In Company Studie. Mensen in beweging in een veranderingsproces. Het gras groeit niet harder door er aan te trekken, maar door de wortels te voeden

Transcriptie

1 In Company Studie Mensen in beweging in een veranderingsproces Het gras groeit niet harder door er aan te trekken, maar door de wortels te voeden Margriet van den Broek Opleiding: Post HBO bedrijfskunde Groep: 2C, november 2011 Opdrachtgever: Klaas Oppedijk Studiebegeleider: Jacob Wijnstra December

2 Voorwoord In het kader van mijn Post HBO opleiding Bedrijfskunde heb ik voor mijn ICS opdracht gekozen voor het onderwerp Mensen in beweging in een veranderingsproces Met daarbij de vraag; Hoe krijg ik mijn medewerkers mee in de veranderingen die in de organisatie plaats vinden en wat vraagt dat van mij als manager dienstverlening en zorg. Hiervoor heb ik een praktijkonderzoek gedaan, door middel van teambijeenkomsten met alle medewerkers van Lijtehiem samen met een externe begeleider Simon Twilt, naar de veranderende rol, deskundigheden, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de medewerkers en de rol daarin van mij als manager dienstverlening en zorg (MDZ). Ik heb voor mijn praktijkonderzoek ook gesprekken gevoerd met mijn direct leidinggevende, locatiemanager Klaas Oppedijk. Daarnaast heb ik literatuurstudie gedaan waarbij ik de strategische beleidsnotitie Bouwe & Bine als onderlegger heb gebruikt. Mijn praktijkonderzoek heeft 4.5 maanden geduurd. Dit onderwerp sprak mij aan en zorgde voor meer (ver)binding met de medewerkers in de locatie. Het heeft me inzicht gegeven in het moeten kunnen en willen van de medewerkers in veranderingsprocessen. Maar het heeft me ook inzicht gegeven in mijn eigen rol en bijdrage daarin als MDZ. Mijn studiebegeleider Jacob Wijnstra heeft me uitgedaagd in augustus om mijn onderwerp vanuit de medewerkers te benaderen (bottom up benadering) vanuit de verhalen van de medewerkers. Ik moet eerlijk zijn hier moest ik een paar dagen stevig over nadenken, want ik was al begonnen met het schrijven van een plan. Weer opnieuw beginnen met daarbij de adem van de deadline in mijn nek voelende en de mogelijk andere verwachtingen van mijn locatiemanager. Ik ben blij dat ik zijn uitdaging heb aangenomen. Afgelopen maanden is het voor mij een mooie en inspirerende ontdekkingsreis geweest samen met mijn medewerkers, maar ook bij mezelf en mijn plaats in de organisatie. Tijdens de totstandkoming van mijn ICS heb ik een beroep kunnen doen op een aantal mensen die mij elk op hun eigen manier hebben bijgestaan. Ik wil graag van deze gelegenheid gebruik maken om Simon Twilt, externe begeleider, Klaas Oppedijk, locatiemanager en vooral de medewerkers van Lijtehiem te bedanken voor de ondersteuning en informatie. De bestuurder Anke Huizenga wil ik bedanken voor het bieden van financiële middelen waarmee ik negen teambijeenkomsten heb mogen organiseren. 2

3 Beste lezer Je gaat nu beginnen met het lezen van mijn In Company Studie verslag. Ik wijs je er alvast op dat dit geen standaard verslag is. Het is geen verslag met grafieken en getallen, van logische stappen van A naar B om vervolgens uit te komen op C. Nee ik neem je mee in verhalen. Niet één verhaal, maar meerdere verhalen, want het gaat over mensen en mensen zijn geen statische objecten. Mensen bewegen. Ik probeer wel af en toe de mensen in hokjes en theorieën te plaatsen, maar moet daarna weer concluderen dat ze weer uit mijn hokjes zijn gesprongen en gelukkig maar. Verhalen, ik ben ermee opgegroeid. Als klein kind genoot ik van de sprookjes die mijn ome Cor ons voorlas uit de boekjes die mijn moeder bij de OMO (waspoeder) kreeg. Ome Cor kon deze verhalen prachtig voorlezen. Ja voorlezen nee dus want ik toen zelf kon lezen zag ik dat wat ome Cor vertelde niet zo in de boekjes stond. Zijn verhalen waren heel anders. Ome Cor liet zich niet kaderen door de tekst in het boekje, maar plaatste het verhaal in zijn beleving en gaf er zijn eigen invulling en draai aan. Is dit niet wat we allemaal graag willen, eigen keuzes maken en op basis daarvan een eigen invulling geven? Kunnen we ooit zeggen dat we te oud voor sprookjes en verhalen zijn. Ik hoop het niet, want sprookjes en verhalen vertellen ons veel. De nieuwe kleren van de keizer Een vertelling van Hans Christian Andersen Vele jaren geleden leefde er een keizer die zo vreselijk veel van mooie, nieuwe kleren hield dat hij al zijn geld uit gaf om zich mooi te maken. Hij bekommerde zich niet om zijn soldaten, en het theater of een rijtoer in het bos vond hij alleen maar leuk om zijn nieuwe kleren te laten zien. Voor ieder uur van de dag had hij een ander gewaad, en zoals je over een koning zegt dat hij in de ministerraad is, zo zeiden ze hier altijd: "De keizer is in zijn kleedkamer!" In de grote stad waar hij woonde was het leven heel genoeglijk. Iedere dag waren er vreemdelingen en op een dag kwamen er twee bedriegers, die zich voor wevers uitgaven en zeiden dat ze de mooiste stoffen konden weven die je je maar denken kon. Niet alleen de kleuren en het patroon waren ongelooflijk mooi, maar ook hadden de kleren die ervan gemaakt waren, de wonderbaarlijke eigenschap dat ze onzichtbaar waren voor iedereen die niet voor zijn ambt deugde of die onvergeeflijk dom was. Wat een fijne kleren, dacht de keizer. Als ik die aan heb, kan ik erachter komen wie er in mijn rijk niet deugt voor zijn ambt en dan kan ik de knappen van de dommen onderscheiden. Die stof moet ik meteen laten weven! En hij gaf de bedriegers een flink handgeld, zodat ze met hun werk konden beginnen. Ze zetten ook twee weefgetouwen op en deden alsof ze werkten, maar er zat helemaal niets op het weefgetouw. Brutaalweg vroegen ze om de fijnste zijde en het prachtigste goud. Dat stopten ze in hun eigen zak en ze werkten aan de lege weefgetouwen, en dat nog wel tot diep in de nacht. "Nu zou ik eigenlijk toch wel eens willen weten hoever ze zijn met de stof," dacht de keizer, maar het werd hem wel een beetje vreemd te moede als hij eraan dacht dat wie dom was of niet voor zijn ambt deugde, de stof helemaal niet kon zien. Hij wist natuurlijk wel dat hij voor zichzelf niets te vrezen had, maar hij wilde toch liever eerst iemand anders sturen om te zien hoe het ermee stond. Alle mensen in de hele stad wisten welke wonderbaarlijke kracht de stof had en iedereen was erop gebrand om te zien hoe slecht of dom zijn buurman was. "Ik stuur mijn oude, eerlijke minister naar de wevers!" dacht de keizer. "Die kan het best zien hoe de stof wordt, want hij heeft verstand en niemand doet zijn werk beter dan hij!" Toen trad de brave, oude minister de zaal binnen waar de twee bedriegers aan de lege weefgetouwen zaten 3

4 te werken. "De hemel beware me!" dacht de oude minister en hij sperde zijn ogen wijd open. "Ik zie niets!" Maar dat zei hij niet. De beide bedriegers verzochten hem dichterbij te komen en vroegen hem of het geen mooi patroon was en of het geen prachtige kleuren waren. Toen wezen ze naar het lege weefgetouw en de arme, oude minister sperde zijn ogen steeds verder open, maar hij zag niets, want er was niets. "Lieve hemel!" dacht hij. "Zou ik dom zijn? Dat had ik nooit gedacht en dat mag geen mens weten! Zou ik niet deugen voor mijn ambt? Ik kan ze toch niet vertellen dat ik de stof niet kan zien!" "Nou, u zegt zo weinig!" zei de één, die aan het weven was. "O, maar het is prachtig! Gewoonweg schitterend!" zei de oude minister en hij keek door zijn bril. "Dat patroon en die kleuren! Ja, ik zal aan de keizer zeggen dat het mij bijzonder goed bevalt!" "O, dat doet ons plezier," zeiden de twee wevers en nu noemden ze de kleuren en ze beschreven het bijzondere patroon. De oude minister lette goed op, zodat hij dat kon navertellen als hij bij de keizer kwam, en dat deed hij. Nu verlangden de bedriegers meer geld, meer zijde en goud. Dat hadden ze nodig voor het weven. Ze staken alles in hun eigen zak, er kwam geen draad aan het weefgetouw, maar ze gingen nog steeds door met weven aan het lege weefgetouw. De keizer stuurde weldra weer een brave raadsheer om te zien hoe het met het weven ging en of de stof gauw klaar was. Het verging hem net als de minister, hij keek en keek, maar omdat er niets anders was dan lege weefgetouwen, zag hij niets. "En, is het geen prachtig stuk stof?" vroegen de bedriegers en ze vertelden over het prachtige patroon dat er helemaal niet was. "Dom ben ik niet," dacht de man. "Zou ik dan niet deugen voor mijn goede ambt? Dat is toch te gek! Maar dat moet je niet laten merken!" En toen prees hij de stof die hij niet zag en verzekerde hen hoe goed de mooie kleuren en het prachtige patroon hem bevielen. "Het is gewoonweg schitterend!" zei hij tegen de keizer. Alle mensen in de stad spraken over de prachtige stof. Toen wilde de keizer zelf ook gaan kijken terwijl de stof nog op het weefgetouw zat. Met een hele schare uitgelezen mannen, waaronder de twee oude, brave raadslieden die er al eerder waren geweest, ging hij naar de listige bedriegers, die nu uit alle macht weefden, maar dat had geen draad om het lijf. "En, is het niet magnifiek?" vroegen de twee brave raadslieden. "Moet Uwe Majesteit eens zien, wat een patroon, wat een kleuren!" En toen wezen ze op het lege weefgetouw, want ze dachten dat de anderen de stof vast wel konden zien. "Wat krijgen we nou?" dacht de keizer. "Ik zie niets! Maar dat is verschrikkelijk! Ben ik dom? Deug ik niet voor het keizerschap? Dit is het vreselijkste dat me kon overkomen!" "O, het is heel mooi!" zei de keizer. "Het heeft mijn allerhoogste instemming!" En hij knikte tevreden en bekeek het lege weefgetouw, hij wilde niet zeggen dat hij niets kon zien. Het hele gevolg dat hij bij zich had, keek en keek, maar zag al niets meer dan alle anderen. Toch zeiden ze net als de keizer: "O, het is heel mooi!" en ze raadden hem aan van deze nieuwe prachtige stof kleren te laten maken voor de grote optocht die binnenkort zou komen. "Het is magnifiek, schitterend, excellent!" klonk het van mond tot mond en allemaal waren ze er zielstevreden over. De keizer gaf ieder van de bedriegers een ridderorde voor in hun knoopsgat en de titel van weefjonker. De hele nacht vóór de ochtend waarop de optocht zou plaatsvinden, bleven de bedriegers op en ze hadden wel zestien kaarsen aan. De mensen konden zien dat ze het druk hadden om de nieuwe kleren van de keizer af te krijgen. Ze deden alsof ze de stof van het weefgetouw haalden, ze knipten met grote scharen in de lucht, ze naaiden met naalden zonder draad en zeiden ten slotte: "Kijk, nu zijn de kleren klaar!" De keizer kwam zelf naar ze toe met zijn voornaamste hovelingen, en de twee bedriegers hielden een arm omhoog alsof ze iets vasthielden en zeiden: "Kijk, hier is de broek. Hier is de jas. Hier de mantel!" en zo verder. "Het is licht als spinrag! Je zou denken dat je niets aanhad, maar dat is juist het bijzondere ervan!" "Ja!" zeiden alle hovelingen. Maar ze zagen niets, want er was niets. "Zou het Uwe Keizerlijke Majesteit aller genadigst behagen uw kleren uit te doen?" vroegen de bedriegers. "Dan zullen we u de nieuwe aantrekken, hier voor deze grote spiegel!" De keizer deed al zijn kleren uit en de bedriegers deden alsof ze hem steeds een van de nieuwe kledingstukken gaven die ze gemaakt zouden hebben, en de keizer stond voor de spiegel te draaien. "Lieve hemel, wat staat dat mooi! Wat zit dat goed!" zeiden ze allemaal. "Wat een patroon! Wat een kleuren! Dat is een kostbaar kostuum!" "Buiten staan ze te wachten met het baldakijn dat in de optocht boven Uwe Majesteits hoofd gehouden wordt!" zei de opperceremoniemeester. "Ik ben ook klaar!" zei de keizer. "Zit het niet goed?" En toen draaide hij nog een keer voor de spiegel alsof hij zijn pracht nog eens goed bekeek. De kamerheren die de sleep moesten dragen, tastten met hun handen over de vloer, alsof ze de sleep opnamen: ze liepen iets in de hoogte te houden, ze durfden niet te laten merken dat ze niets konden zien. (wordt vervolgd) 4

5 Inhoudopgave 1. Algemene informatie 6 2. Inleiding 7 3. Probleemstelling 8 4. Mijn onderzoeksvragen 9 5. Opzet ICS 9 6. Teambijeenkomst 1: Wat gooi ik weg en wat wil ik behouden Teambijeenkomst 2: De mens kant van veranderen Literatuurstudie Ronde tafelgesprek: Passie in de zorg Teambijeenkomst 3: Visie en kernwaarden van de organisatie vertalen 28 naar ons dagelijks werken kwaliteit van ons werk 11. Literatuurstudie Mijn leiderschapstijl Samenvatting en Conclusie Nawoord Gebruikte literatuur 42 5

6 1. Algemene informatie Lijtehiem Het woon- zorgcomplex Lijtehiem, onderdeel van de organisatie ZuidOostZorg is in maart 2010 in gebruik genomen. In Lijtehiem wonen 24 mensen met een verpleeghuisindicatie (VV) en 18 mensen met een gehandicapten zorg indicatie (GZ) verdeeld over 6 woongroepen. Manager dienstverlening en zorg In juni 2011 ben ik als manager dienstverlening en zorg (MDZ) gestart in de locatie Lijtehiem op de VV kant. De functie van MDZ is een nieuwe functie binnen deze organisatie en is in juni 2011 in de plaats gekomen van de functie van teamleider. Het verschil tussen beide functies is met name dat de teamleider op het uitvoerende en deels tactische niveau opereerde en de MDZ op tactisch en deels beleidsmatig niveau (integraal verantwoordelijk). De invoering van de functie MDZ heeft te maken met de kanteling van de organisatie; meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden lager in de organisatie leggen en stoppen met leidinggeven. Ik geef leiding aan 51 medewerkers (21fte). Medewerkers De medewerkers zijn verdeelt in 3 teams. Op iedere woongroep werken 15 medewerkers bestaande uit verzorgende, helpende en facilitair woonassistent. Daarnaast een activiteitenbegeleider en 8 flex / 0 uren oproepkrachten. We praten hier over medewerkers met niveau 3, 2 en 1. De kanteling in de organisatie heeft gevolgen voor medewerkers op de werkvloer. Van de medewerkers wordt in toenemende mate verwacht meer eigen regie en verantwoordelijkheid te nemen ten aanzien van hun eigen werk. Dit vraagt andere deskundigheden en vaardigheden van medewerkers, maar ook van de MDZ. Binnen de organisatie wordt hard aan verbetering van de kwaliteit van zorg en dienstverlening gewerkt. De organisatie heeft zichzelf een ambitieus doel gesteld: ZuidOostZorg wil in 2014 de beste zorg aanbieder van Friesland zijn. De ene na de andere verandering wordt in rap tempo doormiddel van nieuwe systemen, processen en werkmethodieken de organisatie ingeblazen,met nadrukkelijke deadline,s gekoppeld aan resultaat metingen en resultaatverantwoording. Een dynamische organisatie waar de medewerkers op de werkvloer in mee gezogen worden. De sneltrein rijdt en iedereen wordt uitgenodigd om in te stappen en mee te rijden. Maar.. kunnen de medewerkers en ik als MDZ ook instappen? Staan we op tijd en op de juiste plaats op het perron en weten we ook waar de reis naartoe gaat en wat het (eind)doel van de reis is? 6

7 2. Inleiding De wereld van de (ouderen)zorg in de care is zeer in ontwikkeling. Binnen de ouderenzorg kent men steeds meer markten, die elk hun eigen veranderingen en dynamiek kennen. ZuidOostZorg wil zich blijven handhaven door mee te evalueren in de veranderende markt en vraag in de markt. Daarbij heeft de organisatie de ambitie gesteld dat ZuidOostZorg in 2014 de beste zorgaanbieder van Friesland wil zijn. Deze evolutie en ambitie heeft implicaties voor alle medewerkers en werkprocessen in de organisatie. In de strategische beleidsnotitie Bouwe en Bine staat; De kanteling van de organisatie en het lager leggen van de verantwoordelijkheid vraagt een nieuwe stijl van leidinggeven binnen ZuidOostZorg. Als uitgangspunt wordt gekozen voor de definitie van Stoker en Kolk, 2003 waarbij leidinggeven wordt gezien als het beïnvloeden van gedrag van medewerkers door gebruik te maken van stijlen, eigenschappen en motieven en het uitvoeren van activiteiten. We gaan er dus vanuit dat leiderschap niet vanuit één, maar vanuit meerdere percepties tegelijk moet worden bekeken. Leidinggevenden spelen een cruciale rol bij het vormgeven en het daadwerkelijk realiseren van de strategie. Daarom is het van belang een relatie te leggen tussen de dominante strategische richting van de organisatie en het ideaalprofiel van de leidinggevenden in de organisatie. Daarbij is de centrale vraag: wat wordt er van leidinggevenden verwacht gegeven de nieuwe strategie van de organisatie. In de huidige situatie staat kostenbeheersing, plannen en organiseren centraal. In de toekomst verandert de rol van de manager in die van ondernemer en integrator. De managementstijl zal dus moeten veranderen van een vorm van paternalistisch, bestraffend leiderschap, naar situationeel leiderschap, transformationeel leiderschap en naar holistisch leiderschap. Het uiteindelijke doel is meer eigen verantwoordelijkheid en zelfsturing voor de medewerkers. Centraal hierin is dat er een machtsevenwicht is tussen de medewerker en leidinggevende en dat er minder bureaucratie is. Medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheid, regels worden beperkt, en zij gaan zelf problemen oplossen. Verder zullen medewerkers leren om elkaar aan te spreken in plaats van regels te formuleren waar men zich aan moet houden, wat in de huidige organisatie eerder gebeurde. Medewerkers zullen hun eigen autonomie moeten hervinden door eigen verantwoordelijkheid te stimuleren. Leidinggevende gaan sturen op intrinsieke motivatie en autonomie. Managers en medewerkers wordt gevraagd om 'hard op de inhoud te zijn en zacht op de relatie bij het geven van feedback en aanspreken op de afgesproken resultaten. Ook de rolopvatting van leidinggevenden zal gaan veranderen. Aan medewerkers wordt niet meer hiërarchisch leidinggegeven, maar zij zullen worden gecontracteerd. Hiermee wordt bedoeld dat leidinggevenden, binnen de resultaatverantwoordelijkheid, telkens afspraken met medewerkers maken over uiteenlopende onderwerpen. De medewerker wordt zelf verantwoordelijk voor de eigen motivatie, gezondheid, ontwikkeling en prestaties. En de interactie tussen medewerker en leidinggevende is gebaseerd op oprecht contact in plaats van een instrumentele benadering. De interactiestijl is gebaseerd op een horizontale relatie: twee contractpartners die op een gelijkwaardige manier met elkaar omgaan. De leidinggevende zal in de eerste fase oplossingsgericht coachen. De medewerker moet leren zelf de oplossingen te zoeken. Daarnaast moet de coaching op persoonsontwikkeling gericht zijn. De leidinggevende helpt de medewerker in het opbouwen van bewustzijn en verantwoordelijkheidsbesef door medewerkers bewust te laten worden van hun eigen gedrag, gevoelens, wensen en overtuigingen. Ook zal de leidinggevende en de medewerkers hun eigen onbewuste drijfveren moeten leren kennen om defensies te vermijden. Dat kan door de ander 7

8 te vragen wat deze wil, out of the box- denken stimuleren en impliciete overtuigingen expliciet maken door ze bespreekbaar te maken. 3. Probleemstelling De organisatie is sterk in ontwikkeling en dit vraagt het nodige van de medewerkers en de leidinggevende. In de strategische beleidsnotitie staat: Medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheid, regels worden beperkt, en zij gaan zelf problemen oplossen. Verder zullen medewerkers leren om elkaar aan te spreken in plaats van regels te formuleren waar men zich aan moet houden, wat in de huidige organisatie eerder gebeurde. Medewerkers zullen hun eigen autonomie moeten hervinden door eigen verantwoordelijkheid te stimuleren. Leidinggevende gaan sturen op intrinsieke motivatie en autonomie. Managers en medewerkers wordt gevraagd om 'hard op de inhoud te zijn en zacht op de relatie bij het geven van feedback en aanspreken op de afgesproken resultaten. Ook de rolopvatting van leidinggevenden zal gaan veranderen. Aan medewerkers wordt niet meer hiërarchisch leidinggegeven, maar zij zullen worden gecontracteerd. Hiermee wordt bedoeld dat leidinggevenden, binnen de resultaatverantwoordelijkheid, telkens afspraken met medewerkers maken over uiteenlopende onderwerpen. De medewerker wordt zelf verantwoordelijk voor de eigen motivatie, gezondheid, ontwikkeling en prestaties. En de interactie tussen medewerker en leidinggevende is gebaseerd op oprecht contact in plaats van een instrumentele benadering. (Strategische beleidsnotitie) De organisatietrein rijdt naar een bestemming. Het uiteindelijke doel is meer eigen verantwoordelijkheid en zelfsturing voor de medewerkers met als resultaat: Goede kwaliteit van zorg en dienstverlening en tevreden klanten. Welke voorwaarden bevorderen de ontwikkeling van zelfsturing en welke methodieken en leiderschapsstijl ondersteund deze ontwikkeling? Leiderschap is een complex en ongrijpbaar thema. Dankzij deze complexiteit bestaat er in de praktijk een grote behoefte aan handvatten om leiderschap beter te begrijpen. Volgens Stoker en Kolk (2003) moet leiderschap vanuit meerdere elementen tegelijk bekeken worden. Leiderschap is immers een combinatie van de activiteiten waar een leidinggevende zich mee bezighoudt, namelijk: de stijl waarmee leidinggegeven wordt, de eigenschappen van een leidinggevende en de motieven die een leidinggevende heeft om leiding te willen geven. Resultaten van veranderprocessen in organisaties zijn vaak cosmetisch van aard; Meestal zijn het aanpassingen van structuren en systemen met daarbij weinig aandacht voor de cultuur; de mensen. Volgens D. Ofman (1997) zijn stimulerende relaties tussen medewerkers onderling en tussen medewerkers en leidinggevende de belangrijkste succesfactor in effectieve organisaties. Dergelijke relaties kunnen opgebouwd worden door het vertellen en luisteren naar elkaars verhalen, elkaar begrijpen met als doel verbinden, diversiteit benutten en mogelijkheden creëren. Samen met de medewerkers ga ik de reis beginnen. Gedurende de reis wil ik door middel van gesprekken en onderzoek ontdekken: wie we zijn, waar staan we, wat willen we, wat verwachten we van elkaar, waar gaat de reis naartoe en wat hebben we nodig om daar te komen. Gedurende de reis 8

9 kijken en praten we over cultuur, motivatie, drijfveren, verbinden, autonomie, visie, doelen en afspraken. 4. Mijn onderzoeksvragen 1. Wat is cultuur en hoe belangrijk is cultuur in een veranderingsproces? 2. Wat zijn de intrinsieke drijfveren van de medewerkers en kan dit leiden tot de gewenste groei, ontwikkeling en prestatie? 3. Welke leiderschapstijl is nodig in een veranderingsproces? 4. Wat is de kracht van het verhaal in het ontwikkelingsproces van de medewerkers en organisatie? Literatuurstudie Tijdens mijn onderzoek heb ik veelvuldig literatuur geraadpleegd als onderbouwing, vertaling en verklaring van mijn onderzoek. De literatuur heb ik gebruikt als ondersteuning en onderbouwing van mijn visie, ervaring en kennis en intuïtie, maar zeker ook als reflectie spiegel. 5. Opzet ICS De input mijn ICS zijn de teambijeenkomsten met de medewerkers. Met ieder team heb ik drie teambijeenkomsten gehad en daarnaast nog een ronde tafel gesprek. Mijn verslag bestaat uit verhalen: de kracht van het verhaal. De medewerkers zijn mijn informatie- en inspiratiebronnen. Ik heb gekozen om de teambijeenkomsten samen met een externe begeleider Simon Twilt te gaan doen. Simon is trainer en houdt zich vooral bezig met ontwikkelingsprogramma,s. Samen met Simon heb ik de onderwerpen voor de teambijeenkomsten gekozen, voorbereidt en vormgegeven. De rolverdeling tussen Simon en mij tijdens de teambijeenkomsten is; Simon de proceskant, ik de inhoudelijk kant. Data teambijeenkomsten: Juli teams 3x 6 uur September teams 3x 6 uur Oktober teams (gemixt) 3x 4 uur Kosten: Kosten inzet uren ,- Kosten externe begeleider 7200,- Totale kosten ,- 9

10 6. Teambijeenkomst 1: Wat gooi ik weg en wat wil ik behouden. (juli 2011) Aanleiding voor dit onderwerp In mijn kennismakingsgesprekken met de medewerkers kwam naar voren dat er oud zeer is bij velen. Ik vond dat ik hier tijd voor uit moest trekken om dit bespreekbaar te maken, want dit zijn voor mij toch wel actoren die belangrijk zijn te weten omdat oud zeer veroorzakers kunnen zijn van stagnatie in de voortgang wanneer hier geen aandacht aan geven wordt. Voor mij en zeker ook voor de teams is het belangrijk om te weten waar staan we nu, wat is ons startpunt van waaruit we met elkaar op reis gaan. Wat nemen we mee en wat laten we achter ons. Lijtehiem bestaat inmiddels 1.5 jaar en iets minder van de helft van 51 de medewerkers is vanaf de start werkzaam in de locatie. Dan zou ik kunnen concluderen dat er inmiddels sprake is van een redelijk echt team, maar is dat zo en wat is een team? We spreken van een team als er sprake is van: 1. een gemeenschappelijk doel 2. betrokkenheid van teamleden bij het doel en bij elkaar 3. duidelijke verdeling van rollen en verantwoordelijkheid 4. heldere werkafspraken, procedures en afspraken 5. onderling vertrouwen, waardering en respect Inleiding: Lijtehiem is in maart 2010 in gebruik genomen. Medewerkers werkzaam in verschillende locatie binnen ZuisOostZorg konden begin 2010 aangeven in Lijtehiem te willen gaan werken. Veel medewerkers hebben dit gedaan. Een nieuwe locatie, kleinschalig wonen, samenwerken met een andere zorgaanbieder (Talant) en gezamenlijk gestalte en invulling gaan geven aan zorg en welzijn sprak velen aan. Ook konden een paar medewerkers hiermee een vast uren contract krijgen wat hen meer (financiële) zekerheid gaf dan een 0 uren oproep contract. Voor een aantal medewerkers was het geen eigen keuze om in Lijtehiem te gaan werken. Deze medewerkers ( ⅓ deel) werden gedwongen overgeplaatst omdat in een andere locatie te veel personeel was. Later bleek dat de locatie waar ze vandaan kwamen toch nog vacature ruimte had en een aantal medewerkers gingen na enige maanden weer terug naar de oude werkplek en daarvoor kwamen weer nieuwe medewerkers voor in de plaats. De nieuwe teamleider was aangesteld voor zowel de ZuidOostZorg kant als Talant kant. Na de zomervakantie 2010 kon de teamleider het psychisch niet meer aan en meldde zich ziek. Na een maand thuis heeft ze het nog een keer geprobeerd, maar eind 2010 ging het niet meer en meldde ze zich opnieuw ziek. Toen in februari 2011 bekend werd dat de teamleider niet meer terug 10

11 zou komen werd besloten om de aansturing ZuidOostkant en Talant kant voor een periode te scheiden. Talant stelde een teamleider aan tot maximaal eind 2012 en ZuidOostZorg zette in maart 2011 een ad interim leidinggevende in. Ondertussen was het ziekteverzuim onder de medewerkers fors gestegen tot boven de 7% doordat medewerkers met o.a. psychische klachten uit waren gevallen. In juni 2011 heb ik het stokje van de ad interim overgenomen in de functie van MDZ voor 32 uur p/w (vooralsnog een jaarcontract). Het 1 ste deel van de teambijeenkomst hebben we aandacht gegeven aan het kunnen en mogen uiten van oud zeer van afgelopen jaar en wat dat met een ieder gedaan heeft en de cultuur binnen het team en wat dat betekent voor de toekomst die voor ons ligt. Medewerkers vonden het fijn om zich te kunnen uiten en dat er geluisterd werd. Vervolgens hebben alle medewerkers hun oud zeer op papier gezet en in een doos gedaan. De doos in meegenomen door Simon naar Scheveningen en verbrand. Hiermee hebben de medewerkers (symbolisch) aangegeven dat de periode van terug kijken naar het oud zeer is afgesloten en we ons nu kunnen gaan richten op de toekomst. Hieronder een aantal uitspraken van medewerkers; - Ik heb aangegeven dat ik graag naar Lijtehiem wilde samen met mijn groep bewoners die overgeplaatst werden naar Lijtehiem, maar na enige maanden wilde ik wel weer terug. - Er werd maar één bijeenkomst georganiseerd voordat we naar Lijtehiem gingen. Het was een bijeenkomst van twee uur, waarin ons wat verteld werd over de nieuwe locatie en de dag van de verhuizing. Verder niets. - Op de dag van de verhuizing waren nog heel veel dingen niet klaar in Lijtehiem. Ik had het gevoel dat we ons maar moesten zien te redden. - Het team veranderde constant, de een ging de ander kwam. Je wist niet waar je aan toe was. - Ik hoorde van mijn teamleider dat ik naar Lijtehiem moest, de volgende dag moest ik er al heen. Ik had geen tijd om afscheid te nemen van mijn oude team. Ik heb ook niets meer gehoord van mijn teamleider daarna. - Ik had niet het gevoel dat ik welkom was in Lijtehiem toen ik kwam. Ik begreep later dat dit kwam omdat ik de zoveelste was die binnen kwam rollen. - Ik zag de teamleider bijna nooit, ze had het altijd druk met plannen en andere dingen. - Toen de teamleider ziek werd stonden we er alleen voor. Ik heb aangegeven bij de locatiemanager dat dit niet kon, maar er werd niets gedaan. Uiteindelijk hebben we een brandbrief geschreven aan de bestuurder, toen gebeurde er pas iets. - Ik voelde me verantwoordelijk voor alles, ik heb veel extra diensten gedraaid omdat er zoveel zieken waren. De bewoners moeten toch hun zorg krijgen? Uiteindelijk kon ik het niet meer en heb ik me ook ziek moeten melden. - Ik had geen ervaring met kleinschalig wonen, het was heel wat anders dan ik gewend was, zoals koken en zelf kleding wassen. Was wel wennen hoor. - Ik was heel blij met de ad interim. Zij had aandacht voor ons en bracht rust in het team. Maar ja ook zij is weer weg en nu moeten weer aan een nieuwe leidinggevende wennen. - Ik hoop dat het nu beter gaat, ik wil rust en gewoon mijn werk kunnen doen. We zijn er voor de bewoners. Het 2 de deel van de teambijeenkomst hebben we besteed aan ontwikkeling wat vinden wij belangrijk om mee aan de slag te gaan. 11

12 Team 1: De punten die genoemd zijn om aan te pakken : Communicatie Feedback geven en ontvangen** Waardering uitspreken naar elkaar, maar ook aangeven wat je van de ander verwacht. ** Afspraken maken en vastleggen*** Knelpunten signaleren en oplossen ** Positief blijven en niet terug vallen in het verleden/ elkaar hier aan houden ** Meer met minder, kwaliteit / kwantiteit (bewoner centraal) * Goede rooster planning (deskundigheid / werk- privé) *** Participatie familie, samenspel met familie verder uitrollen. * Prioriteit in het dagelijkse werk / agenda / afstemming / overleg *** Team 2: De punten die genoemd zijn om aan te pakken Meer aandacht voor levensloop/iedere bewoners als individu zien ** Afspraken die gemaakt worden waar je zelf niet bij was, hoe word je daarover geïnformeerd/hoe kom je zelf achter die informatie *** Eisen dat je de ondersteuning krijgt die nodig is * Training CURA systeem en hoe formuleren we zorgdoelen *** Team 3: De punten die genoemd zijn om aan te pakken Betrokkenheid naar de bewoners * Rooster en werktijden *** Computer kennis /CURA *** Meer afstemming/overleg *** Afspraken vastleggen *** Meer aandacht aan welzijn bewoners en hoe doe je dat ** Betere taakverdeling en eigen verantwoordelijkheid nemen *** Meer met elkaar praten / overleggen en elkaar feedback geven ** * (prioriteit *) Tenslotte hebben we kernwaarden met elkaar afgesproken. Wat is voor ons belangrijk. 1. Heldere doelstellingen (als toetssteen voor ons handelen als team) 2. Gezamenlijke verantwoordelijkheid 3. Open en goede communicatie 4. Wederzijds respect 5. Flexibiliteit 6. Contracteren; wanneer een afspraak gemaakt is geldt; afspraak = afspraak De eerste teambijeenkomst stond in het teken van cultuur. Wat is de cultuur binnen het team en hoe is de cultuur ontstaan. Volgens Edgar H. Schein (1999) is cultuur de manier waarop we met elkaar omgaan. De eigen stijl of de manier van werken wordt bepaald door wat hij noemt aangeleerde, impliciete en gemeenschappelijke veronderstellingen waarop mensen hun dagelijks gedrag baseren. Veronderstellingen (normen en waarden) kunnen we zien als collectieve mentale programmering, mindset of ziel van het team. Het gaat om de veronderstellingen en ervaringen die aan de basis liggen van het waarnemen, denken en handelen van mensen in het team. (bron: De bedrijfscultuur als onderneming 1999) 12

13 Opvallend vond ik dat ieder team, bestaande uit medewerkers een eigen cultuur hebben neergezet in ruim een jaar tijd. Als ik kijk aan de hand van de Spiral Dynamics en de veranderkleuren van Clare W. Graves dan herken ik in alle teams de kleur Paars. Maar bij team 1 en 3 daarbij de kleuren Rood en Blauw (bron: Spiral Dynamics, Beck en Cowan, 1996) Team 1: Rood Rood maakt dat mensen kunnen overleven in een situatie waarin het erom gaat. Macht, impulsief handelen, kracht en snelheid zijn begrippen die bij deze drijfveer passen. Rood is van oorsprong gericht op het verwerven en behouden van een eigen domein. Een aantal medewerkers hebben een sterke persoonlijkheid en nemen initiatieven om zaken binnen het team te veranderen door ze ter discussie te stellen en daarin verantwoordelijkheid te nemen. Dit zijn de medewerkers die in de teambijeenkomsten de meeste punten inbrengen en hierin het initiatief nemen. Maar concrete afspraken worden nog beperkt gemaakt en nagekomen in het team. Team 2: Paars Paars is het drijfverensysteem dat mensen onderling bindt. Het is de drijfveer die de verbinding zoekt. De Paarse drijfveer zorgt voor geborgenheid, voor een hecht familiegevoel. Paars is een drijfverensysteem dat in staat is de balans tussen mensen onderling en de omgeving te bewaren. Binnen het team zijn medewerkers belangrijk. Vooral het bewaken van een goede sfeer en gezelligheid is belangrijk. Dit team geeft elkaar geen feedback en stelt weinig eisen aan elkaar. Dit team is in de teambijeenkomsten afwachtend/ passief en laat alles op zich af komen en het moet vooral gezellig blijven (veiligheid). Team 3: Blauw Blauw vraagt van mensen loyaliteit aan de structuur. Als iedereen zich aan de regels houdt gaat het goed. Blauw is de drijfveer die zekerheden wil creëren. Helderheid, ordening en symmetrie geven Blauw is rust. Blauw is streven naar zoveel mogelijk duidelijkheid en zekerheid. Binnen dit team worden afspraken vastgelegd en één medewerker voelt zich erg verantwoordelijk ten aanzien van de bewaking en controle daarover. Dit team is in de teambijeenkomsten het meest kritisch vanuit het verleden (oud zeer) en wil afspraken gekaderd en concreet hebben zodat iedereen weet wat er gedaan moet worden. 13

14 Op de vraag zijn de teams een echt team bestaande onderstaande 5 punten, dan is het antwoord NEE, nog niet. 1. een gemeenschappelijk doel 2. betrokkenheid van teamleden bij het doel en bij elkaar 3. duidelijke verdeling van rollen en verantwoordelijkheid 4. heldere werkafspraken, procedures en afspraken 5. onderling vertrouwen, waardering en respect De teams hebben alle drie een gemeenschappelijk algemeen doel; wij zijn er voor de bewoners, wij willen goede zorg leveren. Maar de punten 3 en 4 zijn nog onvoldoende ontwikkeld. Deze punten hebben te maken met eigen autonomie, zelfsturing, motivatie, gedeelde visie en doelstellingen, stijl van leidinggeven en contracteren. Ervaringen en het oud zeer van het afgelopen jaar heeft in de teams een cultuur neergezet, vanuit gemeenschappelijke kenmerken; waarden en normen en het daaruit voortvloeiend gedrag. 1. Cultuur is iets dat door medewerkers wordt gedeeld 2. Cultuur wordt gedragen door medewerkers 3. Cultuur is niet onmiddellijk zichtbaar, noch direct beïnvloedbaar 4. Cultuur heeft een duurzaam, stabiel en moeilijk te beïnvloeden karakter Dit doet me denken aan het verhaal van de apen en de banaan: Blijf van de banaan af "Stel je een kamer met vijf apen voor. In de hoek staat een stoel en aan een stoel hangt een tros bananen. Normaal gesproken zouden de apen onmiddellijk richting stoel met de bananen gaan, maar in plaats van een gratis banaan krijgen ze een ijskoude douche, die de onderzoeker in de kamer ernaast over ze uitstort. Verrast en kennelijk van hun stuk gebracht, begrijpen de apen hoe het zit. Blijf uit de buurt van de hoe vandaan en vergeet de bananen maar. De onderzoekers haalden vervolgens één aap uit de groep en zetten er een nieuwe bij. De andere vier apen kijken hoe de nieuwkomer op de hoek met de stoel afstevent en - omdat ze weten wat er komen gaat - houden ze hem met geweld tegen. Een behoorlijke effectieve leerervaring. De nieuwe aap besluit dat hij het zonder de bananen zal doen. De onderzoekers blijven de apen vervangen en elke keer speelt hetzelfde tafereel zich af. Ten slotte is er geen enkele aap meer bij die de ijskoude douche heeft meegemaakt, maar dat maakt niet uit. De hoek is nu verboden terrein geworden. De groep heeft als regel aangenomen dat de hoek moet worden gemeden en iedereen neemt die regel voor waarheid aan. Misschien zal ooit een heel verwaande aap opduiken en vragen waar die regel eigenlijk goed voor is. En dan krijgt hij hoogstwaarschijnlijk zo'n soort antwoord: 'Zo doen we dat hier.' Met andere woorden: dat is onze cultuur. (Bron: gepubliceerd in Management 2010) 14

15 7. Teambijeenkomst 2: De menskant van veranderen (september 2011) Het vertellen van en luisteren naar verhalen is iets van alle tijden en culturen. Het neemt bij vele gelegenheden een centrale plaats in. De mens is een verhalend wezen; dat wat hij vertelt en dat wat over hem wordt verteld maakt hem tot mens. Verhalen zijn een uitdrukking van onze identiteit. Door middel van verhalen geven wij zin en betekenis aan ons leven, scheppen wij banden met anderen of onthouden ons juist van contacten. Reeds in de klassieke Oudheid wees Aristoteles erop dat verhalen het voor mensen mogelijk maken om hun wereld met elkaar te delen. Door de gebeurtenissen in ons leven en onze ervaringen met anderen te delen, ontwikkelen we een collectief geheugen. Dit vormt de basis waarop een cultuur is gebouwd. De oorsprong van de verhalen die wij kennen en met elkaar delen reikt tot in de oudste geschiedenis. Zo kennen wij uiteraard de verhalen uit de Bijbel of de Torah, de klassieke mythen en epische verhalen of sprookjesverhalen. Niet alleen in het alledaagse leven, maar ook in organisaties vertellen wij elkaar tal van verhalen. Sterker nog, velen zijn van mening dat organisaties verhalen zijn. Daarmee wordt gedoeld op het feit dat organisaties slechts deels een tastbare vorm hebben (het gebouw, de apparaten, de fysieke verschijning van mensen), maar dat het grootste gedeelte van een organisatie zich in het hoofd van de mensen bevindt. Indien men onwetend is over deze organisatie in het hoofd, over het beeld dat mensen van een organisatie hebben, dan heeft men geen inzicht in de aard van de organisatiecultuur. Door vertellen en luisteren ontstaat een netwerk van mensen die verhalen met elkaar delen. Sterker, door het verbinden van verschillende verhalen ontstaat een band en een totaalbeeld van mensen die met elkaar samenwerken. (bron: storyman, ) (bron:boek Mozes methode, Fischer- Appelt) Deze teambijeenkomst besteden we aandacht aan vertellen en luisteren naar verhalen en naar elkaar. Verhalen communicatie verbeteren - samenwerken Van: vertellen, luisteren, doorvragen,samenvatten Naar: verbinden, keuzes maken, prioriteiten stellen, standpunten bepalen, uitgaan van kansen en mogelijkheden. Tot: Verbeteracties opstellen (SMART), samenwerken Medewerker schrijft haar eigen verhaal (huiswerk) - Wat is voor mij belangrijk in mijn leven en mijn werk - Mijn keuze om in de zorg te gaan werken - Wat vind ik leuk in mijn werk - Wat zijn voor mij persoonlijk ontwikkelingspunten waar ik zelf en met mijn team aan wil gaan werken Groepjes - In groepjes elkaar de verhalen vertellen (luisteren doorvragen, essentie). - Groepjes kiezen op basis van consensus 3 ontwikkelingspunten waar ze mee aan de slag willen. - Bespreken wat er goed wat niet goed. Waarom vinden wij dat? - Ontwikkelingspunt SMART maken Plenair - Ieder groepje presenteert de 3 ontwikkelingspunten - Met elkaar de top 3 van vaststellen door turven / stemmen - Plenair verbeterplan uitwerken (SMART) 15

16 S = Specifiek: we weten wat we willen bereiken en hoe dat bijdraagt aan de kwaliteit van zorg en de kwaliteit van werken M = Meetbaar: we kunnen nagaan of het bereikt is A = Acceptabele werkwijze: de werkwijze past binnen de visie / doelstellingen van kleinschalig wonen R= Realistisch: er is voldoende tijd, kennis, mogelijkheden T = Tijdgebonden: er zijn duidelijke afspraken over de start, de voorgang en wanneer het klaar is Alle medewerkers hebben een verhaal geschreven. Geweldig mooie verhalen waarin de intrinsiek motivatie om in de zorg te werken zo duidelijk naar voren komt. Hoewel ik merkte dat velen een huiswerkopdracht niet leuk vonden, was achteraf de reactie dat de meesten toen ze aan het schrijven waren gegaan het wel als leuk hadden ervaren. Een aantal medewerkers hadden er zelfs spreuken en plaatjes aan toegevoegd. Ik zou alle verhalen wel in dit verslag willen zetten, maar helaas dat gaat niet. Ik heb 3 verhalen hieronder neergezet van de activiteitenbegeleider, verzorgende / helpende en facilitair woonassistent. Verhaal van de activiteitenbegeleider Ik ben 12 jaar oud als ik aan het oppassen ben bij de kerk en bij bekenden op kinderen. Ook ben ik vaak aanwezig bij zomer activiteiten zoals de scouting of op de camping in Frankrijk en Oostenrijk. Ik kom binnen als kind die deel mag uitmaken van activiteiten, maar op de een of andere manier ben ik na een aantal dagen zelf activiteiten aan het verzinnen of begeleiden. Ik snap tot op heden nog steeds niet hoe ik dat voor elkaar kreeg. Omdat mijn omgeving steeds aangaf hier moet jij je werk van gaan maken ben ik een opleiding gaan zoeken die hierbij aansluit. Ik kan mijn energie goed kwijt in de opleiding activiteitenbegeleider in de praktijklessen, maar van de theorie snap ik werkelijk niets. Ziektebeelden, waar heb je het over? Ik doe mijn uiterste best op de stage plekken, eerst met verstandelijk gehandicapten en daarna met ouderen. De activiteiten die ik moet regelen worden door mij tot in de puntjes verzorgd, maar waar de begeleiders over spreken, het lijkt wel Turks want ik begrijp er niets van. Aahh mijn examen, gehaald met een voldoende, maar ook volledig uitgeput nadien. Ik heb alle theorie geleerd; opslaan die handel, onthouden tot morgen. Maar iets van de stof begrijpen? Nee! Direct na het behalen van mijn diploma word ik aangenomen bij Stellinghaven en een jaar later ga ik naar Bertilla. Wat een drukke baan, maar langzaam maar zeker begin ik het Turks te begrijpen en vervolgens zelfs te spreken. Op het team waar ik werkzaam ben wordt een pilot belevingsgericht werken gestart waar ik een bijdrage aan mag leveren. Hierin kan ik me goed ontwikkelen en krijg hiermee de kans om naar kleinschalig wonen PG te gaan. Hier ontdek ik verder waar mijn kracht en energie ligt. Mijn eigen visie wordt helder en ik kan meer genieten van mijn werk en wordt minder onzeker. Helaas door herverdeling medewerkers activiteiten en bezuinigingen word ik overgeplaatst naar een grote afdeling. Wanneer stampvoeten, protesteren niet blijkt te helpen doe ik 5 jaar stinkend mijn best, maar ik ga ik dood in de in de massa. Ik kan geen aandacht geven aan de bewoners zoals ik dat wil; als mens. Ik ken maar van een aantal bewoners hun levensgeschiedenis. Ik gok naar een juiste benadering en probeer wensen en behoeften te vertalen in activiteiten. Langzaam maar zeker ga ik hier geestelijk aan kapot. Met pijn in mijn hart en heimwee denk ik terug naar de gouden jaren van kleinschalig wonen. Tot op een dag er iets knapte. Ik stap op! Na regen komt zonneschijn en ja ik krijg het aanbod om te solliciteren in Lijtehiem in Ik word aangenomen, heerlijk, eindelijk weer een werkplek met de visie die ik zie. Op Lijtehiem komt mijn enthousiasme, energie en ADHD weer volledig en in alle vormen terug. Ik verzet bergen qua welzijnswerk. De hobbelige start en weg van het 1 ste jaar in Lijtehiem maar even daar gelaten. We hebben immers in de 1 ste teambijeenkomst afgesproken niet meer negatief achterom te kijken. Met trots en plezier stap ik nu iedere dag mijn bed uit om weer samen plezier te beleven met bewoners en personeel. Samen zijn we aan het bouwen en de resultaten worden langzaam aan zichtbaar. Maar ja voor die genen die mijn kennen weten dat het voor mij altijd beter kan, altijd mooier mag en altijd professioneler moet. Dit zijn dan ook mijn aandachtspunten waar ik 16

17 met mijn collega,s naar wil kijken en aan wil gaan werken. Wat ik zeker niet meer wil is mensen willen veranderen, maar wat ik wel wil is de kwaliteit van zorg en welzijn in Lijtehiem verder verbeteren. Hoe.dat ga ik nu niet invullen, dat is iets wat ik samen met mijn collega,s ga uitzoeken. Wat heb ik daarbij nodig. communicatie. Want je denkt toch niet dat onze bewoners die Nederland gezamenlijk hebben opgebouwd, waar ik groot respect voor heb, dit hebben gedaan zonder te communiceren! Verhaal van de verzorgende In de zomer van 1979 heb ik een vakantiebaantje in een slagerij in Roden. Het bevalt me goed en ik mag na de vakantie ook wel blijven. Het is een gezellig en hard werkend team, waar ik tussen de koeienkoppen en karbonades de nodige ervaring opdoe. Maar het is niet wat ik wil, mijn voorkeur gaat uit naar de zorg. In oktober van dat jaar krijg ik een uitnodiging voor een sollicitatiegesprek in Bertilla in Drachten, maar de dag van het gesprek komt niet goed uit want de karbonades zijn in de aanbieding en ik kan niet gemist worden. De slager neemt tel. contact op met Bertilla en vraagt of mijn gesprek ook verschoven kan worden naar het weekend. Dat kan. Tijdens het tel. gesprek worden mijn referenties al besproken. Hier wist ik niets van. In het sollicitatie gesprek is de 1 ste vraag hoe ging het met de karbonades. De 2 de vraag is verstaat je Fries? (nee dus). Hoe dan ook ik word aangenomen als leerling ziekenverzorgende. Voor mij is zorg een uitdaging om met kennis en ervaring bewoners in een verpleeghuis een zo goed mogelijk welzijn te bieden samen met alle disciplines. Samen met collega,s de zorg geven die de bewoner vraagt en begeleiding bieden waar nodig. Door de kennis die je krijgt word je nieuwsgierig naar meer mogelijkheden om die optimale zorg te bieden. Meedenken, meevoelend, belangstellend, waarderen, openstaan voor de medemens, begrip en aandacht en een luisterend oor zijn voor mij de belangrijkste factoren. Zeker van toepassing in de zorg. Plezier in mijn werk en het gevoel dat ik iets kan doen voor de bewoners, het bieden van iets extra,s, een glimlach en de kleine dingen geven mij voldoening in mijn werk. Daarnaast flexibel zijn en blijven ontwikkelen. Blijven kijken naar mogelijkheden, trainingen / bijscholing, meer kennis van psychogeriatrie en begeleiden van leerlingen. In 1986 doe ik een 3 jarige opleiding MBO-IW en later nog een opleiding revalidatie in Utrecht. Ik wordt OR lid, dit doe ik 6 jaar. Hier doe ik veel kennis op. De 3 eenheden die bij elkaar horen zijn; lichaam, geest en omgeving. Zorg is voor mij het evenwicht in de 3 eenheden bewaken. En zo voel ik dat ook. Voldoening in mijn werk, gezond en gelukkig, een man en 2 kinderen van 15en 13 jaar. Een leven waarin ik me prettig en gelukkig voel, met zoveel moois, positieve instelling en energie. Open staan voor nieuwe dingen in mijn werk zoals kleinschalig wonen. In november 2005 verandert er veel in mijn leven door een ingrijpende gebeurtenis. Een periode waarin ik heen en weer geslingerd wordt tussen leven en dood. Onze dochter krijgt leukemie. Niets is meer zeker, niets is meer belangrijk, alleen onze dochter. Kleine dingen worden opeens van waarde. Vechten en overleven, de kracht om verder te gaan, een ongelooflijke oerkracht die je op de been houdt. Ik vecht voor mezelf en alles wat met ons gezin te maken heeft. Duidelijkheid en communiceren leer ik in deze periode, maar ook ontdek ik mogelijkheden, het creëren van eigen mogelijkheden om sterk te zijn. Keuzes maken in je leven is niet altijd gemakkelijk, maar wel belangrijk en daarbij is vertrouwen in jezelf belangrijk. In deze moeilijke periode leer ik om onmogelijkheden om te buigen naar mogelijkheden en mijn energie in balans te brengen. De kunst van het leven is om er iedere dag weer een feestje van te maken. Dit doet mij besluiten om in 2010 te solliciteren naar de functie van helpende. Een nieuwe start met als helpende minder hoge eisen en verantwoordelijkheden en waarmee ik de lat voor mezelf niet te hoog leg en alles goed te combineren is met mijn privé. Ondertussen ben ik nu ook weer gestart als verzorgende in Marrewijk met een 0 uren oproepcontract. Kleinschalig wonen is samen met collega,s de bewoner een zo goed mogelijke vraaggerichte zorg te bieden. Het welzijn van de bewoner staat voorop. De bewoner moet 17

18 zich veilig en vertrouwd kunnen voelen in een huiselijke omgeving. Samen met alle betrokken disciplines duidelijkheid scheppen en goed communiceren. Het leefklimaat van de bewoner staat centraal. Mijn wens en streven is om onze talenten en kennis te bundelen en in te zetten. De bewoner met dementie is een bewoner met cognitieve problematiek, maar ook een mens met levenservaring en kennis, waar wij iedere dag respect en waardering voor moeten hebben. Als we dit doen en onze verantwoordelijkheid daar voor nemen dan is iedere dag waardevol, een glimlach en hebben we passie voor ons werk. Mijn punten voor verbetering zijn; Werken met CURA. Dit ga ik doen door meer achter de PC te gaan zitten en mijn collega te vragen mij daarbij te ondersteunen. Maar ook een extratraining zou niet verkeerd zijn. Communiceren; duidelijkheid, feedback en afspraken nakomen Meer tijd voor bewoners; goede planning, werkafspraken en efficiënt werken Verhaal van de facilitair woonassistent Na vele andere baantjes ben ik 3 jaar geleden in de zorg komen werken. Mijn motivatie is dat ik zelf vind dat ik goed met mensen om kan gaan en vooral met oudere mensen. Ze hebben verhalen over hun leven en ik vind dat wij deze mensen niet mogen vergeten. Zij zijn belangrijk want ze hebben Nederland opgebouwd. Ik word blij wanneer ik een compliment krijg van de bewoner of familie van de bewoner voor wat ik doe. Gesprekjes met familie vind ik ook erg leuk. Ik vind dat afspraken beter overgedragen kunnen worden, bijvoorbeeld wat en hoe een bewoner drinkt en hoe de krulspelden bij een bewoner ingezet moeten worden. Ik vind kleinschalig wonen geweldig. Het is huiselijk en bewoners worden niet wakker gemaakt, maar laten zelf weten wanneer ze gewassen willen worden. Dat vind ik goede zorg. Ik heb alleen maar op kleinschalig wonen gewerkt en weet niet hoe het op grote afdelingen gaat. Maar ik ben er wel geweest want mijn beppe heeft op zo,n afdeling gelegen en daar zag ik dat er weinig tijd voor haar was, ze was veel alleen. Ze werd vroeg uit bed gehaald en ze werd nergens bij betrokken. Alle veranderingen die in het afgelopen jaar plaats vinden vind ik hectisch. Ik ben in mei dit jaar zomaar van woongroep 14 overgeplaatst naar woongroep 16. Op deze woongroep zijn mijn werkzaamheden toch weer anders en dat vond ik in het begin moeilijk omdat ik geen begeleiding kreeg. Ik heb nu een vaste begeleider waar ik altijd naartoe kan gaan met vragen en dat vind ik fijn. Ik heb nu ook een werkschema gemaakt voor mij en mij en mijn collega. Nu weten we wat we iedere week moeten doen en kunnen aan het eind van de week zien of alles gedaan is, ook de extra taken. Ik vind mijn werk heel belangrijk want ik zorg dat alles netjes en schoon is en ik help mee met het ontbijt en de lunch. Soms willen de verzorgenden dat ik meer in de huiskamer ben bij de bewoners en dan vind ik het wel moeilijk om te zeggen dat mijn eigen werk ook gedaan moet worden. Maar dit kan ik nu al beter zeggen en ze helpen mij ook wel met mijn werk als ik niet klaar kom. In het woongroepoverleg zeg ik nu ook dingen, zoals laatst toen ik vroeg om de afvalzakjes in de prullenbakken te doen en dit is in het verslag gezet en nu wordt het ook gedaan door mijn collega,s. Het elkaar het eigen verhaal vertellen en naar elkaar luisteren was een groot succes. Er was verwondering; dat wist ik niet van jou en er was herkenning; dat heb ik ook. Verhalen werden gedeeld en beleefd (verbinding). Het 2 de deel van de dag zijn we aan de slag gegaan met SMART. Cheshire Kat, vroeg Alice. Wil jij mij alsjeblieft vertellen welke kant ik op moet vanaf hier? Dat ligt er voornamelijk aan waar jij naartoe wil, zei de Kat. Dat kan mij niets schelen, zei Alice. Dan doet het er niet toe welke kant je opgaat, zei de Kat. Charles "Lewis Carroll" Dodgson

19 De medewerkers hebben in de groepjes besproken welke punten ze belangrijk vinden om gezamenlijk mee aan de slag te gaan (brainstormsessie). De eerste stap is om concreet vast te stellen wat je wilt bereiken (doel). Als dat helder is dan is meetbaar maken de volgende stap. (Meetbaar en specifiek zijn sterk aan elkaar verwant) Acceptabel is met elkaar kijken of er draagvlak voor is, is het een gezamenlijk doel. Een realistisch doel is een uitdagend en motiverend doel, maar moet ook haalbaar zijn. Wanneer je het doel hebt gehaald wil je dit kunnen vieren met elkaar. Tijdgebonden hoort bij specifiek en meetbaar. Tijdgebonden geeft overzicht en het bewaken van de voortgang en kwaliteit en biedt ruimte aan tussentijdse evaluatie en bijstelling (PDCA cyclus). Door deze SMART oefening leren medewerkers het nemen van eigen regie en verantwoordelijkheid in het vorm geven van eigen werkzaamheden en ik leer als leidinggevende sturen op de drijfveren en autonomie van de medewerkers. Medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheid, regels worden beperkt, en zij gaan zelf problemen oplossen. Verder zullen medewerkers leren om elkaar aan te spreken in plaats van regels te formuleren waar men zich aan moet houden, wat in de huidige organisatie eerder gebeurde. Medewerkers zullen hun eigen autonomie moeten hervinden door eigen verantwoordelijkheid te stimuleren. Leidinggevende gaan sturen op intrinsieke motivatie en autonomie. Het uiteindelijke doel is meer eigen verantwoordelijkheid en zelfsturing voor de medewerkers Beleidsnotitie Bouwe en Bine Nadat ieder groepje de 3 verbeterpunten op de flip- over hadden gezet werd plenair de top 3 gekozen toen werd het moeilijk voor de teams. Het SMART uitwerken. Dit had ik ook in de afgelopen 2 maanden gemerkt. Medewerkers geven een probleem aan en dan stop het. Twee teams lukte het om een verbeterpunt uit te werken, maar niet om het SMART te krijgen. Team 1 Verbeterpunt: Communicatie:Individuele benaderingswijze van de bewoners Specifiek Eenduidige benadering door alle personeelsleden (duidelijke afspraken maken over benadering en die nakomen) Het doel is behaald als het rust biedt en een goed gevoel, veiligheid is voor bewoners Meetbaar: Bewoner voelt zich begrepen Bewoner heeft rust en ruimte Observeren en rapporteren of desgewenst doel wordt bereikt Acceptabel Staat in het zorgplan/deelplan Realistisch Hoe geef jij de benadering (validatie, warme zorg) Iedereen is op de hoogte van de afspraken Tijd Van zorgplan overleg naar zorgplan overleg (evaluatie, nieuwe afspraken maken) Verbeterpunt: Meer met minder, meer tijd creëren voor de bewoners Specifiek Bewoners komen tot hun recht Collega s van de dag zijn samen verantwoordelijk Aan het einde van de dag hebben de bewoners een fijne/goede dag gehad = voelen zich veilig en tevreden 19

20 Collega s gaan met een goed/voldaan gevoel naar huis Meetbaar: Rust in de groep Rust in jezelf De sfeer is goed (verandert, rust etc.) Acceptabel Ja, daar streven we naar omdat we dat met elkaar hebben afgesproken Realistisch Elkaar aanspreken Er mag aan gewerkt worden Openstaan en leren van elkaar Uitdagend: ja om het iedereen naar de zin te maken Tijd Het doel is behaald als het ons voldoening geeft en de bewoners goed in hun vel zitten Wanneer? Team 3 Verbeterpunt: Meer afstemming overleg en de taakverdeling Specifiek Per dienst de werkzaamheden afstemmen Prioriteiten stellen Transparantie over wat er gebeurt en waarom Elkaar ondersteunen bij het verdelen en uitvoeren van taken Een weekprogramma opstellen dat iedereen kan uitvoeren (bijv. bestellingen doen op een bepaalde dag e.d.) Instructie Wie kan je waarvoor vinden / bereiken, dit moet duidelijk zijn Meetbaar Evalueren met elkaar (na een dienst of in teamoverleg ) of bovenstaande ook is gebeurt Acceptabel Ja want het is een knelpunt dat door iedereen wordt herkend Resultaat Prioriteiten stellen. Iedereen wat wat er op die dag gedaan moet worden en doet dat ook. Men is voldoende ondersteund waar dat nodig is Er wordt gesproken over wat wel en wat niet goed ging en er worden afspraken gemaakt omdat te verbeteren Tijd? Aan beide teams hebben we aan het eind de vraag gesteld Kunnen jullie morgen met dit verbeterpunt aan de slag en weten jullie hoe, wat en waarom? Nee dus. De verbeterpunten zijn niet SMART geformuleerd. Ze zijn vaag en veel te groot en algemeen. Team 2 Het lukte team 2 niet om een verbeterpunt SMART uit te werken. De medewerkers bleven passief en afwachtend. Simon begon te trekken en toen gebeurde iets wat Simon en ik vooraf min of meer hadden verwacht. Het team sloot zich als een oester (veiligheid). Toen Simon meer begon te trekken merkte ik dat het team zich steeds meer onveilig ging voelen. Een medewerker begon te huilen en twee collega,s snelden naar voren met een zakdoek en een glas water. We zijn gestopt met het SMART gedeelte en na een korte evaluatie werd de dag afgesloten. Deze SMART oefening is voor dit team, maar eigenlijk voor alle 3 teams nog een stap te ver (lees: Stephan R. Covey, pag. 24). Het SMART 20

21 kunnen formuleren van doelen is een onderdeel van zelfsturende teams. Het lijkt zo eenvoudig, maar dat is het niet. Het gaat bij zo,n proces namelijk over mensen, competenties, wederzijds vertrouwen en over cultuuromslag. Dit vraagt meer tijd en van mij als leidinggevende meer ondersteuning en begeleiding. Voor alle teams is het erg moeilijk om tot concrete verbeterpunten te komen. Hierin zie ik punt 3: duidelijke verdeling van rollen en verantwoordelijkheid en 4: heldere werkafspraken, procedures en afspraken (echt team). De drie W,s: Wat, Wie, Waar. De medewerkers zijn onbewust - onbekwaam om gewenste resultaten te behalen. In het werk van alle dag zijn vaste patronen ontstaan. Door deze oefening mogen ze nadenken over een verandering waarmee een vast patroon kan worden doorbroken en dat is moeilijk want nu moeten ze bewust nadenken over dingen die ze altijd hebt gedaan of in stand hebt gehouden. Dingen die je irriteren, dingen die je belemmeren, maar blijkbaar ook accepteert. Ze worden hiermee geconfronteerd met bewust onbekwaam maar ook met hun slachtoffer rol en het wel of niet nemen van eigen verantwoordelijkheid en initiatief. De slachtoffer rol is zichtbaar in; je richten op het verleden en op je oordeel hierover. Emoties hebben hierbij de overhand en je voelt en gedraagt je als slachtoffer van jou (externe) omgeving en situatie. Veel voorbeelden hebben in deze bijeenkomsten de revue gepasseerd. - afwachten tot een ander het initiatief neemt - excuses aandragen waarom het niet kan of lukt - de oorzaak bij de ander leggen - geen tijd. (staat met stip op nummer 1) Hoe beïnvloed je nu deze situatie. Veranderen is de stap nemen naar eigen verantwoordelijkheid en dat is wat anders dan alle verantwoordelijkheid op je schouders nemen. Ik geef steeds aan, jij bent verantwoordelijk voor je eigen houding, gedrag en ontwikkeling. Jij maakt in iedere situatie zelf de keuze om je te verzetten en slachtoffer te zijn of te accepteren en verantwoordelijkheid te nemen. Wees je bewust van je keuze en het resultaat hiervan. 1. Verzetten of accepteren: je ergert je omdat je collega iets doet of niet doet waar jij het niet mee eens bent. Ergeren kost energie en je schiet er niets mee op. 2. Verantwoordelijkheid nemen: je weet waarom jij je ergert en waaraan, kun je er iets van leren en hoe kun je dit gebruiken om jou doel te bereiken. Wanneer een medewerker bij me komt met een probleem stel ik meestal de vraag; Wat ga je eraan doen en vaak is het woord DUS al genoeg. Toen ik nog maar net in Lijtehiem werkte kwamen medewerkers vaak bij me met een vraag bijvoorbeeld, heb jij formulier x voor mij? Mijn antwoord was vaak; nee, dus (kijk zelf in het digitale documentsysteem HOE ZO). Dus. wat heb ik nodig? Dus. wat kan ik hier zelf aan doen? Dus. jij doet het anders, waarom? 21

22 Communiceer! Overleg! Afspraken maken en vastleggen! Feedback vragen en geven! Doorzetten! Wees je eigen leider! Mijn rol als leidinggevende is belangrijk in deze teamontwikkeling richting zelfsturende teams. Een veranderingsproces sturen, is continu bewust zijn van mijn stijl van leidinggeven, mijn manier van communiceren, mijn houding en gedrag. Ik zie het vooral in voorwaardenscheppen en begeleiden (coachen). Het stimuleren, ruimte en vertrouwen bieden in de ontwikkeling van medewerkers om deskundigheid, ervaring, vaardigheid te ontwikkelen en in te zetten en wel op een dusdanige manier waarmee medewerkers vanuit eigen drijfveren gaan groeien. 8. Literatuurstudie Aan de hand van de modellen Caluwé, Hersey en Blanchard en Stephan R. Covey wil ik een analyse maken van het team en de gewenste stijl van leidinggeven daarin. Caluwé veranderkleuren De teams hebben overeenkomsten (Caluwé Kleur paars) maar ook verschillen (Rood en blauw). Daarnaast zijn medewerkers verschillend. De medewerkers hebben om te beginnen verschillende posities en opleidingsniveaus in de teams waardoor zij de werkelijkheid anders zien en ervaren. Ook vanuit mijn positie als manager zie ik de individuele medewerkers en teams weer anders dan dat zij zichzelf en elkaar zien. Wij hebben allemaal onze eigen waarden en normen waardoor we dezelfde dingen anders kunnen beoordelen en waardoor we ons ook verschillend kunnen gedragen. Zo heb je zekerheidszoekers, vernieuwers, conformisten, zelfstandigen, denkers en doeners. Ze hebben veelal andere opvattingen en gedragen zich op heel eigenwijze. Wat door de één als positief wordt gewaardeerd, wordt door de ander negatief geïnterpreteerd. Wat voor de één een uitdaging vormt, is voor de ander een bron van frustratie en verlies van veiligheid. Wat voor de één een detail is, is voor een ander de essentie. Onderscheid in waarden en normen hangen nauw samen met verschillen in achterliggende drijfveren. Ieder mens is op een of andere manier gedreven. Het begrip drijfveer verwijst naar het feit dat mensen uit eigen beweging in beweging komen. Drijfveren vormen als het ware een filter tussen alles wat je kunt en datgene waaraan je daadwerkelijk geneigd bent om je energie aan te spenderen. Drijfveren geven richting aan je vermogens. Een drijfveer kan gezien worden als de wens om discrepanties tussen wens en werkelijkheid op te heffen. Het waargenomen gebrek werkt dan als een prikkel die een actie uitlokt. Zo zie ik bij team 3 bijvoorbeeld meer blauw, met daarbij de drijfveer om orde te scheppen door middel van regels en afspraken en bij team 2 de drijfveer om veiligheid te bewaren. Elke waarde bestaat uit een cluster van associaties, gevoelens, beelden en ideeën. Waarden zijn nauw maar zeker niet altijd één op één verbonden met enerzijds drijfveren en anderzijds met gedrag en prestaties. Een team vormt op basis van gezamenlijke normen en waarden een eigen cultuur met daarbij groepsgedrag en prestatie (verhaal van de banaan). In deze teams zie ik nog voornamelijk een cultuur gebaseerd op veiligheid, zekerheid en afhankelijkheid en intern gerichtheid en gericht op stabiliteit. Dat is niet zo verwonderlijk. De teams zijn altijd gewend geweest dat er een (meewerkend) teamleider was die de verantwoordelijkheid 22

23 had, die taken en werkzaamheden verdeelde en de controle had over de voortgang en resultaat. Ontwikkelingen niet rechtstreeks gebonden aan de directe zorgtaken vielen buiten de verantwoordelijkheid en het gezichtsveld van de medewerkers. Hersey en Blanchard Situationeel leiderschap - doelen vaststellen - activiteiten plannen - probleem oplossen Teams vormen STABILITET + INTERN GERICHT Hersey en Blanchard (1993) introduceerden eind jaren tachtig hun model situationeel leidinggeven. Zij leggen een relatie tussen de stijl van leidinggeven en het competentieniveau van de medewerker. De kern van hun betoog is dat de effectiviteit van leidinggevende stijlen verschilt per situatie: een stijl is in de ene situatie effectiever dan in een andere. Situationeel leidinggeven is gebaseerd op de wisselwerking tussen de mate van sturing die de leidinggevende uitoefent (taakgedrag), de mate van ondersteuning die hij biedt (relatiegedrag) en het rijpheidniveau dat de medewerker toont bij het uitvoeren van een specifieke taak of activiteit. Op basis daarvan worden vier managementstijlen onderscheiden, namelijk: instrueren, overtuigen, overleggen en delegeren. Het succes van een managementstijl staat of valt met de omgeving waarin de manager opereert. Cruciaal daarin is volgens Hersey en Blanchard de wisselwerking tussen de manager en zijn medewerkers. Als medewerkers besluiten de manager niet te volgen kan hij wel inpakken. De manager zal daarom veel aandacht moeten besteden aan zijn medewerkers. Belangrijk is dat de manager de competenties van de medewerker goed inschat. Competenties zijn namelijk cruciaal voor het bepalen van de meest effectieve stijl van leidinggeven. De competenties hebben te maken met de mate waarin de medewerker bereid en bekwaam is een specifieke taak te vervullen. Bereidheid gaat over zelfvertrouwen, toewijding en motivatie terwijl bekwaamheid, kennis, ervaring en vaardigheid omvat. Binnen het model voor situationeel leidinggeven worden vier verschillende rijpheidniveaus gekoppeld aan vier verschillende basisstijlen van leidinggeven. Dit stelt ons in staat om niet alleen het gedrag van de medewerkers in te schatten, maar tevens om die stijl van leidinggeven te kiezen die de meeste kans biedt op succes. 1.Als de rijpheid van de medewerker laag is, dan zal de leidinggevende een hoog taakgericht en laag relatiegericht gedrag vertonen. De leidinggevende zal hem moeten zeggen wat voor werk er gedaan moet worden, waar, wanneer en hoe. 2. Als de rijpheid toeneemt dan moet de leidinggevende het taakgerichte gedrag geleidelijk iets verminderen en het relatiegerichte gedrag verhogen om de medewerker te helpen ontwikkelen in competentie. 23

24 3. Wanneer de rijpheid dan nog meer toeneemt, dan moet de leidinggevende niet alleen het taakgericht gedrag verminderen maar eveneens het relatiegerichte gedrag omdat de medewerker zelfvertrouwen ontwikkelt en bekwaam is op zichzelf te werken. 4. Naarmate de medewerkers een hoog niveau van rijpheid bereiken, vermindert de leidinggevende steeds meer zowel het taakgericht als het relatiegerichte gedrag. Hij zal de taken delegeren. De situationele leiderschapstheorie legt dus de nadruk op de effectiviteit van de leiderschapstijl. Vanuit de model van Hersey en Blanchard gezien functioneren de teams tussen 2 en 3. Mijn stijl van leidinggeven richt zich nu nog op taak- en relatiegericht gedrag, waarbij relatiegericht gedrag hoger is dan het taakgericht gedrag. Mijn focus als leidinggevende ligt op dit punt voornamelijk op 2 intern gerichte domeinen. Domein 1: Organisatie Behoefte: mensen Rol: motiveren, inspireren en vertrouwen Domein 2: operationeel systeem Behoefte: efficiëntie Rol: analist Stephan R. Covey In het boek van Stephan R. Covey, 7 eigenschappen van effectief leiderschap staat dat wanneer organisaties die zoals ZuidOostZorg een andere rol van medewerkers verwacht, namelijk zelfsturend vermogen, dit mensen bewust maakt van hun vrijheid van handelen en dit is de motor de vernieuwingsdrang. Zo staat er: Het besef van onze vrijheid om te kiezen stimuleert ons gevoel voor mogelijkheden en maakt ons potentieel wakker. Maar er staat ook; Tegelijkertijd is die vrijheid om te kiezen beangstigend: vrijheid schept immers ook verplichtingen en brengt verantwoordelijkhedenmet zich mee. Het kan heel bedreigend zijn, omdat we ons opeens realiseren dat we verantwoordelijk zijn. Nogal wat mensen trachten aan die verantwoordelijkheid te ontsnappen door zich afhankelijk en fatalistisch op te stellen. Als het mis gaat in het werk of in het leven, dan wordt de oorzaak buiten henzelf gezocht. De misvatting is dat wanneer je mensen stuurt er betere resultaten ontstaan want mensen zijn niet te sturen en dat hoeft ook niet. Wanneer mensen gemotiveerd en betrokken zijn hoeven ze nauwelijks gestuurd te worden. Covey zegt: Men moet afscheid nemen van het beeld dat medewerkers gefragmenteerde, één dimensionale wezens zijn. Daarvoor in de plaats moet men een perspectief op de medewerkers als compleet mens ontwikkelen. Mensen zijn geen dingen die gestuurd, gemotiveerd of gecontroleerd moeten worden, maar zijn vierdimensionale wezens met een lichaam, een hoofd, een hart en een ziel. Hij geeft aan dat alles draait om persoonlijk leiderschap ; de kunst van het mogelijk maken. Het gaat erom de waarde en het potentieel van anderen zo duidelijk en zo krachtig te communiceren dat zij zelf zien dat het waar is en zo hun proces van innerlijke groei in gang zetten. Covey maakt onderscheid tussen managers en leiders. Er staat een manager richt zich vooral op het sturen van 24

25 dingen: geld, kosten, informatie, structuren en systemen. Een leiders richt zich op het optimaliseren van de menselijke potenties. Een persoonlijk leider voldoet dan ook aan vier eisen: Betrouwbaar rolmodel (ziel) Kiezen van de juiste richting (hoofd) Stoomlijnen van de organisatie; mensen op één lijn krijgen (lichaam) Empowerment van individuen en teams (hart) Hiermee geeft de leider vorm aan vier kwaliteiten in de organisatie; geweten (rolmodel zijn), visie en strategie (richting kiezen), discipline (stroomlijnen) en passie (empowerment). Alle vier rollen zijn even belangrijk, maar de eerste stap is het opbouwen van vertrouwen door middel van een juist rolmodel. Vertrouwen is de basis waarop de andere rollen voortbouwen. Ik kan dit zeker beamen en daarbij vind ik ook dat in de samenwerking en ontwikkeling met de medewerkers, de leidinggevende doorzettingsvermogen, vasthoudendheid,bekwaamheid en niet te vergeten humor moet laten zien. Leiderschap: de kunst om een ander iets te laten doen dat jij wilt, omdat hij het zelf wil. (Dwight Eisenhower, Amerikaans president van 1953 tot 1961). moete nnnen willen kunnen 9. Ronde tafel gesprek: Passie in de zorg (september 2011) De keuze van het onderwerp Passie in de zorg was voor mij de reactie van medewerkers op de uitnodiging van de bestuurder voor een symposium Passie in zorg op 4 oktober in de Lawei in Drachten. Twee week nadat iedereen de uitnodiging had ontvangen hadden nog maar 3 medewerkers zich hiervoor aangemeld. Ik dacht wat vreemd. Er wordt voor medewerkers een symposium georganiseerd, welke organisatie doet dat in deze periode van schaarste, maar er is geen animo. Waar ligt dit aan? Ik mailde een aantal keren de teams met kom op, vergeet niet je op te geven, het is leuk, maar dit resulteerde niet tot meer aanmeldingen. Dus blijkbaar was ik aan het duwen en trekken aan een dood paard!. Ik ben eens polshoogte gaan nemen en een aantal medewerkers gevraagd waarom ze geen interesse hadden. Al gauw werd me duidelijk dat het onderwerp: Passie in de zorg, weerstand opriep. Het woord passie werd vertaald in een door de organisatie opgelegd geprogrammeerd gedrag. De medewerkers gaven aan, we doen ons werk met plezier en we staan altijd voor onze bewoners en de familie klaar en daarbij kwam ook nog dat de medewerkers de afgelopen maanden veel extra uren hadden gewerkt om de tekorten in het vakantierooster op te vullen ontstaan door ziekte en een tekort aan vakantiekrachten. Een medewerkers gaf aan er is meer dan alleen ZuidOostZorg hoor, ik heb ook nog een privé leven. Dus het woord passie, een gepassioneerde organisatie, met gepassioneerde medewerkers die complete aansluiting vinden bij datgene waar de organisatie als geheel voor staat, waar de 25