management Wil je een businessmodel echt veranderen, dan moet je de bestuurders vervangen Alex Wynaendts, ceo van Aegon

Transcriptie

1 MANAGEMENT SCOPE / nr. 11 / 2012 / 9,80 management nr. 11 / 2012 / 9,80 SPECIAL in samenwerking met de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen Wil je een businessmodel echt veranderen, dan moet je de bestuurders vervangen Alex Wynaendts, ceo van Aegon ONDERZOEK: COMMISSARIS IS NIET ZELFKRITISCH OUD-CEO DRAKA OVER OVERNAMECARROUSEL CHIEF REPUTATION OFFICER IN DE RAAD VAN BESTUUR

2 Altijd een oplossing. Linksom of of rechtsom. Rabobank. De De grootste exportfinancier van van Nederland. Als het Als gaat het gaat om de om de exportmarkt kun kun je de je Rabobank de Rabobank wel wel de linking de linking pin pin noemen. noemen. We kennen We kennen de markten. de markten. financieringsvraag. Een vraag Een vraag die we die overigens we overigens zelden zelden met met nee nee beantwoorden. Want Want met met onze onze coöperatieve eigen eigen manier. manier. De manier De manier waarop waarop we wereldspeler zijn zijn geworden. We kennen We kennen de de exportstromen. We kennen We kennen de wereld. de wereld. En we En kennen we kennen de partijen de partijen die ertoe die ertoe doen doen bij een bij een achtergrond vinden vinden we altijd we altijd een een oplossing. oplossing. Linksom Linksom of rechtsom. of rechtsom. We doen We doen het nu het eenmaal nu eenmaal op onze op onze Een Een wereldspeler die die zichzelf blijft. Dat Dat is is het het idee. idee. Rabobank. Een Een bank bank met met ideeën. ideeën.

3 INHOUD MARCEL BAKKER ROBBERT-JAN DE WITTE 20 ASML Leiders in ontwikkeling sinds 1946 Of we nu een periode kennen van crisis of groei, profes - s ionals en bedrijven kunnen geen moment blijven stilstaan. Om voorsprong te verkrijgen en te behouden is continue ontwikkeling nodig. Ont wik keling van kennis, talent, vaardig heden en van persoonlijkheid. zakelijke doelstellingen te blijven ondersteunen. Met kennis die inspireert en rijke ervaring en uit de business, waarmee niet alleen professionals persoonlijk, maar hele organisaties worden gevoed. Dat doen we al sinds 1946, waarmee we diep zijn verankerd in het nationale en inter nationale bedrijfs - leven. Vanuit onze waarden leadership, entrepreneur ship en Bij Nyenrode geloven we in het concept van life-long learning steward ship ontwikkelen we de nieuwe leiders en entrepreneurs dat je aanzet en motiveert om te blijven groeien. Je leven lang. Vanuit die optiek is Nyenrode Executive Education ontstaan. Programma s bedoeld om profes sionals in persoonlijke en met oog voor resultaat, maar ook voor business moraal en duurzaamheid. Toe aan de volgende stap? Kijk dan op of bel GOED CONTACT MET DE RVC IS BELANGRIJK, JE KUNT HET NIET ALLEEN Frank Dorjee, pagina ALEX WYNAENDTS Een openhartig interview met de Aegon-ceo over het vertrouwen in de financiële sector, de positie van Aegon en nieuwe businessmodellen. 20 COMMISSARISSENONDERZOEK Het zelfkritisch vermogen van rvc s laat te wensen over, zo blijkt uit onderzoek van Grant Thornton. Niet alleen financiële criteria moeten worden geëvalueerd, maar ook criteria als integriteit. 26 FRANK DORJEE De oud-ceo van kabelmaker Draka, inmiddels bestuurder bij Prysmian Group, blikt terug op een bijzondere periode ten tijde van de overnamestrijd rondom Draka. NYENRODE. A REWARD FOR LIFE nr. 11 /

4 COLOFON nr. 11 / 2012 SUZANNE KARSTERS ANOUCK WOLF MARCO BAKKER COLUMN Mijntje Lückerath-Rovers: Rvc laat te weinig van zichzelf zien in het rvc-verslag. 34 ONDERZOEK Innovatie stimuleer je door winners en losers samen te laten werken aan een project. 36 MARK BOELHOUWER Bestuurslid van elektronicabedrijf Ricoh: We ontwikkelen nieuwe vormen van dienstverlening. 42 COMMUNICATIENU Jan Marijne beschrijft in een essay voor het boek CommunicatieNU de transformatie van de communicatieprofessional. 46 E LLY VAN DEN HEUVEL EN BART HOGENDOORN Een gesprek met twee securityprofessionals die virtuele gevaren bestrijden. MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie MARKETING EN ONDERZOEK Luuk Besamusca SALES Jotta Erath, Simone Wismans VORMGEVING Thielenpeters MEDEWERKERS Peter Bak, Marcel Bakker, Marco Bakker, Leonard van den Berg, Lex Draijer, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Jacqueline Hoefnagels, Leo Klaver, Yvonne Kroese, Irene Schoemakers, Hans Pieter van Stein Callenfels, Robbert Jan de Witte, Anouck Wolf, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Peter Bakker, Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney), Herman Bol (UMC Utrecht), Arjan Eleveld (LTP), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Gert van der Houwen (Nive), Twan van de Kerkhof (European Leadership Platform), Peter van Leest (Citrix), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren, Tim Stevens (Allen & Overy), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney) YVONNE KROESE LEX DRAIJER ZORGSECTOR Ziekenhuizen moeten zich heroriënteren op hun portfolio en zich richten op enkele clusters van zorg. 58 MANAGEMENTDENKER IMD-professor George Kohlrieser over zorg, veiligheid, ontplooiing en leiderschap. ELKE MAAND 6 colofon 8 kort 9 editorial 19 wandelgangen 33 column ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 98,- per jaar. Losse nummers 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. abonnementen@scopebusinessmedia.nl ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T , F Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Collega s in 1 keer bereiken Voor de receptioniste maken we het werk graag wat makkelijker. Met Vodafone One Net. Dat is 1 geïntegreerde oplossing voor mobiele en vaste telefonie. Uw collega s zijn dus in 1 keer bereikbaar op 1 nummer, ongeacht op welk toestel. Zakelijk vast en mobiel worden 1 met One Net. Easy. vodafone.nl/onenet 6. MANAGEMENT SCOPE

5 KORT Tekst Rob Hartgers Schuldige leiders Schuldgevoel is een goede eigenschap voor leiders. Volgens nieuw experimenteel onderzoek van Stanford Business School zijn mensen die zich na een gemaakte fout schuldig voelen in aanleg betere leiders dan mensen die overwegend schaamte ervaren. Dit testten zij door proefpersonen een aantal scenario s voor te leggen. Wat doe je bijvoorbeeld als je wijn morst op een wit tapijt van een collega? De schuldige proefpersoon voelt zich rot en probeert het tapijt schoon te maken, terwijl de schaamtevolle proefpersoon vooral hoopt dat niemand het ziet. Daar waar schaamte resulteert in passiviteit, activeert schuldgevoel mensen juist om de fout te herstellen. Dat laatste kan een belangrijke drijfveer zijn voor leiders, stellen de onderzoekers. Glazen plafond achterhaald Volgens Ernst & Young is het concept van een glazen plafond voor werkende vrouwen achterhaald. Dat beweert de zakelijke dienstverlener op basis van een enquête onder duizend Britse vrouwen tussen de achttien en zestig jaar. Volgens Ernst & Young ervaren de vrouwen op meerdere momenten in hun carrière barrières, niet alleen wanneer zij een bepaald niveau in een organisatie bereiken. Feitelijk zijn er dus meerdere plafonds. De onderzoekers manen bedrijven om positieve actie te ondernemen en vrouwen actiever te ondersteunen. De belangrijkste careerkiller, genoemd door vrouwen is de leeftijd (te oud of te jong). DISCIPLINE Jim Collins, bekend van de bestseller Good to Great, publiceert na negen jaar onderzoek zijn nieuwe boek Great by Choice. Succes is geen kwestie van geluk. Matig belonen Als het aan de meerderheid van de Nederlandse ondernemers (76 procent) ligt, krijgen aandeelhouders meer inspraak in het beloningsbeleid voor bestuurders van beursgenoteerde organisaties. Ook vinden de meeste ondernemers (68 procent) dat ceo s te veel betaald krijgen, en stelt 88 procent dat de rollen van ceo en voorzitter van de raad van bestuur gesplitst moeten worden. Dat zijn twee van de opvallende uitkomsten van een onderzoek van accountants- en adviesorganisatie Grant Thornton Collins deed samen met Morten Hansen onderzoek naar de meest succesvolle bedrijven van de laatste veertig jaar en hun minder fortuinlijke concurrenten. En wat blijkt: de 10X ers, zoals Collins de succesverhalen noemt, nemen niet meer risico, hebben niet meer visie en hun topmannen zijn niet charismatischer. Waar ze wél in uitblinken is discipline, bij het fanatieke af. Ook zijn ze paranoïde, maar op een productieve manier. Om hun koers te bepalen maken ze gebruik van empirisch bewijs. Collins maakt er een leuk verhaal van door twee ontdekkingsreizigers uit 1911 als voorbeeld te stellen. Uit dat verhaal blijkt dat succes geen kwestie van geluk is. Het boek heeft wel twee minpuntjes: het is geënt op Amerika en het onderzoek loopt tot Sindsdien is er natuurlijk veel veranderd, maar toch is het absoluut het lezen waard. Great by Choice - Jim Collins & Morten Hansen. Uitgeverij Business Contact, prijs 32,50 onder leiders van (middel)grote organisaties. Het onderzoek, dat in meerdere landen werd uitgevoerd, laat zien dat Nederlandse ondernemers een stuk kritischer zijn over topbeloningen en activistischer zijn ingesteld dan hun buitenlandse collega s. Zo vindt 92 procent van de Nederlandse respondenten het wenselijk dat beursgenoteerde ondernemingen transparant zijn over hun beloningsbeleid en over de hoogte van individuele beloningen van bestuurders. Internationaal vindt slechts 77 procent van de ondernemers dit. QUOTE IK GA BESTUURDERS BEWUST MAKEN VAN CYBERCRIME Ad Scheepbouwer, directielid van Fox-IT en oud-ceo KPN (FD) Outsider of insider? Vaak kiezen bedrijven voor een ceo van buiten als er behoefte is aan verandering. General Motors is daarvan een bekend voorbeeld. De autogigant brak in 2009 met de jarenlange traditie van zelfgekweekte ceo s. Twee opeenvolgende topbestuurders zonder ervaring in de auto-industrie slaagden erin om de bedrijfscultuur van GM in een paar jaar tijd totaal te transformeren. Onderzoekers Ayse Karaevli en Edward Zajac wilden niet afgaan op anekdotisch bewijs. Ze bestudeerden de ceo-opvolgingen bij negentig Amerikaanse bedrijven over een periode van dertig jaar. Ze concluderen dat buitenstaanders inderdaad snel veranderingen kunnen doorvoeren. Dat is tegelijkertijd een valkuil voor outsider-ceo s; vaak wordt ze geen tijd gegund om de organisatie goed te leren kennen en draagvlak te creëren. De meest succesvolle buitenstaanders nemen de tijd voordat ze ingrijpende strategische beslissingen nemen. Sloan Management Review 70% De Olympische Spelen waren goed voor de arbeidsmoraal. Dat beweren onderzoekers van het Britse Institute of Leadership & Management (ILM). Bij vier van de tien Britse bedrijven konden werknemers gezamenlijk naar het sportevenement kijken. Volgens de meerderheid van de managers van deze bedrijven (zeventig procent) zorgde deze ervaring voor verbroedering op de werkvloer. Ruim een derde van de managers voelde zich persoonlijk productiever. Voor veel bedrijven waren de Spelen een aanleiding om te experimenteren met flexibele werktijden. COMMUNICATIE AAN DE TOP Dat communicatie voor bedrijven steeds belangrijker wordt, merken we ook bij Management Scope. Bestuurders en commissarissen moeten transparant zijn, dat betekent dat ze vaker en beter moeten laten zien waar ze met hun bedrijf mee bezig zijn. Maar ook de andere kant van de communicatie hoe om te gaan met medewerkers, klanten, consumenten of actiegroepen die van zich laten horen via sociale media komt regelmatig aan de orde in de interviews met bestuurders. En dan gaat het over het algemeen om de strategie of de visie. Zo heeft Aegon het doel meer met de klant te communiceren. Managers moeten direct contact met de klanten hebben, meent ceo Alex Wynaendts op pagina 10. Als iemand een hypotheek afsluit, kunnen wij een sms sturen dat het geld is overgemaakt naar de notaris. Dat stelt de klant gerust. Communicatie wordt zo steeds meer het werkterrein van de raad van bestuur. Volgens Jan Marijne, directeur van Projactive, searchbureau voor communicatieprofessionals, verdienen grote bedrijven daarom een chief reputation officer op bestuursniveau. Voor het boek CommunicatieNu - overigens een uiterst boeiend en hip vormgegeven boek van communicatieprofessor Betteke van Ruler - schreef hij een essay over hoe het vak van de communicatieprofessional verandert. Communicatieadviseurs zijn er niet om beleid begrijpelijk te maken, maar om begrijpelijk beleid te maken. Lees de voorpublicatie op pagina 42. Onze vaste columnist Mijntje Lückerath-Rovers, hoogleraar corporate governance aan Nyenrode, doet onderzoek naar het verslag van raden van commissarissen. Ook dat heeft alles met openheid en communicatie te maken. Een van de resultaten uit het onderzoek is dat commissarissen te weinig van zichzelf laten zien. Is dat dan nodig? Ja, meent Lückerath op pagina 33. Als voorbeeld van hoe het wel moet, noemt zij het verslag van de commissarissen van Philips. Daarin staat een speciale foto van de gehele rvc. Het zou mij niet verbazen dat die foto ongekend veel waarde heeft voor het vertrouwen dat stakeholders hebben in het gevoerde toezicht. Communicatie wordt het werkterrein van de rvb Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope EDITO RIAL 8. MANAGEMENT SCOPE nr. 11 /

6 INTER VIEW We passen ons aan de nieuwe realiteit aan Ceo van Aegon Alex Wynaendts 10. MANAGEMENT SCOPE nr. 11 /

7 INTERVIEW Alex Wynaendts (52) Opleiding Electrical Engineering, Ecole Supérieure d Electricité, Parijs Economie, Sorbonne universiteit, Parijs Bij zijn aantreden verkeerde Aegon in zwaar weer. Aegontopman Alex Wynaendts ligt nu op koers. Het concern schrijft zwarte cijfers, de staatssteun is afgelost. Maar de belangrijkste verandering: Het nutsdenken is terug, alles draait om het servicen van de klant. Interview Jurgen van Weegen Tekst Paul Groothengel Fotografie Marcel Bakker Loopbaan heden Ceo Aegon Coo Aegon Lid raad van bestuur Aegon Verschillende functies bij Group Business Development Aegon Diverse kapitaalmarktfuncties ABN Amro Nevenfuncties Penningmeester en voorzitter van de raad van toezicht van Stichting Vrienden van het Mauritshuis Thuis Getrouwd, twee kinderen WE BETALEN ONZE AANDEEL- HOUDERS WEER DIVIDEND Nadat hij in de zomer van 2008 het ceo-stokje had overgenomen van Don Shepard, kreeg Wynaendts het meteen zwaar voor zijn kiezen. Lehman Brothers viel om, de crisis versnelde. Aegon leed dat jaar een verlies van ruim een miljard en maakte gebruik van de mogelijkheid om drie miljard euro staatssteun te ontvangen. Maar Wynaendts raakte geenszins verlamd door het crisisvirus. Al in de herfst van rampjaar 2008 kwam hij in actie en besloot Aegons pijn direct en helemaal te nemen : in de VS, Aegons grootste markt, stootte de verzekeraar een derde van alle activiteiten af. En in Nederland en het Verenigd Koninkrijk, de twee andere kernmarkten, bezuinigde Aegon twintig tot 25 procent op de kosten. Die handelingssnelheid typeert Wynaendts: of het nou gaat om een bedrijf in problemen of noodlijdende landen als Spanje of Griekenland, zachte heelmeesters maken in zijn ogen stinkende wonden. Met als kanttekening: je kunt medeat is de overeenkomst tussen een piloot en een manager van Aegon? Ze moeten allebei uren maken om hun licentie in de wacht te slepen. De vlieguren van de Aegon-manager draaien om de tijd dat hij direct contact heeft met zijn klanten. Deze klantlicentie is een van de ideeën van Aegon-topman Alex Wynaendts. Zo wil hij zijn managers ervan doordringen dat Aegon louter en alleen op aarde is om klanten te helpen. Dat verschilt fundamenteel van het klassieke polissen schuiven richting de intermediairs. Maar om je klanten goed te kunnen helpen, moet je wél goed weten wat die klanten beweegt. Zelf verlaat Wynaendts graag zijn ivoren toren aan het Haagse Aegonplein om aan te schuiven in een callcenter. Headset op en luisteren naar inbellende klanten. Iedere keer word ik dan weer verrast door hun vragen. Erg leerzaam. werkers of burgers alleen vragen om in te leveren als je hen een hoopgevende toekomstvisie voorspiegelt. Met alleen maar bot saneren gaan de hakken in het zand en ben je nog verder van huis, is zijn motto. Wat is uw visie op de huidige ontwikkelingen in de financiële sector? Ook verzekeraars moeten nog werken aan herstel van vertrouwen. Ondertussen is met name in Europa een aantal financiële instellingen nog zeker niet hersteld van de klappen. Sommige partijen hebben grote belangen in probleemlanden als Griekenland en Spanje. De hamvraag is nu hoe die landen hun problemen gaan oplossen. Aegon heeft al een paar joint venture-activiteiten in Spanje moeten afbouwen. Ik hoop dat de Zuid-Europese overheden snelle, afdoende maatregelen nemen, zoals Ierland heeft gedaan. Dat land is verrassend snel opgekrabbeld, al kun je hun situatie niet helemaal vergelijken met de problemen die Griekenland, Spanje en Italië nu hebben. Niet dralen, maar snel knopen doorhakken, is uw devies. In feite heeft u dat binnen Aegon ook gedaan, door in uw kernmarkten scherp in te grijpen. Klopt. Al vrij snel na mijn aantreden nam de crisis in hevigheid toe. Het is Meer over Alex Wynaendts op op zich dan niet meer dan logisch om minder renderende activiteiten snel af te stoten om kosten te bezuinigen, zoals wij hebben gedaan. Waar het om draait, is dat je dat uiterst zorgvuldig doet. Je vraagt op zo n moment grote offers van je mensen. Niet alleen van de medewerkers die hun baan verliezen, ook van de collega s die achterblijven. Daarom moet je als management bij dit soort ingrepen duidelijk uitleggen waarom je dit doet. En waarom je de overtuiging hebt door zo n ingreep weer zicht te kunnen krijgen op een kansrijke toekomst voor het bedrijf. Daar moet je echt enorm veel tijd en energie in steken. 12. MANAGEMENT SCOPE nr. 11 /

8 INTERVIEW J E KUNT ALLEEN JE BUSINESSMODEL VERANDEREN ALS JE DE ZITTENDE BESTUURDERS ONTSLAAT Hoe staat Aegon er nu voor? Goed. We betalen onze aandeelhouders weer dividend en hebben de staatssteun afgelost. En we zijn in Nederland de verzekeraar met de hoogste credit rating. Het gaat ons er niet meer om de grootste te worden of het grootste marktaandeel te veroveren. We willen uitgroeien tot de verzekeraar die het meest wordt aanbevolen door klanten en intermediairs. Daarnaast willen we de aantrekkelijkste werkgever in onze sector worden. In 2015 moeten we dat gerealiseerd hebben. Inderdaad, dat zijn kwalitatieve waarden. Met deze strategie passen we ons aan de nieuwe realiteit aan. En die luidt mijns inziens voor iedere financial: ga terug naar het servicen van je klanten. Die terugkeer naar het nutsdenken past goed in onze huidige missie: wij bestaan om de behoeften van onze klanten aan zekerheid van pensioen tot arbeidsongeschiktheid zo goed mogelijk in te vullen. In essentie bieden verzekeraars een heel mooi product: het delen van risico s, het creëren van zekerheid. Met de Eerlijk over -campagne probeert Aegon uit te leggen hoe simpel haar producten inmiddels zijn Simpel zijn ze zeker niet! Sommige producten hebben complexe garanties, waarbij de risico s op allerlei manieren afgedekt zijn. Wat we wel proberen, is om overzichtelijk en transparant aan klanten uit te leggen waar ze onze producten voor kunnen gebruiken, hoe ze werken. Vergelijk het met een smartphone: makkelijk in gebruik, maar de klant heeft vaak geen idee hoe de technolo- gie achter dat schermpje werkt. Als wij de doelstelling van onze producten niet goed aan onze klant kunnen uitleggen, moet hij ze vooral niet kopen. De perceptie is dat verzekeraars hun producten nodeloos ingewikkeld maken en er vaag over zijn. Aan ons de taak dat te weerleggen. We willen voortdurend zicht houden op de klant. Daarom zeggen we: Beste klant, dit is wat u wilt en dat is wat u van ons krijgt. We maken grote stappen om onze klanten echt te leren kennen. Er is nog een lange weg te gaan? Ja, want dat vergt een hele cultuurverandering. En daar moet je geduld voor hebben. In de perceptie van de meeste consumenten staat onze branche er nog niet goed op. In het verleden zijn er dingen gebeurd waar we achteraf niet trots op zijn. Zoals de verkoop van dure polissen aan klanten die daar niet altijd behoefte aan hadden. Maar daar hebben we van geleerd. Dat gebeurt niet meer. U wilt meer uit gaan van de wensen van de klant, maar ondertussen bent u wel afhankelijk van de tussenschakel, de intermediairs. Die zijn in praktijk nog steeds uw feitelijke, of in ieder geval belangrijkste, klanten? Nee, niet meer. Op dit punt is ons businessmodel de laatste paar jaar echt gekanteld. Vroeger was het vaak zo dat wij met onze actuarissen hele mooie verzekeringsproducten bedachten, die we dan overdroegen aan onze intermediairs. Die gingen dan vervolgens wel op zoek naar de klanten, daar hielden wij ons weinig mee bezig. Die benadering is fundamenteel veranderd. We gaan nu uit van de eindklant en werken met onze intermediairs en eindklant samen in een soort driehoeksverhouding. Dat lijkt me een hele transitie. Temeer omdat verzekeraars van oudsher angstig waren om de confrontatie met hun intermediairs aan te gaan. Welk lonkend perspectief kunt u uw distributeurs nu voorhouden? We hebben elkaar nodig in deze snel veranderende wereld. Klanten willen dat hun intermediair hen adviseert over pensioenen en levensverzekeringen, bijvoorbeeld wat betreft de fiscale en juridische aspecten daarvan. Wij kunnen de intermediairs helpen met advisering door specifieke klantinformatie te leveren, denk aan inkomen of gezinssamenstelling. Dat klinkt heel simpel, maar dat is het helaas niet: onze administraties waren altijd ingericht op polisnummers. En we zijn echt niet de enige. Belt u uw verzekeraar maar eens op, die vraagt zeer waarschijnlijk direct naar uw polisnummer. Verder weet hij vrijwel niets van u. Geldt voor ons ook, we wisten eigenlijk heel weinig van onze klanten, hadden in veel gevallen niet eens hun adres. Door intern allerlei administratieve systemen te koppelen, kunnen we die klantinformatie inmiddels wel genereren. En onze intermediairs daar dus mee helpen. Maar van wie is die klant dan? Van Aegon of van de intermediairs? Ach, dat concept van klanteigendom vind ik erg achterhaald. Dan voer je een verkeerd debat. Onze klant is onze gezamenlijke klant. Aegon is actief in uiteenlopende landen. Uw verzekeringsproducten zijn in ieder van die landen sterk onderhevig aan lokale marktwetten en regelgeving. Schaalvoordelen liggen dan niet voor het oprapen. Hoe weet u die internationale schaal van Aegon toch uit te nutten? Dat is inderdaad een uitdaging. Een van de voordelen is dat we wel degelijk van elkaar kunnen leren. De Britse markt liep voorop met het afschaffen van provisies voor de intermediairs; Nederland volgt per 1 januari 2013, daarna komt Oost-Europa aan de beurt. De ervaringen in het ene land delen we dan met de collega s in de volgende landen. Een ander voordeel: laatst is een divers samengestelde groep van tien man vanuit Nederland naar Silicon Valley en onze collega s in Los Angeles gereisd om te kijken en te voelen wat voor ons de cruciale ontwikkelingen zijn op het gebied van sociale media, technologie, et cetera. Dat doe je minder snel als je niet die wereldwijde scope hebt. En vorig jaar gingen we met tachtig managers naar India en Pakistan, op bezoek bij bedrijven die zeer klantgericht werken, zoals een hotelketen die enorm creatief is in zijn streven naar klanttevredenheid. Niet iedereen stond te trappelen om te gaan, het was namelijk vlak nadat Bin Laden door de Amerikanen was gedood. We zijn toch gegaan, en kwamen met geweldig veel energie en nieuwe ideeën terug. In hoeverre helpt technologie u om dichter bij uw klanten te komen? Op dat vlak hebben we eerlijk gezegd nog wel een wereld te winnen. Klanten 14. MANAGEMENT SCOPE nr. 11 /

9 INTERVIEW S OM M IG E PARTIJEN HEBBEN DE CRISIS BENUT OM TE VERANDEREN Jos de Blok Buurtzorg Nederland die jaarlijks hun premie voor hun levensverzekering betalen, krijgen ieder jaar van ons hetzelfde standaardbriefje. Vaak met de botte boodschap dat ze hun premie moeten overmaken. Tja. Zo n contactmoment is voor verbetering vatbaar. Technologie moet ons in staat stellen meer van die klant te weten en daar positief op in te spelen, bijvoorbeeld met een voor die klant relevante productpropositie. Maar we gaan vooruit. Simpel voorbeeldje: als mensen een huis kopen, is het wel prettig als het geld er is als ze bij de notaris zitten. Sinds kort sturen wij dan twee uur van tevoren een sms naar het mobiele nummer van klanten, met de melding dat het geld er is. Geeft ze een rustig gevoel. Zo helpt technologie ons om meer direct contact met onze klanten te hebben. Waarom is de veranderkracht van de sector, in algemene zin, zo beperkt? Het is altijd een conservatieve sector geweest. Sommige partijen hebben de crisis benut om te veranderen. Aegon ook. De sense of urgency is er. Aegon wil haar groei de komende jaren deels halen uit opkomende economieën. Maar in landen als India is er 16. MANAGEMENT SCOPE toch nog maar weinig vraag naar pensioenen en levensverzekeringen? Dat verandert snel. Het aantal middenklassers in India nadert de driehonderd miljoen. Landen als India kennen geen sociaal vangnet, mensen zijn zelf verantwoordelijk voor hun inkomen als ze arbeidsongeschikt raken, of met pensioen willen. Sparen voor de oude dag is dan juist heel belangrijk. Overigens hebben wij in datzelfde India veel succes met een eenvoudige online overlijdensrisicoverzekering, met een aanvullend zorgpakket. Afsluiten gaat volledig automatisch. Dat concept gaan we nu ook inzetten op de Turkse en Spaanse markt. Terug naar de Nederlandse thuismarkt. Die zit aardig op slot, en de markt lijkt verzadigd. DNB hint zelfs op consolidatie. Hoog tijd voor een ander businessmodel? We zijn het er allemaal over eens dat er overcapaciteit is. Maar dat is wel op basis van de oude businessmodellen. Ik zie genoeg ruimte voor vernieuwing. Klanten wachten echt op verzekeraars die klantgedreven werken. Businessmodellen in onze sector zullen gaan schuiven. Wij zitten niet stil, wij veranderen ook. Niet voor niets hebben we de leiderschapsteams van onze belangrijkste landenorganisaties in de VS, het Verenigd Koninkrijk en Nederland over de afgelopen jaren grotendeels vernieuwd. Dat was drastisch. Maar ik vind: als je een bedrijf en het onderliggende businessmodel echt wilt veranderen, dan moet je ook de zittende bestuurders vervangen. Dat hebben we gedaan. Jurgen van Weegen is partner bij A.T. Kearney. Ella Groenendijk DSM Sinochem Pharmaceuticals Investeren in de organisatie van medewerkers helpt om de duurzame inzetbaarheid te vergroten. Beter voor medewerkers. En beter voor het bedrijf. Leer van en laat u inspireren door de gesprekken tussen werkgevers die daarmee successen boeken. Kijk op voor de gesprekken, tips en meer informatie.

10 KOMEN & GAAN WANDEL GANGEN IN UIT Bestuurders Commissarissen Bestuurders Commissarissen Inge Brakman Bedrijf DSM Nederland Functie commissaris Jack Lynch Bedrijf Wolters Kluwer Functie lid rvb Bernard Bot Bedrijf TNT Express Functie ceo Patrick Lammers Bedrijf Essent Functie cco Pieter Verboom Bedrijf RFS Holding Functie cfo Karl Guha Bedrijf Van Lanschot Functie ceo Jeroen Seyger Bedrijf TNT Express Functie cfo Marco Kok Bedrijf Holland Colours Functie cfo Koos Boot Bedrijf Koninklijke Joh. Enschedé Functie cfo Ad Scheepbouwer Bedrijf Fox-IT Functie lid rvb Frans van Westen Bedrijf Fornix BioSciences Functie commissaris Wilbert Kieboom Bedrijf Computication Functie commissaris Ruud Hendriks Bedrijf Eyeworks Functie commissaris Marianne van Leeuwen (per 1 januari 2013) Bedrijf Cito Functie commissaris Henriëtte Maassen van den Brink (per 1 januari 2013) Bedrijf Cito Functie voorzitter rvt Pamela Boumeester (per 1 april 2013) Bedrijf Ziggo Functie commissaris Marie-Christine Lombard Bedrijf TNT Express Functie ceo Bernard Bot Bedrijf TNT Express Functie cfo Francine Zijlstra Bedrijf Corio Functie coo Reinhard Walter Bedrijf AMG Functie lid rvb Frans Dombrée Bedrijf Koninklijke Joh. Enschedé Functie cfo Margo Vliegenthart Bedrijf DSM Nederland Functie commissaris Jannie van den Hul-Omta (per 1 januari 2013) Bedrijf Cito Functie voorzitter rvt Jan Bernard Wolters (per 1 mei 2013) Bedrijf Stern Groep Functie voorzitter rvc REPRISE Hij zei het twee jaar geleden al in dit blad: liever een echte baan dan een serie commissariaten na zijn pensioen. Verder vond hij investeren leuker dan alleen werken en zou hij aan bepaalde bedrijven van zijn levensdagen niet beginnen. ASML bijvoorbeeld, dat lijkt me veel te moeilijk. Kennelijk durft oud-kpnceo Ad Scheepbouwer het wel aan om directielid te worden van Fox-IT, waarin hij ook een belang neemt van een derde van de aandelen. Fox-IT is actief in cyber-crime: Scheepbouwer mag helpen om de groei aan te jagen door zijn vriendjes in de Nederlandse boardrooms bang te maken voor digifraude, beveiligingslekken en spionage. Vervolgens moet hij als ouwe rot proberen te voorkomen dat het jonge bedrijf van hardloper een doodloper wordt. Enige ervaring heeft ome Ad overigens wel met het onderwerp, want zijn oude werkgever KPN was ook herhaaldelijk het slachtoffer van een hacker. Voorlopig zal Scheepbouwer twee dagen per week met zijn bammetjes onder de arm naar de burelen van Fox-IT afreizen. Two down, three to go, want die overige dagen zijn nog lang niet gevuld met zijn andere commissariaten en investeringen bij Oyens & Van Eeghen en RFS Holland Holding (Wehkamp). Misschien kunnen ze in Den Haag nog iemand voor het zakenkabinet gebruiken? In het eerder aangehaalde interview leken de vingers van de partijloze Scheepbouwer te jeuken om een politiek masterplan voor de komende tien jaar te ontwikkelen. Tegelijkertijd gaf hij aan waarschijnlijk te weinig geduld te hebben om zes keer per week voor wissewasjes naar de Tweede Kamer geroepen te worden. Over die haken en ogen heeft hij het ook wel eens met Hans Wijers gehad. De twee voormalige topmannen zouden nu trouwens ook weer heel wat met elkaar te bepraten kunnen hebben. Want beider opvolging ging niet over rozen: bij KPN moest huidig topman Eelco Blok meteen aan het reorganiseren slaan en bij AkzoNobel zat Ton Büchner al snel oververmoeid thuis op de bank. Overigens is Scheepbouwer niet de enige die na zijn pensioen weer terugkeert naar het werkende bestaan. Pieter Verboom volgt zijn voorbeeld. In mei ontving Verboom nog het gouden horloge bij Schiphol, waar hij cfo was. Maar kennelijk heeft ook hij niet genoeg aan zijn commissariaten (bij TenneT en VastNed), want hij wordt weer gewoon lekker cfo. Dit keer bij RFS Holding (Wehkamp), waar inderdaad Scheepbouwer aandeelhouder en commissaris is. Heeft deze hem overgehaald? Het schijnt overigens sowieso moeilijk te zijn om met pensioen te gaan bij Schiphol. Topman Jos Nijhuis bijvoorbeeld mag van president-commissaris Thony Ruys gewoon nog vier jaar bijtekenen. Nu is Nijhuis ook pas 55, maar Ruys zelf was destijds slechts 57 toen hij Heineken voortijdig verliet en opgevolgd werd door Jean-François van Boxmeer. Zelfs dat halen de meeste bestuurders niet eens. Uit onderzoek van Booz & Company bleek onlangs dat ceo s van Nederlandse bedrijven vaker opstappen wegens slechte prestaties of onenigheid dan waar ook ter wereld. Daarbij hoeft het niet altijd om een Nederlander te gaan. Bij TNT Express was het een Française die totaal onverwacht het door UPS geënterde schip verliet: Marie- Christine Lombard. Ze zou een andere baan hebben gevonden. President-commissaris Antony Burgmans brak het herenakkoord om old boys voor de buitenwereld te allen tijde de hand boven het hoofd te houden en noemde haar contractbreuk hardop onethisch, iets wat Lombards bloed volgens eigen zeggen weer deed koken: zag ze met haar voortijdige vertrek niet vrijwillig af van 2,5 miljoen euro vertrekregeling? Inmiddels zit er weer een topman op het pluche: cfo Bernard Bot is Lombard tijdelijk opgevolgd en moet nu samen met zijn oude maatje Jeroen Seyger, die benoemd is als interim-cfo, de overname door UPS tot een goed einde zien te brengen, ook al dreigt het pakje te blijven steken in Brussel. Eén ding is zeker: Burgmans zal zich voortaan wel twee keer bedenken voor hij weer ergens een vrouw als ceo benoemt. Dom(mage). YVONNE KROESE 18. MANAGEMENT SCOPE nr. 11 /

11 ONDER ZOEK OPBOUWENDE KRITIEK Te laat komen, een teleurstellende strategische inbreng: de jaarlijkse evaluatie moet commissarissen opvoeden tot betere toezichthouders. Het zelfkritisch vermogen laat echter te wensen over, zo blijkt uit onderzoek. Tekst Marike van Zanten ilemma: er komt een voetbalwedstrijd op tv, terwijl op hetzelfde tijdstip een telefonische commissarissenvergadering over een grote overname gepland staat. Een van de betrokken commissarissen kan de verleiding niet weerstaan en volgt tijdens de vergadering met een schuin oog de verrichtingen van zijn favoriete ploeg. Helaas blijkt het lastig om naast de goals op het veld ook het doel van de vergadering voor ogen te houden. Het multitasken van de commissaris blijft dan ook niet onopgemerkt. Vroeger zou de commissaris in kwestie slechts een enkele cynische opmerking van zijn medetoezichthouders te horen hebben gekregen, of hooguit even apart genomen zijn door de voorzitter. Nu kreeg hij zijn gebrek aan vergaderdiscipline als een boemerang terug tijdens de jaarlijkse evaluatiesessie van de raad van commissarissen. EEN EVALUATIEMOMENT IS VAAK SLECHTS EEN VLUGGERTJE TIJDENS DE RONDVRAAG Dit voorval speelde zich enkele jaren geleden af en werd destijds aangehaald door governancehoogleraar Jaap van Manen in Het Financieele Dagblad. Ook toen al maakte het jaarlijks evalueren van het functioneren van de raad van commissarissen deel uit van de Nederlandse corporate governance code, al was dat nog lang geen staande praktijk. Bovendien bleef het vaak bij zelfevaluatie zonder begeleiding van een externe partij en ging het beoordelen van individuele prestaties door collegatoezichthouders meestal nog een brug te ver. IDENTITEITSCRISIS Vijf jaar, een financiële crisis en een aantal toezichtdebacles verder is er weliswaar enige vooruitgang geboekt, maar gaat een aantal van bovenstaande constateringen nog steeds op, blijkt uit het Commissaris-onderzoek 2012, uitgevoerd door onderzoekers Aalt Klaassen en Herbert Rijken, in samenwerking met accountants- en adviesorganisatie Grant Thornton. In totaal namen 129 toezichthouders aan het onderzoek deel, waarvan 41 via een interview van circa twee uur en 88 via een web-based vragenlijst. Het beoordelen van de raad van commissarissen bij (beursgenoteerde) ondernemingen vormt nog steeds geen standaard jaarlijkse bezigheid, zo blijkt uit het onderzoek. Waarschijnlijk hanteren de BIJ EVALUATIES KOMT VAN ALLES NAAR BOVEN Leon van den Boom bewuste rvc s wel een formeel evaluatiemoment, zodat de bijbehorende bepaling in de governancecode kan worden afgevinkt. Maar daarbij moet eerder gedacht worden aan een obligaat punt op de vergaderagenda of een vluggertje tijdens de rondvraag en niet een full blown kwalitatieve evaluatie. De onderzoekers vermoeden bovendien dat het onderwerp bij een overvolle agenda regelmatig sneuvelt. Vooral wanneer om de paar jaar wel een uitgebreide evaluatie plaatsvindt. In de tussenliggende jaren wordt dan gesmokkeld : We hebben het weer goed gedaan, toch? Vinkje. Bovendien worden er vaak geen duidelijke criteria gehanteerd: de onderzochte commissarissen waarderen dat punt slechts met een 3,1 op een vijfpuntsschaal. Die toch al magere waardering laat bovendien een dalende trend zien sinds 2008, toen de crisis het Nederlandse commissariaat op zijn kop zette en de wezensvraag wat is goed toezicht? opriep. Financiële criteria en riskmanagement hebben inmiddels gezelschap gekregen van kwalitatieve criteria en begrippen als integriteit. De onderzoeksresultaten vormen een duidelijke afspiegeling van deze collectieve zoektocht. Of moeten we zeggen: identiteitscrisis? DIEPE KLOOF Het hoeft dan ook niet te verbazen dat de onderzochte commissarissen de beoordeling van het eigen functioneren slechts als matig waarderen: met een 3,5 op de eerder genoemde vijfpuntsschaal, dezelfde score als in Ten opzichte van vorig jaar is dus geen vooruitgang geboekt. Bovendien scoort evaluatie fors lager dan andere hr-activiteiten. De commissarissen zijn namelijk wél redelijk tevreden over het toekennen van de beloning (3,9) en vooral over het selecteren en benoemen van bestuurders (4,3) en zichzelf (4,1). Ook de evaluatie van de raad van Externe evaluatie Als Leon van den Boom de rol van president-commissaris uitoefent, geeft hij de evaluatie bijna altijd uit handen aan een externe partij. Dat leidt tot objectievere uitkomsten en zet de onderlinge verhoudingen niet onder druk. Als je zelf kritische noten kraakt, is het soms lastig om daarna weer met elkaar verder te gaan. Zo n externe exercitie kan volgens Van den Boom overigens worden beperkt tot eens in de drie jaar (met een jaarlijkse herijking) en hoeft niet verplicht in de code. Teveel regels reduceren de code tot een onleesbaar spoorboekje. Bovendien jaag je ondernemers op kosten: zo n externe evaluatie kost tot euro. Van den Boom is er evenmin voor om de raad van bestuur te betrekken bij de evaluatie. Door hun rol kunnen de leden niet objectief zijn: strakker toezicht bijvoorbeeld zal zelden gewaardeerd worden door de raad van bestuur. Bij evaluaties komt van alles naar boven, aldus Van den Boom. Van commissarissen die altijd te laat komen, tot een teleurstellende inbreng bij strategische discussies of een gebrek aan onderlinge communicatie. Dat leidt soms tot het opstappen van commissarissen: Ooit bracht een commissaris tijdens de evaluatie naar voren dat hij minder gevoel had bij het bedrijf, de directie en de heersende toezichtmores. Vervolgens is hij vertrokken. Zelf stapte Van den Boom ook twee keer op: bij ASMI en bij Hydratec. Over ASMI wil hij niets zeggen, behalve dat het niet aan de evaluaties van toenmalig president-commissaris Paul van den Hoek lag: Die waren juist buitengewoon gedegen. Bij Hydratec was corporate governance naar verluidt het breekpunt: de president-commissaris was ook grootaandeelhouder en scheidde die rollen onvoldoende. Opstappen is je laatste middel, omdat het een signaal is naar de buitenwereld. Maar als je alles hebt geprobeerd, kun je niet anders. Ook bij zijn andere toezichtfuncties wordt Van den Boom vaak met (groot)aandeelhouders(invloed) in de rvc geconfronteerd: bij de FD Mediagroep, RFS Holland Holding en zijn nieuwe commissariaat bij familiebedrijf Jumbo. Hij wil echter niet zeggen of het omgaan met die verschillende belangen ook een rol speelt tijdens evaluaties. In zijn algemeenheid geldt dat je rolvast moet zijn: als aandeelhouder oefen je stemrecht op je aandelen uit, als commissaris ben je verantwoordelijk voor het welzijn en de continuïteit van het bedrijf. Overigens hangt niet alles af van die ene jaarlijkse evaluatiesessie, benadrukt hij. Ook tussendoor vindt bijstelling plaats. Leon van den Boom is commissaris bij de FD Mediagroep (voorzitter), Jumbo, OAD, Metalcorp Groep en RFS Holland Holding (Wehkamp). MARCEL BAKKER 20. MANAGEMENT SCOPE nr. 11 /

12 ONDERZOEK bestuur wordt voldoende gevonden. De eigen evaluatie steekt daar schril bij af. Commissarissen vinden de beoordeling van de raad van bestuur nog steeds zowel belangrijker als beter dan de eigen evaluatie, aldus onderzoeker Aalt Klaassen. Maar hoe goed kun je het vlees beoordelen als je zelf geen goede keurmeester bent? Voorzitters van raden van commissarissen zijn overigens positiever over de evaluatie en het zelfkritisch vermogen dan gewone leden van de rvc. Ze zien geen noodzaak tot verbetering. Veel voorzitters nemen nog steeds het voortouw bij de evaluatie. Kritiek op het proces is dus in feite kritiek op zichzelf. De andere commissarissen vinden juist wel dat het beter moet. Ze zien een diepe kloof tussen de huidige kwaliteit en hun ambitie. In mindere mate geldt dat trouwens ook voor de andere hr-activiteiten. Bovendien schatten commissarissen de kwaliteit van hun hr-taken lager in dan in Commissarissen zijn kritischer op zichzelf geworden, luidt de verklaring van Klaassen. Door het leereffect van de afgelopen jaren, de toegenomen maatschappelijke druk en de voortschrijdende professionalisering zijn ze hogere eisen aan zichzelf gaan stellen. Ze geven zichzelf lagere scores, terwijl ze het eigenlijk beter zijn gaan doen. LEDEN VAN DE RVC ZIJN NIET GEWEND ZICH DE MAAT TE LATEN NEMEN AFVINKCULTUUR Zo laat zelfevaluatie sinds 2008 een dalende lijn zien en wordt begeleiding door een externe partij langzaam minder onbespreekbaar, hoewel er met een score van 2,2 nog een lange weg te gaan is. Dat geldt in nog grotere mate voor de beoordeling van individuele leden, die bedreigender wordt gevonden dan de beoordeling van de raad als collectief. Peer review blijkt voor veel commissarissen nog steeds een brug te ver, net als 360 graden-feedback, waarbij ook de raad van bestuur en andere partijen bij de beoordeling betrokken worden. Veel raden van commissarissen bestaan uit oud-bestuurders, verklaart Klaassen deze koudwatervrees. Die zijn niet gewend zich de maat te laten nemen. Je kunt individuele beoordelingen dan ook het best rationeel verpakken in cijfertjes: Kijk, Piet heeft hier een drie en jij een één. Dan spreek je een taal die ze begrijpen en maak je het minder emotioneel beladen. Evaluatie staat dus inmiddels op de agenda, maar er moeten nog veel hindernissen genomen worden, luidt de algemene conclusie van Klaassen. Zo moet er kritisch gekeken worden naar de dominante rol van de voorzitter in het proces. De voorzitter vormt soms een remmende factor. Als hij alles goed vindt gaan en geen tegengas krijgt van andere commissarissen, wordt er niet serieus geëvalueerd. Bovendien zijn voorzitters te persoonlijk betrokken bij het toezicht om de evaluatie te kunnen leiden. Klaassen ziet liever een coördinerende rol weggelegd voor de vicevoorzitter en/of de voorzitter van de remuneratiecommissie. Verder kan een externe partij het evaluatieproces objectiveren en verder professionaliseren, bijvoorbeeld door het functioneren af te zetten tegen een benchmark. Het gaat Klaassen echter te ver om in de governancecode op te nemen dat commissarissen eens in de drie jaar verplicht onder begeleiding van een externe partij moeten evalueren, zoals Nyenrode-hoogleraar Mijntje Lückerath heeft voorgesteld. Dat vergroot het risico op een afvinkcultuur. Laat de maatschappelijke druk liever zijn werk doen. VERSCHUIVINGEN Klaassen pleit ook voor meer continuïteit in het evaluatieproces. Als er eens in de drie jaar uitgebreid wordt geëvalueerd, mag er de tussenliggende jaren geen sprake zijn van een wassen neus. Pak naast een geactualiseerde beperkte evaluatie de uitgebreide rapportage erbij: heb je nog wel de juiste competenties in de raad? Als je jezelf die vraag niet elk jaar stelt, loop je het risico te traag te reageren op belangrijke verschuivingen. Mijn ervaring is dat commissarissen onvoldoende weet hebben van elkaars kennis. Ze veronderstellen vaak ten onrechte dat hun collega bepaalde expertise wel in huis zal hebben. Als de financieel expert geen vragen stelt over het derivatenpakket, denken de anderen dat het wel goed zit. Terwijl de financieel expert soms niet durft te zeggen dat hij het ook niet weet, zoals bij Vestia. Vooral nu de diversiteit in raden van commissarissen toeneemt, is het belangrijk dat tijdens evaluaties duidelijk wordt wie wel en niet over bepaalde expertise beschikt. De volgende stap die het Nederlandse commissariaat volgens Klaassen moet nemen, is de brede acceptatie van peer review, gevolgd door betrokkenheid van de raad van bestuur bij de beoordeling. Nu geeft vaak alleen de ceo informele feedback, soms aan het eind van een functioneringsgesprek. Maar daarmee vindt ongewenste vermenging van die twee processen plaats. Vraag Meet u nog op aanwezigheid, of stuurt u al op output? Niemand werkt meer uitsluitend tijdens kantooruren. Mobiliteit maakt het voor werknemers mogelijk om hun werktijd te verdelen over de dag, de avond en soms zelfs het weekend. Een kans voor organisaties maar tevens een uitdaging. Want hoe faciliteer je deze ontwikkeling? En hoe meet je de productiviteit van je medewerkers als ze niet langer binnen gestelde tijden op kantoor aanwezig zijn? Vragen die we bij Bring it, een samenwerking van Vodafone, Imtech en Cisco, graag voor u beantwoorden. Benieuwd naar de voordelen van Bring Your Own Device voor uw organisatie? Kijk dan op MANAGEMENT SCOPE

13 ONDERZOEK LEG NIET IEDEREEN LANGS DEZELFDE MEETLAT Ieke van den Burg niet alleen de ceo, maar ook de andere bestuursleden naar hun mening over de rvc en neem die mee in de extern begeleide evaluatie. TUSSENTIJDS OPSTAPPEN Niet alleen het evaluatieproces zelf, maar ook de transparantie over de algemene uitkomsten moet verbeteren, vindt Klaassen, in lijn met de Monitoring Commissie. Commissarissen moeten niet alleen aangeven dát ze hebben geëvalueerd, maar ook of dat plaatsvond onder externe begeleiding, op basis van een benchmark, met peer review en/of 360 graden-feedback. Plus globaal aangeven wat ze met de uitkomsten hebben gedaan. Een evaluatie moet leiden tot een jaarlijkse bijstelling van het profiel: waar willen wij over vijf jaar staan?, aldus Klaassen. Dat resulteert weer in nieuwe criteria bij het aantrekken van nieuwe commissarissen. Ook tussentijdse aanpassing van de rvc is soms onvermijdelijk. Nu wordt met mutaties vaak nog tactvol gewacht tot het moment van herbenoeming. Naarmate men elkaar vaker individueel gaat beoordelen, zullen commissarissen ook meer tussentijds gaan opstappen. Klaassen verwacht ook dat de transparantie daaromheen zal toenemen. Commissarissen zullen minder de eer aan zichzelf kunnen houden. Er zal vaker hardop worden gezegd: Piet paste niet meer in de rvc. Nu levert een dergelijke openhartigheid nog vette koppen in de krant op. Als het aan de orde van de dag is, wordt het business as usual. Maar dan zijn we wel vijf jaar verder. Voortaan die commissarissenvergadering dus toch maar niet op een Champions League-avond plannen, of gewoon de tv uitdoen. Meer informatie in het onderzoeksrapport: Meer druk op de ketel bij rvc, commissarisonderzoek 2012, zie Systematisch evalueren Als lid van de Monitoring Commissie constateert Ieke van den Burg een zekere vermoeidheid bij commissarissen om elk jaar te evalueren. Maar juist als je systematisch naar je eigen functioneren kijkt, kun je belangrijke trends ontdekken. Ze pleit dan ook voor een gedegen jaarlijkse evaluatie: geen bureaucratisch proces, maar een inhoudelijke exercitie aan de hand van een gestructureerde vragenlijst met diepgang. Zelf werkt ze als voorzitter van non-profit stichtingsbesturen graag met een online tool van BoardCheckup. Externe begeleiding kan helpen om gevoelige kwesties bespreekbaar te maken, maar een verplichte opname in de code gaat Van den Burg te ver. Ook de voorzitter moet voldoende tegengas krijgen tijdens de evaluatie, benadrukt Van den Burg. De vicevoorzitter kan een coördinerende rol spelen en in de gaten houden of de relatie tussen de voorzitter en de ceo niet te innig wordt. Soms kaarten zij zaken vooraf samen af en komt de rest van de raad van commissarissen er niet meer aan te pas. Van den Burg maakt zich ook sterk voor 360 graden-feedback. Bij ASML werd ze als commissaris voorgedragen door de ondernemingsraad. Ook de or zou zo n vragenlijst moeten invullen, zo krijg je waardevolle feedback van de werkvloer. Het executive committee kun je eveneens goed betrekken bij de evaluatie. Van den Burg heeft alleen evaluaties van de collectieve rvc en van de commissies meegemaakt: Dat laatste levert vaak nog het meeste op. Met peer reviews heeft ze geen ervaring. Individuele beoordelingen kunnen volgens Van den Burg een welkome verdieping zijn. Maar je moet oppassen dat je niet iedereen langs dezelfde meetlat legt. Vanuit het oogpunt van diversiteit moeten commissarissen een verschillende inbreng kunnen hebben. Wat was de uitkomst van de evaluaties bij Van den Burgs commissariaten? Bij ASML was een van de conclusies dat we vaker zonder de raad van bestuur moeten overleggen: ook voorafgaand aan de vergadering. De explosieve groei van het bedrijf vraagt ook om kennisverdieping en het afleggen van meer werkbezoeken door de commissarissen. Bij APG hebben de commissarissen te maken met twee grote aandeelhouders en moet een onafhankelijke opstelling in het brede stakeholderbelang voortdurend bewaakt worden. Voer voor periodiek kritisch zelfonderzoek. Van den Burg heeft dan ook gepleit voor tijdig en systematisch evalueren. Dat hoort gewoon bij een goed functionerende raad van commissarissen. Ieke van den Burg is commissaris bij APG Groep en ASML. Ze is daarnaast lid van de Monitoring Commissie Corporate Governance. ASML - Bergman Clinics Accelerating Entrepreneur Of The Year Winnaars Ernst & Young Entrepreneur Of The Year bekend Voor de 17e keer zijn zaterdag 6 oktober j.l. de Ernst & Young Entrepreneur Of The Year Awards uitgereikt aan de beste ondernemers van Paul Nijhof zal ons land vertegenwoordigen tijdens de Ernst & Young World Entrepreneur Of The Year-verkiezing in Monaco. Een initiatief van Ernst & Young, omdat succesvol ondernemen beloond moet worden. Kijk voor meer informatie en deelname aan de competitie van 2013 op. Een initiatief van - RFS Holland Holding Master Entrepreneur Of The Year - Mendix Emerging Entrepreneur Of The Year 24. MANAGEMENT SCOPE Ondersteund door:

14 INTER VIEW Ik heb nooit wakker gelegen van de overname Frank Dorjee, chief strategy officer bij Prysmian Group, was ten tijde van de overnamestrijd rondom kabelmaker Draka ceo bij het bedrijf. Nu blikt hij terug op die bijzondere periode. Je komt in een carrousel terecht. Interview Tim Stevens Tekst Hans Pieter van Stein Callenfels Fotografie Robbert-Jan de Witte ind 2010 stonden de financiële pagina s van de kranten er bol van: het oer- Hollandse bedrijf Draka was prooi geworden in een felle overnamestrijd. Een voor een meldden zich kandidaten uit de hele wereld die wel oren hadden naar de kabelmaker, in 1910 opgericht als Hollandsche Draad- en Kabelfabriek en inmiddels goed voor een jaaromzet van meer dan twee miljard euro. In oktober kwam het Franse Nexans met een indicatief niet-bindend bod van vijftien euro. Toen volgden de Italianen van het kabelbedrijf Prysmian, dat na drie maanden met een bod van 17,20 euro als winnaar uit de bus kwam. Maar niet voordat zich in het heetst van de strijd nog een vrij onbekende en veel kleinere Chinese partij meldde, die wel 20,50 euro wilde betalen. Frank Dorjee (52) maakte de hele overnamestrijd mee als ceo. Op dat moment was hij de enige bestuurder die het bedrijf telde. Inmiddels is Dorjee chief strategy officer bij Prysmian Group, dat voortgekomen is uit de fusie. Partner Tim Stevens van Allen & Overy, gespecialiseerd in overnames, interviewt Dorjee over de rol van het bestuur in een biedingenstrijd. Hoe kijkt hij terug op die hectische periode, en wat kunnen andere bestuurders die in zo n traject terechtkomen van hem leren? Ik wil graag met u terugblikken op de overnamestrijd rondom Draka, nu bijna twee jaar geleden. Hoeveel invloed heeft het bestuur eigenlijk tijdens zo n traject? Je komt in een carrousel terecht. Nexans meldde zich via een persbericht met een bod. Daar moesten we natuurlijk meteen op reageren. Dus wij hebben een advocatenteam en een aantal financieel adviseurs ingeschakeld. Samen met een aantal leden van onze raad van commissarissen hebben we daarmee een transaction committee gevormd, waarmee we vrijwel dagelijks vergaderden. En natuurlijk moesten we ook intern communiceren, want iedereen schrikt zich dood. Waarom zou een ceo na een fusie moeten opstappen? 26. MANAGEMENT SCOPE nr. 11 /

15 INTERVIEW WE HEBBEN ALTIJD HET VERTROUWEN VAN DE AANDEEL- HOUDERS BEHOUDEN Op het proces an sich heb je als management vrij veel invloed. In ons geval hadden we te maken met een grootaandeelhouder die wilde verkopen (Flint Beheer, de investeringsmaatschappij van de familie Fentener van Vlissingen, op dat moment goed voor 48,48 procent van de aandelen Draka, red). Daar kun je als bestuur niet zo veel aan doen. We vonden het bod van Nexans structureel te laag. We hebben een maand lang grondig onderzocht wat onze opties waren. Misschien stand alone verder, misschien via private equity En toen kwam ook Prysmian voorbij. Er waren op dat moment drie grote partijen in de markt: Prysmian, Nexans en Draka. Als management kun je vrij goed beoordelen wat de strategische rationale achter een transactie is. Met Nexans was de fit niet zo goed. Er was veel overlap, dus dat zou een forse reorganisatie betekenen, waarbij we veel fabrieken zouden moeten sluiten. Met Prysmian hadden we maar weinig overlap, dus dat was strategisch interessant en beter. En toen meldden de Chinezen zich. Ja, toen kwam er ineens een hoger bod van Xinmao, dus we moesten kiezen. Als management is het op zo n moment belangrijk dat je het proces leidt. De voorzitter van de raad van commissarissen deed sterk mee. We hebben Xinmao alle informatie gegeven, ze kregen het management te spreken, bezochten fabrieken, ze kregen alle ruimte voor de due diligence. Maar intussen trok Prysmian ook hard door en dat moesten we als bestuur ook faciliteren. Het belangrijkst vond ik echter dat we het personeel aan boord hielden. We hebben om de twee dagen conference calls gehouden met de top-50, om uit te leggen waar we mee bezig waren. Zeker op momenten dat er net een persbericht uit is, moet je goed vertellen wat je aan het doen bent. Transparantie is van groot belang. Maar hoe doe je dat dan? Je kunt moeilijk helemaal open kaart spelen. Je kunt wel iets meer zeggen dan je in het persbericht zet. Er komen ook veel vragen. Dan moet je als bestuurder zeggen: jongens, het ligt helemaal niet aan mij. Ik word geconfronteerd met twee biedingen en moet kijken wat het beste is voor het bedrijf. Financieel, maar ook sociaal. Gaat dan niet iedereen in het bedrijf zitten meeonderhandelen en u continu ongevraagd advies geven? Iedereen praat er natuurlijk over. Maar het verschilt in zo n situatie bij wat voor concern je zit. Wij zijn geen it-bedrijf of financiële instelling. Wij maken een concreet product, met fabrieken, en die draaien gewoon door. We hebben tienduizend man in dienst, maar het topmanagement bestaat uit driehonderdvijftig man. Als zeg Allen & Overy zou worden overgenomen, dan heb je driehonderd partners die er allemaal een mening over hebben. In ons geval was dat beperkt. Ik heb altijd gezegd: concentreer je op de business. Blijf met je voeten op de grond. Los van de overname moesten we uiteraard wel resultaten hebben we waren natuurlijk ook beursgenoteerd. Hoe was jullie reactie op het bod van de Chinezen? En wanneer werd duidelijk dat ze hun bod niet waar konden maken? Op 22 november 2010 hielden we een conference call met tweehonderd analisten, waarin we wilden vertellen dat we de intentie hadden om met Prysmian verder te gaan. Ze boden 17,20 euro, waarvan de helft cash en de andere helft aandelen Prysmian. Valerio Battista, de ceo van Prysmian, zat in Milaan, ik in Amsterdam. Op een gegeven moment vraagt een analist uit het niets: What do you think of Xinmao s offer of 20,50 euro? Toen hoorde ik een heleboel geritsel aan de andere kant. Mensen begonnen te rennen. De advocaten kwamen aangesneld met de fax waarop inderdaad stond dat Xinmao 20,50 euro bood. Ik weet nog heel goed dat ik zei: Shall I take this question, mister Battista? Eigenlijk vroeg ik me in december al af of Xinmao het waar kon maken. We wisten weinig van ze. Er was nogal wat onzekerheid. Ze hadden de financiering van het bod nog niet rond en ze hadden allerlei toestemmingen nodig van de Chinese overheid. We hadden bovendien al onze handtekening gezet onder het bod van Prysmian. We hebben Xinmao alle gelegenheid gegeven om dat bod van 20,50 euro van de grond te krijgen, maar het kostte ze te veel tijd. Uiteindelijk hebben ze zich, zoals bekend, begin januari teruggetrokken. Hoe verliep tijdens het traject het contact met de ondernemingsraad? Ik vond het belangrijk dat er voor het biedingsbericht van Prysmian half januari een positief advies van de Centrale Ondernemingsraad (COR) zou liggen. We hebben daar een fantastische deal uitgesleept voor onze mensen. We hebben afgedwongen dat er tot en met ongeveer juni 2012 geen Draka-fabrieken zouden sluiten, en tot en met begin 2014 ook niet in Nederland. Prysmian heeft zich daar keurig aan gehouden. Tot nu toe zijn vijf fabrieken dichtgegaan, maar die waren allemaal van Prysmian. Het was hard onderhandelen, want ook al was er weinig overlap, er was wel overcapaciteit. Maar goed, dat was ook een van de redenen waarom de fusie überhaupt een goed idee was. Ik krijg over dit soort kwesties wel eens vragen uit de markt. Wat is een goede timing voor die integratievraagstukken? Tijdens de onderhandeling, omdat je dan nog sterk staat? Of moet je juist wachten tot na de deal? Je kunt moeilijk een bieder om een groter deel van de synergiën vragen en tegelijkertijd eisen dat er bijvoorbeeld fabrieken open moeten blijven. Wij hebben een tussenweg genomen. Voor het biedingsbericht kwam, hadden we met de COR afgesproken wat er wel en niet gesloten kon worden. Hoe de integratie verder zou verlopen, hebben we opengelaten. Ik heb na de fusie de integratie geleid in samenwerking met Battista, dat hadden we ook van tevoren afgesproken. Het bedrijf is nu ongeveer tweederde Prysmian en een derde Draka. We hebben de top-100 van alle mensen doorgelicht met executive search-bureau Egon Zehnder onder het motto: de beste man moet op de beste plaats, maar het zou mooi zijn als de verhoudingen ook weerspiegeld zijn in het personeel. En dat is gelukt, tweederde van de top-100 is af- komstig van Prysmian, een derde van Draka. En kwam voor u toen niet de vraag of u wel moest aanblijven? De ceo zou immers van Prysmian komen. Natuurlijk klonk die vraag. Misschien ben ik wel te loyaal, maar ik vind het gewoon een leuk bedrijf. De kabelbusiness is ontzettend leuk, het zijn allemaal no-nonsense mensen. Het is een niet te ingewikkeld product, je kunt het vasthouden, ik kan het ook nog begrijpen. En het is heel belangrijk dat Battista en ik hebben gezegd: wij doen die integratie. Die is ook goed verlopen, binnen een jaar was het grotendeels geregeld. Het management van het target is bij zo n overname natuurlijk heel waardevol. Ja, ik snap ook nooit de automatische redenatie dat een ceo na een fusie dan maar op moet stappen. Je kent de business goed, de mensen, het product Tenzij het een kwestie van ego is, dat je niet voor iemand kunt werken als je eenmaal de baas bent ge- Frank Dorjee (52) Opleiding Universiteit van Amsterdam (Recht en bedrijfseconomie) Loopbaan heden Chief strategy officer Prysmian Group Ceo Draka Cfo Draka Cfo Van der Moolen Partner KPMG Diverse functies bij KPMG Meer over Frank Dorjee op MANAGEMENT SCOPE nr. 11 /

16 INTERVIEW GOED CONTACT MET DE RVC IS BELANGRIJK, JE KUNT HET NIET ALLEEN weest. Ik heb nooit echt een ego gehad, ik heb altijd gedacht: wat is goed voor Draka en wat is goed voor de mensen? Laatst hadden we een retraite voor de top-30. Het is gewoon heel belangrijk dat ik daar nog rondloop. Ze schieten me even aan, Hee Frank, dit en dat, zus en zo Zo werkt dat. En Battista en ik respecteren elkaar, er is geen enkele rivaliteit. En als die integratie er straks helemaal op zit, wat dan? Ik wist na de fusie dat ik de daaropvolgende twee, drie jaar verantwoordelijk zou zijn voor M&A, strategie en integratie. Dat is de job die ik geaccepteerd heb en die wil ik goed doen. En als het op een bepaald moment ophoudt, zie ik dat helemaal niet als een probleem. Is uw baan nu leuker dan voor de overname? Het bedrijf is nu veel groter geworden. We zijn marktleider, met een cashflow van zeshonderd miljoen. We kunnen investeren, nemen bedrijven over. Heel leuk. Als ceo was het ook leuk. Aan alle banen zitten pro s en cons. Je moet gewoon zorgen dat je plezier hebt van tachtig, negentig procent van je baan. Hoe was uw relatie met de raad van commissarissen tijdens het traject? Met de voorzitter had en heb ik een hele goede verstandhouding. Hij zat ook in het transaction committee, waarmee we elke dag een call hielden. De andere commissarissen we hadden er zeven, waarvan er twee afvielen omdat die de grootaandeelhouder vertegenwoordigden en dus niet meebeslisten hebben we continu geïnformeerd. Alle stukken doorgestuurd, voortdurend gebeld, dat heeft veel tijd gekost. Ik was drie maanden lang fulltime aan het bellen, ook omdat ik de enige bestuurder was. Die voorzitter van de rvc en ik hebben de kar getrokken, we voelden elkaar goed aan. Hij heeft ook een financiële achtergrond en is erg van de structuur, het is een Duitser. Hij zit nog steeds bij ons in de rvc. Hoe was de relatie met de andere aandeelhouders? Kreeg u ook de portefeuille investor relations op uw bord? Na dat bod van Xinmao moesten we natuurlijk alle aandeelhouders bellen. De meeste kende ik ook persoonlijk van de road shows. Ik vond dat niet vervelend, je hoort wat ze willen. En ze komen af en toe ook met ideeën, want ze praten natuurlijk met iedereen. Dat kan soms heel interessant zijn. We hebben tijdens het proces altijd het vertrouwen van aandeelhouders behouden. En wat was hun reactie op het bod van Xinmao? Ik zou als aandeelhouder zeggen: kom maar door met die 20,50 euro. De reactie was genuanceerd. Het zijn allemaal hele slimme mensen, veel hedgefondsen. Die zagen ook wel dat ze met Prysmian 17,20 euro in de hand hadden, en dat die 20,50 euro nog in de Chinese lucht hing. Zij wilden hun jaar ook goed afsluiten. En stel dat we met Xinmao waren doorgegaan en Prysmian zou zijn afgehaakt, en vervolgens was Xinmao niet doorgekomen, dan hadden we de aandeelhouders helemaal niets kunnen laten zien en hadden we als bestuur ook een groot probleem gehad. Ik kan me herinneren dat er ook nog enige politieke ophef was over Xinmao. Sommige Fransen en Italia- nen wilden via de Europese Commissie voorkomen dat Europese technologie zou verdwijnen naar China. Heeft dat nog meegespeeld? Nee, daar was geen enkele discussie over. De politiek heeft zich hier niet mee bemoeid, en dat was wel zo prettig. Heeft u nog advies voor bestuurders die iets dergelijks meemaken? Kies goede juristen en goede bankiers, die goed bij jezelf en het bedrijf passen. Zorg voor een goede relatie met de raad van commissarissen. Je kunt het niet in je eentje. Blijf rustig en raak niet in paniek. Mijn moeder is een Zeeuwse, die zei altijd: Vandaag is over, morgen beginnen we weer opnieuw. De beren en tijgers zijn s nachts altijd het grootst. s Avonds, als je moe bent, denk je soms: wat een toestand. De volgende dag word je wakker en denk je: we gaan het zo en zo doen. Klaar. Ik heb tijdens die overname geen nacht wakker gelegen. Tim Stevens is partner bij Allen & Overy. 30. MANAGEMENT SCOPE

17 INTELLIGENTIE VAN GLASVEZEL U ziet het niet, maar u gebruikt het voortdurend. Het volledig ondergrondse glasvezelnetwerk van Eurofiber. Intelligente netwerken op basis van glasvezelverbindingen zorgen dat u bijvoorbeeld een groen verkeerslicht heeft ter bevordering van de doorstroom van het verkeer, het biedt een alternatieve routering bij files, het lokaliseert nauwkeurig een stroomstoring waardoor deze snel verholpen kan worden en het zorgt dat waterpompen worden aangestuurd voor de juiste druk achter uw kraanwater. Onzichtbaar ligt Eurofiber als onafhankelijke partij aan de basis van onder andere verkeer-, water, en energiebeheer. U merkt er niks van, omdat het werkt. FOTOGRAFIE SUZANNE KARSTERS (IN-) (TOE-) (GE-)ZICHT Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is ze commissaris bij Achmea en de ASN Beleggingsfondsen. Op deze plek heb ik al vaker geschreven over mijn onderzoek naar het rvc-verslag. Veelgehoorde kritiek op dit verslag is dat het zo weinig inzicht in toezicht geeft. Te vaak wordt het enkel gebruikt om de formeel geëiste informatie te geven, maar de raad van commissarissen laat vervolgens weinig van zichzelf zien. Ook dit jaar is de kwaliteit van het verslag weer veelvuldig onderwerp van onderzoek geweest. De Monitoring Commissie Corporate Governance, de Beroepsvereniging van Accountants (NBA) en de Vereniging van Beleggingsinstellingen (Eumedion) concluderen allen dat de gevraagde informatie nog steeds achterwege blijft. Eumedion voegt daar een extra dimensie aan toe. Aandeelhouders vragen steeds vaker om bepaalde expliciete informatie om te kunnen concluderen dat de rvc en de individuele commissarissen naar behoren functioneren. Dit is bijvoorbeeld van belang bij het bepalen van hun stem bij herbenoemingen. De Nederlandse corporate governance code vereist op twee plaatsen in de jaarstukken informatie over de inrichting en uitvoering van de corporate governance. Het corporate governance hoofdstuk beschrijft de hoofdlijnen van de corporate governance structuur, Een gezicht geven aan toezicht, verhoogt het vertrouwen van stakeholders inclusief pas-toe of leg-uit. Daarnaast dient de rvc in de jaarstukken verslag te doen van zijn werkzaamheden. Uit ons eerdere onderzoek is gebleken dat informatie over de governancestructuur of de wijze van het gevoerde toezicht niet altijd op de juiste plaats vermeld wordt. Daarnaast zijn er zowel lacunes als dubbele vermeldingen. Dit verlaagt de leesbaarheid van de relevante governance informatie. Dit jaar hebben Margot Scheltema en ik in ons onderzoek naar de toekomst gekeken. Hoe krijgen we wél dat gewenste inzicht in toezicht? Wij hebben daarvoor een model opgesteld voor een compleet governance verslag. Wij stellen bijvoorbeeld voor om het rvc-verslag te combineren met het corporate governance hoofdstuk, om het inzicht in toezicht los te koppelen van de organisatie van het toezicht, en om de betrokkenheid van de rvc te tonen door een apart bericht van de voorzitter. In een aparte bijlage laten we daarnaast een groot aantal best practices uit recente rvc-verslagen zien. Overigens verdient het rvc-verslag van Philips wat mij betreft een aparte pluim. De raad wordt daar op foto s geportretteerd als acht mensen die zichtbaar plezier hebben. Niet een obligate glimlach, maar een echte, volle lach van elke commissaris. Dat geeft naast inzicht ook een gezicht aan toezicht, en het zou mij niet verbazen dat dat ongekend veel waarde heeft voor het vertrouwen dat stakeholders hebben in het gevoerde toezicht. Het complete governance verslag, inclusief best practices, is te downloaden op COLUMN info@eurofiber.com nr. 11 /

18 ONDER ZOEK KOM TOT EEN GOED IDEE Onderzoek laat zien hoe bedrijven werknemers kunnen stimuleren om meer en betere ideeën in te dienen. Tekst Rob Hartgers HOE VERANDER JE HET INNOVATIE- GEDRAG? e eerste ideeënbus verscheen in 1880 op de scheepswerf van William Denny and Brothers in Schotland. Het was waarschijnlijk niet meer dan een eenvoudige oude brievenbus, maar de gedachte erachter was tamelijk revolutionair. Dat ideeën van werknemers konden leiden tot innovaties of verbeteringen van het productieproces, was in het industriële tijdperk tot nog maar weinig werkgevers doorgedrongen. Een paar jaar eerder had in Duitsland de staalmagnaat Alfred Krupp ook het licht gezien. Hij instrueerde zijn directieleden dat zij suggesties van werknemers dankbaar in ontvangst moesten nemen. Later ontwikkelde Krupp zelfs een formeel proces voor het indienen en evalueren van ideeën, waarschijnlijk de eerste in zijn soort. Vandaag de dag is er geen groot bedrijf te vinden dat niet in een of andere vorm doet aan ideeënmanagement, denkt Dirk Deichmann, die kort geleden aan de Erasmus Universiteit Rotterdam promoveerde op een onderzoek naar dit onderwerp. Deichmann onderzocht de praktijk van het ideeënmanagement bij drie grote bedrijven (twee Nederlands en één Duits). Hij wilde weten welke factoren de stroom van ideeën beïnvloeden en hoe het innovatiegedrag van werknemers kan worden ondersteund, beïnvloed of veranderd. Een actueel onderwerp, stelt Deichmann in zijn proefschrift: De toegenomen druk om competitief te zijn, gepaard met de beperkte financiële middelen, daagt bedrijven uit om effectiever gebruik te maken van alle beschikbare bronnen en talent om continu innovaties te creëren op basis van creatieve ideeën. De ouderwetse ideeënbus bestaat nog steeds, zegt Deichmann. Ik kwam er een tegen bij het Duitse bedrijf waar ik onderzoek deed. De bus was bedoeld voor de operationele medewerkers. Op de werkvloer kan zoiets nog steeds nut hebben, maar bij de meeste organisaties gaat ideeënmanagement verder dan het plaatsen van die enkele brievenbus. Het gaat er vooral om dat je mensen stimuleert om samen te werken aan ideeën. Dat geldt voor alle lagen van de organisatie. Bij de bedrijven waar Deichmann onderzoek deed, werd heel verschillend gedacht over ideeënmanagement: Bij het Duitse bedrijf vormde het onderdeel van het hr-beleid. Het voornaamste doel was dat medewerkers zich betrokken gingen voelen bij de organisatie en het idee kregen dat er naar hen geluisterd werd. Wat voor ideeën ze precies aanleverden, deed er minder toe. Bij de twee Nederlandse multinationals waar ik onderzoek deed, vormde het ideeënmanagement onderdeel van het r&d-beleid. Daar was het doel om ideeën uit te werken tot grote innovaties. STIMULEER WINNERS EN LOSERS OM SAMEN TE WERKEN ROL VAN DE LEIDER Er is een aanwijsbaar verband tussen het type leider en de ideeën die door medewerkers worden aangedragen, stelt Deichmann. Transformationele leiders werpen zichzelf vaak op als rolmodel om zo medewerkers te motiveren en te inspireren. Zij wijzen medewerkers op mogelijke veranderingen en proberen hen ervan te overtuigen dat zij onderdeel zijn van die verandering. Deichmann: Dit type leider is van nature geneigd medewerkers de ruimte te geven om nieuwe dingen uit te proberen. Onder transformationele leiders is de betrokkenheid bij de organisatie en bij ideeënmanagement dan ook groot. Medewerkers zijn sneller en eerder geneigd om hier actief aan deel te nemen. Dat ligt anders bij transactionele leiders, legt Deichmann uit. Dit type leider benadert medewerkers heel pragmatisch voor wat hoort wat. De transactionele leider is niet uit op intrinsieke betrokkenheid bij de organisatie en zal zelf ook niet snel worden gezien als grote inspirator. Dat neemt niet weg dat transactionele leiders volgens Deichmann er wel in slagen om de ideeënstroom bij medewerkers op gang te brengen: Zij leggen concrete doelen vast en stellen daar soms ook beloningen tegenover. Overigens is Deichmann geen voorstander van het financieel belonen van goede ideeën: Bij een van de bedrijven waar ik onderzoek deed werd een kleine financiële beloning in het vooruitzicht gesteld voor goede ideeën. Een dergelijke beloning levert in mijn ogen vooral bureaucratie op en ongezonde competitie tussen medewerkers. Ik geloof meer in andere, indirecte vormen van beloning. Je kunt medewerkers bijvoorbeeld zelf hun ideeën laten uitwerken. HERHAALD SUCCES Als je wint, heb je vrienden, zong Doe Maar in de jaren tachtig. Die wijsheid blijkt ook op te gaan voor ideeënmanagement. Deichmann ontdekte dat mensen die succesvolle ideeën indienen, snel een netwerk opbouwen. Dat netwerk komt van pas bij het bedenken van een nieuw idee. Een sterk netwerk komt de kwaliteit van ideeën ten goede. Als je een vertrouwensband opbouwt met een groep collega s kun je complexere vragen aanpakken. Toch is de kracht van de herhaling na twee keer uitgewerkt: Dan is de piek bereikt. Het is niet goed om vaker met dezelfde groep mensen aan een idee te werken. De ideeën worden steeds minder radicaal en origineel. De keerzijde van de Doe Maar-hit is ook waar: het netwerk van medewerkers die ideeën indienen waar niets mee wordt gedaan, dunt zich snel uit. Relaties herhalen zich niet en de kans is groot dat het volgende idee weer niet succesvol is. Gelukkig weerhoudt dit medewerkers er niet van om ideeën te blijven indienen. In sommige gevallen bleken deze mensen juist steeds meer ideeën aan te dragen. Het is goed dat deze mensen blijven nadenken over innovaties, vindt Deichmann, maar helaas worden hun ideeën er niet beter op: Mensen die succesvolle ideeën indienen gaan een heel proces in waarbij dat idee verder wordt uitgebouwd en geëvalueerd. Dat is een waardevolle ervaring die de kans op nieuw succes vergroot. Indieners van falende ideeen missen die ervaring. Het is daarom denk ik een goed idee om succesvolle en minder succesvolle medewerkers samen aan ideeën te laten werken. BETROKKENHEID De rol van eerder succes of het uitblijven daarvan bij herhalingssucces, noemt Deichmann een van de meest verrassende uitkomsten van zijn onderzoek. Hij benadrukt wel dat het slagen van een ideeënmanagementprogramma staat of valt bij de betrokkenheid van de leider: Niemand is verplicht om ideeën in te dienen, dat is per definitie vrijblijvend. Leiders moeten daarom duidelijk maken dat binnen de organisatie grote waarde wordt gehecht aan de ideeën van medewerkers. Met een goed ideeënmanagementsysteem kun je een bedrijf verder ontwikkelen. 34. MANAGEMENT SCOPE nr. 11 /

19 INTER VIEW We moeten tweebenig zijn Digitalisering maakt diensten als printen en kopiëren steeds meer overbodig. Elektronicabedrijf Ricoh is niet van plan de boot te missen en ontwikkelt nieuwe vormen van dienstverlening. Interview Eric de Groot Tekst Irene Schoemakers Fotografie Anouck Wolf p de balie van het hoofdkantoor van Ricoh Nederland, aan de rand van Den Bosch, prijkt een schaalmodel afkomstig uit een 3D-printer. Dat is ons nieuwe onderkomen, dat begin 2013 wordt opgeleverd, zegt Mark Boelhouwer. Sinds een jaar is hij verantwoordelijk voor strategy & operations bij Ricoh Nederland. De Nederlandse tak van dit Japanse elektronicabedrijf dat vooral groot is geworden met printers en kopieermachines heeft ruim dertienhonderd medewerkers en een omzet van driehonderd miljoen euro. We hebben in Nederland vijftienduizend klanten, waar we zo n honderdduizend machines onder contract hebben staan, vervolgt Boelhouwer, die ons voorgaat naar zijn kantoor. Driekwart van onze omzet wordt nog steeds gerealiseerd middels onze traditionele diensten van printen, kopiëren en het produceren van papieren documenten. Een kwart van de omzet is het resultaat van nieuwe vormen van dienstverlening. Mark Boelhouwer 36. MANAGEMENT SCOPE nr. 11 /

20 INTERVIEW De traditionele wereld van kopiëren en printen wankelt als gevolg van de digitalisering op haar eens zo solide benen. Dat is precies waarom Boelhouwer een jaar geleden vanuit Ricoh Amerika, waar hij onder meer verantwoordelijk was voor de global marketing van managed document services, is teruggekomen naar Nederland. Het bedrijf moet zichzelf opnieuw uitvinden. En Boelhouwer mag de kar trekken. De wereld digitaliseert. Betekent dit dat over tien jaar de laatste kopieermachine wordt verkocht? Ik denk zelfs dat de laatste kopieermachine al vóór die tien jaar het levenslicht heeft gezien. Nu al merken we dat er veel minder wordt gekopieerd dan bijvoorbeeld vijf jaar geleden. Het kopiëren van grote hoeveelheden content vindt voornamelijk digitaal plaats. Voor printers is het een ander verhaal. Papier zal er ons inziens altijd blijven. Ook als het aan de jongere generatie medewerkers ligt, zo is gebleken uit recent onderzoek. In tegenstelling tot wat menigeen denkt, maken zij wel degelijk nog steeds graag gebruik van papier. Maar de manier waarop papier wordt gebruikt verandert wel degelijk. Zoals u ziet heb ik hier op mijn bureau nog het nodige aan papier liggen. Dat is voornamelijk om snel aantekeningen op te kunnen maken en om snel wat informatie bij de hand te hebben. Werken met papier is voor veel mensen nog steeds intuïtiever dan werken met beeldschermen. VOLLEDIG INZETTEN OP NIEUWE TECHNOLOGIE IS ONVER- STANDIG Toch dacht Kodak ook dat het niet zo n vaart zou lopen met de digitale fotografie, nota bene hun uitvinding. Ze hebben de boot daardoor gemist en zijn ten onder gegaan. Het is voor een bedrijf altijd de kunst om te balanceren tussen dat wat er komen gaat en dat wat er nog is. Het is niet verstandig om alle schepen achter je te verbranden en volledig in te zetten op nieuwe technologie, op het moment dat de huidige technologie nog actueel is. Omgekeerd is uiteraard ook risicovol. We moeten ervoor waken dat we onze vijftienduizend klanten, die nog elke dag volop gebruikmaken van onze huidige printing services, blijven bedienen. Tegelijkertijd moeten we innoveren. We moeten kortom tweebenig zijn. Maar we houden de ontwikkelingen in de markt en in de technologie nauwlettend in de gaten. Welke ontwikkelingen signaleert u in dit kader binnen printing? Wat we zien is dat de offsetmarkt, het traditionele drukwerk dat door drukkerijen wordt uitgevoerd, steeds verder afkalft omdat printapparatuur steeds beter wordt. Veel prints en documenten worden nu gedrukt in digitale printstraten, een van onze groeidomeinen. Printers blijven voorlopig dus nog wel bestaan. Maar dat wil niet zeggen dat ons businessmodel daarop kan blijven rusten. Integendeel. Dat wordt steeds moeilijker te handhaven. Binnen nu en tien jaar kan printen en kopiëren niet langer alleen onze corebusiness zijn. Daar ben ik van overtuigd. En dus moeten we ons meer gaan richten op de dienstverlening om het printen heen. Op welke manier wil Ricoh haar dienstenpakket vernieuwen? Op tal van manieren. Een van de uitdagingen in het digitale tijdperk is om de enorme hoeveelheid aan data te filteren, zodat de gebruiker eenvoudig relevante informatie vindt. Recente onderzoeken laten zien dat de hoeveelheid informatie die mensen tot zich kunnen en zullen nemen tot 2020 toeneemt met een factor dertig. Twintig procent van alle werkenden heeft bovendien moeite met het verwerken van informatie en op dit moment gaat ruim eenvijfde van de werktijd verloren aan het zoeken van de juiste informatie. Google is al jaren geleden in deze markt gesprongen, maar haar zoekprogramma houdt geen rekening met de persoonlijke omgeving en context van de gebruiker. Een bedrijf als het Amerikaanse Autonomy doet dat bijvoorbeeld wel. Ook wij willen klanten gaan helpen door intelligente en lerende zoekprogramma s aan te bieden. Hoe vaker ze deze gebruiken, hoe slimmer het programma wordt. Maar ook richten we ons op een dienst als facturering. Bedrijven gaan steeds vaker op zoek naar manieren waarop ze efficiënter kunnen facture- ren. Om die reden heeft Ricoh in Europa 75 miljoen euro geïnvesteerd in een cloudplatform waarop we voor onze eigen klanten de facturering kunnen regelen. We nemen alle administratieve handelingen rondom facturering end to end uit handen, behalve de betalingen zelf. We zijn geen incassobureau. Met name grote organisaties, die honderdduizenden facturen op jaarbasis versturen, zijn geïnteresseerd in deze dienst. Ricoh neemt bedrijven en gebruikers kortom bij de hand om de wereld van de digitalisering verder te betreden? Jazeker. We zien dat veel bedrijven worstelen met de verschuiving van print naar digitaal. Wij kunnen voor hen die brugfunctie verzorgen. Zo zijn we nu bezig om voor de onderwijsmarkt de dienst book2fit te introduceren. Deze arrangeurstool dicht het gat tussen de huidige praktijk en de gewenste toekomst op het gebied van leermiddelen. Docenten kunnen hiermee zelf hun lesmateriaal samenstellen en bepalen welk deel daarvan ze in print willen en welk deel digitaal. Hiertoe werken we samen met auteurs en uitgeverijen. Voorheen werden we betaald per print, terwijl we in het geval van book2fit worden betaald voor onze dienstverlening en content. Niet alleen ons businessmodel verandert, ook het verdienmodel. Uw bedrijf begeeft zich inmiddels ook op de zorgmarkt onder de noemer patiëntenlogistiek. Welke mogelijkheden Mark Boelhouwer (47) Opleiding TIAS Business School, Universiteit Tilburg, Marketing IMD Zwitserland, diverse postdoctorale studies RSM Erasmus Universiteit, MBA Loopbaan heden Managing board Ricoh Nederland, strategy & operations Vicepresident strategic marketing Ricoh Americas, global marketing managed document services Directeur marketing & distributie NRG Group Benelux Eigenaar Xpers bv en C-Bridge bv General manager Tesselaar Marketing Services (dochteronderneming TNT Post Group) Diverse sales- en marketing managementfuncties bij Nashuatec Nevenfuncties HC MOP, Vught. Bestuurslid, verantwoordelijk voor tophockey Interesses Zeilen en hockey Thuis Getrouwd, drie zonen Meer over Mark Boelhouwer op MANAGEMENT SCOPE nr. 11 /