leegstand Kantoren. Pulse. Gevonden op:

142 Kalse, E Kredietcrisis in 5 stappen. Het NRC Handelsblad, 17 september Kantorenmonitor BV Het nieuwe werken en leegstand. Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam, Amsterdam. Keala Research Gemeenten lopen 70 miljoen mis aan OZB door leegstand. Onder andere gevonden op: miljoen-mis-aan-ozb-door lynkx#.vfylpdsg9x8 Koppels, P., Remøy, H.T. & Messlaki, S. E Door leegstand verlaagde huren bij de buren. Hedonische prijsanalyse. Real Estate Research Quarterly. Kops, L Overheidsbeleid bij Leegstand Kantoren. Technische Universiteit Delft, Delft. KOW Transformatie Molenwerf. Mei 2013 September Syntrus Achmea. KOW. Den Haag. Klein Schiphorst, E De veranderingen maken het juist zo leuk om in deze sector te opereren. PROVADA Magazine, 27 april Kuitert, H Leegstand kost burger fortuin. De telegraaf, 12 juli Meester Advocaten Bevoegdheden rijk en provincie. Gevonden op: Min. v. BZK. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Rapportage van het eerste jaar Experteam Kantoortransformatie. Agentschap NL. Den Haag. Ministerie van Financiën Aangeboden petitie voor ruimere terugwerkende kracht regeling betreffende de tijdelijke verlaging van de overdrachtsbelasting. Kamerbrief. Den Haag. Ministerie van Infrastructuur en Milieu. 2012a. Samenvatting Structuurvisie Infrastructuur en Ruimte. Nederland concurrerend, bereikbaar, leefbaar en veilig. Ministerie van Infrastructuur en Milieu. Den Haag. Ministerie van Infrastructuur en Milieu. 2012b. Handreiking Ladder voor Duurzame Verstedelijking. Ministerie van Infrastructuur en Milieu. Den Haag. Ministerie van Infrastructuur en Milieu Ontwerpbesluit tot wijziging diverse AmvB s. P. 62. Gevonden op: Ministerie van VROM. Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieu Over de Crisis-en Herstelwet. Voor bestuurders van gemeenten en provincies. Den Haag. OGA. Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam de voortgangsrapportage Aanpak Leegstand Kantoren. Door de Kantorenloods en het Gemeentebreed Transformatie Team. Juni Amsterdam. Oudeman, P Werkplan Kantorenloods Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam. Amsterdam. Oudeman, P Interview met de kantorenloods van Amsterdam op 21 mei

143 PBL/CBS, Planbureau voor de Leefomgeving, Centraal Bureau voor de Statistiek De Regionale bevolkings- en huishoudingsprognose Gevonden op: Plabeka, Platform Bedrijven en Kantoren Snoeien om te kunnen bloeien. Samenvatting Uitvoeringsstrategie Gevonden op: plabeka% pdf.pdf Plabeka, Platform Bedrijven en Kantoren Monitor Uitvoeringsstrategie Plabeka. Voorgangsrapportage 2013/2014. Platform Bedrijven en Kantoren. Metropoolregio Amsterdam. Provincie Gelderland Impulsplan wonen Provincie Gelderland. Gevonden op: Provincie Noord-Brabant Bijlage bij statenvoorstel 13/12. Proactieve aanwijzing. Gevonden op: Provincie Noord-Holland Ruimtelijke Verordening. Gevonden op: Provincie Overijssel Aanpak leegstand kantoorpanden Overijssel, subsidie. Gevonden op: Provincie Utrecht, Provinciale Ruimtelijke Structuurvisie. Gevonden op: Regio Utrecht, Regionale Overeenkomst Kantoren Regio Utrecht. Utrecht. Rekenkamer Amsterdam Transformatie van leegstaande kantoren. Onderzoek naar beleid en uitvoering. Onderzoeksrapport Amsterdam. Remøy, H.T Out of Office: A Study on the Cause of Office Vacancy and Transformation as a Means to Cope and Prevent. IOS, Amsterdam. Remøy, H.T. Schalekamp, M. & Hobma, F Transformatie van kantoorterreinen. Een stappenplan. Real Estate Research Quarterly 4, Rijksoverheid Overzicht Reikwijdte Omgevingsvergunning Besluit Omgevingsrecht. Gevonden op: Rijksoverheid Convenant Aanpak Leegstand Kantoren. Gevonden op: Rijksoverheid Crisis-en Herstelwet verlengd. Gevonden op: Rijksoverheid. 2014a. Ruimtelijke Ordening en Gebiedsontwikkeling. Gevonden op:

144 Rijksoverheid. 2014b. Vernieuwing Omgevingsrecht. Gevonden op: Rijksoverheid. 2014c. Omgevingswet: betere wetgeving, minder regels, meer ruimte. Van 17 juni Gevonden op: Rijksoverheid. 2014d. Geliberaliseerde huurwoning. Gevonden op: Rijksoverheid. 2014e. Regels voor bedrijfsinvesteringszones (wet op de bedrijfsinvesteringszones). Gevonden op: Rijksvastgoedbedrijf Transformatie van rijksvastgoed in Den Haag. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. RVB Café, op 7 oktober Rodenhuis, L.H Sturen op transformatie. Technische Universiteit Delft. Delft. RVO. Rijksdienst voor Ondernemend Nederland Transformatie. Gevonden op: Ruchti, P. & De Vries, J Het nieuwe werken leidt tot groeiende leegstand van kantorengebouwen. Mobiliteit, Schilt, J Monumenten & Archeologie 4. Documentenproductie in een aquarium. Het gemeenschappelijk Administratiekantoor aan het Bos en Lommerplantsoen. Bureau Monumenten & Archeologie. Amsterdam. Spaans, P Kansloze kantoorgebouwen in Amsterdam. Amsterdam School of Real Estate. MRE Oktober Amsterdam. Stadsregio Rotterdam Aanbieding voorgenomen woningbouwplannen. Provincie Zuid-Holland. Den Haag. StratAct Co-design sessie Aanpak Kantoren Leegstand Provincie Utrecht. Verslag StractAct. Utrecht. Ter Horst, M.F.U Kantorenleegstand in de Metropoolregio Amsterdam.Wat is de gewenste rol van gemeenten? ASRE Masterproof. Amsterdam Van De Wiel, C.P.M Wet kraken en leegstand: consequenties voor gemeenten, eigenaren van onroerend goed en voor het tijdelijk verhuren van onroerend goed. Van Benthem & Keulen N.V. Utrecht. Van Den Hogen, J Tiara gebouw. NVA Bijeenkomst. Nederlandse Vastgoedsociëteit Amsterdam. DEKA Immobilien Investment. Amsterdam. Gehouden op Van Der Paardt, R Bredere Toepassing tijdelijk verlaagd BTW-tarief wenselijk. Erasmus School of Economics. EconomieOpinie.nl Van Wingerden, R. & Remøy, H.T The location of structurally vacant offices. The link between location characteristics and structural office vacancy in Utrecht, and how to regenerate the Merwede quarter, an area with high office vacancy. Technische Universiteit, Delft

145 VNG, Vereniging voor Nederlandse Gemeenten Leegstand te lijf. Handvatten voor langetermijnsstrategie. Stadherstel Amsterdam NV. Wamelink, J.W.F Inleiding Bouwmanagement. Afdeling Real Estate & Housing. Faculteit Bouwkunde. TU Delft. Zuidema, M. & Van Elp, M Kantorenleegstand. Probleemanalyse en oplossingsrichtingen. Economisch Instituut voor de Bouw

146 Bijlage I Lijst van geïnterviewden Er kan een onderscheid worden gemaakt tussen de interviews ten aanzien van de G4-Vergelijking en ten aanzien van de transformatieprojecten. Kantorenloodsen of soortgelijke functies Paul Oudeman Kantorenloods - Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam. Gabor Everraert Projectmanager Transformatie Gemeente Rotterdam Paul Kersten Accounthouder Kantorenmarkt Gemeente Den Haag Ruud Nijveld Stadsmakelaar en Programmanager Transformatie - Gemeente Utrecht Rembrandtparkgebouw: Dennis van Westerop Projectontwikkelaar Peak Development Sita Huizinga Senior Office Manager - Vastint (Voormalig Pronam Holding B.V.) Molenwerf Pieter Sitsen Partner/Architect KOW Concepts Design Development Ries Breek Projectleider Stadsdeel West Bart Visscher Ontwikkelingsmanager Syntrus Achmea Vastgoed GAK-gebouw Ronald Huikeshoven Directeur - AM Hans Boonstra Monumentenadviseur Bureau Monumenten en Archeologie Gemeente Amsterdam Paul Oudeman was bij alle onderdelen binnen dit onderzoek nauw betrokken. Binnen de gemeente Amsterdam is, op afspraak, verder uitgebreid gesproken met de volgende personen: Erik Bijsterbosch Projectmanager Regionale Kantorenloods Patrick Spaans Strategisch Adviseur Vastgoed & Planeconomie Lies ter Voort Strategisch Adviseur & voorzitter Gemeentelijk Transformatieteam Giso Lommers Projectmanager Westpoort Judith Codrington Secretaris Kantorenloods Sabine ten Brinke Strategisch Adviseur & Plabeka Michiel Boesveld Strategisch Adviseur & grondzaken Bas Stevens - Erfpachtbeheer Ter verkenning van het onderwerp heb ik ook nog gesproken met: Leo Hendriks Senior Research Rijksvastgoedbedrijf Tom Verbeem Senior Vastgoedadviseur Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam

147 Bijlage II Bijeenkomst Regionale Samenwerking Een verslag Casus: Studentencampus Diemen-Zuid en het Bergwijkpark Maandag 3 november Gebied Studentencampus en Bergwijkpark 3. Bijeenkomst Studentencampus Aanwezigen: Afwezigen: André Snippe (Snippe Projecten) Gemeente Amstelveen Lars van Engelen (Snippe Projecten) Projectbureau Sloterdijk Rinze van Veen (Diemen) Koen Wagemakers (Diemen) Linda Kleibeuker (Diemen) Bas van Nelissen (Almere) Derk Jan Somsen (Almere) Bert Uitterhoeve (Haarlemmermeer) Jerry Sluisdom (Nieuw-West) Saskia Kaper (Nieuw-West) Gonda Ruijterman (Gemeente Haarlem) Joeri van der Lee (Gemeente Haarlem) Maarten Dellebeke (Amstel III) Erik Bijsterbosch (RKL/Amstel III) Paul Oudeman (Amsterdam) Steven Zijlstra (Amsterdam / TU Delft)

148 Eerste bijeenkomst Op 3 november 2014 vond de eerste bijeenkomst Regionale Kantorenloods plaats in Diemen. Met de regiogemeenten is het project Diemen Campus van Snippe Projectontwikkeling bezocht. Dhr. Snippe heeft persoonlijk over zijn project verteld en een rondleiding gegeven over het terrein. Doel van deze eerste bijeenkomst was kennismaken en een eerste inspiratie voor regionale kennisdeling en samenwerking opstarten. Studentencampus Diemen-Zuid Sinds 1990 is André Snippe aan het ontwikkelen, hoofdzakelijk in Amsterdam en omgeving en Brussel. Eind januari 2012 werd hij door een makelaar naar de Diemervijver meegenomen. Een voormaling Shellkantoor dat sinds 1978 nog nooit geheel verhuurd is geweest. Van de m² stond 85% leeg, waardoor het gebied aanvoelde als onveilig en triest. Maar kansen werden ook gezien. Wat dhr. Snippe als meest belangrijke kenmerk aanduidt is dat het een stationslocatie betreft en dat je binnen tien minuten in de binnenstad van Amsterdam zit (locatie, locatie, locatie). Daarnaast hebben de gebouwen een goed grid (5,4m - 5,4m 1,8m 5,4m - 5,4m) en voelde het gebied al voor de transformatie aan als campus. Bovendien waren er in Amsterdam studenten op zoek naar een woning, waardoor een grote vraag gegarandeerd was. Dit waren de redenen om de gebouwen te transformeren van kantoren, naar woningen, kleinschalige detailhandel en (maatschappelijke) voorzieningen. Inmiddels zijn er 940 studentenwoningen gebouwd, waar er nog eens 400 gepland staan. Voorzieningen waren noodzakelijk om de campus te ondersteunen. Hiervoor hebben de studenten beschikking tot een fitness, tennisbaan en basketbalveld en is er een beheer-organisatie die hde faciliteiten ondersteunen. Bovendien zijn er verschillende horeca en is er een Albert Heijn. Om ondernemers een kans te geven en aan te trekken zijn er hele lage huren gehanteerd voor dit gebied. Om het gebied te branden heeft Snippe niet de moderne media ingezet, maar op een zaterdagmorgen in alle provinciale bladen een advertentie geplaatst met betrekking tot de campus. Eén van de belangrijkste aspecten was daarin de veiligheid (24-uur uniforme bewaking). Zodoende werd ingespeeld op de ouders, van wie hun kinderen op korte termijn naar het grote Amsterdam ging verhuizen. Op maandagmorgen hadden 670 geïnteresseerden zich aangemeld. In maart 2012 zijn de onderhandelingen gestart en op 21 december waren alle vergunningen rond. Op 1 februari 2013, waren de eerste 3 gebouwen (540) appartementen opgeleverd en op 1 september alle studentenwoningen plus de plintfuncties. Bergwijkpark Het Bergwijkparkgebied grenst aan de campus. Hier stond m² leeg. Eén gebouw daarvan zou op de veiling komen. Dit was onprettig voor het imago van het gebied, voor de gemeente Diemen en ook voor een ontwikkelaar als Snippe. Na een gesprek met de gemeente is het gebouw van de veiling gehaald. Hierna zijn 16 locaties, 13 kantoorgebouwen verworven, waarbij alle eigenaren afzonderlijk werden benaderd. De gebouwen zijn voor een heel laag bedrag ingekocht. Het was hierbij van belang

149 dat alle gebouwen verworven werden, zodat grootschalige herontwikkeling mogelijk werd. Immers worden alle kantoorpanden gesloopt. Dhr. Snippe heeft inspiratie opgedaan in Scandinavië en op het moment hij erachter kwam dat Sjoerd Soeters de architect was van een woningbouwproject in Kopenhagen, heeft hij hem in de armen genomen. In de plannen komt er m² BVO woningen, meer dan 3000 woningen met veel groen en veel water. Daarnaast moeten er veel buurtvoorzieningen komen als bakkerijtjes, een groenteboer en een slager. Daarnaast was er behoefte naar betaalbaar wonen groot, met 70/80m² per woning. De start van de bouw begint 1 april Rol van de Gemeente André Snippe vraagt als ontwikkelaar nadrukkelijk één ding. Dat is samen zoeken naar oplossingen. De medewerking die door de gemeente Diemen is verleend wordt erg gewaardeerd. Daarnaast pleit hij voor meer subsidies en meer investeringen in de openbare ruimte om bij te dragen aan de kwaliteit van een gebied. De gemeente heeft al die tijd het volgende standpunt ingenomen: Wij willen niet de de oorzaak zijn dat het mis gaat. We hebben een gezamenlijk probleem, die we samen gaan op lossen met een zakelijke houding. Hierbij zijn een aantal aspecten van tevoren vastgelegd, maar daar binnen is er van alles mogelijk. Startpunt was dus een basisprincipe en de invulling zou later komen. Er is van tevoren dan ook geen minimum/maximum van het programma en de bouwhoogte vastgesteld. Op de campus was er vanuit de gemeente een projectteam van vier personen en in de Bergwijkpark zijn dat er acht. Dit projectteam zat iedere twee a drie weken samen met het team van Snippe, om de obstakels op te lossen. Tot slot, wederzijds vertrouwen tussen de ontwikkelaar en de gemeente is essentieel. Zonder dat is een project gedoemd om te mislukken. Volgende bijeenkomst Al met al kijken we terug op een geslaagde en interessante eerste bijeenkomst! De gemeente Haarlem heeft Schalkwijk, waar zes kantoorpanden leeg staan, aangewezen als onderwerp van gesprek, discussie en brainstorm tijdens de volgende bijeenkomst. Doordat dhr. Snippe vol enthousiasme vertelde over zijn projecten, bleef het samen sleutelen aan succes wat onderbelicht. De problematiek in Schalkwijk leent zich er goed voor om samen te kijken hoe hier het transformatieproces versneld kan worden. De eerstvolgende bijeenkomst zal in januari 2015 plaatsvinden. Reserveer alvast 22 januari 2015 in de agenda. Voor die tijd worden de gemeenten nog afzonderlijk benaderd over financiële en andere afspraken

150 Bijlage III Speelveld van de vastgoedmarkt Er blijkt nogal eens verwarring te zijn over de verschillende actoren binnen de vastgoedmarkt, waarbij de eigenaar, de ontwikkelaar, de makelaar en de huurder door elkaar worden gehaald. Om met dit misverstand af te rekenen is hieronder kort weergegeven wie wat doet. Deze basiskennis is vereist voor iedereen die beslissingen moet nemen ten aanzien van de vastgoedmarkt. De eigenaar Tegenwoordig is ongeveer 90% van de gehele commerciële kantorenvoorraad in eigendom van beleggers. Dit zijn binnenlandse of buitenlandse beleggers die uit vastgoedobjecten een bepaald rendement willen halen. Dit rendement komt voort uit huurinkomsten en waardeontwikkeling (Zuidema & Van Elp, 2010). Er zijn verschillende soorten beleggers, namelijk; pensioenfondsen, verzekeringsmaatschappijen en beleggingsfondsen. Een bepaald percentage van hun beleggingsportefeuille wordt veelal in vastgoed gestopt. Een gebruiker(bedrijf) huurt dan een x aantal m² van de eigenaar (belegger). Het kan ook voorkomen dat de gebruiker tevens de eigenaar is. Dit type eigendom is de afgelopen jaren afgenomen. Uit onderzoek is gebleken dat het toevoegen van vastgoed aan de bedrijfsportefeuille door middel van vastgoedeigendom het gerealiseerde rendement drukt. Dit is immers ook niet the core business van het bedrijf. Veel bedrijven hebben een sale-and-lease back constructie toegepast, waarbij het gebouw in eigendom werd verkocht aan een belegger en weer terughuurde van dezelfde belegger. Hierdoor komt er veel kapitaal vrij. Het bedrijf British Telecom verkocht op deze manier in panden. Dit leverde 2 miljard pond op en zo konden ze hun enorme schulden saneren (Brounen & Eichholtz, 2003). De overheid is ook een type eigenaar. Zo heeft de Rijksoverheid, provincies en gemeenten veel gebouwen in eigendom. Projectontwikkelaar Projectontwikkelaars hebben de expertise om bepaalde gebouwen daadwerkelijk in de praktijk te transformeren. Zij werken daarmee samen of voor een investeerder. Het komt ook voor dat ze een gebouw transformeren op eigen risico en dan het gebouw verkopen. Wanneer een ontwikkelaar met een investeerder samenwerkt, neemt hij het risico voor het bouwproces, maar de marktrisico ligt bij de investeerder (Remøy, 2010). In de case study van het Rembrandtparkgebouw is aangetoond dat Peak Development (ontwikkelaar) voor Pronam B.V. (investeerder) werkt. Hierin zit de gebruiker (Ramada Hotel en de Haagse hotelschool). De kantorenontwikkelaar heeft het zwaar. Het restrictief nieuwbouwbeleid en het overaanbod leidt tot een gebrek aan opdrachten voor projectontwikkelaars. In de grafiek (afbeelding 4) is te zien dat het aantal verstrekte vergunningen voor nieuwe kantoren de laatste jaren fors is afgenomen. Hierdoor hebben vele projectontwikkelaar niet het hoofd boven water kunnen houden en hebben velen van circa de helft van het personeel afscheid genomen (Elsinga, 2011)

151 Aantal vergunningen nieuwbouw kantoren Aantal vergunningen nieuwbouw kantoren (CBS Statline). Makelaar In veel gevallen vormt de makelaar het eerste contact van een opdrachtgever bij de ideevorming voor nieuwe of andere huisvesting. Vooral opdrachtgevers die niet gewend zijn aan het omgaan met bouwaanvragen, stappen gemakkelijk naar een makelaar (Wamelink, 2007). Het is belangrijk om te beseffen dat makelaars geld verdienen door verhuisbewegingen. Ze krijgen namelijk een courtage als afsluitprovisie die een makelaar ontvangt bij de aan- of verkoop van een gebouw. Leegstandsbeheerder Een leegstandsbeheerder neemt een gebouw in beheer op het moment dat het leeg staat. De eigenaar wil graag verder veroudering van zijn kantoorpand voorkomen, omdat dan de waarschijnlijkheid afneemt dat er een nieuwe kantoorgebruiker in het gebouw komt. Daarnaast is het wenselijk als de leegstandskosten worden geminimaliseerd ofwel gecompenseerd. Een leegstandsbeheerder kan het pand zo kostenefficiënt als mogelijk beheren. Daarnaast kan een leegstandsbeheerder kijken in welke mate ze invulling kunnen geven aan een gebouw, of wat voor interventies er nodig zijn om er een nieuwe gebruiker in te plaatsen. Er kan bijvoorbeeld ook worden gekeken naar tijdelijke herbestemmingen, om zodoende in ieder geval de leegstandskosten te compenseren. Een voorbeeld hiervan is een pand op de Surinameweg 2 in Haarlem, waar er 187 startende ondernemingen zich hebben gevestigd in het voormalige belastingkantoor. Dit is een zogeheten bedrijfsverzamelgebouw geïnitieerd door Meurkens en Meurkens. Een dergelijk initiatief kan ten gunste komen van het gebied en er zijn ook voorbeelden bekend waar een tijdelijke functie een permanent karakter heeft gekregen. 5. Voormalig Belastingkantoor op de Surinameweg 2, Haarlem

152 Gebruiker Er kan in de hoofdlijn onderscheid worden gemaakt tussen twee type gebruikers. Een eigenaargebruiker en een huurder. Zoals eerder gezegd is de core business bij eigenaar-gebruikers vaak niet het beheren van panden of rendement halen op panden. Ze hebben ook vaak een relatief kleine vastgoedportefeuille, waardoor leegstand veel invloed kan hebben op de balans (Hulsman & Knoop, 1998). Een huurder huurt een x aantal m² voor een bepaalde periode. Dat wil zeggen dat huurders na een bepaalde termijn weg kunnen trekken uit een gebouw. Zodoende zijn er veel verhuisbewegingen geweest van organisatie die in een gebouw elders goedkoper kon zitten of beter aansloot bij de eisen. Soms heeft een gebouw één gebruiker (single tenant) en soms meerdere gebruikers (multi tenant). Op het moment dat een single tenant uit een gebouw trekt heeft dit direct veel impact op de leegstand wanneer de eigenaar geen nieuwe huurder kan vinden. Een huurder kan ook voortijdig wegtrekken uit een gebouw. De huur moet wel worden betaald tot wanneer het huurcontract afloopt. Huurders kunnen er voor kiezen om dan actief op zoek te gaan naar een nieuwe huurder voor de eigenaar om zodoende kosten te besparen. Deze verborgen leegstand kan ook een negatieve impact hebben voor de leefbaarheid van een gebied, doordat er veel minder mensen naar een gebouw gaan

153 Bijlage IV Naar aanleiding van het onderzoek en de lessen die getrokken zijn wordt in dit hoofdstuk de handreiking getoond. 6.1 Het doel van deze enquête Het doel van deze enquête is om de kennis, de capaciteit en de behoefte te inventariseren van alle gemeenten binnen de regio. Deze enquête is een onderdeel van een handreiking. Deze handreiking wordt opgezet voor gemeenten die hun kantorenleegstandsproblematiek daadkrachtiger en regionaal willen bestrijden. Daarnaast zal deze handreiking geschikt zijn voor gemeente met behoefte aan capaciteit en/of behoefte aan specifieke kennis. Bij verschillende bijeenkomsten is naar voren gekomen dat veel gemeenten niet weten hoe ze de kantorenleegstand effectief kunnen bestrijden. Daarnaast hebben verschillende gemeenten verschillende kennis- en ambitieniveaus. Door regionaal samen te werken kan er een gezamenlijke ambitie worden gevormd en kan het kennisniveau worden vergroot (zie afbeelding 6). Het is al gebleken binnen de G4-gemeenten dat een aantal sturingsmiddelen nog niet serieus zijn onderzocht. Dit terwijl er wel veel kennis en capaciteit binnen die gemeenten aanwezig is. Het is dus aannemelijk dat dit verschil bij gemeenten, met minder kennis en capaciteit nog groter zal zijn. In deze handreiking vindt u aanbevelingen, checklist, een stappenplan voor regionale samenwerking, de mogelijke sturingsmiddelen, checklists en praktijkvoorbeelden. 6. Conceptueel Model Doel Handreiking (G=Gemeente, BG=Buurtgemeente & RBKL=Regionale Bestrijding Kantorenleegstand) De input van deze handreiking komt van de lessen die getrokken zijn uit dit onderzoek en de handreiking leegstand te lijf door de Vereniging van Nederlandse Gemeenten in Deze handreiking is verouderd en vraagt om een update, waarbij de nadruk wordt gelegd op een regionale samenwerking

154 Enquête Regionale Samenwerking Naam: Gemeente: Specifieke Functie: Mail: Tel: Algemeen In welk mate acht u regionale samenwerking ten aanzien van de bestrijding van de kantorenleegstand van belang? Zeer onbelangrijk Zeer belangrijk In welke mate acht u een regionale kantorenloods van belang? Zeer onbelangrijk Zeer belangrijk In welke mate acht u uw kennis over vastgoed toereikend om te acteren binnen de vastgoedmarkt? Zeer ontoereikend Zeer toereikend In welke mate acht u de kennis binnen uw gemeente/stadsdeel over vastgoed toereikend om de kantorenleegstand te bestrijden? Zeer ontoereikend Zeer toereikend In welke mate acht u de capaciteit binnen uw gemeente/stadsdeel toereikend om de kantorenleegstand te bestrijden? Zeer ontoereikend Zeer toereikend

155 Specifiek Kunt u op een schaal van 1 tot 10 aangeven, hoe groot de kennis binnen uw gemeente is ten aanzien van de volgende onderwerpen? Daarnaast wat het niveau van meer keer kennis is ten aanzien van het onderwerp? En of deze behoefte incidenteel of structureel is? Onderwerp Kennis Uzelf Kennis Gemeente Sturingsmiddelen om transformatie te bestrijden. Bouw-en Milieuregelving Juridische Zaken - Privaatrechtelijk Juridische Zaken - Publiekrechtelijk Fiscale Rechten Grondzaken Verkeer en Infrastructuur Ruimtelijke Ordening Speelveld van de vastgoedmarkt Niveau Kennisbehoefte Incidenteel(1) of Structureel(10) Kunt u op een schaal van 1 tot 10 aangeven, hoe groot de capaciteit binnen uw gemeente/stadsdeel is en hoe groot u de capaciteit acht ten aanzien van de volgende onderwerpen? Onderwerp Sturingsmiddelen om transformatie te bestrijden. Capaciteit Gemeente/Stadsdeel Gewenste Capaciteit Bouw-en Milieuregelving Juridische Zaken - Privaatrechtelijk Juridische Zaken - Publiekrechtelijk Fiscale Rechten

156 Grondzaken Verkeer en Infrastructuur Ruimtelijke Ordening Sturingsmiddelen Wilt u bij de eerste kolom aangeven of u het sturingsmiddel wel (vinkje) of niet (kruisje) kent? Wilt u hetzelfde doen bij de tweede kolom of uw gemeente dit toepast?

157 Hoe belangrijk vindt u het dat er een helder overzicht met alle sturingsmiddelen inclusief toelichting komt? Zeer onbelangrijk Zeer belangrijk Vervolg handboek Zijn er andere sturingsmiddelen en/of expertises die u ook wilt aandragen? Heeft u suggesties voor praktijkvoorbeelden? En waarom is dit project zo bijzonder?

158

159

160