Januari Wetenschap als aanjager van groei Inrichten van de valorisatieketen door focus, samenwerking en financiering

Transcriptie

1 Januari 2015 Wetenschap als aanjager van groei Inrichten van de valorisatieketen door focus, samenwerking en financiering

2 Expert sentiment Pharma rides a wave of targeted M&A deals Fierce Pharma, 30 april 2012 Tracy Staton Jonge zorgondernemer daagt UMC s uit: De helft van de UMC s kan gesloten worden... Financieel dagblad, 4 september 2013 Karim El Mortadi Sector werkt aan Nederlands VIB: Ook in andere landen zijn de successen te danken aan professionele begeleiding van de transitie van innovaties op de universiteit naar het ontwikkelen van producten en het opzetten van bedrijven. Waarom zou dat niet in Nederland kunnen? Financieel dagblad, 3 september 2013 Henk Viëtor Starter levert graag een klein belang in voor een stoomcursus ondernemen Start-upschool Rockstart Meer overnames in biotech op til. Helft van investeerders in biotechnologie rekent op opkoop bedrijf. Financieel Dagblad, 23 mei Kennis te goedkoop naar bedrijfsleven Financieel Dagblad, 18 april 2012 Sandra Olsthoornen, Stef Severt Sector medisch Life Sciences moet topstatus nu waar gaan maken Financieel Dagblad, 1 april 2011 Henk Engelenburg We moeten blijven investeren in onze kenniseconomie. Grof gezegd betaalt iedere euro die we in innovaties steken, zich drie keer terug Media Planet, september 2012 Rob van Leen, Chief Innovation Officer, DSM Nederland barst van de wetenschappelijke kennis maar krijgt de commercialisatie ervan niet op gang Financieel Dagblad, 3 maart 2013 Henk Engelenburg

3 Inhoudsopgave Voorwoord 2 Samenvatting 4 Waarom kiest Deloitte voor Life Sciences en Healthcare 6 Invulling geven aan de valorisatieketen 19 Spoor 1: (Her)positionering valorisatie support 25 Spoor 2: Vormgeving professionele funnel 33 Spoor 3: Financiering 39 Bijlage 1: Team 46 Bijlage 2: Geraadpleegde literatuur 48 Bijlage 3: Eminence 50 We do not control 95% of the science that we need in order to be successful Deloitte

4 Voorwoord 2

5 Voorwoord In Nederland worden veel mooie initiatieven ontwikkeld op het gebied van innovatie vanuit toegepast onderzoek, ook wel valorisatie genoemd. Nederland kent daarbij een zeer gedegen onderzoekssysteem met uitmuntende wetenschappers die publiceren in vooraanstaande bladen. Echter, als we kritisch naar het vermarkten van deze research kijken, stellen wij dat dit naar een hoger niveau getild kan worden. Nederland barst van de wetenschappelijke kennis, maar krijgt (kennis)valorisatie en commercialisatie ervan niet op gang. De oplossing is een integrale benadering. Met een integrale benadering bedoelen we de specifieke bundeling van kennis en kunde tussen wetenschap en de markt om zo de introductie en doorgroei van innovaties binnen Universitair Medische Centra (UMC s) te verbeteren. Ons rapport richt zich met name op dit zo genaamde Healthcare Ecosysteem en is bedoeld voor iedereen die (mede)verantwoordelijk is voor innovatie en valorisatie binnen een UMC. Een UMC is daarbij de spin in het web. Om dat goed te laten functioneren, moet een aantal randvoorwaarden worden opgesteld, namelijk: openstaan voor co-creatie, organiseren van kapitaal (Venture Capital), aantrekken van talent en betrekken van launching customers om valorisatie succesvol te maken. Deze randvoorwaarden vormen ook de basis van de visie van Deloitte: het toepassen van een integrale valorisatiebenadering in plaats van separaat ingaan op een van de valorisatie elementen. In het Healthcare Ecosysteem is de praktijk nog wel eens weerbarstig. Dit uit zich aan de uitvoeringskant door een complex samenspel tussen aan de ene kant intellectual property (wetenschap) en aan de andere kant strategische partners en de markt. Het rapport biedt een handreiking om deze kloof tussen de wetenschap en de markt gestroomlijnder vorm te geven. Het geeft handvatten en zorgt ervoor dat investeringsrisico s binnen de perken gehouden kunnen worden. Het geeft eveneens inzicht in de manier waarop een UMC strategische kennis en technologievalorisatie kan omarmen en toe kan passen in het Healthcare Ecosysteem. Vanuit internationale universitaire (medische) centra, waaronder KUL, Harvard, MIT en Cambridge zijn inzichten en ervaringen verkregen door interviews met experts op verschillende onderzoeksgebieden. Het rapport bestaat uit drie sporen. In spoor 1 gaat het over de inrichting van de valorisatie-organisatie. Aansluitend wordt in spoor 2 een innovatie proces vormgegeven door de inzet van goed portfolio. Spoor 3 gaat over financieringsopties vanuit een ecosysteem gedachte en wordt afgesloten met een investeerdersportfoliomatrix. Zonder medewerking van diverse mensen, organisaties en partners was dit rapport niet tot stand gekomen. Wij danken ieder die heeft meegewerkt aan de totstandkoming van dit rapport: de verschillende experts in het veld, de Universitair Medische Centra, Technology Transfer Offices en het Pontes Medical Centrum Utrecht. Wetenschap als aanjager van groei 3

6 Samenvatting

7 Managementsamenvatting Situatie en complicatie Wetenschappelijke en commerciële kansen binnen Life Sciences en Healthcare Dubbele vergrijzing en de toename van Multi-morbiditeit en chronische ziektes zijn wereldwijd drivers voor de groei in de Life Sciences en Healthcare sector (LSH). Mede hierdoor en gelet op bredere ontwikkelingen binnen LSH markt liggen er grote wetenschappelijke en commerciële kansen richting de toekomst voor onderzoekscentra en de industrie In een periode waarin de overheid snijdt in traditionele budgetten zien Universitair Medische Centra (UMC s) in Nederland hun 1e en 2e geldstromen flink onder druk komen te staan; meer met minder middelen doen, lijkt het credo voor de komende jaren. Additionele geldstromen benodigd zijn om toekomstig onderzoek te blijven financieren Nederland kent een zeer gedegen onderzoekssysteem met uitmuntende wetenschappers die publiceren in vooraanstaande tijdschriften. Als het gaat om het vermarkten (lees de vercommercialisering) van deze research, dan is verbeterpotentieel mogelijk. Kortom: Nederland barst van de wetenschappelijke kennis, maar krijgt (kennis)valorisatie en commercialisatie ervan niet voldoende en snel opgang Additionele geldstromen zijn nodig voor de gehele sector om toekomstig (toegepaste) wetenschappelijke en klinisch concrete ideeën naar de markt te brengen en ter overbrugging van de onvermijdelijke Valley of Death ; het verankeren van een goed ingericht valorisatieplatform binnen UMC s in Nederland is noodzakelijk We zien in de huidige praktijk dat Technology Transfer Offices (TTO) en Incubators nu primair verantwoordelijk voor valorisatie en het vermarkten van UMC s bij het vormgeven van de valorisatie-inrichting tegen tal van uitdagingen aanlopen Financiering en valorisatie-invulling Invulling geven aan financieringsbehoefte van onderzoek en de valorisatie-uitdaging Valorisatie is een complex samenspel tussen Onderzoek, klinische behoefte en de Industrie dat leidt tot innovatie, maatschappelijke en economische waarde Valorisatie vraagt om een andere manier van werken waarbij Co-creatie centraal staat in het UMC-ecosysteem. Kansrijke onderzoeken (en onderzoekresultaten) en innovaties moeten eerder geïdentificeerd worden (samen met de Industrie) en er moet gericht geïnvesteerd worden (bv. in spin-offs/projecten). UMC s moeten dús ook onderzoeken niét meer financieren en dat vraagt om een cultuuromslag Op basis van ons onderzoek bevelen wij UMC s in Nederland aan drie sporen in samenhang te bewandelen om invulling te geven aan de uitdagingen rondom valorisatie 1. Inrichten van de valorisatie-organisatie: Vormgeving van een Commercialisatie Centrum als spin-in-het-web. Speerpuntgewijs decentraal faciliteren en regisseren en vroegtijdig de valorisatieketen voeden. Dit alles met een transparant valorisatieproces en duidelijke governancestructuur 2. Vormgeving professionele funnel: Aanhaken van een netwerk van professionele partners in het ecosysteem op specifieke behoefte van het UMC in verschillende fases van kennis- en productontwikkeling. Hiermee invulling aan een professionele funnel en waardeontwikkeling 3. Financiering: Overbrug de Valley of Death door funding per inhoudelijk medisch cluster passend bij de fase waarin het idee zich bevindt. Dit biedt mogelijkheden om gerichte feedback te krijgen op productontwikkelingen en waardebepaling Wetenschap als aanjager van groei 5

8 Waarom kiest Deloitte voor Life Sciences en Healthcare

9 Dubbele vergrijzing, de toename van Multi-morbiditeit en chronische ziektes zijn wereldwijd drivers voor de groei in de Life Sciences en Healthcare sector... Macrotrends binnen LSH Wereldbevolking jonger dan 5 en ouder dan 65 jaar 1,500 1,350 1, < Bevolking x miljoen Bron: Population Reference Bureau Wereldwijde uitgaven gezondheidszorg Toelichting Wereldwijd is het percentage ouderen (65+) ten opzichte van de totale bevolkingsopbouw de afgelopen jaren flink gestegen terwijl ze ook een hogere leeftijd bereiken; we spreken ook wel over dubbele vergrijzing De trend die wordt waargenomen over dubbele vergrijzing, zet zich ook de komende jaren verder door Als gevolg hiervan nemen ook het aantal chronisch zieken toe en tevens het aantal complexe ziektes (obesitas/diabetes/kanker/artritis etc.) welke zich al dan niet gecombineerd manifesteren (Multi-morbiditeit) bij ouderen Dit draagt bij aan de groeiende (binnen de politiek wordt vaak gesproken over onhoudbare zorgkosten ) zorgkosten op macroniveau met als gevolg dat zorgpremies blijven stijgen (zonder interventie) en ook de bijdragen voor de langdurige zorg; de bijdrage vanuit het inkomen aan de AWBZ (in Nederland een extra effect door het feit dat zorgkosten t.o.v. BNP blijven toenemen gaat naar 15% van BNP terwijl dit wereldwijd afneemt naar ongeveer 10%.) Bovenstaande elementen vormen belangrijke drivers voor groei, verdere professionalisering en verbetering van efficiency en effectiviteit binnen Life Sciences en Healthcare Sector (LSH) 10,000 8,000 6,000 4,000 2, % 10.6% 10.4% 10.2% 10.0% 9.8% Uitgaven US$ mrd (linker as) % van BNP (rechter as) Bron: Economist Intelligence Unit Wetenschap als aanjager van groei 7

10 Gelet op ontwikkelingen binnen de LSH markt liggen er grote wetenschappelijke en commerciële kansen en uitdagingen richting de toekomst... Ondernemerschap binnen LSH staat centraal Steam engine, textiles industry LIFE SCIENCES AGE Healthcare Medical Technology, MedTech Medical IS/IT Medical supplies Medical devices Steel, railroad Diagnostics Platform Tehnology E-technology, chemicals Automotive, petrochemicals Pharmaceutical Lifesciences Human Therapeutics Animal Health Microchips, automation Biotech Agro-chemical ICT, Internet Nutrition Nutritional supplements Nutraceutical Novel foods Agro-Bio Life sciences Environment & Chemistry Metal Leaching Marine Biology Water/Air/Soil treatment Internal chemicals Biomass conversion Substitute fuel Environmental protection Toelichting Sinds de ontwikkeling van de stoommachine halverwege de 19e eeuw heeft de mensheid verschillende periodes van exponentiële groei gekend mede door technologische vernieuwing en ontwikkelingen Begin jaren 90 maakten de grote dot.coms in Silicon Valley hun opmars waarna de ontwikkelingen op het gebied van ICT en toepassingen niet stil hebben gestaan LSH zal de komende 50 jaar een dominante en omvangrijke markt zijn gezien het tempo en grootte van de technologische en maatschappelijke ontwikkelingen Deze ontwikkelingen gaan gepaard met een toenemende mate van integratie en afhankelijkheden tussen verschillende (medisch/technische) wetenschappelijke disciplines (zie onderste deel van de figuur) Echter, de financieel/economische crisis heeft grote impact op benodigde investeringen voor (cross-disciplinaire) R&D en het uitblijven van structurele wijzigingen zorgt voor scepsis bij zowel Industrie als Banken om dáádwerkelijk te investeren Deze impasse en toename van strikte regulering (i.c. ontwikkeling van medicijnen, diagnostiek en devices worden duurder en tijdsintensiever) zorgt er voor dat de sector voor een grote uitdaging staat Voor start-ups (met innovatieve producten/ideeën) - zowel binnen kennisinstellingen als daarbuiten - betekent dit dat zij voor een grote uitdaging staan om de Valley of Death * te overbruggen *Verwijzing naar de fase waarin breakthrough research verder wordt ontwikkeld richting een commercieel proof-of-concept. In deze fase is typisch extra kapitaal nodig om het proces van (verdere) ontwikkeling, testen etc. te financieren. Investeerder zijn over het algemeen huiverig om early-stage onderzoek te financieren gezien de risico s/onzekerheden Bron: Partners in de Polder,

11 Het in samenhang regisseren van toegepaste wetenschap, innovatie en valorisatie vormt de basis voor het aanpakken van deze kansen en uitdagingen in de toeleveranciersmarkt Vijf drivers van productiviteit Verhoogde productiviteit Health workers IT Optimale organisatie Diagnostiek Infrastructuur verbetering Resulteert in betere behandeling als gevolg van minder medische fouten Resulteert in betere behandeling op basis van juiste databases Resulteert in betere behandeling door bijvoorbeeld kortere wachttijden Resulteert in effectieve (bijv. first time right ) behandeling Zorgt voor efficiëntere behandeling, bijv. betere logistiek Health workers (Bijv. door betere opleiding) Informatie-technologie (Bijv. Elektronische patiëntdossiers, data-uitwisseling etc.) Optimalisatie van organisatie(s) (Bijv. door ketensamenwerking en zorgpaden) Diagnostiek (Bijv. beslissingsondersteuning, betere besluitvorming en preventie) Fysieke infrastructuur (Bijv. verbetering fysieke infrastructuur, zoals SEH posten) Outcome metingen (accuraat meting van health uitkomsten is noodzakelijk om de toegevoegde waarde te meten) Toegepaste wetenschap, innovatie en VALORISATIE Bron: Blendon, Christensen en the Decision Group 13 Toelichting Toegepast onderzoek, innovatie en valorisatie vormen de basis voor de vijf erkende hefboomeffecten om productiviteit te verhogen binnen de gezondheidszorg of specifieker binnen de gezondheidszorgketen Dit fundament, is dus essentieel om beweging te krijgen in de zorgmarkt en vormt hiermee een belangrijke voedingsbron voor toeleveringsmarkt Wetenschap als aanjager van groei 9

12 Het samenspel tussen industrie en zorginstellingen op het gebied van innovatie en valorisatie vomt de basis voor het leveren van doelmatige en effectieve zorg in de toekomst Ideale uitgangssituatie waarin de 5 drivers van productiviteit effect hebben op de gehele zorgketen Patiënten Zorgverleningsmarkt Verzekeringsmarkt Care & Cure Zorgverleners (UMC s, verzorg- en verpleeghuizen etc.) leveren effectieve zorg in een systematisch wijze voor individuen die het nodig hebben Toeleveringsmarkt Zorgverleningsmarkt Industrie Life Sciences bedrijven ontdekken, ontwikkelen, produceren en verstrekken geneesmiddelen, devices en technologieën Enable Verzekeraars Zijn verantwoordelijk voor financiering van individuele zorgbehoefte dmv basis en aanvullende verzekeringen obv individuele behoefte Overheid De overheid is verantwoordelijk voor het bewaken van public welfare en draagt zorg voor veilige en betaalbare zorgverlening en producten Toelichting Binnen de Nederlandse zorgwaardeketen werken instanties samen om doelmatige en effectieve zorg te leveren waarbij de patiënt centraal staat De belangrijkste partijen binnen deze keten zijn de patiënt, zorgverleners, zorgverzekeraars, de overheid en de industrie die over en weer afspraken met elkaar maken over budgetten, patiëntenzorg, technologische vernieuwing en bekostiging/financiering De Industrie speelt een belangrijke rol (en gaat in de toekomst een nog belangrijke rol spelen) in deze keten in het kader van technologische ontwikkelingen die het zorgproces kwalitatief gaan verbeteren Het complexe samenspel van de stakeholders in de keten verschilt ook nog eens per Europees land, waardoor het op de markt brengen van Life Sciences & Healthcare innovaties een grote uitdaging vormt 10

13 De kansen en uitdagingen in de Life Sciences & Healthcare sector wordt onderschreven door de (Nederlandse) investeerders Investeringen in Nederlandse Life Sciences sector (EUR mln) 2,000 1,500 1, Publiek Privaat Bronnen: Dutch Life Sciences Outlook 2012; Dutch Health Outlook 2013 Toelichting Nederlandse investeerders hebben de voorkeur voor een LSH profolio waaronder Medtech en Biotech innovaties Tussen 2008 en 2011 steeg het aantal bedrijven met 46, met name door start-ups en/of spin-offs. De meeste bedrijven hebben minder dan 50 werknemers Ondanks de economisch mindere tijd bleef de totale omzet van de sector redelijk stabiel en kwam in 2011 uit op EUR 17,8 miljard 2011 kende ook een sterke stijging van private investeringen in start-ups in de Life Sciences sector. De Nedederlandse Life Sciences & Healthcare markt (resp en 3.83) wordt door Venture Capital als zeer aantrekkelijk gezien Venture Capital zien investeringen in Nederlandse BioPharma en Medtech als betrouwbaar De betrouwbaarheidsindicator geeft aan dat Venture Capital geldstromen naar deze industry zullen stromen en een boost van de LSH-sector geeft Vertrouwen in VC investing in the Biopharmaceuticals sector Vertrouwen in VC investing in the Medical Device & Equipment sector Vertrouwen (0-5) Brazil China Taiwan Australia Japan Netherlands Overall India United States Israel Canada United Kingdom Germany China Brazil Respondent s Country Vertrouwen (0-5) 3.83 Netherlands 3.8 Germany India Japan Taiwan Australia Overall Respondent s Country 3.33 Israel 3.29 United Kingdom 2.92 United States 2.4 Canada Bron: Global Trends in Venture Capital: How Confident Are Investors? July 2012 Wetenschap als aanjager van groei 11

14 Gelet op de wetenschappelijke output valt op dat Nederland zowel nationaal als internationaal een sterke positie inneemt op het gebied van LSH in vergelijking tot andere wetenschapsgebieden Citatie-netwerk1 van wetenschappelijke domeinen Pharmacology, Toxicology and Pharmaceutics Art and Humanities Business, Management and Accounting Nursing Psychology Social Sciences Dentistry Econonics, Econometric and Finance Material Science Neuroscience Medicine Health profession Multidisciplinary 1 Een co-citatie netwerk is een visuele representatie van citatie-relaties (van wetenschappelijke artikelen), die indirect tot stand is gekomen doordat twee artikelen elkaar citeren en het paar vervolgens door een ander artikel wordt geciteerd. Een citatie-netwerk (in de context voor dit document) zegt in algemene zin wat over de productiviteit, grootte en dominantie van onderzoeksgroepen en gebieden die ook wereldwijd betekenis hebben. Bron: Toelichting Decision sciences Mathematics Physics and Astonomy Computer Science Engineering Chemical Engineering Immunology and Microbiology Chemistry Veterinary Biochemistry, Genetics and Molecular Biology Agricultural and Biological Sciences De grafiek is gebaseerd op wetenschappelijk indicatoren van Journals en landen opgenomen in de Scopus -database (Elsevier BV) Het betreft hier data uit het jaar De indicator geven inzicht in de zichtbaarheid van tijdschriften sinds 1996 en het aantal co-citaties Onderlinge relaties maken duidelijk dat Medicine het meest prominente netwerk omvat binnen de wetenschappelijk disciplines in Nederland Naast marktontwikkelingen is duidelijk dat Life Sciences en Healthcare een kernfundament is van de Nederlandse wetenschap Earth and Planetary Sciences Environmental Science Energy 12

15 ...verder valt op dat UMC s die samenwerken met de industrie verhoudingsgewijs hogere onderzoeksoutput verwezelijken Industry Invested research projects Toelichting De grafiek onder laat een oplopende trendlijn zien: UMC s met meer (door de industrie gefinancierde) projecten hebben een hoger aantal publicaties De grafiek links laat een afnemende trendlijn zien: UMC s met meer (door de industrie gefinancierde) projecten hebben kortere lead times voor goedkeuring van klinische trials Beter presterende (Universitair) Medische Centra werken gemiddeld genomen meer samen met de industrie (in partnerships en/of co-creatie) aantal dagen Lead time of clinical trails = UMC s No of publications cited Bron: STZ & NFU Industry investing research projects Gemiddeld aantal projecten Wetenschap als aanjager van groei 13

16 Cijfers bevestigen dat Nederland op zeer hoog niveau wetenschap bedrijft; het vercommercialiseren van kennis blijft achter ten opzichte van andere landen Enabler Open, excellente en attractieve onderzoekssystemen LV RO PL BG SK LT HU MTCZ EE EL IT CY SI PT EU ES AT FI DE FR IE LU BE SE UK DK NL Score Toelichting Nederland als Innovation Follower is de best-in-class in Europa in het organiseren van de wetenschappelijke infrastructuur Firm activity Innovators BG PL RO HU HU LT UK SK ES MT SI CY GZ FR EU EE IT NL FI DK AT EL SE IE BE PT LU DE Nederland zet deze best-in-class score niet door in de keten en investeert vervolgens onvoldoende in Firm Activities Output LT Economic effects LV BG PL EL PT EE MT RO SK AT SI CZ ES IT CY BE HU NL EU FR SE UK LU FI DK DE IE Door deze zwakke schakel loopt ook het Economic Effects achter op andere landen. Deze tegenstrijdigheid tussen de enablers-as en de output-as is opvallend te noemen Bron: European Commission, Innovation Union Scoreboard (2012), zie ook Bijlage 2 Uitdaging voor kennisinstituten, overheid en bedrijfsleven Als land ben je sterk als de zwakste schakel in de keten. Een zwakke schakel leidt tot disbalans en uiteindelijk onvoldoende economisch rendement. Nederland heeft als land de ambitie om bij de top 5 te behoren. Om dit te bereiken moeten we ons vooral richten op de eerste drie pijlers van een kenniseconomie: 1. Ontwikkelen en benutten van talent via het onderwijs 2. Onderscheid tussen fundamenteel en toegepast onderzoek 3. Stimuleren van ondernemerschap Innovatie staat centraal bij het creëren van een kenniseconomie Valorisatie is een van de middelen om dit te bereiken en tevens een van de belangrijkste pijlers van innovatie Dit is beter te realiseren wanneer de afstand tussen kennisinstituten en het bedrijfsleven verkleind wordt 14

17 Gezien de slinkende 1 e en 2 e geldstroom wordt de uitdaging voor UMC s om toekomstig wetenschappelijk onderzoek te blijven financiering met behoud van kwaliteit Ratio onderzoeks en onderwijsdeel in rijksbijdragen aan universiteiten 2, ,60 1,40 1,20 1,00 0,80 3e/4e geldstroom e geldstroom 1 e geldstroom Bedrijfsleven, EU collectebus onderzoeken subsidies onderzoek Onderwijs en opleiding Patiëntenzorg (DBC financiering) UMC s Valorisatie Bedrijfsleven, EU collectebus onderzoeken (tijdelijke) subsidies vanuit NWO/ KNAW onderzoek Basisgelden universitair onderzoek/onderwijs (Lump sum) Universiteiten 3e/4e geldstroom 2 e geldstroom 1 e geldstroom Toelichting De figuur hiernaast laat zien dat de onderlinge verhouding tussen het onderwijsdeel en het onderzoeksdeel van de Rijksbijdragen de afgelopen tien jaar aanzienlijk gewijzigd is. Bij een waarde van 2 is het onderzoekdeel twee maal zo groot als het onderwijsdeel. Bij een waarde van 1 zijn onderzoekdeel en onderwijsdeel gelijk aan elkaar. De ratio is in de periode vrijwel gehalveerd. Dit komt primair door groei van studentenaantallen, overheveling van onderzoeksmiddelen naar de tweede geldstroom en bezuinigingen in het onderzoek Bevindingen onderzoek door Deloitte naar Valorisatie bij 16 kennisinstellingen o.b.v. publieke bronnen: Aan 3e/4e geldstroom wordt door alle instellingen verschillend invulling aan gegeven. Als gevolg daarvan zijn de instellingen nauwelijks te vergelijk op de output van de 3e/4e geldstroom; dus ook niet op valorisatie Landelijk is er geen eenduidige definitie van valorisatie, elke instelling formuleert zijn eigen definitie/ambitie, hierdoor is valorisatie output nauwelijks te achterhalen of alleen kwalitatief verantwoord door desbetreffende instellingen Contractresearch, contractonderwijs, valorisatie, deelnemingen in spinoffs, subsidies etc. wordt door de meeste instellingen als één cluster gepresenteerd en onvoldoende op detail uitgewerkt inclusief business cases en verdienmodellen De diversiteit van de mate van het belang van valorisatie (op basis van presentatie in jaarverslagen, websites etc.) is groot; dit varieert van een instelling die geen aandacht geeft aan valorisatie tot instellingen die te vergelijken zijn met top instituten in het buitenland Welke ambities heeft uw UMC ten aanzien van het compenseren van de 1 e en 2 e geldstroom? Ca. 6,7 mrd Ca. 6,0 mrd Wetenschap als aanjager van groei 15

18 Een bijkomstige uitdaging is om concrete kennis en producten naar de markt te brengen en tegelijkertijd de onvermijdelijke Valley of Death te overbruggen R&D Fase Commercialisatie Fase Financieringscyclus Inkomen Initiële investeringen in een onvolwassen idee hoge mate van risico en lastig voorspelbaar Continue R&D investeringen vereist geduld voor lange termijn inkomsten Investeringen in prototyping en IP-licensing Investeringen in materialen voor massaproductie Investeringen in marketing/branding Funding Huidige situatie 1 2 Financial valley of death Intrinsic valley of death Toelichting De R&D fase moet leiden tot het genereren van wetenschappelijke en klinisch concrete ideeën; dit is nodig voor continue aanwas van nieuwe producten en de technologie naar een hoger platform te brengen Dit vereist een lange adem en gaat gepaard met voorinvesteringen waarvan het initieel de vraag is of de investering wordt terugverdiend; het gaat hier dus om een hoge mate van risico en een lastig te voorspellen proces Om de stap te maken richting de Commercialisatie Fase moet de Valley of Death worden overbrugd R&D output is niet het einde van de valorisatieketen; commercialisatie is benodigd om een product naar de markt te brengen en inkomsten te genereren De Commercialisatie Fase is gericht op het maken van investeringen voor het opschalen van het product (of lees massaproductie en branding) 16

19 Het Netherlands Genomics Initative (NGI) geeft een duidelijke invulling aan valorisatie door partnerships te sluiten, co-creatie centraal te stellen en output in rendement uit te drukken Toelichting Het Netherlands Genomics Initiative (NGI) zet genomics onderzoek om in maatschappelijke en economische waarde door een netwerk van grootschalige genomics centra die werken aan gerichte programma s Deze centra bestaan uit consortia van Universiteiten, onderzoeksinstituten en maatschappelijke instanties Het valorisatiebudget is de afgelopen jaren drastisch toegenomen wat het commitment van NGI laat zien aan tastbare waarde vanuit wetenschappelijk onderzoek Dit budget wordt gebruikt om de lokale valorisatie-infrastructuur binnen Genomics Centra te versterken, uit te breiden en verder te professionaliseren Binnen het NGI wordt concreet gestuurd op kritische prestatie indicatoren, waarin met name naar rendement en economische bijdrage wordt gekeken Enkele kernresultaten wetenschappelijke publicaties 771 publicaties Impact Factor > proefschriften 377 aangevraagde patenten 186 licenties 127 nieuwe bedrijven 750FTE 52 spin-offs > 400FTE 90 nieuwe bedrijven 340FTE niet-wetenschappelijke publicaties niet-wetenschappelijke presentaties 69 klinische toepassingen > mensen bezochten de D&A Stores middelbare scholieren namen deel aan de Reizende DNA labs bezoekers van per jaar mensen bekeken de tv-serie Lang zullen we leven 10 bio-kunstwerken Genomic centers Netherlands Consortium for Systems Biology Ecogenomics Consortium Celiac Disease Consortium Netherlands Metabolomics Centre Netherlands Consortium for Healthy Ageing Centre for Medical Systems Biology Forensic Genomics Consortium Netherlands Kluyver Centre for Genomics of Industrial Fermentation VIRGO Consortium Netherlands Toxicogenomics Centre Enabling technologies Sustainability Safety Health Agro food Society Netherlands Proteomics Centre Netherlands Bioinformatics Centre Cancer Genomics Centre CSG Centre for Society and the Life Sciences Netherlands Nutrigenomics Centre Centre for BioSystems Genomics Valorisation does not sprout spontaneously from research: it needs to be wholeheartedly embraced and cultivated (source Member Advisory board NGI) Wetenschap als aanjager van groei 17

20 Deloitte vormt voor UMC s de partner die de schakel tussen kennis en de markt borgt Kernontwikkeling binnen Life Sciences en Healthcare Ontwikkeling van Bio- en nano gebaseerde technologie Patent cliff voor grote big pharma multinationals Afname van Research en Development (R&D) pijplijnen bij grote pharmaceuticals en medische technologie bedrijven Minder approvals voor nieuwe medicijnen door strikte regulatie Hoge R&D uitgaven door Big Pharma bedrijven (USD 96 bio/yr) met een relatief lage ROI (Deloitte: 8%; McKinsey: 4-9%) Om dit (traditionele) R&D tegenwicht te bieden wordt een shift gemaakt naar Search en Development modellen (multinationals zoeken in de wereld om hen heen naar nieuwe technologieën en aankoop uit de markt in plaats van het zelf in huis te ontwikkelen) Meer en meer innovaties komen voort uit het samenspel tussen start-ups/sme s en industriele bedrijven (partnerships) Innovatie-uitdagingen Lage slagingskans (20%) van start-ups Slechts 30% van mislukkingen gerelateerd aan wetenschap Potentiële technologie gaat verloren door factoren als: Onvoldoende effectief valorisatiesysteem Onvoldoende marktfocus, té wetenschappelijk Beperkte kennis van kennisdeling en partnerships Onvoldoende entrepreneurial skills Zwakke business plannen, slechte organisatie en Geen of nauwelijks financieringskennis en competenties Deloitte als de expertise partner om projecten financierbaar te maken Deloitte s Mission In order to achieve the envisaged position in the market, Deloitte will not only advise startups and Life Sciences & Healthcare companies, but will actively participate in the heart of the industry by investing and guiding companies towards a successful exit/alliance. A successful exit is either a takeover by a large pharma/other big multinational company or by bringing a product to the market. Deloitte s Vision In 2020 Deloitte is perceived as the Industry Expert and leads the conversation in industries that have a defining impact on life in the 21st century. The life sciences & Healthcare industry is widely recognized as one of these industries. Therefore, in 2020, Deloitte operates as accelerator for innovative life sciences companies and the feeder of Big Pharma/multinational innovative pipelines. Deloitte s Strategy The LifeTrack concept is a comprehensive model with elements that form a continuous cycle of learning, data gathering and value creation. The Centre of Excellence is the pivot of the model that links implementation, (data & insights) with the knowledge, network and capabilities of Deloitte. As all element are linked, the model is adapted as a whole. The integrated approach results in higher efficacy of innovation in the LSH sector. At the same time, by fulfilling the role as orchestrator, Deloitte becomes the insightful company in the sector. Revenue for Deloitte is generated by the 6 revenue streams depicted (i.e. Platform, Fast Forward, Investing, Deloitte Accelerator Program, Data reports/analytics) 18

21 Invulling geven aan de valorisatieketen Wetenschap als aanjager van groei 19

22 Het valorisatiespectrum omvat een complex samenspel tussen Onderzoek, klinische behoefte en de Industrie dat leidt tot innovatie, maatschappelijke en economische waarde Kennis voor Kennis Kennisontwikkeling en het beschikbaar stellen overdracht & circulatie van deze kennis Gereed maken voor toepasbaarheid en creëren van maatschappelijke waarde Innovatie wordt mogelijk gemaakt door overdracht en exploitatie van kennis ten gunste van de maatschappij Commercialisatie Kansrijke onderzoeken (en onderzoekresultaten) en innovaties eerder identificeren en scheiden van minder kansrijke initiatieven: investeren in de juiste dingen en keuzes maken (spin off/projecten) Creëren van economische waarde van wetenschappelijk onderzoek Ook het non-patented IP is interessant voor de markt (open innovatie modellen, strategische partnerships) Cultuur en organisatie Juiste incentives en KPI s voor alle medewerkers voor een fair share Academic Entrepreneurship te stimuleren Valorisatie komt alleen tot bloei als wetenschappers professioneel worden ondersteund (team bouwen) Juiste competenties (mix) en mensen zijn noodzakelijk om valorisatie output te vergroten (gericht op valorisatie in plaats van juridisch technieken) (Toegepaste) wetenschappelijke en klinische concrete ideeën naar de markt Commercialisatie Cultuur Kennis Voor Kennis Valorisatie Netwerken Innovatie Fundamenteel onderzoek Innovatie Het vormgeven van een gedegen valorisatieproces dient als basis voor innovatie samen met en richting de markt Innovatie maakt integraal onderdeel uit van de valorisatieketen waarbij het type innovatie (en definitie) losstaat van het proces (van idee naar BV) Fundamenteel onderzoek * Dit betreft een werkdefinitie van Deloitte. Er zijn immers vele definities in omloop. Het valorisatieproces wordt nader toegelicht op pagina s 32, 35 en 36 Fundamenteel onderzoek is cruciaal voor de continuïteit van wetenschappelijk onderzoek Met enige terughoudendheid moet worden bekeken of elementen gepast gevaloriseerd kunnen worden Samenwerking met verschillende partijen (het Ecosysteem) Onderzoekers en markt creëren gezamenlijk de behoefte (shape the need) Markt (industrie/bedrijfsleven) in een vroegtijdig stadium betrekken bij onderzoek, ontwikkeling en financiering Er moet een gezamenlijk en gedragen Business Model zijn van alle partijen bij samenwerking Co-creatie staat centraal in het ecosysteem Commercieel ingerichte organisatie gericht op samenwerking en flexibiliteit, waarbij een heldere lean en mean structuur als randvoorwaarde geldt. (In bijvoorbeeld Publiek Private Samenwerkingen (PPS-constructies) 20

23 In de praktijk zien we dat TTO s en Incubators* van UMC s bij het vormgeven van de valorisatieketen tegen tal van uitdagingen aanlopen Een mind-shift is noodzakelijk om barrières in de interne organisatie te doorbreken zodat de uitdagingen succesvol kunnen worden verankerd... Service & Organisatie Ondernemerschap & empathie Financiering & Costing Verlagen Cost of failure Mensen & Cultuur Publish or perish doorbreken Netwerk & Bereik Zichtbaarheid naar de markt Benodigde competenties en team mix Duidelijke verdienmodellen Delen van successen Bouwen aan duurzame relaties Eenduidig Proces in het UMC Oprichting van Landelijk Fund Aandacht voor successen Bedrijven/industry binden Duidelijke KPI s/ stuur-informatie Continuïteit in financiering Cultuur van samenwerken Scherpe propositie naar buiten Scherpe value proposition Meer Business Cases denken Incentives voor Team/onderzoekers Vergroten Distributienetwerk Contact met de werkvloer Mandaat * Gebaseerd op bevindingen uit ronde tafelbijeenkomsten met TTO s en Incubators in Nederland van Deloitte. De bovenstaande samenstelling is tot stand gekomen op basis van inductieve clustering Wetenschap als aanjager van groei 21

24 22 De Deloitte Healthcare Providers Value Map ondersteunt een UMC bij haar wetenschappelijke strategie en het operationeel maken van deze strategie, door focus aan te brengen in onderzoek en gerichter te zoeken naar resources How Value is Created (Value Drivers) What You Can Do (ment Levers: Business Processes, Assets and Organizational Capabilities) Change What You Do - What you provide - Whom you target and serve - How you compete - Where you deploy resources - Which operations you outsource Deloitte Health Care Providers Value Map (Practical paths to increase stakeholder value) Here are two simple ways to use it: Start at the top. Working your way down, at each step ask yourself, How will we improve this? This will help ensure that your tactics support your objectives. Start at the bottom. Working your way up, at each step ask yourself, Why are we doing this? This will help ensure that every tactic leads to stakeholder value. It s easy to say stakeholder value is important. Not so easy to make it influence the decisions that are made every day: where to spend time and resources, how best to get things done, and, ultimately, how to win in the competitive marketplace. This Map is designed to accelerate the connection between actions you can take and stakeholder value. It is not rocket science and it is not complete, but it can jump-start the process of focusing on the things that matter most and then choosing practical ways to get them done. Reduce procurement cycle times forecasting and capacity planning coordination with business partners most profitable services Increase emphasis on customization of services Rationalize portfolio customer segments served Capture new services provided to patients high-value /highpotential customers Align prices with market focus on price-insensitive patient segments Explore new philanthropic channels Rationalize and/or refocus program and service portfolios developing and protecting intellectual capital Increase use of lowercost delivery/ installation channels (self-service, partners, etc.) Rationalize IT application portfolio Consolidate or outsource design and development functions Consolidate or outsource learning and development functions Consolidate or outsource procurement functions alignment of business unit strategies with enterprise strategies Consolidate and/or align financial accounting and analysis functions Increase emphasis on modular, extensible, scalable designs Increase emphasis on designing and packaging for distribution Increase emphasis on designing for materials efficiency Differentiate treatment of patient segments alignment of customer service, advertising, sales, service, support, and fulfillment strategies Establish program/ project delivery as a key competency Strengthen and communicate mission, vision and values Establish process improvement and innovation as key competencies Establish crosscompany collaboration as a key competency identification of stakeholder groups and establishment of priorities Establish agility and flexibility as key competencies Establish development of strategic assets as a key competency most effective advertising and PR channels service line strategies Increase emphasis on account/relationship development high-value/highpotential customers Increase emphasis on retaining current patients pricing effectiveness/ price optimization service innovation Outsource fundraising Rationalize and/or refocus channel/ media usage divestiture and reinvestment Differentiate service treatment of patients/ segments Increase use of lowercost billing channels (automated, self-service, etc.) Consolidate IT, telecom and network equipment and facilities Consolidate or outsource improvement and deployment Consolidate or outsource benefits administration functions Refine vendor strategies alignment of organization structures and governance models w/ business strategies alignment of financial strategies with corporate strategies Consolidate or outsource program development functions Refine/align logistics and distribution strategies Rationalize/ consolidate vendor portfolio focus on higher-value customer relationships Increase emphasis on risk-informed, scenario-based planning Increase emphasis on continuous, proactive of investment portfolios managerial forward looking statements effectiveness of organizational structures and governance models Increase proactive pursuit of partnerships, mergers and acquisitions Establish of key stakeholder relationships as organizational priority Establish product, service and process innovation as key competencies Increase emphasis on leveraging strategic assets most effective outreach methods Accelerate delivery of new services account strategies most profitable programs and services Refocus and/or refine retention priorities and strategies Convert free services to fee-based services focus on higher-value segments developing and protecting intellectual capital Consolidate or outsource service and support operations Consolidate or outsource billing functions Consolidate or outsource design, development and deployment services Consolidate or outsource property functions Consolidate or outsource payroll functions Rationalize/ consolidate vendor portfolio alignment of capital budgets and program plans with business priorities Strengthen enterprise-wide financial reporting standards Increase use of lowercost program and service development channels higher-value services and partners Consolidate or outsource merchandising functions Increase emphasis on designing for service efficiency and selfservice integration of short- and long-term business planning effectiveness of program/project governance models key performance metrics Increase emphasis on cross-business-unit and cross-company collaboration Increase emphasis on operational integration with partners relationship strategies for key stakeholder groups agility and flexibility of organizational structures Target new geographies Recognize and leverage success Increase emphasis on customer satisfaction most effective PR and advertising channels higher-value programs and services emphasis on program quality and ease of service Consolidate or outsource account operations Consolidate or outsource operations and maintenance services Increase use of lowercost real estate and facilities Increase use of employee selfservice channels Standardize product catalogs (equipment, office supplies, promotional materials, etc.) Align M&A strategies with business objectives Rationalize portfolio of financial services providers focus on higher-value patient segments and services Consolidate/ outsource logistics and distribution functions Refine vendor/ supplier strategies Increase use of cheaper service channels alignment of HR and technology strategies with business strategies project quality and risk Increase emphasis on people/ talent development Increase emphasis on quality and benchmarking agility and flexibility of governance models Target new segments within current geographies Increase number and quality of service launches expansion of patient relationships focus on higher-value advertising channels/ media Design services for ease-of-use / selfservice Consolidate or outsource end-user support Relocate business operations focus on employee retention Increase use of lowercost channels (selfservice, etc.) business insight and forward-looking information Rationalize and/or realign program and service development efforts Increase use of lowercost logistics and distribution channels Consolidate or outsource service operations Increase consideration of M&A and divestiture options realization of targeted financial and nonfinancial benefits risk and regulatory compliance business continuity planning Expand advertising and PR channels understanding of patient, program, and channel profitability service and support total patient experience Increase utilization of modular, reusable designs Tailor account approaches to customer segments registration process total patient experience understanding of contracts and payer sensitivity brand awareness / elevate brand image investment returns on cash/ treasure funds Provide staff with better market and patient information investment returns on cash/ treasury funds workforce planning and dispatch and tools payment design, development and testing real estate design and development recruitment and orientation product procurement (equipment, supplies, etc.) strategic planning cash/treasury practices identification and discontinuation of unsuccessful services and programs inventory receipt and storage ordering and receipt (raw materials, intermediate materials, finished components, etc.) service and support identification and prediction of industry and market trends structuring and launch of cohesive program portfolios determination of key performance metrics and targets assessment and benchmarking of business process performance ability to identify and assess partnering opportunities understanding of stakeholder interests (customers, shareholders, employees, suppliers, partners, alumni, etc.) flexibility of business Develop and leverage strong/unique partner relationships effectiveness of marketing and advertising Acquire companies aligned with program and services strategies understanding of customer needs capture of services provided to existing patients identification of valuable patient relationships understanding of service value to patients demand forecasting fundraising infrastructure analytical and tools capacity/ demand planning, skills and tools selection, acquisition and contracting real estate selection, acquisition and contracting training service procurement (travel, contract labor, etc.) program planning debt and equity service and program conception/ initiation retrieval focus on higher-value vendor relationships workforce planning, dispatch and assignment and tools identification of opportunities and threats alignment of projects with program and business objectives measurement and reporting of operational and financial performance Increase integration of business across organizational boundaries ability to structure and implement durable, mutually beneficial partnerships identification of opportunities to increase value to stakeholders communication and knowledge transfer across organizational boundaries Develop and utilize unique physical resources (facilities, land, etc.) Tailor outreach methods to target populations reuse of service components understanding of current customer satisfaction reporting of services provided to existing patients understanding of defection drivers revenue cycle quality and reliability of programs and services tools and systems Provide staff with better competitive information Sell appreciated assets utilization of service staff provisioning installation/ deployment real estate improvement and deployment salary and benefits administration contract (negotiation, execution and compliance) capital budgeting financial risk design and development transport and delivery / algorithms coordination with vendors capacity/ demand planning, skills and tools strategy development capabilities Structure programs/ projects to deliver benefits progressively analysis of managerial information business continuity planning and disaster recovery capabilities ability to integrate merged and acquired organizations communication with stakeholder groups agility and flexibility of partner organizations and networks Develop and utilize unique human resources (thought leaders, managers, subject matter experts, etc.) Tailor marketing and PR approaches to target segments Develop new service offerings responsiveness to customer complaints/ feedback billing of services provided to existing patients retention and win-back third party communication/ coordination with service delivery centers definition of program and service specification Provide staff with better patient information (profiles, transaction histories, etc.) billing for managing system operations, maintenance and changes operational (administration, security, energy, HVAC and maintenance) payroll demand planning and tools program cash/treasury investment piloting and testing design/ structure of distribution networks Provide staff with better information and tools alignment of patient acuity with delivery setting development and analysis of business cases coordination and communication across programs and projects focus on most important managerial information regulatory compliance understanding of partner strengths, weaknesses and interests value delivered to customers service innovation Develop and leverage political relationships and alliances access to information and analytical tools Acquire companies with relationships in targeted customer segments Proactively manage transition points tracking of patient interactions understanding of patient needs charge capture capabilities Shorten time to deliver services tailoring of marketing and PR approaches to patient segments Sell or lease excess capacity to other enterprises (service capacity, etc.) Provide staff with better program and service information end-user support and administration capacity/ demand planning and tools performance assessment Provide staff with better product and service information accounting and measurement business case development and analysis program and service introduction Rationalize production quantities and timing demand forecasting, skills and tools care coordination communication of strategic directions and priorities accountability/ authority of program and project resources communication around improvement priorities physical security of people integration of business across partner networks value delivered to shareholders flexibility and versatility of IT systems and platforms Develop and cultivate good will brand strength and good will Adapt current services for new patient segments tracking of customer interactions total patient experience Solicit and respond to customer feedback regulatory demand/ supply performance methods and tools program and service launch managerial methods and tools Provide staff with better patient information dispatch, diagnostic, resolution and replacement Increase utilization of real estate employee retention programs assignment of procurement transactions to appropriate staff business performance reporting tax efficiency Rationalize merchandise order quantities and timing Rationalize order quantities and timing/ Consolidate orders quality assurance alignment of budgets and capital programs with strategic priorities program/ project methods and tools ability to launch improvement efforts sharing of knowledge across organizational boundaries quality and speed of communication with partners value delivered to employees versatility of managers and staff Develop and leverage strong brand Tailor services to new patient segments Acquire new program and service offerings competitive functionality and value identification of services expansion opportunities competitiveness of service offerings service features program and service withdrawal and retirement routing of service requests to appropriate staff forecasting, planning and prioritization skills and tools Increase utilization of IT, telecom and network resources (servers, routers, network capacity, etc.) terms with service providers (security, energy, etc.) Provide staff with better HR information and tools higher-value vendor partnerships /standardize M&A asset (fixed and variable assets) collaboration with partners and patients Align production and merchandise ordering schedules with distribution schedules assignment of transactions to appropriate staff Differentiate treatment of customers/ segments tracking and communication of program/project progress assignment of accountability and authority performance and reliability of IT systems/platforms (applications, equipment, networks, etc.) of partner relationships value delivered to partners (vendors, channel partners, etc.) product, service and process innovation skills of staff Develop strong customer relationships and communities service availability of service delivery lifecycles (launch through retirement) responsiveness to customer requests and inquiries services expansion Offer value-adding product and service bundles PR design and and tools Increase use of lowercost service and information channels (contact centers, automated voice response, web, etc.) due-date reliability Consolidate device information and tools terms on purchased and leased real estate, furniture and fixtures capacity/ demand planning and tools collaboration with vendors Provide staff with better managerial information and tools budgeting and forecasting capabilities Provide staff with better information and tools purchasing power Route low-value transactions to lowercost sales channels ability to develop and spin-off new business joint ventures assignment of resources to projects quality and consistency of performance assessment methods breadth, depth, quality and timeliness of business information sharing of knowledge across organizational boundaries value delivered to other stakeholders (public, alumni, analysts, etc.) Develop and leverage intellectual capital (copyrights, patents, trademarks, etc.) marketing, PR, and outreach skills of staff Evolve service features, functionality and value quality assurance programs understanding of patient needs Proactively manage transition points (life events, ends of contracts and leases, etc.) knowledge of staff regarding cost structure channel and tools capacity planning skills of service staff skills of billing and account staff Consolidate and/or re-architect data stores terms on improvements (HVAC, cabling, etc.) Implement/improve company-wide and tools for assessing staff performance terms on equipment and supplies skills of business staff financial reporting efficiency skills of service and program development staff demand forecasting, skills and tools Increase use of vendor-managed/ vendor-warehoused inventory routing of service requests to appropriate service channels focus of system resources on high-priority initiatives involvement of operational staff in project delivery monitoring and of risk and compliance access to and distribution of business information integration of IT systems across partner networks conversion of strong relationships into sources of competitive advantage Develop and utilize unique production resources (methods, equipment, facilities, etc.) Acquire companies in targeted geographies incentives for account/relationship development Offer value-adding program and service bundles brand strength and good will skills of PR and marketing staff terms with service providers (network services, outsourced functions, etc.) terms with service providers (delivery services, outsourced functions, etc.) technical and project skills of staff Increase use of distance/on-line learning Utilize national/global purchasing power terms with service providers (information services, consultants, etc.) cost accounting and allocation of shared/ overhead costs incentives around inventory/ distribution efficiency incentives around procurement efficiency staff incentives around service efficiency effectiveness of legislative/lobbying efforts Dynamically cancel or redirect ineffective/ obsolete programs and projects career options and paths process innovation skills of staff asset development skills of and staff serviceinnovation skills of staff process for and effectiveness of Managed Care Contracting brand strength and good will Establish customer communities methods and tools for managing pricing performance staff incentives around marketing efficiency terms on leased service assets (computers, vehicles, etc.) terms on leased assets (computers, vehicles, etc.) incentives around IT/network efficiency Reduce salary and benefits costs Increase use of vendor-managed/ vendor-warehoused inventory skills of financial staff program and service development performance methods and tools terms with service providers (transport, warehousing, etc.) terms with service providers (delivery, warehousing, etc.) terms with service providers (outsourced services, network services, information services, etc.) incorporation of risk analysis in business planning (internal and external) of vendors/service providers Align and staff incentives with the organization s mission depth and breadth of staff technical skills incentives around asset development incentives for service development and innovation account methods and tools staff incentives for services expansion terms with service providers (researchers, information services, advertising channels, etc.) service and support performance methods and tools billing and account methods and tools terms with service providers (contractors, network services, consultants, etc.) terms with third-party product and service providers (payroll, benefits, training, etc) contracting and negotiation skills of procurement staff incentives around financial efficiency logistics performance methods and tools terms on materials purchases service performance methods and tools Integrate tax opportunities and issues into business planning process Continuously track and manage the realization of project benefits monetary and non-monetary recognition of staff contributions recruiting effectiveness high-value/highpotential customers Broaden service offerings high-value/highpotential contracts Capture services currently provided to patients but not recorded patient needs Rationalize and/or refocus service portfolios Increase emphasis on differentiated programs and services generating additional revenue from grants Rationalize targeted patient segments Increase emphasis on generating revenue from assets Rationalize and/or refocus program and service portfolios Implement integrated applications across organizational boundaries Consolidate company real estate/facilities Consolidate or outsource recruitment functions Manage procurement on a national/global basis Consolidate and/or align business planning, and reporting functions Consolidate and/or align financial planning, and reporting functions Rationalize and/or refocus program and service portfolios Rationalize and/or refocus services portfolio Rationalize and/or refocus service portfolio Rationalize and/or refocus services offered coordination of operational, investment, financial, M&A, and tax strategies across Health business units Increase emphasis on system-wide program planning and collaborative program delivery Increase emphasis on continuous, proactive performance Establish a culture centered on operational excellence partnership, merger and acquisition opportunities stakeholder relationships business agility and flexibility strategic assets alignment of staff incentives with strategic objectives Pursue joint-venture, partnership arrangements account skills of staff Tailor services expansion to patient needs Implement affinity programs market awareness of staff terms with advertising channels incentives around service efficiency and effectiveness staff incentives around billing efficiency establishment of and adherence to servicelevel targets real estate performance methods and tools skills of HR staff terms with service providers (equipment maintenance, delivery, warehousing, etc.) incentives around business planning efficiency breadth, depth and quality of financial information (asset, budget, price/cost, treasury, debtor/creditor, performance, tax, risk, etc.) skills of inventory and distribution staff skills of procurement staff skills of service and clinical staff anticipation and understanding of current and potential regulations/ legislation identification and of program/project risks access to and distribution of performance information security of applications, systems and data partnership and collaboration skills of staff Develop and utilize unique IT resources (applications, networks, etc.) methods and tools for managing performance performance methods and tools Build patient satisfaction and retention into staff incentives marketing and advertising performance methods and tools terms on purchased and leased assets (PCs, servers, network equipment, leased lines, etc.) value of employee benefits incentives around procurement efficiency terms with financial services providers performance methods and tools leadership and skills of executives of organizational change in support of initiatives talent models and programs methods and tools for managing service innovation performance registration /consolidate IT performance mgt. methods and tools (utilization, performance, capacity planning, etc.) HR performance methods and tools procurement performance methods and tools collaboration with vendors Provide staff with better information and tools executive development, recruiting and succession planning program/ project skills of staff retention performance methods and tools contracting and negotiation skills of purchasing staff utilization of service and clinical staff Rationalize and/or refocus program and service portfolios Increase use of lowercost business development channels (telesales, outlets, selfservice, etc.) focus on higher-value programs Focus business development efforts on higher-margin programs and services Bypass current channels/ Go directly to customers relationship/account development for generating, qualifying and assigning leads business development utilization of business development staff Provide staff with better information (demographics, inquiry history, etc.) Provide staff with better program, service and competitive information forecasting and campaign execution and tools terms with business development partners skills of business development staff terms with service providers terms on leased assets (computers, vehicles, etc.) business development performance methods and tools Rationalize targeted markets and patient segments staff incentives around business development efficiency identification, assessment and execution of M&A/ divestiture opportunities Strengthen corporate governance structures (composition, selection, roles, etc.) Strengthen and communicate mission, vision, values and ethics focus on internal controls and regulatory compliance Build values and ethics into corporate culture Increase emphasis on risk identification and communication between the board,, and other stakeholders Clarify governance roles and responsibilities (delegation of authority, segregation of duties, etc.) Implement/enhance anonymous employee reporting and feedback mechanisms understanding of regulatory requirements Strengthen training/ education of board and audit committees risk planning, mitigation and control approaches monitoring and of regulatory compliance companywide monitoring and of risks identification and assessment of risk (strategic, operational, investment, financial, compliance, data/privacy, etc.) breadth, depth, quality and timeliness of managerial information /implement internal control frameworks and policies Strengthen and communicate governance policies and procedures Align internal audit practices with business and risk objectives Ensure tax planning activities and tax filings comply with regulatory environment Maximize tax benefits associated with major business decisions (M&A, consolidation, outsourcing, site selection, etc.) Leverage tax planning and compliance issues across all affiliated entities Integrate tax opportunities and issues into business planning Migrate income to low-tax jurisdictions Accelerate or defer income/expenses focus of tax function/department on proactive tax planning Optimize depreciation methods/lives for property, plant and equipment Ensure full utilization of tax carry forwards (credits, net operating losses, capital losses, etc.) and standardize credit assessment consideration of tax implications in the location/selection of facilities (distribution centers, service centers, branches, etc.) Build tax opportunities into real estate transactions (income deferral, location credits and incentives, leasing terms, etc.) consideration of tax implications in the acquisition and disposition of assets tax benefits of compensation and benefit programs (deferred and equity-based comp; retirement and healthcare benefits, etc.) Ensure adequate documentation of significant tax positions (earnings & profits, transfer pricing, tax opinions, etc.) Structure joint ventures and other contracts with 3 rd party vendors to reduce the amount of revenue that is subject to UBIT Ensure full utilization of UBIT carry forwards Deloitte Touche Tohmatsu All rights reserved Do What You Do Better - Strengthen governance approaches - Align resources with strategies - business - Hone strategic capabilities - Manage tax impacts and opportunities - control / reduce risk - Collaborate more effectively - Satisfy customers, employees and other stakeholders Other Shared / Corporate Services (Real Estate, Procurement and Other) Human Resource Strategy and Management (Recruitment, Development, Administration and Performance Management) IT Strategy and Management (Design, Development, Deployment, Operations and Performance Management) Business Strategy and Management (Business and Financial Strategy, Mergers and Acquisitions, Tax Management, Risk Management, Compliance Management, Program Management and Performance Management) Customer Strategy, Relationships and Interactions (Marketing, Sales, Delivery/Provisioning, Billing and Service) Service Strategy, Development and Production (Innovation and Design, Supply Chain Management, Production Operations and Logistics) BUSINESS PROCESS GROUPINGS All Process Groupings (Action may apply to all ) Note: Many actions could logically be associated with other or multiple process groupings. For example, many customer and service actions are likely to have heavy IT and HR components. Change funds flow model from departmental based to institution-wide higher-value strategic research investment areas Rationalize and align clinical trial focus areas with overall strategy Exit research areas where risk cannot be appropriately managed Create a competitive research funding start-up pool Pursue consortium approach to Institutional Review Board activities leverage of restricted funds (temporary and restricted) and leverage of space allocation Establish consistency between the type of trainees and organizational needs Refocus mix of primary care versus specialty training programs Resize the overall teaching program Optimize ambulatory teaching structure Pursue a consortium approach to training Increase numbers of trainees recruited from the local community Focus on gaining necessary experiences in today s health care environment Change faculty contracting approach using measures of GME program value (e.g. quality, financial, strategic direction) Increase capacity utilization of teaching clinics of inter-hospital rotations faculty accountability through specific funding arrangements Use technology to manage GME operations Develop business models with low real estate requirements Outsource business functions Reduce number of data centers, satellite clinics, off-site operations, housing, etc.. Consolidate IT systems and patient care systems Rationalize service delivery facilities Defer/change timing of capital investments Outsource business functions Increase emphasis on preventative medical equipment maintenance Reconfigure facilities/ increase utilization of facilities Utilize more efficient medical equipment Increase use of flexible facilities Increase use of flexible/expandable medical equipment Increase use of leased real estate effectiveness of plant maintenance terms on property and facilities quality and consistency of medical supplies Divest low-utilization real estate Increase use of leased medical equipment Increase use of leased infrastructure Increase utilization of medical equipment Increase use of flexible and expandable infrastructure Divest low-utilization medical equipment terms on infrastructure Utilize more efficient IT systems Divest low-utilization infrastructure Utilize more flexible/ expandable IT systems Increase utilization of IT systems Divest low-utilization IT systems terms on medical equipment Rationalize and/or refocus product and service portfolios Rationalize and/or refocus program and service portfolios maintenance of IT systems terms on IT systems Develop low-inventory business models Increase emphasis on use of common components Increase emphasis on high-turn services Rationalize raw materials demand forecasting collaboration with vendors/partners logistics/ distribution efficiency Increase utilization of standardized components Rationalize merchandise order quantities and timing Divest low-demand/ obsolete inventory terms on materials Increase use of justin-time procurement Consolidate inventory Rationalize and/or refocus service portfolio Increase use of vendor-managed/ vendor-warehoused inventory Coordinate of credit/receivables across business units Coordinate of payables across business units of credit risk across business units vendors with favorable payment terms customer segments with low credit/loan needs Rationalize/ consolidate vendor portfolio creditworthy customer segments Tighten credit/loan terms Leverage credit rating to lengthen payment cycles and reduce interest rates customer incentives for accelerated/on-time payment Leverage breadth of vendor relationships to lengthen payment cycles Differentiate credit treatment of customers/segments of debt portfolio and standardize credit assessment alignment of A/P systems and with daysoutstanding strategy of delinquent accounts coordination of payments across business units collections assessment and benchmarking of A/P performance of credit/loan portfolio assessment and benchmarking of credit/receivables performance Refine credit/daysreceivable strategy Refine daysoutstanding strategy patient service and retention skills of staff Organizational Effectiveness External Factors Organizational Strengths Execution Capabilities Strategic Assets Agility & Flexibility Relationship Strength Partnership & Collaboration Operational Excellence Business Performance Management Program Delivery Governance Management Effectiveness & Governance Asset Efficiency Revenue Growth Volume Price Realization Alternate Funding Sources Acquire New Patients Retain and Grow Current Patients Strengthen Pricing Marketing, Business Development & PR Service Innovation Relationship Management Services Expansion Retention Pricing Management Demand & Supply Management Funding Development Asset Management Strengthen Research / Other Funding Sources General & Administrative Patient Interaction Efficiency Marketing & Public Relations Patient Services & Support Billing & Account Management Business Development Efficiency of Services IT, Telecom, & Networking Real Estate Human Resources Procurement Business Management Financial Management Operating Margin (after tax considerations) Cost of Care and Related Services Service Development & Delivery Efficiency Service Development Teaching & Training Logistics & Distribution Supply Procurement Patient Care Delivery Research Income Tax Efficiency Income Taxes Income Tax Management Real Estate & Infrastructure Equipment & Systems Property, Plant & Equipment (PP&E) PP&E Efficiency Materials Management Inventory Inventory Efficiency Accounts, Notes & Interest Receivable Accounts, Notes & Interest Payable Receivables & Payables Receivables & Payables Efficiency Business Planning Toelichting Valoriseren zou niet los mogen staan van de mogelijkheid naar alternatieve geldstromen op zoek te gaan. Door het onderzoek te versterken op focus gebieden en financiering anders te organiseren draagt het resultaat voor een belangrijk deel bij aan de opbrengsten van het UMC De vragen: Wat kan ik doen? Wat kan ik veranderen? Wat kan ik beter doen? Komen in de uitwerking van de 3 sporen terug Bij een ingericht valorisatie proces staat de samenhang tussen strategisch beslissingen, tactisch beleid en operationele uitvoering centraal. De wetenschappelijk speerpunten van een UMC kunnen niet meer losstaan van Europese Subsidies (Europese speerpunten) en welke interne onderzoeksgroepen toonaangevend zijn, gekoppeld aan wetenschappelijke output en commercieel succes De interne samenhang van het valorisatieproces met wetenschappelijke agenda is van wezenlijk belang. Zo kan de wetenschappelijke agenda van het huis niet losstaan van het valorisatieproces en op elkaar afgestemd moeten worden Alternative Funding sources as a value driver Wat je kunt doen (Middelen tot verbetering: Business processen, Assets en Organisatie vaardigheden) Verhoog focus op het genereren van extra inkomsten uit subsidies Verken nieuwe filantropische mogelijkheden Verbeter rendement op contanten/ schatkist fondsen Verbeter infrastructuur van fondsenwerving Verbeter tools en systemen Verbeter capaciteitenplanning Verbeter rendement op contanten/ schatkist fondsen Verkoop gewaardeerde assets Verkoop of verhuur capaciteitsoverschot aan andere organisaties Outsource fondsenwerving Verhoog de nadruk op het genereren van inkomsten uit assets Verhoog focus op het ontwikkelen en beschermen van intellectual capital Verhoog focus op desinvesteringen en herinvesteringen Versterken van onderzoek/ andere financieringsbronnen Financiering- sontwikkeling Asset Management Verander wat je doet In wat je voorziet Wie je voorziet en wie je doelgroep is Hoe je concurreert Waar je middelen inzet Welke activiteiten je outsourced Doe wat je het best doet

25 Om de valorisatieketen binnen een UMC op een juiste wijze te operationaliseren, wordt deze langs drie sporen uitgerold Missie Drie sporen in samenhang visie Strategie Het in samenhang vormgeven van de drie sporen binnen de gegeven context is allesbepalend. Let wel, de kwaliteit is zo sterk als de zwakste schakel in de valorisatieketen! 1 (Her)positionering valorisatie support A. Richt het Ecosysteem met het Commercialisatie Centrum als spin-in-het-web in B. Faciliteer en regisseer decentraal op afdelingen vroegtijdig kansen vanuit het Commercialisatie Centrum om de valorisatieketen te voeden C. Geef invulling aan het valorisatieproces en leg d.m.v. een duidelijke governance structuur tvb s vast voor alle stakeholders en stuur op KPI s 2 Vormgeving professionele funnel Haak intern een netwerk van professionele partners aan op specifieke behoefte van het UMC in verschillende fases van kennisen productontwikkeling. Geef hiermee invulling aan co-creatie en waardeontwikkeling 3 Financiering Initieer funding per inhoudelijk cluster. Dit biedt mogelijkheden om gerichte feedback te krijgen op productontwikkelingen en waardebepaling Succesvol in de markt Commercialisatie valorisatieketen Toelichting UMC s in Nederland hebben een zeer gedegen research systeem met uitmuntende wetenschappers. Als het gaat om het vermarkten (lees de vercommercialisering) van deze research, dan is verbeterpotentieel mogelijk Uit onze ervaring blijkt dat 1e en 2e geldstromen voor UMC s onder druk staan; met minder middelen meer doen, lijkt het credo voor de komende jaren Gevolg hiervan is dat keuzes gemaakt moeten worden tussen de (type) projecten en dat focus aangebracht moet worden Om valorisatie richting de toekomst vorm en inhoud te geven voorziet Deloitte drie sporen die in samenhang bewandeld moeten worden om focus aan te brengen, succes te verhogen en de cost of failure naar beneden te brengen Als randvoorwaarden voor valorisatie moet een goede research support worden ingeregeld: van een idee, naar een wetenschappelijk project/onderzoek tot met marktlancering. Wetenschap als aanjager van groei 23

26 Een gebalanceerde valorisatiestrategie als basis voor operationele uitrol en organisatieondersteuning langs verschillende assen Where to Play How to Win Waar liggen de groeikansen? Wie zijn onze belangrijkste stakeholders? Welke drivers en barrières te adresseren? Hoe te positioneren? Welke onderzoeken/ producten? Onderzoeksontwikkeling Wat is onze langer termijn visie en hoe vormen we actief de markt? Wat zijn de meest aantrekkelijke kansen? Wat zijn de bronnen voor groei in de komende jaren? Wie zijn de belangrijkste stakeholders en decision makers in ons (ondezoeks) ecosysteem waar we rekening mee moeten houden? Welke betrekken we wanneer en in welke volgorde? Wat zijn de belangrijkste drivers voor groei? Welke barrières moeten we overbruggen? Hoe onderscheiden we ons t.o.v. andere UMC s en onderzoeks-centra? Welke onderzoeken, thema s en proposities? Welke boodschap willen we meegeven? Op welke onderzoeken en projecten gaan we inzetten? Moeten we producten (her) definieren? Hoe willem we onze IP portfolio opbouwen Hoe moet onze onderzoeksondersteuning worden ingericht? Hoe vermijden we risico s? Wat is benodigd vanuit de organisatie (en processen) om een product naar de markt te brengen? 24

27 Spoor 1: (Her)positionering valorisatie support Wetenschap als aanjager van groei 25

28 De basisinrichting van het UMC-ecosysteem, waarin het Commercialisatie Center de spin-in-het-web vormt, is randvoorwaardelijk om wetenschappers succesvol te begeleiden Onderzoeker/ Team** Non-patented IP Onderzoekers en studenten: fte- en kennisdeling Onderzoeker-Industrie relatie Bonus bij Licentie(s) en aandeel/ shareholder stake bij Spin-off Wetenschappelijke bekostiging (1 e en 2 e gcldstroom) UMC Divisies Commercialisatie Center* VSC Licencising fees, inkomsten Non-patented IP betaald aan CC Dividendfees betaald aan CC VC Ecosystem Patented IP Industrie Onderzoeker-VC relatie Academisch fonds In kind investing Venture Capital icm subsidies Spin-out (idee in BV vanuit CC) Legends Intellectual Property (IP) Licensing Fees, buy out of dividend Inkomsten 1*2* gcldstroom onderdruk Onderzoekers en studenten: fte- en kennisdeling Non-patented IP Onderzoeker Industrie/VC relatie Non-patented IP Human/Knowledge Asset Toelichting Naast traditionele bekostigingsstromen (1e en 2e geldstroom, wetenschappelijke bekostiging) is behoefte aan additionele geldstromen binnen de basisinrichting van het UMC-ecosysteem Centraal binnen deze basisinrichting staat het Commercialisatie Center (CC) als spin-in-het-web binnen het ecosysteem. Geldstromen als gevolg van Patented IP/Non-patented IP met de industrie en mogelijke spin-outs lopen via het CC. Onderzoekers en/of teams kunnen in dit systeem een bonus krijgen bij licentie(deals) en aandelen bij spin-offs/spin-outs (of wel succesvolle valorisatie). In het laatste geval kunnen ook Venture Capitalists (VCs) betrokken worden. Ca. 85% van het inkomen dat niet bij het Commercialisatie Center terechtkomt, wordt verdeeld tussen het UMC (lees afdeling/faculteiten en individuele onderzoeker(s)) en de industrie (indien relevant). Bron: Deloitte Analyse en MIT website Onderzoekers (of afdelingen) hebben als van oudsher relaties met de industrie. Deze relaties kunnen gebruikt worden voor gerichte kennis- en competentie-uitwisseling. Dit draagt bij aan de opbouw van relaties en mogelijk toekomstige investeringen tbv nieuw onderzoek * In het basismodel is geen rekening gehouden met een Academisch Fund zoals beschreven op pagina 41, dit heeft namelijk effect op hoe bepaalde inkomstenstromen lopen, hoe de interne bekostiging loopt en impact op de governancestructuur. ** De wetenschapper is niet verplicht te vercommercialiseren via het CC. Voor het CC is het de uitdaging zo aantrekkelijk mogelijk te zijn voor wetenschappers om altijd de route van het CC te verkiezen boven eigen wegen. Uiteraard blijft het IP van het UMC zelf, ook als de wetenschapper een alternatieve route kiest. 26

29 Het Commercialisatie Center faciliteert en regiseert een idee vanaf het moment deze wetenschappelijk toegepast kan worden, om de Valley of Death te overbruggen Decentrale Business Developer (DBD) Toelichting Industry expert klankbord Funding VC/ Seedfund Incubator Speer punten Speer punten MedTech Cluster Specialistisch team Knowledge IP Speer punten Speer punten C-KPI s wetenschappelijk team C-KPI s wetenschappelijk team C-KPI s wetenschappelijk team Afdeling/faculteit X Afdeling/faculteit X Afdeling/faculteit X Speerpunt verantwoordelijke Diensten Cluster Specialistisch team Commercialisatie Center (CC) Valorisatie Service Center (VSC) Juridische verankering Speer Speer UMC punten Speer Universiteit HBO punten Speer punten punten Wetenschapsportal SLA s Contract research Health IT Cluster Specialistisch team Subsidies Life Sciences Specialistisch team Center for Entrepreurship Voor elk idee dat wordt aangebracht of wordt opgehaald binnen de organisatie wordt een quick scan uitgevoerd, zie pagina 34 voor toelichting Decentrale Business Developer die vanuit een specifiek cluster samen met de Research Developer een idee (vanuit wetenschappelijk onderzoek naar toegepast idee) gezamenlijk oppakt/uitwerkt. Speerpunt verantwoordelijke valoriseert in samenspraak met de Decentrale Business Developer de speerpunten. Elke wetenschappelijk team (faculteit) of speerpunt is een Research Developer aangesteld die zicht houd op de wetenschappelijke onderzoeken in zijn/haar domein en de linkin pin is naar het CC (specifieke cluster) Elk CC-cluster werkt met verschillende marktpartijen in een vroeg stadium in het development-en commercialisatieproces. Subsidies Op strategisch niveau moet de aansluiting gemaakt worden naar (Europese) Grants/subsidies; Het VSC ondersteunt bij de praktische uitwerking/verkrijgen van een Grant/subsidie; Het VSC doet dit in nauwe samenwerking met externe organisaties, aangezien de complexiteit sterk zal toe noemen op dit vlak, met name bij Europese Grants/Subsidies en de samenwerking met Europese partners. Binnen het CC richten Clusters zich op specifieke inhoudelijke domeinen (MedTech, Diensten, Health IT en Life Sciences). Op deze wijze kan de meeste meerwaarde worden gegenereerd door aansluiting van specifieke kennis en expertise op speerpunten en thema s van het Universitair medisch centrum Een duidelijke afbakening tussen het CC (commerciële focus) en het Valorisatie Service Center (VSC) gericht op beheer van IP, afwikkeling contractonderzoek, subsidies en juridische verankering zorgt voor scherpe focus en duidelijke afbakening van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Gezamenlijk bedienen ze de speerpunten/afdelingen. Decentrale Research Developers (DRD s) regisseren hierbinnen samen met de afdelingen/onderzoekers de projecten (indien deze door de quick scan zijn gekomen, zie pagina 34) De Wetenschapsportal (zowel een online portal waar ideeën vroegtijdig kunnen worden aangedragen als een fysiek aanspreekpunt/persoon die contacten en relaties onderhoud in het UMC) is een hulpmiddel om ideeën in een vroeg stadium te identificeren Alle innovaties worden ondergebracht in de Incubator zodat onderzoek en doorontwikkeling daarnaast gewoon doorgang vindt (bij de onderzoekers). Het Center for Entrepreneurship heeft een magneetfunctie voor het bouwen van een community of practice en rondom het aantrekken van ondernemers Deze generieke opzet (gebaseerd op scherpe focus, aansluiting bij thema s/speerpunten en decentrale regie) leent zich tevens voor valorisatie binnen Universiteiten en HBO s en kan worden opgeschaald Wetenschap als aanjager van groei 27

30 Langs de volgende subthema s wordt de basisinrichting van een Commercialisatie Center operationeel gemaakt Om invulling te geven aan de uitdagingen rondom valorisatie voorziet Deloitte een aantal kernstappen die een UMC moet doorlopen voordat optimaal haar valorisatie organisatie te halen. Dit wordt gerealiseerd door: (Her)positionering van valorisatie support 3 Sturing op procesuitvoering en KPI s 2b Basisinrichting Commercialisatie Centrum en verdienmodellen Zie pagina 26 en 27 Het Commercialisatie centrum als een Result Management Office 1 Inrichten van de valorisatie-organisatie door gericht resultaat in te voeren in het Commercialisatie Center. Met name portfolio staat centraal in samenhang met de onderzoeksstrategie van een UMC 2a Vormgeven van een duidelijke governance structuur waarin taken, verantwoordelijkheden en mandaat worden geborgd 2b Vanuit de governance structuur worden functieprofielen vastgesteld en ingevuld, die aansluiten op de nieuwe werkwijze 3 Sturing op concrete prestatie-indicatoren in de procesuitvoering verdeeld in 4 categorieen: beschikbaarmaken van kennis, kwaliteitverbetering, focus en vergroten succes en commercieel succes. Invulling (nieuwe) functieprofielen 2a Vormgeven Governance structuur 1 28

31 Om de valorisatiestructuur, werkwijze en scherpe focus in de praktijk te verankeren, is projectsturing vanuit een Result Management Office RMO perspectief noodzakelijk RMO richt zich op het prioriteren van projecten en afstemming met de organisatiestrategie/speerpunten volgens vaste methodieken en de pijplijn/tunnel op effectieve wijze managen. Dit in tegenstelling tot Project Office (PMO, traditioneel programma) dat primair gericht is op het groeperen en beheren van een reeks projecten/trajecten op effectieve wijze Portfolio Mngment Strategie Strategie RMO Portfolio Mngment Program Mngment Project Mngment Project Manager Project Office Projecten Project Office Projecten Projecten Project Manager PMO Projecten Projecten PMO Projecten Program Project Mngment Mngment Traditioneel Resultaatgericht Gebrek aan leiderschap en zichtbaarheid Ongerechtvaardigde projecten (geen business case) Niet in staat zijn om nauwkeurig een beeld te geven van de status van een project en/of de voortgang Mis-alignment met de strategische focus van de organisatie Operationele efficiëntie door middel van uniforme processen voor (project) controlling, monitoring en reporting Proactieve beheers- en planningsprocessen Delivery gericht op het zakelijke portfolio en het behalen van mijlpalen Focus op inhoudelijk rijke initiatieven in plaats van op het proces Coaching/mentoring voor project/programma manager Geminimaliseerde tekorten in strategische business alignment Wetenschap als aanjager van groei 29

32 Voor integratie van deze werkwijze in het commercialisatieproces zijn duidelijke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden nodig binnen de heldere governancestructuur Niveaus Voor elk van de drie operationele niveaus moeten invulling geven worden aan onderstaande governance elementen Organisatie Strategie Rollen PortfolioManagement Werkwijze en Communicatie Benodigd mandaat Grip op governance Programma Management Taken en verantwoordelijkheden Project Management Toelichting Om er voor te zorgen dat de valorisatiestructuur, werkwijze en scherpe focus in het commercialisatieproces is geborgd, is een heldere governancestructuur nodig waarbij invulling wordt gegeven aan onder andere rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, werkwijzen en communicatie Daarnaast is specifieke aandacht benodigd voor het mandaat behorende bij het betreffende perspectief (portfolio/programma/project) 30

33 ...Maak binnen deze governancestructuur onderscheid tussen verschillende rollen en competentieprofielen van stakeholders en betrek externe partners om commercialisatie succesvol te maken Research Developer (rol binnen afdeling, onderzoeksthema of speerpunt) In gesprek met RMO inzake monitoring en aansluiting strategie UMC/afdeling Maakt onderdeel uit van het MT-lid van afdeling en daarin verantwoordelijk voor valorisatie (commerciële projecten en niet-commerciële valorisatie activiteiten) Stuurgroep-lid per project dat binnen CC gedraaid wordt voor de afdeling/speerpunt Van intern naar extern organiseren Result Manager strategisch niveau (verantwoordelijk voor wetenschappelijk portaal: Research & CC) Communicatief vaardig ( op de koffie principe ): interne netwerker Expert valorisatie in brede zin Bepaald mede de strategie op valorisatie van de instellingen met RvB en rapporteert aan RvB Toont leiderschap Decentrale Business Developer (Project op tactisch niveau) Projectverantwoordelijk, voelsprieten, business-sense (slag van wetenschap naar markt) en borging co-creatie Aantoonbaar Industry-expert in het betreffende cluster Communicatief sterk Meewerkend voorman: skills Expert (juridisch, etc.) in (strategische) partnerships Generalisten op content en niet op industrie (anders inhuren) Dealmakers die weten hoe een de markt werkt Servicegericht (klant is koning) en daarmee communicatief vaardig richting CC Proactief met DBD kunnen optrekken Wetenschap als aanjager van groei 31

34 Ontwerp en valideer het commercialisatie proces in lijn met de organisatiestructuur om vanuit deze inrichting te sturen op effectiviteit en output (KPI s) 2. Technische evaluatie (CC) 1. Initiatie proces A Toewijzing case: : op basis validatie van marktpartij, CC en faculteit initiatie van patent assessment Verschillende actoren en afdelingen betrokken bij de commercialisatie van de valorisatieketen A 3. Fees en royalties distributie C B C Onderhandeling: License (Non) Exclusive Patent, TP, Software, Trademark licenses Options icm VSC B C A C B C Uitvoering van Prior art search door inventor VSC in opdracht van CC A B B C B C C Doelstelling Value drivers Hoofd prestatie indicator (KPI)* Counsel files patent application(s), invoices (VSC) Basic research Applied research Advanced development Vergroten Pipeline Beschikbaar maken van kennis Kwaliteitsverbetering % Wetenschappelijke publicaties # Citaties (FTE) # Verstrekte subsidies/grants gekoppeld aan speerpunten UMC # succesvolle partnerships Pre development % Behaalde SLA s Development Aantal en soorten Spin-offs gekoppeld aan speerpunten Focus en vergroten succes Toelichting Het eenduidig beleggen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft als grote voordeel dat de kernstappen van het valorisatieproces in lijn met de governancestructuur worden uitgerold Dit geeft duidelijkheid aan alle stakeholders die in dit proces betrokken zijn en biedt tevens een platform waarin op overeengekomen en gedragen prestatie-indicatoren (KPI s) gestuurd wordt Met deze integrale RMO-aanpak wordt vanuit het CC invulling gegeven aan de Intellectual Property strategie Pre production Vergroten Launch Success Production Markt centraal en commercieel succes Market KPI s worden in lijn met de go-to-market route vastgelegd * Betreft alleen hoofdindicatoren, kan op detailniveau en op persoonsniveau worden afgepeld % ROI/ROAR (= Return on Applied Research) Royalties op diensten/% winstgevende licenties % Rendabele patenten op totaal Vermogensbeheer/follow-on funding Legenda Commercialisatie Wetenschappelijk team center Valorisatie Service Center 32

35 Spoor 2: Vormgeving professionele funnel Wetenschap als aanjager van groei 33

36 Deloitte voert met onderzoekers en business developers vroegtijdig in de funnel een quick-scan uit om vast te stellen of ideeën potentie hebben alvorens verdere investering 1 Indienen Business Plan/ Introductie meeting Validatie toplichtrapportage Opmaak Investment Memorandum Dit proces wordt gestart met het indienen van een business case aan de hand van een vast beknopt format. En wordt vastgelegd in stoplicht rapportage. Hier wordt o.a. ingegaan op: De markt (behoefte), positie, en marketingstrategie Team Intellectual Property Financiële prognose Scientifical Review Optie: In lijn strategie/ speerpunten kennisinstelling 3 Gescreende ideeën worden face-2- face besproken gedurende een sessie samen met het team van het idee/start-up. Hier wordt ingegaan op het business plan, juridische aspecten en haalbaarheid Goedkeuring voor Deloitte Accelarator Program Na zorgvuldige afweging (risico s, juridisch etc.) wordt de onderzoeker geïnformeerd of het idee doorkan naar de volgende ronde: Validatie Uitgangspunt zijn de opgeleverde stukken voor stoplichtrapportage, deze worden aangescherpt/ aangevuld. Validatie omvat: Management interviews Referenties Product & business strategie evaluatie Business, juridisch, en accounting diligence Patent mining: check op patent en haalbaarheid richting (product) ontwikkeling Als op basis van de validatie het idee potentie vertoont, wordt gewerkt naar een volwaardig Investment Memorandum Met het IM kan de partij de markt op, waarbij het netwerk van Deloitte in de specifieke industry als Venture Capital zal worden ingezet. Optie: ondersteuning om tot een volwaardige bedrijf te komen, zoals bouwen van team, financiële support etc. ~100* Indieningen 30% Plannen 15% 8% Gaat door naar Support Program 2-3 dagen 2-3 dagen 2 maanden 1 maand * Betreft voorbeeld 34

37 Haak intern een professionele partner(s) aan in verschillende fases van kennis- en productontwikkeling om het idee commercieel succesvol te maken Stakeholders Doel per fase Fase Basic research UMC presenteert state-ofthe-art en artikelen Identificeren van kansrijke Opportunity areas Patent- Applied research Quick-scan Afdeling UMC Professionele partner(s) Advanced development Business Case Teamvorming Financiering 1 e fase (subsidies etc.) Pressure cooker sessies Markt selectie door speciale Council Commercalisatie Centrum Pre development Development Pre production Production Market Uitwerken van een volwaardige Business case naar Investment Memorandum voor investeerders Presentatie definitieve team Haalbaarheidsselectie door speciale Council Bouwen start-up/ spin-off funding Professionele partner(s) Incubator Strategie onder begeleiding Entrepreneur Deal/matchmaking Toelichting Fases en stakeholders De fases beschrijven de stappen in het valorisatie proces, de funnel laat het doel per fase zien en de daarbij behorende evaluatiemomenten Verschillende stakeholders zijn betrokken; zo ook de professionele partij die vroegtijdig aanhaakt Versterking Door samenwerking in de funnel kan onderzoekspotentieel vroegtijdig worden gesignaleerd en naar de markt gebracht worden: aansluiting op marktvraag (push naar pull) Deze samenwerking helpt partijen de afstand in de funnel te overbruggen Oplossing De marktdynamiek verandert sterk en een professionele partner voegt waarde toe op de zakelijke benadering in de funnel en het scenario-denken, zodat al in een vroeg stadium wordt gewerkt aan solide business cases Wetenschap als aanjager van groei 35

38 Ons programma sluit expertise aan op de specifieke behoefte binnen de valorisatieketen en in verschillende fases van productontwikkeling Doel per fase Fase Kennispodium UMC presenteert state-ofthe-art onderzoeken en artikelen Identificeren van kansrijke Opportunity areas Patent- Quick-scan Business Case Teamvorming Financiering 1 e fase (subsidies etc.) Pressure cooker sessies Fase 1: Verkennen verdiepen, pre-start Markt selectie door speciale Council Uitwerken van een volwaardige Business case naar Investment Memorandum voor investeerders Presentatie definitieve team Fase 2: Ontwikkeling Haalbaarheidsselectie door speciale Council Bouwen start-up/ spin-off funding Fase 3: Commercialisatie Strategie onder begeleiding Entrepreneur Deal/matchmaking Stakeholders Afdeling UMC Professionele partner(s) Commercalisatie Centrum Professionele partner(s) Incubator Deloitte Lifetrack producten Toelichting Deloitte heeft de expertise in huis om in een partnership de productontwikkeling naar een hoger platform te tillen en commercieel succesvol te zijn Dit doen we onder andere door de inzet van innovatie producten en inhoudelijke (wetenschappelijke) experts die aansluiten bij behoeftes in de valorisatieketen. Denk hierbij aan de Quick Scan (zie pagina 34), Fast Forward programma s (eerste stap na de Quick Scan), het Accelerator Programma met als uitkomst een informatie memorandum en benodigde ondersteunende services om dit allemaal mogelijk te maken 36