De Frontrunners Scan. Hoe ver bent u op de weg naar marktleiderschap? p. 1/12

Transcriptie

1 De Frontrunners Scan Hoe ver bent u op de weg naar marktleiderschap? p. 1/12

2 De Frontrunner Scan Dit is een Doe-het-Zelf questionnaire/scan die u een inzicht geeft op de vraag hoe goed u scoort op de 8 Eigenschappen van Marktleiders. Het is een scan die hoort bij het boek Frontrunners. De 8 Eigenschappen van Marktleiders 1. De Meerwaarde van Meerwaarde Marktleiders hebben een sterke focus op meerwaardecreatie 2. De Eerste de Beste Marktleiders creeeren hun eigen categorie 3. Maak het beter Marktleiders innoveren hun categorie 4. De Kunst van het Waarnemen. Marktleiders zijn sterk verbonden met de context 5. Geen Ziel, geen Zaligheid Marktleiders hebben een sterke identiteit 6. Building a Business is Building a Brand Marktleiders creeeren sterke merken 7. Be good and tell it.softly Marktleiders nemen hun verantwoordelijkheid 8. Nieuwe Wegen naar het Menselijk Brein Marktleiders innoveren hun marktbewerking continue Bij elke Eigenschap zijn een aantal vragen geformuleerd. We hebben de volgorde van de Eigenschappen bij deze scan verandert in vergelijk met het boek. Op grond van de ingevulde scan kunt u uw eigen conclusies trekken. Ook kunt het resultaat mailen naar het vkralingencompany.com, één van onze consultants zal het dan van commentaar voorzien, conclusies trekken en een aanbeveling doen waar optimalisatie gewenst is. De kosten hiervan vindt u op de website. De Frontrunners Scan is een aparte formulierenset die u kunt downloaden van de website van www. vkralingencompany.com Wat is de beste werkwijze? Er zijn verschillende manieren hoe u de vragenlijst kunt benaderen. Natuurlijk kunt u deze zelf invullen of bijvoorbeeld met uw managementteam. Ook kunt u een aparte werkgroep benoemen bijvoorbeeld genaamd FrontrunnerTeam. En hen vragen een voorzet te maken die u zelf het MT doorneemt of met uw bestuur. Kies voor mensen met een groot committement, maak een mix van jong en ouder. De Frontrunner scan is bedoelt om kritisch naar uw onderneming/ organisatie te kijken. Als u het heel professioneel wilt aanpakken kunt u er ook voor kiezen de vragenlijst voor te leggen aan uw top 10, 20 of 100 medewerkers en de reacties laten samenvatten door een projectgroep. Als u besluit dit traject in te gaan waak dan voor te gemakkelijke compromissen. Het met elkaar oneens zijn heeft ook een bepaalde functie. Natuurlijk moet de eindverantwoordelijke manager of ondernemer de beslissing nemen. Wij wensen u veel succes en objectiviteit toe. Roland van Kralingen Auteur Frontrunners. p. 2/12

3 Eigenschap 1. Marktleiders hebben een sterke focus op de creatie (en innovatie) van meerwaarde. Dit is natuurlijk een erg open uitgangspunt. We hebben getracht dit specifieker te maken in de vragenlijst. Eigenschap 2. Marktleiders hebben een sterke identiteit. Het bepalen van de identiteit van een onderneming (merk) is de verantwoordelijkheid van de ondernemer of manager. Dat kan eigenlijk niet gedelegeerd worden. Natuurlijk kan men zich laten bijstaan door een team van mensen. Bij voorkeur eigen mensen. Wees voorzichtig met consultants : deze moeten niet uw identiteit bepalen. Dat moet echt uit de onderneming komen. Hooguit kan een consultant het proces begeleiden omdat hij hierin ervaring heeft. Een identiteit (uniek innerlijk) is de resultante van een proces. In het boek Frontrunners staat dat uitgebreid beschreven onder Eigenschap 5. Onderstaand de belangrijkste aspecten van identiteit : A. Waarom bestaan we? (Visie). Heeft u een Visie geformuleerd over de toekomst van het marktsegment waarin u opereert met uw onderneming en/of uw merk? Mocht u een portfolio van merken hebben waarmee u verschillende markten bewerkt dan gaat het in eerste instantie om de Visie die u heeft over de ontwikkeling op de markten waarop u opereert. Desgewenst kunt u dat natuurlijk ook doen voor afzonderlijke merken en hun marktsegmenten. Het dient een kwalitatieve Visie zijn, niet een cijfermatige. Steve Jobs had de Visie dat computerpower die alleen beschikbaar was voor bedrijven, ook terecht zou moeten komen bij de gewone burger en bedacht een product dat dit zou kunnen realiseren : de personal computer. Het management van Nestle had de Visie dat er ook een behoefte bestaat aan een geïndividualiseerd kopje koffie van espresso kwaliteit voor thuis en op kantoor en ontwikkelde Nespresso. Dit zijn voorbeelden van Visies op basis waarvan een nieuwe markt/merk is ontwikkelt. Voor een bestaande markt ligt de vraag natuurlijk iets anders : hoe ontwikkelt zich deze in de komende 3-5 jaar? Is er een aanpassing van het businessmodel nodig. Zal de I&C technologie en het internet uw markt sterk beinvloeden en wat zal er veranderen? Treden er nieuwe concurrenten toe? Zijn belangrijke veranderingen in uw wijze van distributie waarschijnlijk. Kortom : wat ziet u veranderen? Wat is uw huidige Visie. Hoe actueel acht u uw Visie? Is deze Visie algemeen gedeeld bij uw directie, MT of bestuur? Het formuleren van een Visie is het begin van het hele proces, zo goed het ook het begin is van een nieuwe markt of van innovatie op een bestaande markt. Hoe u tot een relevante en betekenisvolle Visie kunt komen zullen we kort beschrijven nadat we de Missie hebben behandelt. Zie verder de vragenlijst. B. Wat willen we realiseren? ( Missie) Uw Missie is the concept that drives the business. Heeft u geformuleerd wat uw bedrijf tegen de achtergrond van uw Visie de komende jaren wil realiseren? Wat wilt u bereiken? Waarin wilt u (nog) beter worden? Welk doel is daarbij het belangrijkste? Een Missie is actie gericht. Spreekt over wat de onderneming in het heden moet doen. Over welke competenties het moet beschikken. Welke producten of diensten het maakt. Net als Visies beschrijven Missies ook the bigger picture, dus over een langere termijn. Maar concreet. Ze zijn meer gericht op een doel in de tijd. Op een bepaald resultaat. Geeft een Visie een antwoord op de vraag waarom de onderneming bestaat, een Missie beschrijft wat het - tegen de achtergrond van de Visie - gaat doen. Dit idee of concept geeft aan wat uw meerwaarde propositie ( product, dienst ) is. En zich weet te onderscheiden van de concurrentie. Missies zijn gericht op het realiseren van een doel op een termijn van enige jaren. p. 3/12

4 Verwar de Missie niet met doelstellingen. U kunt het doel hebben om de omzet bijvoorbeeld te verhogen in 3 jaar. De vraag is dan hoe doet u dat? Daarbij moet u zich laten leiden door uw Visie en Missie. Enige voorbeelden van Missies van ondernemingen : Coca Cola. To refresh the word. To inspire moments of optimism and happiness. Met name deze laatste vinden we dagelijks terug in de wijze waarop het merk zich manifesteert. Inderdaad altijd met optimisme en blijmoedigheid. In de Visie staat ook : to create value and make a difference. Dit is natuurlijk een enorme cliché. En is wat ons betreft geen goed voorbeeld van een Visie. De missie van Coca Cola : het brengen van optimisme vinden we wel uitstekend. Daarvoor heeft het merk vanaf haar introductie gekozen. En dat maakte het een heel sympathiek merk. Voor iedereen. De originele en bij een frisdrank passende Missie van Coca Cola heeft onmiskenbaar een zeer belangrijke bijdrage geleverd aan het enorme succes. Bovendien is het nog steeds een leidraad voor de hele internationale marketing aanpak. Target (groot Amerikaans warenhuis) Haar Missie is even simpel als lastig te realiseren : Creating an exceptional guest experience. Samengevat is een merkbelofte : Expect More. Pay Less. En Target maakt dat telkens weer waar. Walt Disney Company Haar Missie is : To make people happy Min of meer vergelijkbaar met Coca Cola maar dan natuurlijk in een totaal andere productcategorie. De Visie van Disney is : mensen verlangen altijd terug naar de onbezorgdheid en gelukkige periode van hun jeugd. En dat is een hele juiste Visie. Ik vind de Visie en Missie van dit bedrijf op een zeer goede manier in elkaar verlengde liggen. Kluwer. Wil professionals voorzien van uitgebreide, toonaangevende en betrouwbare gedrukte en elektronische informatie producten. Daarmee zijn professionals in staat om hun productiviteit te vergroten en kosten te reduceren. Hierbij moet worden opgemerkt dat Kluwer als één van de eerste inzag dat deze informatieproducten in de toekomst hoofdzakelijk elektronisch zou worden en heeft daarmee dan ook een aanzienlijke voorsprong opgebouwd. De Visie van Kluwer was dat professionals hun informatie met name elektronisch zouden betrekken. Dat is nu niet bijzonder meer, maar zo n 20 jaar geleden was dat een gedurfd inzicht. De Missie van Kluwer was om als een van de eerste elektronische informatie producten te gaan leveren en het bedrijf heeft zeer grote investeringen gedaan om dat te realiseren. Snelheid in deze heeft een belangrijke voorsprong opgeleverd. Zie verder vragenlijst. p. 4/12

5 Wat is een goede werkwijze om zowel uw Visie als Missie te ontwikkelen resp. te actualiseren? 1. Benoem een projectteam of werk het samen met het MT/bestuur uit. 2. Start een Connectivity Programma en doe dat met een kleine groep. Met andere woorden oriënteer u op een aantal ontwikkelingen die relevant zijn voor uw markt : technologische ontwikkelingen, wet en regelgeving, marktontwikkelingen, consumententrends, concurrentie en de impact van de IC technologie op markt en bedrijf. 3. Lees Eigenschap 4 nog maar eens door en bepaal dan wat de bronnen zijn waaruit u en uw team zullen gaan putten. Om te komen tot de actualisatie van uw Visie en Missie moet er eerst een informatieslag plaats vinden. Met geen andere bedoeling dan een inschatting te maken van de toekomst van uw markt en uw bedrijf. C. De cultuur van de onderneming. Om uw missie te realiseren is een bepaalde cultuur in de onderneming van belang. Deze cultuur moet in het verlengde liggen van uw Visie en Missie. Visie, Missie en Cultuur dienen een 3-eenheid te vormen. De beste wijze om een cultuur te bepalen is aan de hand van waarden. U kiest 1 kernwaarde en 3 ondersteunende waarde volgens de opzet van de Corporate Value Selector. Zie daartoe de website en volg de aanwijzingen die bij de tool horen. Het hoofddoel van de exercitie is dus het bepalen van uw corporate values. Zie : Corporate Values Selector Eigenschap 3. Marktleiders zijn sterk verbonden met de context. Hierbij gaat het om de vraag hoe goed u op de hoogte bent van ontwikkelingen in de context waarin uw onderneming/ merk opereert. Heeft u de vinger aan de pols? Zie verder vragenlijst Eigenschap 4. Marktleiders creeeren hun eigen categorie In veel gevallen ligt de focus van het innovatiebeleid op de ontwikkeling van incrementele innovaties. Op de Slimme innovatie en niet op de Grote innovatie. In hoeverre is het mogelijk en wenselijk de focus te verschuiven en intensief te gaan zoeken naar de ontwikkeling van een nieuwe categorie op basis van de huidige competenties? Zie verder vragenlijst. Eigenschap 5. Marktleiders innoveren de categorie Bent u tevreden met het tempo en effectiviteit van uw slimme innovaties? Hierbij is het slim om als het ware een voorraad ideeen te hebben klaar liggen die u kunt lanceren. Zie verder vragenlijst p. 5/12

6 Eigenschap 6. Marktleiders bouwen een sterk merk(en). Wat weet u van de kracht van uw merk? Wat is de bekendheid. Wat is het profiel/imago? Heeft u een goed beeld van de doelgroepen? Zie verder ook de vragenlijst. Zie verder vragenlijst Eigenschap 7. Marktleiders hebben nemen hun verantwoordelijkheid. Is uw onderneming op een of andere wijze betrokken bij projecten op MVO gebied? Is er een programma waarbij duurzaamheid centraal staat? Zie verder vragenlijst. Eigenschap 8. Marktleiders innoveren hun marktbewerking continue. De marktbewerking is natuurlijk sterk afhankelijk van de sector waarin u opereert. Voor de ene zijn beurzen belangrijk en voor de ander massacommunicatie. We hebben in de vragenlijst een goed gemiddelde aangehouden. Zie verder vragenlijst p. 6/12

7 Vragenlijst Frontrunners. 1. Meerwaarde algemeen Heeft u de ambitie om een marktleider of runner-ups te worden. o Hoever bent u daarvan af naar uw oordeel? o Sinds wanneer heeft u deze ambitie? o Hoe schat u uw huidige positie in? Is er een sterke focus op meerwaarde-creatie en meerwaarde-innovatie in uw organisatie? o Is dit een nieuw streven of opereert u al reeds zo? Als u de 8 Eigenschappen beschouwt op welke met name meent u te moeten verbeteren. Geeft uw eigen oordeel op elke Eigenschap in de vorm van een cijfer van 1 tot 10 in termen van kracht en aandacht binnen de onderneming. o Vraag uw naaste collega s dat ook te doen en vergelijk de resultaten. Waar het hier om gaat is dat u prioriteiten onderkent. Uw sterke en minder sterke Eigenschappen. A. Marktsegment c.q. doelgroep. Heeft u een heldere omschrijving van het marktsegment waarop u een leidende rol wilt gaan spelen. Heeft u dit segment ook beschreven in psychologische termen ( zie boek )? Wat zijn de behoeften van uw doelgroep? Wat is de kernbehoefte Wat zijn de 2-3 belangrijkste overige behoeften? B. Concurrentie. Wie zijn de belangrijkste concurrenten in het geselecteerde marktsegment? Wat is hun belofte naar de markt? Wat is uw belofte naar de markt? Wie zie u als het meest innovatief? o Waarom? Voor welke concurrentie hebt u het meeste respect? o Waarom? C. Economie. Wat zijn uw verwachtingen mbt de economische ontwikkelingen en de spending power ( consument) resp. de investeringsbereidheid ( BtoB). Heeft u voor de onderneming daar een inschatting van gemaakt. Valt uw doelgroep bijvoorbeeld in de circa 60% van de mensen die (zeer) omzichtig moeten omgaan met geld? Heeft u derhalve een beeld wat de invloed van de economie is op uw markt? Na deze inleidende vragen volgen we de vragenlijst van de 8 Eigenschappen. 2. Identiteit Heeft u recent (minder dan 2-3 jaar) de identiteit van uw onderneming/organisatie nog onder de loep genomen? p. 7/12

8 A. Visie. Heeft u een visie geformuleerd in max. 40 woorden? Hoe lang geleden is dat? Is deze nog actueel? o Kennen uw medewerkers de visie ook? o Heeft u dat wel eens uitgezocht of getest? In hoeverre wijkt uw visie af van uw belangrijkste concurrenten? Komt uw visie terug op uw website? Of in een boekwerkje dat toegankelijk is voor iedereen? Of wilt u uw visie liever geheim houden? Voelt u zich comfortabel met uw visie of wilt u deze al enige tijd actualiseren? Wat is uw visie en hoe lang bestaat deze al? B. Missie. Heeft u een missie geformuleerd in maximaal 40 woorden? Hoe lang geleden is deze geformuleerd? Hoe actueel is uw missie? Is deze algemeen bekend binnen de organisatie? C. Doelstellingen Wat zijn uw doelstellingen voor de komende 3 jaar en in hoeverre verschillen deze van uw missie? D. Visuele Identiteit. Wanneer heeft u daar voor het laatst naar laten kijken? o Is deze nog up to date? o Is uw logo nog van deze tijd E. Naamgeving. Bent u tevreden met de naam van het bedrijf. Heeft u weleens getracht deze meer positionerend te maken? Zie ook Eigenschap 5 in het boek. F. Persoonlijkheid. Heeft u wel eens een poging ondernomen om de persoonlijkheid van uw merk/bedrijf te omschrijven? Zie ook Eigenschap 5 in het boek. 3. Verbondenheid. Bestaat er een connectivity strategie/beleid? Weleens een consumer safari gehouden? Welke algemene bladen/couranten leest uw directie? Welke vakbladen, hoe goed kent uw ondernemingen de topredacteuren? Welke blogs bezoekt u en uw mensen Weleens opdracht gegeven tot het samenstellen van een reader? Weleens uw mensen gevraagd wat 1. De grootste kansen zijn en 2. De grootste bedreigingen en 3. Welke nieuwe inzichten er zijn ontstaan in de laatste 6 maanden. Welke emerging technologies gaan een rol spelen de komende 3 jaar in uw onderneming en kent u ze voldoende? p. 8/12

9 Wel eens een Hot Product Scan gehouden Hoe vaak per jaar laat u zich bijpraten over : o Marktontwikkelingen o Consumententrends o Businesstrends o Emerging Technologies Heeft u een beeld van de 5 belangrijkste trends op uw markt? Wat zijn de maatschappelijke thema s waarmee uw markt met name te maken heeft? Wat zijn de 3 belangrijkste conventies in uw markt? Wat zijn de 3 belangrijkste conventies in uw onderneming? 4/5 Innovatie ( Big en Smart samengevoegd) Is er sprake van een sterke innovatie cultuur in de organisatie? Wat voor cijfer zou u dat willen geven? Heeft u innovatie op een bepaald manier belegd in de onderneming? o Hoe dan? Hoe groot is de aandacht voor innovatie in uw MT? Hoeveel tijd wordt er besteedt aan innovatie in de MT vergaderingen.is dat structureel? Is dat minder dan 30% van de tijd van de teamleden? Wordt er naar uw oordeel voldoende aandacht gegeven aan innovatie? en zo nee..waarom niet? Hoeveel innovaties heeft u de afgelopen 3 jaar op de markt gebracht? o Waren deze succesvol? Is innovatie opgezet in de vorm van een bepaalde proces? Welke % van uw omzet besteedt u aan innovatie? Weet u wat dit cijfer is voor de markt waarin u actief bent? Big or Smart innovations? Waar ligt de nadruk bij uw innovatiestrategie, bij de incrementele innovaties of tracht ook echt nieuwe categorieën te ontwikkelen. Hoe ligt de verhouding tussen deze twee? Bent u daar tevreden mee? Samenwerking met derden. Werkt u samen met een netwerk van bedrijven die op bepaalde gebieden zijn gespecialiseerd? Behoren deze tot de top op hun vakgebied? Heeft u co-creatie al eens uitgeprobeerd? 6. Merkkracht. Speelt het merkdenken een belangrijke rol in uw onderneming? Wat voor soort relatie streeft u na met uw doelgroep Heeft u deze nauwkeuring beschreven en kent u de behoeften heel precies? Wat is de missie van uw merk Wat zijn de merkwaarden? Wat is de merkpersoonlijkheid? Wat is het zelfbeeld van uw klant? p. 9/12

10 Welke voordelen biedt uw merk o Functioneel o Emotioneel Heeft u de afgelopen 3 jaar nagedacht over de positionering van uw merk? o Is er een koppeling tussen identiteit en positionering? Het zogenaamde positionering 2.0 concept. o Heeft een opvatting of zienswijze over merkbeleid en loyaliteit? Heeft u nagedacht over het involvement profiel van de productcategorie waarin u opereert? Mythisch Expressief Functioneel Informatief In hoeverre wilt u doelgroep zich met uw merk identificeren? In hoeverre wilt uw doelgroep zich met uw merk profileren? Welke % van uw omzet investeert u in merkbeleid/merkcommunicatie? Weet u hoe zich dat verhoud tov van uw concurrenten? Wanneer heeft u voor het laatst aandacht besteedt aan uw logo en huisstijl? Meet u regelmatig de bekendheid en het imago van uw merk(en). Wat zijn daarvan de resultaten. Meet u die van uw concurrentie ook. Wat is dan de kracht van uw merk in vergelijking met uw concurrenten? Hoe heeft u merkbeleid georganiseerd? Hoe hoog in de onderneming is dat belegd? Werkt u samen met adviseurs op dit gebied? o Hoe toonaangevend zijn deze? Staat de positionering op papier en kennen uw mensen deze. Net als de visie en missie van het merk. Is de merkessentie uitgewerkt Kunt u in een paar zinnen de Ziel ( het gedachtegoed) van uw merk beschrijven Heeft uw weleens nagedacht over de merkladder? Wat is de kernwaarde van uw merk? o Wat zijn de supporting values? Heeft uw merknaam een positionerende waarde? Roept uw merknaam de juiste associaties op Vindt u dat uw logo de merkwaarde goed verbeeld? Vindt u dat uw visuele identiteit uw merk goed verbeeld? Gebruikt u een pay-off ( sluitregel) die een goede afspiegeling is van uw positionering? Is uw positionering werkelijk onderscheidend en relevant? 7. Verantwoordelijkheid. We onderscheiden hier twee zaken : 1. Een bedrijfsvoering resp. productie die zo duurzaam mogelijk is opgezet en 2. Een rol die de onderneming op zich heeft genomen om op een of andere wijze een directe bijdrage te leveren aan een maatschappelijk relevant doel of actie. Over het maatschappelijke gehalte van de productie en bedrijfsvoering hebben we geen concrete vragen anders dan de vraag of hier serieus naar gekeken wordt? En in hoeverre er nog ruimte is voor verdere optimalisatie? Wel de vraag of u meent dat een MVO aangestuurde onderneming uiteindelijk een concurrentievoordeel zal behalen op concurrenten die dit niet nastreven. Een vraag die wel heel relevant is. Want bij veel ondernemingen bestaat een beeld dat dit kosten met zich meebrengt die niet of niet makkelijk kunnen worden terugverdient. Zin er twijfels dan adviseren we om toch in contact te treden met MVO Nederland om een beter inzicht te verkrijgen. p. 10/12

11 Het ontwikkelen, initiëren of bedenken van een maatschappelijk relevant doel kan op allerhande manieren gebeuren. Men kan zich aansluiten bij een reeds bestaand doel en daar als co-sponsors bij aanschuiven. Een eigen doel ontwikkelen : laat dat aansluiten bij de meerwaarde propositie van uw onderneming. Uw missie en of visie zou de bron van inspiratie moeten kunnen zijn. Het belangrijkste hier is de keuze die u maakt. Wilt u ook echt een onderneming creeeren die maatschappelijk verantwoord bezig is? Voor velen is dat een onontgonnen terrein en ook geen eenvoudige keuze. Er zijn diverse goede adviesbureaus waarmee u van gedachte kunt wisselen over waarom en hoe. 8. Innoverende marktbewerking. Heeft u de afgelopen 24 maanden boeken gelezen, workshops of congressen gevolgd die gaan over de volgende onderwerpen : o Internet marketing o Social Media Marketing o Content Marketing o Digitaal Ondernemen o Data gestuurde ondernemingen o Permission marketing o Data gestuurde marktbewerking o Business model renovation o Digital Instore marketing o Word of Mouth o E-commerce o The Digital Consumer o The Digital Economy o Customer Engagement o Websites of Apps? o The Mobile Enterprise o Crowd Sourcing o Co-creation o Participatie economie o Virtual Brand Communities o Omni Channel Journey o Big Data Innovation o Big Data en Privacy o Permission Marketing o Influencer Marketing o Design Thinking o En.welke boeken over Google heeft u gelezen? Geen enkele? Dat is reden tot ongerustheid. Als u minder dan 30% hiervan op een of andere wijze heeft gevolgd dan bestaat er een aanzienlijke kans dat u werkelijk achterloopt als het gaat om het toepassen van de meest recente marktbewerking strategieën en tactieken. Speelt social media een rol in uw marktbewerkingsstrategie? o Zo niet.waarom niet? p. 11/12

12 Speelt internet marketing een rol in uw marktbewerkingsstrategie Heeft u weleens kennis genomen van Influencer Marketing. Hoewel Big Data gehyped zijn, is het niet verstandig er geen kennis van te nemen. We hebben in het boek gesteld dat ondernemingen die niet echt bezig zijn met de Digital Economy op termijn in de problemen geraken. Ziet u dat nu ook zo? Al deze vragen zijn per definitie incompleet en soms zelf niet relevant. Het heeft alles te maken met het type business waarin u opereert. Op veel vragen zal het lastig zijn een direct antwoord te geven. Dat is niet erg. Het doel is dat het u aan het denken zet! Niet meer en niet minder. p. 12/12