VIER BEDRIJVEN DIE KLAAR ZIJN VOOR DE TOEKOMST

Transcriptie

1 VIER BEDRIJVEN DIE KLAAR ZIJN VOOR DE TOEKOMST Bundel van interviews met s uit allerlei branches 1

2 VOORWOORD De wereld is in hoog tempo aan het veranderen,voornamelijk gedreven door technologie. Klanten worden steeds machtiger en er ontstaan in hoog tempo nieuwe businessmodellen. Branches waar jarenlang niet veel veranderde, zijn de afgelopen paar jaar volledig hun kop gezet. Zo zorgde Uber voor rumoer op de taximarkt en zorgde Airbnb ervoor dat de hotelbranche nooit meer hetzelfde zal zijn. Organisaties moeten dus steeds flexibeler, schaalbaarder, slimmer en innovatiever worden. En alles om te voorkomen dat ze links en rechts worden ingehaald. Bedrijven moeten klaar voor de toekomst, Future Ready, zijn. Om te kunnen innoveren is visie en leiderschap nodig. GlobalOrange spreekt regelmatig met s uit verschillende branches die veel te maken krijgen met veranderingen in hun bedrijfstak. Aan hen is de belangrijke taak om de juiste beslissingen te nemen die ervoor zorgen dat hun bedrijf bijblijft, of nog beter, voorop loopt wat betreft technologische ontwikkelingen. In deze bundel vindt u een aantal interviews met s die wat ons betreft zonder twijfel Future Ready zijn. INTERVIEWS Hans Wanders Randstad Luc Verbist de Persgroep Laat u inspireren door het unit-concept van Randstad, waarbij twee mensen die de relaties onder zich hebben samen het werk verdelen, of door hoe de Persgroep omgaat met de revolutie die nu in de mediawereld gaande is. Lees over de dynamische technologie die achter alledaagse materialen als kunstgras zit en hoe netwerkbedrijf Alliander omgaat met cybercriminaliteit. Zorg voor een heldere blik op de toekomst: be Future Ready! Roel Durlinger Ten Cate Robbert Jan Stegeman Alliander 2

3 RANDSTAD INNOVEERT MET EEN DECENTRALE IT-STRATEGIE Hans Wanders is van Randstad, een multinational en één van de grootste HR-dienstverleners ter wereld. Wanders vergelijkt Randstad op het gebied van IT-strategie met een allround middenvelder uit het voetbal, die soms verdedigend en soms zeer aanvallend optreedt. De kunst is het zoeken naar de juiste balans, stelt Wanders. Het is belangrijk om geen paniekvoetbal te spelen. Hans Wanders Randstad Hans Wanders studeerde wiskunde en was daarna acht jaar werkzaam bij management-consultancy McKinsey. Sinds 2002 werkt hij bij Randstad, waar hij sinds 2005 is. Naast zijn werkzaamheden voor Randstad is hij voorzitter van SETU, een stichting die zich bezig houdt met de standaardisatie van elektronisch berichtenverkeer in de uitzendbranche. Volgens Wanders heeft Randstad wat betreft innovatie vaak een afwachtende houding. Randstad wacht vaak af hoe anderen pionieren, maar weet zich deze vernieuwingen vervolgens razendsnel eigen te maken, vertelt Wanders. Maar tegelijkertijd zijn er ook genoeg voorbeelden te vinden waarbij Randstad een voorlopersrol heeft gespeeld op het gebied van innovatie. LOCAL-FOR-LOCAL BUSINESS Bij Randstad zijn de eisen aan IT per land vaak heel verschillend. Om die reden heeft het volgens Hans Wanders daarom weinig zin om de IT van de verschillende landen te centraliseren. HR-dienstverlening en met name het uitzenden is voor 99 procent local-for-local business, daarom organiseren we de IT per land, aldus Wanders. Daar komt bij dat Europa zich nauwelijks bezighoudt met de HR-regelgeving Opleggen welke systemen ze moeten gebruiken, van landen. Veel regeringen kijken daardoor met argusogen naar flexibele arbeid en hebben allemaal hun te beperken. Vrijheid binnen kaders dus. Ik zie dat als centraal werkt alleen maar averechts. Ik probeer die vrijheid wel eigen manier om daar mee om te cement op decentrale bakstenen. gaan. Ook dat is in elk land anders. De keuze voor technologie en architectuur laat hij ook grotendeels aan de landen zelf over. Het core-systeem dat uitzendkrachten en klanten bij elkaar brengt en de plaatsingen en verloningen doet, is specifiek per land en moet volgens hem vrij gekozen kunnen worden: Opleggen welke systemen ze moeten gebruiken, werkt alleen maar averechts. Ik probeer die vrijheid wel te beperken. Vrijheid binnen kaders dus. Ik zie dat als centraal cement op decentrale bakstenen. 3

4 CENTRAAL CEMENT OP DECENTRALE BAKSTENEN Door de decentrale IT-strategie van Randstad worden veel services bij lokale leveranciers ingekocht. Die vallen uiteindelijk wel onder één securitypolicy, één disaster-recovery-policy, één intrusion-detection-systeem en één gezamenlijk archief. Door centralisatie kan echter ook synergie ontstaan. Zo stelt Wanders dat de samenvoeging van twee hoofdkantoren bij een overname al snel meer oplevert dan de som der delen. Maar er zijn ook gebieden waar er wel voldoende voordelen zijn om te centraliseren. Wanders: We hebben een jaar geleden Google Apps verplicht gesteld als mail- en agendasysteem. Dat riep wel enige weerstand op. Men dacht: Gaat de holding zich nou ook al met de systeemkeuze bemoeien? Maar in de meeste gevallen is decentraliseren volgens Wanders beter, omdat het mensen dwingt om zelf na te denken: Je kunt je medewerkers voorschrijven hoe het moet, maar dan doen ze blind wat jij zegt en stoppen met zelf nadenken. Ik zeg dan: Je kent mijn aanname, maar het is jouw verantwoordelijkheid. Als je het anders wil, geef mij dan even een telefoontje. Natuurlijk help ik wel met controleren door middel van checkpoints, maar in principe ligt de verantwoordelijkheid decentraal. Goed managen is volgens mij weten waar je moet ophouden, en dat is meestal het punt waar managen verandert in micro-managen. RANDSTAD INNOVEERT MET EEN DECENTRALE IT-STRATEGIE Hans Wanders Randstad Je kunt je medewerkers voorschrijven hoe het moet, maar dan doen ze blind wat jij zegt en stoppen met zelf nadenken. Ik zeg dan: Je kent mijn aanname, maar het is jouw verantwoordelijkheid. Als je het anders wil, geef mij dan even een telefoontje. WE ZIJN EEN BEDRIJF, GEEN UNIVERSITEIT Door zijn achtergrond als wiskundige en statisticus is Wanders sceptisch over big data. Tenminste, als daaronder het in een grote bak gooien van alle data wordt verstaan, waar een grote server mee aan het werk wordt gezet, om vervolgens opeens veel meer te weten. Wanders: Wij kijken natuurlijk ook heel gericht naar onze data. Dat deden we 20 jaar geleden al en dat doen we nu nog steeds. Als je een hypothese of vermoeden hebt, dan kun je daar data bij zoeken om dat te bevestigen. De analyses en inzichten die we halen uit een database met Amerikaanse arbeidsmarktgegevens en een Duitse database zijn in feite hetzelfde voor de lokale markt. Dat doen we natuurlijk veel. Maar als je al die informatie samen in dezelfde bak stopt, wat win je daarmee? Je zou die markten natuurlijk met elkaar kunnen vergelijken, wat betreft arbeidsmigratie, ontwikkeling van wereldwijde arbeidsmarkten en de economie. Dat is voor macro-economici nog heel interessant, maar Randstad is een bedrijf en geen universiteit. Wij volgen de literatuur, maar schrijven deze niet. Natuurlijk hebben wij ook onze innovatieve kracht, maar wij voelen ons ook zeker niet te goed om te kopiëren. 4

5 VOORLOPERSROL Ondanks de marktvolgende IT-strategie van Randstad heeft de organisatie ook zelf verschillende innovaties geïnitieerd. Een kort overzicht van enkele voorbeelden daarvan. Investeringsfonds. Vrij recent lanceerde Randstad een investerings- en innovatiefonds waarmee allianties en participaties met innovatieve bedrijven worden gevormd. Het gaat daarbij vooral om het creëren van synergie op de lange termijn. i-plan. Randstad ontwikkelde een eigen softwaresysteem, i-plan, ter ondersteuning van de dienstverlening, waarmee het zich onderscheidt in de HR-markt. SETU. De stichting SETU, die standaarden vaststelt voor flexwerkend Nederland, heeft voor een flinke innovatieve impuls gezorgd in de markt, wat heeft geleid tot een vereenvoudiging van het inhuurproces in de branche. Google Apps en Citrix. Naast de overstap naar Google Apps maakte Randstad al jaren geleden de belangrijkste bedrijfsapplicaties via internet beschikbaar. Volgens Wanders toont dit aan dat Randstad zeker niet bang is in de voorhoede te lopen. TAN-code. Jaren geleden al vond Wanders de TAN-code die hij van de Postbank op zijn mobiel kreeg zo handig, dat hij zijn afdeling vroeg of zij dit ook konden implementeren. Een half jaar later was de authenticatie voor alle medewerkers van de Randstadgroep in Nederland via sms geregeld. RANDSTAD INNOVEERT MET EEN DECENTRALE IT-STRATEGIE Hans Wanders Randstad SAMEN STERKER Randstad heeft veel succes met het unit-concept: De manier waarop wij uitzenden is in alle landen terug te herkennen, terwijl dit proces toch in alle landen eerst in overeenstemming is gebracht met de lokale regelgeving en in een werkproces is vertaald, legt Wanders uit. Maar ons unit-concept, dat bestaat uit twee mensen die de relaties onder zich hebben en samen het werk verdelen, zie je in bijna alle landen terug. Dit is vergelijkbaar met het inhouseconcept van Randstad, terwijl de details toch aan de landen worden gelaten. BLIK OP DE TOEKOMST In de nabije toekomst ziet Wanders een grote rol weggelegd voor cloudinfrastructuur binnen Randstad: De techniek is er klaar voor, maar nu moet de geest dat nog worden. Ik denk dat Randstad zeker een frontrunner zal zijn op dat gebied. Naast de behaalde resultaten op het gebied van innovatie zijn er in de toekomst ook voldoende uitdagingen voor Randstad, zoals de dalende marges in de uitzendtak. De techniek is er klaar voor, maar nu moet de geest We moeten steeds efficiënter gaan dat nog worden. Ik denk dat Randstad zeker werken, stelt Wanders. We weten een frontrunner zal zijn op dat gebied. met onze drive de margedaling voor te blijven, maar we moeten daar steeds harder voor werken. Hebben de dalende marges in de uitzendtak de laatste jaren voor andere IT-doelstellingen gezorgd? We moeten steeds efficiënter worden en de IT levert daar een grote bijdrage aan, zegt Wanders. 5

6 FUSIES Overnames bieden ook mogelijkheden om flink te besparen op IT-kosten, ook al is dat volgens Wanders geen droge optelsom: Als je in een land van twee hoofdkantoren en twee IT-systemen naar één hoofdkantoor met één IT-systeem gaat, bespaar je significant veel geld. Bij de realisatie moet je echter wel rekening houden met lokale regelgeving. Zo kun je in sommige zuidelijke landen moeilijk een payroll splitsen in verschillende entiteiten. Dit soort trajecten bij overnames proberen we binnen een jaar af te ronden. Over het algemeen houdt elk land een eigen of IT-manager, die met mij contact onderhoudt. Een andere uitdaging is volgens Wanders dat met name grote klanten steeds hogere eisen stellen: Ze willen buitengewoon goede mensen, gestandaardiseerde administratieve processen en allerlei managementinformatie. Met name die internationale managementinformatie is zeker een uitdaging voor IT. RANDSTAD INNOVEERT MET EEN DECENTRALE IT-STRATEGIE Hans Wanders Randstad GEEN PANIEKVOETBAL Randstad positioneert zich al jaren heel succesvol als partner voor grote internationale bedrijven, dat op centraal niveau onderhandelt en decentraal levert. Ook in samenwerking toont Randstad zich dus een gedreven teamspeler, die altijd op zoek is naar de juiste balans. Concluderend is Randstad is een heel stabiele organisatie. Wanders heel tevreden met de Ik vind dat goed, het geeft rust. richting die zijn bedrijf op IT-gebied heeft gekozen. Randstad is een heel stabiele organisatie en dat is bij veel andere grote bedrijven wel anders. Soms volg ik een bedrijf een paar jaar niet en dan is de bedrijfsstructuur opeens compleet veranderd. Dan is er bepaald dat de divisies, de competenties of juist de verschillende landen leidend zijn. Daar is toch geen touw aan vast te knopen? Dat komt op mij over als paniekvoetbal. Randstad is heel stabiel en ik vind dat goed. Het geeft rust. 6

7 MEDIAREVOLUTIE EN SECURITY ISSUES BIJ DE PERSGROEP Een mediabedrijf met passie heeft een met passie. En dat blijkt. We schuiven aan bij Luc Verbist, van de Persgroep, uitgever van onder ander De Volkskrant, AD, Trouw en Het Parool. Het gesprek loopt ontspannen en de bevlogen vertelt uitgebreid over de nieuwe ontwikkelingen op mediagebied en over de IT- infrastructuur van de gigantische firma. Luc Verbist De Persgroep Luc Verbist is als van de Persgroep verantwoordelijk voor facilities en ICT voor zowel de Nederlandse als de Belgische activiteiten. Ik werk adviserend, coachend en belicht nieuwe invalshoeken, vertelt Verbist. Ik voer in mijn werk veel overleg. Ik zie ICT als een deel van een business. Als haal je autoriteit uit het feit dat je de basisdienstverlening van ICT goed op orde hebt. Daarnaast is het belangrijk dat je de taal van de business spreekt en de processen binnen de business door en door kent. DIGITALE PRODUCTEN Volgens Verbist is het een zegen om in Nederland actief te zijn door de vele ontwikkelingen in de digitale wereld. Nederland loopt voorop wat betreft het gebruik van smartphones en tablets en is daarin vergelijkbaar met de Scandinavische landen. Verbist: Er is daarom in Nederland veel drive om in digitale producten te investeren. Ook beginnen consumenten langzaamaan Met onze software en systemen kunnen we individuele te begrijpen dat voor waardevolle content betaald moet worden. Met banners abonnees kranten leaveren die zijn aangepast kranten maken. Zo kunnen we bijvoorbeeld al onze alleen komen we nooit tot een model aan hun persoonlijke interesses. waarmee we, zoals in de printbusiness, voldoende marge maken om te kunnen blijven investeren. Een model zuiver gebaseerd op advertentie-inkomsten komt snel onder druk te staan, zeker in deze tijd van conjunctuurcrisis. Kwaliteitsjournalistiek kun je volgens Verbist niet gratis aanbieden: Sommige kranten hebben al een betaalmodel ingevoerd, zoals bijvoorbeeld De Tijd en De Standaard in België. Deze verandering gaat niet snel plaatsvinden, maar met de huidige dalende inkomsten zullen we als sector in zwaar weer komen als we niet in actie komen. MEDIAREVOLUTIE Lezers willen steeds meer zelf bepalen wat ze lezen. Met de lancering van Blendle, een initiatief van o.a. Alexander Klöpping, heeft deze tendens geleid tot een mediarevolutie. De samenwerking met Blendle is geheel in lijn met ontwikkelingen binnen de Persgroep. 7

8 Verbist: Met onze software en systemen kunnen we individuele kranten maken. Zo kunnen we bijvoorbeeld al onze 1,2 miljoen abonnees kranten leveren die zijn aangepast aan hun persoonlijke interesses. Ook zouden we interesses kunnen clusteren en bijvoorbeeld 25 tot 30 verschillende pakketten van de Volkskrant kunnen maken. In de printwereld zou je juiste krant in de juiste brievenbus krijgen logistiek een hele uitdaging vormen, maar digitaal speelt die problematiek uiteraard niet. MEDIAREVOLUTIE EN SECURITY ISSUES BIJ DE PERSGROEP Luc Verbist De Persgroep GEPERSONALISEERDE KRANTEN Het handmatig vormgeven van krantenpagina s kan een hele puzzel zijn, maar Verbist legt uit dat De Persgroep nu ook software gebruikt waarmee je zonder template (een voorgevormde pagina) pagina s kunt vormgeven, en bovendien in verschillende varianten. Je kunt een artikel quoteren volgens prioriteit, onderwerp en regio, zegt Verbist. Ook kun je aangeven welk deel met een dikkere kop moet, het aantal alinea s, met en zonder foto, enzovoort. De machine maakt dan de pagina op. Je moet het natuurlijk daarna wel nakijken, want het blijft een machine. STANDAARD SOFTWARE Volgens Verbist koopt De Persgroep veel standaard technologie, maar ontwikkelt ook behoorlijk wat applicaties zelf. Bij sommige technologiebedrijven hebben we het statuut van systeemintegrator. We kunnen daarom rechtstreeks bellen met de productontwikkelaars, hebben toegang tot Kleinere IT-leveranciers luisteren goed naar ons. Wij steken hun ingenieurs, rechtstreeks requests daardoor onze nek wel uit en kiezen soms voor ongewone insturen bij een bug-errors. Ook krijgen we heel regelmatig patches binnen het is een stuk goedkoper! paden. Dat is een risicovol traject, maar het levert veel open die dan pas in de volgende release van een softwarepakket meegaan. De Persgroep werkt daardoor bewust niet samen met heel grote partijen. Verbist: Kleinere spelers luisteren goed naar ons. Wij steken daardoor onze nek wel uit en kiezen soms voor ongewone paden. Dat is een risicovol traject, maar het levert veel op en het is een stuk goedkoper! GROOT BEDRIJF MET DE SPIRIT VAN EEN KLEIN BEDRIJF Het outsourcen van diensten wordt volgens Verbist per geval bekeken. Er zijn veel goede outsourcing-oplossingen. Als die ook nog betaalbaar zijn, dan wordt er niet getwijfeld. Outsourcing is echter geen strategie op zich. Op sommige terreinen zijn we te klein om zelf specialisten in huist te nemen. Security bijvoorbeeld besteden we uit. Datacenters doen we dan weer zelf, dat is echt veel goedkoper. In veel bedrijven zijn de IT kosten te hoog. Volgens Verbist komt dit door risicomijdend gedrag van s of door een sterk regelgevend kader dat weinig flexibiliteit in de sourcing of inkoop toelaat. Verbist: Ik werf bijvoorbeeld zelf medewerkers en ICT regelt zijn eigen HR-beleid. In veel bedrijven kan dat niet, omdat daar allerlei procedures voor zijn. Dat brengt hogere IT kosten met zich mee, zeker in vergelijking met een lean and mean aanpak. We zijn een groot bedrijf met de spirit van een kleine bedrijf. Het is heel belangrijk dat je zelf ook doet wat je vertelt. Mensen hebben razendsnel door als je dat niet doet. 8

9 DELEN IS BESPAREN De IT-systemen van de Nederlandse en Belgische tak van De Persgroep worden gedeeld. Het samenvoegen van de systemen van de redacties, finance, drukkerij, websites en de abonnementenadministratie van het Parool, AD Trouw en De Volkskrant duurde anderhalf jaar. Verbist: Dat scheelt flink in de kosten. We hebben daarmee 40 procent op onze IT kosten bespaard. De gezamenlijke IT kostenvan Nederland en België waren 52 miljoen,vorig jaar was dat 30 miljoen. Een forse besparing dus, die vooral veel zat in service contracten. Alles was geoutsourced, maar toch stonden er nog 78 IT ers op de loonlijst. Verbist spreekt nogmaals zijn voorkeur voor kleinere IT-leveranciers uit: Bij grote leveranciers bent je vaak een nummertje. Voordat je wordt geholpen, ben je vaak uren verder. Daarnaast hebben we voor al onze kritische systemen resoluut gekozen voor redundantie. Zo hebben we bijvoorbeeld in al onze vestigingen twee glasvezels van twee verschillende vendors liggen. Wij kunnen ons immers niet permitteren van één vendor afhankelijk zijn. Als je met een leverancier om de tafel zit, moet je hun territorium wel kennen. Je moet wel het vak kennen, weten hoe het in elkaar zit. En daar gaat het in outsourcing-contracten vaak fout. MEDIAREVOLUTIE EN SECURITY ISSUES BIJ DE PERSGROEP Luc Verbist De Persgroep De gezamenlijke IT kosten van Nederland en België waren 52 miljoen, vorig jaar was dat 30 miljoen. SECURITY ISSUES Verbist is redelijk onder de indruk van de beveiligingsproblematiek in het hedendaagse IT-landschap. Het is onwaarschijnlijk wat er allemaal in Nederland gebeurt op het gebied van hacking en beveiligingslekken. En ik vrees dat dit alsmaar zal toenemen. Wij werken met een externe partij die heel veel opvangt voor ons, maar het lijkt soms wel dweilen met de kraan open. De organisatie die de veiligheid van de IT-systemen van De Persgroep bewaakt, werkt met ethische hackers. Deze beveiligingsexperts testen door middel van technieken als SQLinjection en password sniffing continu of de beveiliging op het gewenste niveau is. Verbist krijgt vervolgens rapporten die beschrijven waar en hoe de beveiliging verbeterd kan worden. Verbist: Ook partijen die ons SaaSoplossingen leveren, laten we controleren en ik kan garanderen: het is regelmatig prijs. Vaak stellen we vast dat die sites zo lek zijn als een mandje! De ontwikkelaars kunnen heel goed zijn, de software fantastisch, maar de security is vaak niet goed. Veel bedrijven zijn zich niet bewust hoe kwetsbaar ze eigenlijk zijn. We hebben 35 miljoen page views per dag. We weten precies wanneer welke content door een IP-adres bekeken wordt BIG DATA De Persgroep houdt zich ook bezig met één van de grootste thema s van deze tijd: big data. Verbist: We zijn nu met een proof of concept bezig van big data. We hebben 35 miljoen pageviews per dag. We weten precies wanneer welke content door een IP-adres bekeken wordt. Dat zijn meer dan een miljard records per maand. 9

10 We doen er voorlopig relatief weinig mee, maar daar zit gegarandeerd ook informatie in verborgen die heel relevant is voor de business. Stel dat we zien dat een abonnee die een free voucher heeft ontvangen toen de krant een keer niet bezorgd was, deze niet gebruikt. Dat vertelt ons dat we die klant misschien anders moeten benaderen. Met dat soort ruwe data doen we nu nog veel te weinig. Misschien zijn er correlaties, patronen waar je niet direct zelf aan denkt. We hebben een externe partij in huis die ons helpt daarmee aan de slag te gaan. MEDIAREVOLUTIE EN SECURITY ISSUES BIJ DE PERSGROEP Luc Verbist De Persgroep INSPIRATIE VOOR INNOVATIE Veel ideeën voor innovatie doet Verbist op door om zich heen te kijken op beurzen, bij technologiebedrijven en in landen die sneller nieuwe technologie adopteren. Maar er komen ook heel veel ideeën van binnen het bedrijf zelf. Verbist: We hebben heel veel jonge mensen in dienst, uit de doelgroep die geen kranten meer leest. Waarom zouden we die niet betrekken bij onze innovatie? We delen heel bewust innovatieve ideeën met elkaar. Dat doen we lokaal, maar ook internationaal. Je moet tegenwoordig echt investeren in je netwerk, want daar kan enorm veel uit voortkomen. 10

11 DE TECHNOLOGIE ACHTER ALLEDAAGSE DINGEN Technologie roept niet meteen beelden op van isolatiepanelen, kunstgras of politie-uniformen. Maar achter deze alledaagse materialen gaat dynamische materiaaltechnologie schuil, blijkt uit het gesprek met Roel Durlinger, van Royal Ten Cate. Het bedrijf produceert onder andere hoogwaardige kunstgrasvezels, duurzame geotextielen, brandwerende weefsels en lichtgewicht composietenvoor de lucht- en ruimtevaart. Roel Durlinger Royal Ten Cate Roel Durlinger is bij materiaaltechnologieconcern Koninklijke Ten Cate NV, een Nederlandse multinational en marktleider op het gebied van beschermende materialen voor mensen in hun werk- en leefomgeving. TenCate is beursgenoteerd met een omzet van ruim één miljard en wereldwijd medewerkers in een industrie die wordt gedreven door innovatie. KRUISBESTUIVING Bij TenCate worden chemische processen en ICT gecombineerd met vezel-, weefsel- en veredeltechnologie, ofwel textieltechnologieën. Op basis van deze technologieën worden geavanceerde materialen ontwikkeld en geproduceerd voor allerlei B2B-markten, waarbij technologische innovatie bijna een doel op zichzelf is geworden. Durlinger: De kunst is om kruisbestuivingen tussen de verschillende marktgroepen te realiseren en zo de synergiën in het concern optimaal te benutten. Onze beschermende materialen kunnen in allerlei verschillende marktsegmenten worden toegepast, denk bijvoorbeeld aan geotextiel als stabilisatielaag onder een kunstgrasveld of juist kunstgras als dempende laag in een geluidswal langs de snelweg. BUY & BUILD TenCate volgt een Buy & Build-strategie, waardoor het bedrijf de laatste jaren flink is gegroeid. Een deel van die groei is gerealiseerd door bedrijven met aanverwante technologieën over te nemen. Wij zijn enorm succesvol door overnames en we hebben de ambitie om nog verder te groeien, zegt Durlinger. Bij iedere acquisitie heb je echter ook te maken met andere systemen en voorzieningen, en de vele complexiteiten die daarbij horen. Daardoor ontstond de behoefte om de aansturing van de informatievoorziening en de IT beter te organiseren en reguleren. Met een wereldwijd groeiend aanbod van IT-eilandjes verlies je op een gegeven moment het overzicht en de controle. 11

12 REBRANDING Durlinger begon aan dit consolidatieproces in 2007, toen tegelijkertijd de rebranding van de diverse merken onder één overkoepelend moedermerk plaatsvond. In overleg met de raad van bestuur werd gekozen voor het model van een hybride geleide organisatie. TenCate is afhankelijk van bepaalde marktontwikkelingen die elkaar snel kunnen opvolgen. Dat betekent volgens Durlinger dat er soms direct moet worden geschakeld: Je moet bijzonder snel kunnen acteren op die schakelmomenten en de IT dient daarin te faciliteren. Bij acquisities moeten we snel kunnen overnemen en integreren, maar bij vervreemding moeten we net zo snel kunnen knippen en afstoten. DE TECHNOLOGIE ACHTER ALLEDAAGSE DINGEN Roel Durlinger Royal Ten Cate BRING-YOUR-OWN-DEVICE Naast de veranderende marktomstandigheden stuurt TenCate ook sterk op de informatievoorziening, omdat het bedrijf actueel moet kunnen zien wat de concurrentie doet om daar direct op te kunnen reageren. Durlinger: Je ziet een verschuiving in de IT, waarbij het zwaartepunt komt te liggen op de informatiekant. Maar daarbij moet je de technische kant zeker niet vergeten. Die moet de data-explosie immers ondersteunen die momenteel plaatsvindt, zaken als social media en Bring-Your-Own-Device. Je moet alles onder controle hebben en zorgen dat je in staat bent kennis en productiemogelijkheden, producttechnieken en technologieën te koppelen. Zo ontstaan spontaan nieuwe producten en oplossingen. OUT-OF-THE-BOX TenCate stelt de eindgebruiker altijd centraal. Die levert de specificaties en de experts vertalen deze naar de wensen van de klant op basis van de eigenschappen van de beschikbare producten. Dat is technologisch innoveren, stelt Durlinger. Constant de spiraal naar boven zoeken en out-of-the-box blijven denken. Dat is het bestaansrecht van dit bedrijf. THINK LOCAL, ACT GLOBAL Volgens Durlinger werkt TenCate op grond van het principe Think local, but act global. Dit houdt in dat markten zo veel mogelijk worden bediend door lokale medewerkers. Enerzijds klinkt het mooi natuurlijk, dat decentrale federatieve model, vertelt Durlinger. Je kunt immers veel verantwoordelijkheid Constant de spiraal naar boven zoeken en out-of-the-box terugleggen, maar het gevaar kan zijn blijven denken. Dat is het bestaansrecht van dit bedrijf. dat je daardoor wel kennis uit handen geeft. Dat zou je deels met processen en businessanalisten kunnen oplossen, maar innovatie komt tegenwoordig steeds meer van mensen uit de praktijk die met een frisse blik nieuwe pragmatische oplossingen bedenken. INNOVATIEVE IDEEËN Durlinger benadrukt dat TenCate natuurlijk wel eigen medewerkers en engineers in dienst heeft die baanbrekend innovatief bezig zijn en nieuwe oplossingen ontwikkelen. Het bedrijf haalt daarnaast innovatieve producten in huis door overnames en er zijn diverse samenwerkingsverbanden met universiteiten en andere kennisinstellingen. We hebben enkele gezamenlijk projecten met universiteiten en hogescholen om innovatie te stimuleren. 12

13 Zo is TenCate initiator van en partner in open innovatiecentrum TPRC, het Thermoplastic composites Research Center op het kennispark van Universiteit Twente, en partner in TAPAS, een gesloten innovatieproject met ondermeer Fokker en Airbus, dat eerder dit jaar in Parijs een tweede fase is ingegaan. Ook is er een samenwerking binnen etac, het Europese composietencluster voor de automobielindustrie. Door al deze samenwerking met partijen in Nederland en het buitenland noemen wij onszelf ook wel een groeiende netwerkorganisatie. Alle betrokkenen met zelfstandige verantwoordelijkheden, terwijl iedereen vanuit het collectief wordt gefaciliteerd. Dat werkt heel flexibel en versterkt de innovatiekracht. Het delen van kennis heeft TenCate volledig gestandaardiseerd. Het bedrijf is momenteel bezig om een ERP competence center op te zetten, dat wordt bemand door bedrijfskundigen en bedrijfsanalisten. Op die manier denkt het bedrijf een nog betere kwaliteit te kunnen leveren aan lokale bedrijven en het rendement op de informatievoorziening verder te vergroten. DE TECHNOLOGIE ACHTER ALLEDAAGSE DINGEN Roel Durlinger Royal Ten Cate ROL ALS Officieel heeft Durlinger de functie van Corporate Information Manager. Per regio heeft hij een IT-manager, die rechtstreeks aan hem rapporteert. Zelf rapporteert hij aan de raad van bestuur. Durlinger: Formeel ben ik geen, ik functioneer direct onder de raad van bestuur. IT valt onder de portefeuille van de CFO. Dat is anders dan in het verleden, waar de nog echt de opperman was van het ketelhuis. Je ziet die rol nu steeds meer verschuiven richting gesprekspartner van de business wereldwijd. In zijn huidige rol Het is mijn taak om de raad van bestuur te attenderen op zit Durlinger aan tafel met de groepsdirecteuren en de raad van bestuur om belang te wijzen van betrouwbare informatievoorziening. wat de mogelijkheden en risico s zijn, maar ook op het te bespreken hoe IT de voortgaande ontwikkelingen en innovaties binnen TenCate zo optimaal mogelijk kunnen ondersteunen. Ik zie die trend overal, besluit Durlinger. Als ik met andere s praat dan hoor ik veel moeten we dit nog wel zelf willen doen?. Je ziet een verschuiving om IT steeds meer te outsourcen. Wil je de capaciteit en kennis voor het beheer van dit soort systemen in huis halen, ook als de ontwikkelingen sneller gaan dan je kunt bijbenen? Het is mijn taak om de raad van bestuur te attenderen op wat de mogelijkheden en risico s zijn, maar ook op het belang te wijzen van betrouwbare informatievoorziening. De raad van bestuur koos niet voor een bottom-up, maar een top-down benadering door te zeggen: dit gaan we doen, dit is belangrijk voor TenCate. We hebben dan ook een visionaire bestuursvoorzitter die eigenlijk al bezig is voor het jaar Het is onze uitdaging om daar naar toe te werken. 13

14 ALLIANDER INVESTEERT IN DIGITALE NETWERKEN EN KENNIS Netwerkbedrijf Alliander zorgt voor de distributie van energie in grote delen van Nederland. Robbert Jan Stegeman is sinds 2010 en veranderde sindsdien de traditioneel georganiseerde IT-organisatie in een meer businessgeoriënteerde organisatie. Met zijn kennis en visie bereidt hij het bedrijf voor op de toekomst, denkt vanuit de business en gebruikt de kracht en mogelijkheden van IT om het bedrijf te ondersteunen en te verbeteren. Robbert Jan Stegeman Alliander Alliander is een tradioneel netwerkbedrijf, een vak dat honderd jaar lang niet leek te veranderen. De rol die het bedrijf inmiddels heeft als beheerder van met name elektriciteitsnetwerken is echter enorm veranderd. Stegeman: Aan de twee bekende grote netten, gas en elektriciteit, hebben we de afgelopen twee jaar een derde toegevoegd: het datanetwerk. Die informatiestromen zijn zó belangrijk voor de toekomst van het bedrijf, dat we daar veel in investeren. Om de groei van datanetwerken te ondersteunen legt Alliander onder andere glasvezelverbindingen aan naar alle onderstations. Ook zet het bedrijf een eigen mobiel netwerk op om met alle mobiele devices waaronder slimme energiemeters, de verschillende onderstations en lantarenpalen te kunnen communiceren. UNDERSTAND, CHALLENGE, DELIVER Volgens Stegeman was er binnen Alliander voor zijn komst nog een vrij groot gat tussen business en IT. Eigenlijk waren er twee IT-organisaties, vertelt Stegeman. Een beheerorganisatie en een programmaorganisatie, met allebei gescheiden verantwoordingslijnen. Er werd heel reactief gewerkt met een businessorganisatie die vragen stelde en een IT-organisatie die zei: Oké, dan gaan wij dat wel bouwen. Dat is een model waar ik helemaal niet in geloof. Inmiddels is de organisatie rondom de verschillende business-domeinen gebouwd. Een houdt zich bezig met de markfacilitering, dus alles dat te maken heeft met het verwerven van meterstanden en factureren. Het tweede businessdomein is asset en uitvoering, ofwel onderhouden van Het doel is om de business en de doelstellingen goed hoogspanning, de onderstations, maar te begrijpen en steeds te denken hoe het wellicht ook het inleggen van nieuwe tracés, slimmer kan. het verhelpen van storingen en in feite alles waar de monteurs mee bezig. Stegeman: Beide domeinen hebben een informatiemanagementafdeling die heel dicht tegen de business aanzit. 14