Hoofdstuk 4 Nieuwe businessmodellen voor de advocatuur: moeten wij naar de

Transcriptie

1 Hoofdstuk 4 Nieuwe businessmodellen voor de advocatuur: moeten wij naar de hema? Theoretische inleiding Met al de ontwikkelingen die er zich in de juridische wereld afspelen, komt ook de vraag naar voren of de advocatuur volgens een ander businessmodel zou moeten werken. Zijn het declarabele uur, het leveragemodel en de piramide nog wel houdbaar? In het spraakgebruik worden een verdienmodel en een business- of bedrijfsmodel nog wel eens door elkaar gehaald. Een verdienmodel is simpel gezegd datgene wat er op een nota gezien wordt, wat er betaald moet worden. Dat is bijvoorbeeld het declarabele uur zoals we dat al jaren in de advocatuur kennen, maar kan ook een fixed fee of bijvoorbeeld een (maandelijkse) abonnementsprijs zijn. Je verdienmodel kan ook zijn dat je eerst iets gratis weggeeft en dat daarna pas voor een onderdeel of dienst betaald wordt. Vooral sinds de recessie is het verdienmodel van de advocatuur onder druk komen te staan. Veel bedrijven zijn gaan vragen om fixed fees. Zij willen af van de onvoorspelbaarheid van de hoeveelheid declarabele uren. Een machtige general counsel als Marc Chandler van Cisco zweert bij fixed fees, maar anderen vinden het declarabele uur nog steeds een prima uitgangspunt, mits de hoogte van het uurtarief aanvaardbaar is. De sterk in opkomst zijnde nichekantoren hebben soms hetzelfde verdienmodel als grote kantoren, het declarabele uur, maar zijn voor general counsel die onder prijsdruk staan een interessant alternatief. Zij zijn immers goedkoper en de kwaliteit is meestal wel goed. Het afgeven van een fixed fee of het maken 81

2 de nieuwe advocaat van afa s 1 is voor veel nichekantoren (maar ook voor eenpitters) net zo moeilijk als voor grote kantoren. Belangrijk is dat men een goede prijscalculatie kan maken en efficiënt kan werken. Voor de meeste advocaten geldt dat zij niet gewend zijn om in termen van projecten te denken en niet geschoold zijn in projectmanagement. Een mooie Nederlandse uitzondering is De Brauw Blackstone Westbroek. Zij hebben op hun website A Guide to Alternative Fee Arrangements gepubliceerd en zijn daarmee het eerste grote advocatenkantoor dat openlijk naar buiten treedt met een goed doortimmerd afa-document. 2 Het document geeft een goed overzicht van de afa s die er op dit moment in de juridische wereld worden gebruikt waaronder korting op uurtarieven, fixed or flat fees, risk-sharing arrangements en hybrid fee arrangements. Maar ook een kantoor als dat van Antoine Endtz, oud Hocker partner) heeft van het begin of aan met fixed fees gewerkt. Susskind besprak bij een van de ReInvent Law-congressen dat de komende jaren het verdienmodel van de advocatuur onder druk staat, maar dat is volgens hem slechts fase 1. Daarna komt een veel ingrijpender verandering, namelijk de verandering van het businessmodel van de advocatuur. 3 Het verdienmodel is een onderdeel van het business- of bedrijfsmodel. Het businessmodel vertelt onder andere waar de cliënten zitten, hoe een bedrijf waarde creëert. Een bedrijfs- of businessmodel geeft antwoord op de volgende vragen: 1. Value proposition: wat is het aanbod aan de klant, welk voordeel bieden we als bedrijf aan? 2. Market segment: op welke doelgroep richt het bedrijf zich? 3. Value chain: hoe is de waardeketen van het bedrijf opgezet? 4. Cost structure: hoe ziet de kostenstructuur eruit, hoe gaan we verdienen met het aanbod? 5. Value network: hoe positioneert het bedrijf zich ten opzichte van leveranciers, afnemers, concurrenten? 6. Competition: hoe gaat het bedrijf concurreren? 1 afa: alternative fee arrangement. 2 Arrangements.pdf. 3 Zie ook Beaton, New law, new rules. 82

3 NIEUWE BUSINESSMODELLEN VOOR DE ADVOCATUUR Dienstverleners als Cooperative Legal Services, Legal Zoom en lpo s (Legal proces outsourcers) als Axiom of Integreon hebben op bijna al deze vragen een ander antwoord dan een klassiek advocatenkantoor. Nu wordt een due diligence meestal nog binnen een advocatenkantoor gedaan, maar (delen van) dit werk zou (op den duur) ook uitbesteed kunnen worden aan lpo s als Axiom of via staffing agencies (zie hoofdstuk 6) kunnen worden geregeld. In een dergelijk geval is het leveragemodel (de piramide) niet meer nodig en verandert de value chain. Partijen als Legal Zoom richten zich puur op het marktsegment consumenten. Maar dan niet in de zin van cliënt komt met een zaak binnen, maar zij bieden modellen aan, online begeleiding, soms bijgestaan door telefonische assistentie. Overigens worstelen deze grote organisaties soms wel met het wakker maken van het consumentenbeest zoals Neil Rose het uitdrukt. Consumenten weten vaak niet wanneer zij juridische bijstand nodig hebben. Een kantoor als Allen & Overy heeft in de zomer van 2014 bekendgemaakt voortaan uit vijf divisies te bestaan: gewone advocatuur/consulting/een flexibele schil (Peerpoint), een afdeling derivative services (online legal service) en een afdeling in Belfast voor document review. 4 Uit het rapport Unbundling a Market van Allen & Overy komen de volgende definities van verschillende juridische diensten: Models of legal services: some definitions law firms: traditional partner-led law firms; contract lawyers: self-employed, independent lawyers engaged for short periods or a fixed term to provide flexible project support or fill an absentee position; document review services: outsources organizations that review high volumes of legal documents at a lower cost, sometimes by non-legally trained individuals; often used in litigation or due diligence; managed legal services: contracting all or part of the function of the in-house legal team to an independent legal provider; online legal services: standarised legal advice available only online; often accesses through a subscription service; 4 Unbundling a Market the appetite for New legal Services Models, mei 2014, te vinden op de website van A&O. 83

4 de nieuwe advocaat legal consultancy: independent consultants who advise on the management and operation of a legal department or the structuring of a large piece of work; hybrid legal solutions: a collaboration between two or more of the above providers, often combined with process and technology innovations. Met deze definities en het aanbieden van nieuwe diensten, stapt Allen & Overy ook uit het klassieke businessmodel van de advocatuur. In dat klassieke model is het zelfstandig aanbieden van bijvoorbeeld document review vanuit een aparte locatie, geen standaardproduct, al helemaal niet voor een zogenoemde Magic Circle-firm. Dat Allen & Overy in Engeland deze nieuwe vijfpoot-diensten aan is gaan bieden, komt wellicht ook doordat de Engelse markt er als gevolg van liberalisatie anders uit is gaan zien. De liberalisatie ontstond met de zogenoemde Tesco (een soort hema) Law. Hierdoor werd het mogelijk dat advocatenkantoren samenwerken met nietadvocaten. Deze wet kwam tot stand na een advies van (accountant) clementi in het Clementi Report van Dit rapport plaveide de weg voor de Legal Services Act van 2007, gevolgd door het van kracht worden van deze nieuwe wetgeving in Als gevolg van deze wetgeving kan een advocatenkantoor bijvoorbeeld een geldinjectie krijgen van een externe investeerder. Er zijn heel wat congressen in Engeland aan deze nieuwe absstructures (Alternative Business Structures) gewijd. In Australië zijn al twee advocatenkantoren naar de beurs gegaan. Overigens moet liberalisatie niet verward worden met deregulering. Susskind legt in Tomorrow s Lawyers uit: Most campaigners of liberalisation still want lawyers to be regulated: and indeed they want new categories of legal service providers to be regulated as well. Feit is dat dergelijke liberalisatiewetgeving in Nederland nog niet aan de orde is. Bovendien hebben hier ook nog geen initiatieven plaatsgevonden 84

5 NIEUWE BUSINESSMODELLEN VOOR DE ADVOCATUUR als bijvoorbeeld die van de Futures -werkgroep van de Canadese Orde. 5 De Canadese advocatenwerkgroep vraagt zelf om liberalisering omdat hiermee de toekomst van advocaten uiteindelijk beter gewaarborgd is. Advocaten zouden vrijer kunnen samenwerken met andere partijen en dat komt de advocatuur ten goede. Dit is in Nederland allemaal nog de ver-van-je-bed-show, maar deze internationale ontwikkelingen kunnen wel degelijk van invloed worden op de advocatuur in Nederland. Doordat bedrijven steeds internationaler werken en wij binnen een geglobaliseerde wereld moeten functioneren, is het natuurlijk goed denkbaar dat Nederlandse bedrijven/general counsel ook cliënt worden van aanbieders uit het buitenland. In het rapport Unbundling a Market 6 van Allen & Overy is een prachtig wereldwijd overzicht te vinden. Per continent wordt aangegeven wat de houding is ten opzichte van vernieuwingen in de juridische markt. Uit dit overzicht volgt dat Europa een conservatievere houding heeft ten opzicht van bijvoorbeeld de vs en Groot-Brittannië. In het Working paper voor een conferentie bij de George Washington Law School in april 2015, schrijft de Managing director van Slate rand Gordon (1 e advocatenkantoor dat naar de beurs ging) over de goede kanten van een abs structure, en hoe deze liberalisering de advocatuur ook kan helpen. 7 Met dit hoofdstuk willen wij u helpen na te denken over op de eerste plaats uw verdienmodel en een stap verder nog, een aanpassing misschien van uw businessmodel. Daarvoor interviewen wij onder andere twee buitenlanders. Op de eerste plaats Joshua Kubicki die zichzelf een Lawpreneur noemt. Hij was een van de sprekers op het ReInvent Law-congres in Londen 2014 en geeft design 5 pdf?ext=.pdf. 6 Unbundling a Market, website Allen & Overy, p Working paper 2015, Andrew Grech, Group managing Director Slate rand Gordon. modern Law Firm management; Should non- lawyer ownership be Endorsed and encouraged? 85

6 de nieuwe advocaat classes aan de rechtenfaculteit van de Michigan State University. In het algemeen ziet Kubicki veel mogelijkheden voor advocatenkantoren. Hij is ook niet negatief over het bestaande businessmodel van kantoren (zoals hij zegt: Het is niet een perfect businessmodel, maar het is wel goed ). Volgens hem is het van belang voor kantoren om meer in de termen van design te denken en de advocatuur als een bedrijf te zien. Verder is Neil Rose aan het woord, Brits advocaat en onder andere de oprichter van Legal Futures. Hij spreekt en schrijft al jarenlang over ontwikkelingen in de advocatuur. Hij sluit zijn interview af met een mooie vergelijking tussen gewone handdrogers en de Dyson Airblade-handdroger. Hij ziet een parallel met advocatenkantoren: eerst is iedereen een redelijk normale handdroger (waarbij je uiteindelijk je toch nog vochtige handen aan je broek afdroogt). Tot de opkomst van de Dyson Airblade-handdroger: heel snel en perfect drogend. Vanaf dat moment proberen alle handdrogers op een Dyson te gaan lijken. Verder geeft Neil Rose aan dat door de liberalisering veel nieuwe varianten in de Britse juridische markt zijn ontstaan. Mocht u weinig willen veranderen aan uw verdien- of businessmodel, dan is het (toch) een goede zaak om naar Hans Schuurman te luisteren. Hans Schuurman, financieel expert, hamert op het belang van betaalde omzetten in plaats van gedeclareerde omzetten. Met betaalde nota s kun je je kosten betalen, is zijn nuchtere constatering. Ook onderstreept hij het belang van goede calculaties voordat je een fatsoenlijke fixed fee afgeeft en ten slotte, uren die niet te declareren zijn, wel te schrijven. Tot slot interviewden we Mark Smeets. Zijn wens om het vak op zijn manier te beoefenen en opnieuw uit te vinden, was bepalend voor zijn keuze om een boetiekkantoor voor mededingingsrecht in Nederland te starten. 86

7 NIEUWE BUSINESSMODELLEN VOOR DE ADVOCATUUR Interview met Joshua Kubicki Lawpreneur The good news is that lawyers are better design thinkers than they realize. Putting real legal needs that humans have first is where it all starts for Joshua Kubicki. He has dedicated his professional life to applying design thinking to innovate business models that crack some of today s hardest legal business challenges. His clients range from incumbent law firms, needing to adapt, to innovative startups looking to enter the market. Despite a lot negative press, lawyers have everything going for them, and the traditional legal business model isn t going away soon. Just minor changes of perspective can put them ahead of the innovation game, argues Kubicki. What do you mean exactly by design thinking? Design thinking has its origins in product design, but it has migrated to incorporate business and services. The best way to explain it is taking the human centered approach to solving a problem. Law firms now often are like: hey, look at us. We ve got amazing smart people and great practice areas. What they re not good at doing is really focusing on the problems they could be solving. Consumers are often very poor at communicating their actual needs. So any designer will have to look beyond that and take a very empathetic approach, which is both passive and active observation. The good news is that lawyers are better design thinkers than they realize. On a lawyer-to-client basis they are very empathetic. Many get to the source of the issues. But 87

8 de nieuwe advocaat there is complete lack of design thinking when it comes to building their business model for solving these problems. Currently the business model is designed to sell hours, while the clients want to buy a solution to their problem, not hours. Have law firm been too lethargic in the face of changing client demand? It s very easy to blame and talk down about law firms. I don t buy into that. The challenge is closing the gap between how lawyers behave, and how clients behave. The law profession has done itself a disservice by continuing to maintain the image of: We are a profession. As opposed to a business as if the two are mutually exclusive. So they ve created a tremendous gap in the market that is very artificial, and a major obstacle. I use design as a way to break down that obstacle. If law firms as businesses were more design-oriented, we wouldn t be hearing about all this client backlash. Because if you had a design-mind, you would be in front of that curve and be solving those problems. Can we see the amount of money currently being invested in legal startups as a reflection of that gap, and how inefficient the market currently is functioning? Yes, there is a lot of money going in. Because the need even desperation I dare call it for exploration is palpable. For many venture capitalists that get it, it s a no-brainer, because there is tremendous opportunity in the law. A lot of innovation in the us has been at the very edge of the industry. Contrary to what we ve seen in other jurisdictions, like the uk and australia, where it has gone straight to the business models of law firms. The us is unable to pursue that level right now as its market is still protected and regulated. So we re seeing a lot of money trying to find a way to penetrate the market from the periphery. What are some of the legal problems the new businesses are trying to crack? Before I answer that: somewhere the belief was established that lawyers themselves cannot participate in the innovation. Or that innovation only hurts lawyers. That is a big mistake. The possibilities for lawyers and law firms to participate are huge. They have incredible ingredients that nobody has in this market. So if they chose, they would be able to accelerate innovation and own it and monetize it to their benefit. 88

9 NIEUWE BUSINESSMODELLEN VOOR DE ADVOCATUUR To answer the question, 2013 was the year of consumer-oriented startups. But I can at least name three or four startups that have turned away from the consumer market to the business market. The number one reason why is the same reason why Legalzoom is challenged now: they struggle to awaken the consumer beast. To get the average citizen to think: Oh I have a legal need and I should take care of that! No one has seemed to just crack the find-a-lawyer problem even This is where I have a very strong opinion. This is a perfect design question and I see many poorly designed solutions. The consumer doesn t need help finding a lawyer. The problem you need to solve is why they need a lawyer! Nobody is doing that. Finding a lawyer, come on, throw a stone in most cities and you ll hit one. It s about why and when you need a lawyer. Legalzoom and Rocketlawyer are trying to crack that one, but it s very difficult. And regulation, like non-advertising rules, is that a showstopper? People bring that up, but you can work your way through that without being really challenged. And quite frankly, if you do get challenged as a startup, then you re obviously are doing something right. But let your investors know that there is risk. Let them know that part of your goal is being taken on by the Bar Association, so get ready for the fight. It s no different from Uber. Those guys went in, eyes wide open, fully knowing that they were going to have to take on the establishment. That was part of the business model. That needs to happen over here. Is new technology also driving the genesis of new business models? Yes. Qualitative analysis of data and structuring it are becoming important. We have a number of startups that use the data of big firms. Much of this is now being used for prediction services. Dan Katz of Michigan State University, where I teach my design thinking class, works with the Supreme Court docket to predict the outcome of cases. There are interesting developments for consumers too. Take the startups Airhelp and Cellbreaker. Airhelp lets you get a refund on your ticket for delayed or cancelled flights. In the terms and conditions that you never read, there is generally something in there for getting money back. Nobody knows this. So Airhelp analyzes contracts and gives you money back. They take a small percentage. 89

10 de nieuwe advocaat Cellbreaker does a similar thing. We all know about locked cellphones, being stuck with carriers. Again, in the terms and conditions, there is something your carrier must do. And if they don t, that gives you the opportunity to break the agreement and move on. So it s not spectacular technology, but just using contract analysis to help the consumer with a very specific problem. We have some law firms launching their own startups to tackle specific issues. Do you see enough firms doing that? No. Less than 5, or even 3 percent of firms have even entertained something like this. I work with law firms big and small. All my work with them is focused on innovating their business model, or creating business models for them to be more innovative. But firms now are vastly status quo-driven business models. Why? They re not bad business models! You read a lot on blogs and in the legal press: change the model or perish. I don t believe that at all. The models are sound and they work. It will continue to exist in some form for the foreseeable future. It may not always define the market as it does today. But it s a good business model, just not an optimal one. You seem to go against the current pessimist narrative where it comes to lawyers? It s easy to say that lawyers are terrible. Law firms don t get it and so on. But the answer to fixing this is actually a hell of a lot more accessible than we realize. And I come at it from business model design. You ve got to start with a problem that you re trying to fix and build from there. That s the only thing that has been missing in this. And it s a complete self-interested statement, obvious, but it s why I have dedicated my professional life to this because I think that is the missing component and thankfully, more and more people are agreeing with me. 90

11 NIEUWE BUSINESSMODELLEN VOOR DE ADVOCATUUR Interview met Neil Rose Brits advocaat en onder andere de oprichter van Legal Futures I currently compare the law to hand-dryers. Neil Rose is the editor in chief of Legal Futures, a legal news site reporting on changes in the uk legal market following the implementation of the Legal Services Act (lsa) in Rose has a keen understanding of what liberalization can mean for legal business and the way they structure their organizations. How were law firms anticipating the coming changes in the days before the implementation of the lsa? Unsurprisingly, very few firms looked ahead to what the Act could help them achieve. There are various reasons for this: general inertia, the innate conservatism of the profession, and the fact that, pre-financial crash, things were very rosy and there seemed little impetus to change. As Professor Richard Susskind said: it was hard to tell a roomful of millionaires that their business model was wrong. But the failure in the last couple of years at least to properly consider their future could now be very damaging for firms. What do you see as some successful Alternative Business Structures liberalization has brought? abss are not the whole story. The Act has fostered a wider sense of entrepreneurialism. But staying with abss, most striking to date has been the sheer variety of what we have seen trade unions have created abss, as has 91

12 de nieuwe advocaat the Country Gentlemen s Association, while a business that helps wealthy Russians relocate to London now has a legal arm. There are many more doing all sorts of things. Perhaps the most visibly successful abs to date is Slater & Gordon, an Australian-headquartered consumer law practice with a heavy focus on personal injury work that in 2007 became the first law firm in the world to go public. S&G entered the uk through a major acquisition and abs licensing in mid-2012 and has used the financial muscle it has from being listed to carry out a series of big and small acquisitions. Since then they have rapidly made it to becoming one of the three biggest consumer law firms in the country, turning over 100m. On the commercial side is Riverview Law, a fixed-legal business that started up from scratch in early It is totally corporate in structure and is simply not run like a traditional law firm. It has already picked up ftse 100 clients, has a clear growth strategy, and seems to be showing that there is room in the less mobile corporate market for a new way of doing law. One relatively small firm that I am very taken by is Schillings, which was best known acting for celebrities suing newspapers for libel and breach of privacy. It has used its abs license to transform itself into a reputation defense business, as opposed to a law firm. Law is at the core, but with technology and other non-legal aspects of the work, it is all part of a cohesive mix that is actually targeted in the main at businesses. I see Schillings as redefining what it means to be a law firm. The possibility for external investment, in what way has that affected the existing models, and the genesis of new ones? In the early days some lawyers hoped that an investor would come in, pay them off and allow them to sail off on their newly purchased yacht to Barbados. Unsurprisingly, this hasn t happened. We have since seen a trickle of investment deals that are generally focused on firms where there is significant scope for growth especially in the personal injury sector. A few law firms have also been bought by non-legal companies, usually in complementary areas where a legal services arm will boost the company s overall offer. 92

13 NIEUWE BUSINESSMODELLEN VOOR DE ADVOCATUUR Obviously having an outsider at the management table with a stake in the business changes the dynamics of a law firm, which is why some have shied away from the option. Anecdotally they are becoming more hard-edged, business-like firms. The big question is what happens at the end of the investment cycle when the investor wants to cash out and move on. We haven t reached that stage yet. It is hard to judge the success of these deals at the moment. One of the highest profile was the investment in regional law firm Knights by Hamilton Bradshaw, a private equity company headed by James Caan, a famous uk businessman known for previously appearing on the tv show Dragon s Den. Its most recent results showed that in the two years since Mr Caan invested in the law firm, which has offices in Stoke, Chester and Cheltenham, turnover have gone from 9m to 15m, while 80 recruits since 2012 have taken staff numbers to more than 200. The plan is to keep on growing. Where does the continental European market stand in comparison to the uk/us markets, regarding innovation and change? I see a fundamental difference between the uk on one hand and the us and continental Europe on the other in their approach to law as a business. In very broad terms, the uk has reconciled itself to the question of whether the law is a profession or a business by accepting that it is a professional business. By contrast, while clearly lawyers in the us and Europe understand that they have to make a living from the law and in many cases a very good living they have a purer approach to the sanctity of law, the importance of duties to the court and so on. That is not to say that uk lawyers are any less committed to the rule of law or their ethical duties, but I think they are more pragmatic about them and see them as compatible with running a business. Ultimately there is a reason that legal services are so-called they are a service but lawyers don t always behave like they are providing one! 93

14 de nieuwe advocaat Regarding the innovation liberalization has brought. Can we say where we are, regarding the stage? No. There is some way to go. Most of the abss and innovators are still delivering and pricing in what might be termed fairly traditional ways, and we are yet to see or perhaps understand how technology such as big data and artificial intelligence could truly upset the status quo. But it will come. I currently compare the law to hand-dryers. Bear with me. For many years, all hand-dryers were pretty much the same and they kind of did the job, but not quite and you still ended up wiping your hands on your trousers. Then along came the Dyson Airblade with a radically new design for hand-dryers that does the job better, is more efficient, cheaper to run and more environmentally friendly. But then Dyson s hand-dryer didn t come about overnight it was the product, no doubt, of years of design and development. And there are still plenty of the old-style dryers around, and they are trying to improve themselves in the face of this new competition. Whenever I give talks about abss, I end on a quote attributed to Bill Gates that less happens in two years and more happens in ten years than you might think. If what we have seen in the last two years is anything to go by, the legal world of 2022 will be quite something, because surely by then we will have had our Dyson moment. 94

15 NIEUWE BUSINESSMODELLEN VOOR DE ADVOCATUUR Interview met Hans Schuurman Financieel interim-manager Slimme kantoren werken vanuit concrete actie plannen. Hans Schuurman is financieel interim-manager, gespecialiseerd in het voorkomen van omzetlekkage en het dicht bij de advocaat brengen van financiële rapportages. Hij kijkt met een bedrijfsmatige blik naar het advocatenkantoor. Data over uren, mensen, inzicht in de markt en duidelijk maken waar efficiënter kan worden gewerkt, maakt dat men een strategie kan bepalen, goed kan besturen en kan werken aan omzet- en winstmaximalisatie. Waarom zijn efficiëntie, goed inzicht in en aandacht voor de financiën van kantoren nu pas een onderwerp? Het is lang goed gegaan, dus de noodzaak was er niet. Nu zijn cliënten kritischer op de kosten, moeten er vaker vaste prijzen worden afgegeven, en word je vaker aan de afgegeven begroting gehouden. Dan moet je efficiënter werken wil je een marge overhouden. Dan kun je niet meer je uren blijven spenderen, maar moet je ook gaan kijken naar wie binnen jouw kantoor het beste het werk zou kunnen uitvoeren op een zo efficiënt mogelijke manier. Hoe pak je dat aan? Er is een aantal vaardigheden die je je eerst eigen moet maken. Neem werk voor een vast tarief: vaak wordt er nog ter plekke aan de vergadertafel met de cliënt een vaste prijs afgegeven. Je weet niet of je daarmee uitkomt. Dus pas eerst de principes van projectmanagement toe. Hak in de voorberei- 95

16 de nieuwe advocaat ding van het gesprek het dossier in stukken en beoordeel: wie heb je nodig en welke tarieven horen daarbij? Wat zijn de kostprijzen van mensen? Dat weten advocaten vaak niet. Pas als je ervaring hebt opgedaan, een database hebt opgebouwd en je bijvoorbeeld weet dat een standaard arbeidsrechtzaak altijd zoveel fases omvat, dat het in totaal altijd om en nabij een zeker bedrag is, dan kun je goed standaardprijzen toepassen. Waar staan we in dat proces van bewustwording over efficiëntie in Nederland? Ik zie grote verschillen. Er zijn kantoren serieus mee bezig. Er zijn kantoren die hun mensen naar projecttrainingen sturen. En dat is goed. Want zoals een advocaat zei: op de opleiding krijg ik een toga aan, op kantoor krijg ik dossiers in handen, maar van de bedrijfskundige en de financiële kant hebben we geen kaas gegeten. Maar daar zit veel winst in, om mensen zich dat eigen te laten maken. Het heeft geen zin om intelligente mensen om de oren te slaan met cijfers of met allerlei geboden wat ze allemaal moeten doen. Volgens mij kun je ze beter uitleggen waarom ze het moeten doen. Dan kunnen ze hun eigen keuzes maken. Daar zijn ze slim genoeg voor. Moet je die verantwoordelijkheid neerleggen bij advocaten? Het zijn vaak cijferschuwe mensen. Ik kreeg een keer te horen: jij bent van finance, wij niet. Dan kaats ik terug: ja, maar jullie nemen misschien wel zes financiële beslissingen per uur. Jullie beslissen of je uren wel of niet schrijft, of declareert, of je debiteuren belt of niet, of je korting gaat geven. Wat er voor mij nog financieel te managen valt, zijn kosten, maar die zitten grotendeels vast in salarissen en huisvesting. Dus per saldo beslissen advocaten zelf elke dag meer over financiële zaken dan een financieel directeur. Ik kan het alleen wel inzichtelijk en bespreekbaar maken. Het financiële bewustzijn groeit wel? Wat ik laat zien in mijn trainingen is het belang van het sturen op financiële gegevens, in combinatie met business development. Als jij niet weet wie jouw winstgevende cliënten zijn en je steekt heel veel energie in cliënten die geen cent opleveren dat is verspilde energie. Er zijn veel kantoren die dat niet weten. 96

17 NIEUWE BUSINESSMODELLEN VOOR DE ADVOCATUUR Wat ik nog veel zie is dat er binnen een kantoor nog gestuurd wordt op declarabele uren of declarabele omzet. Liever zou ik zien dat er gestuurd wordt op betaalde omzet. Aan de andere kant wordt er gestuurd op de kosten, en ergens daartussen zou een stuk winst over moeten blijven. Ik denk dat op het moment dat je een database hebt waar je omzetgegevens op zes minuten nauwkeurig in staan, dat daar veel meer uit te halen is dan er nu op dit moment uitgehaald wordt. Dan kun je dossierverantwoordelijken laten zien wat de verhouding is tussen de kosten van de uren die hij gespendeerd heeft aan een dossier en de omzet die op een dossier is gehaald. Stel dat er vaste prijzen gehanteerd worden, de mate van projectmanagement wordt dan duidelijk in zo n analyse. Haal deze informatie uit je urensysteem. Dan kun je met die wetenschap ook vooraf transparant zijn naar je klant. Dat scheelt vaak gedonder achteraf. Maar hoe kun je gedrag beïnvloeden met financiële gegevens? Een simpel voorbeeld is om mensen te belonen op de omzet. Zodra ze dossierverantwoordelijk zijn, dan zijn ze verantwoordelijk voor alle fasen van het dossier. Van onderhandeling tot en met betaling. Beloon ze dan op betaalde omzet in plaats van op geschreven omzet, want dan gaan ze ook achter hun debiteuren en onderhanden werk aan. En sterker nog, dan heb je ook in een stille periode nog de mogelijkheid om je doelstellingen halen, want dan ga je cliënten bellen om te kijken of je facturen kan incasseren. Wat vind jij nou mooie alternatieve fee arrangements? Het moet vooral bij de cliënt passen. Als die strak let op externe kosten; moet het via inkoop of langs de Raad van Bestuur met een extra beoordeling eroverheen, dan heb je een lastiger verhaal dan dat een bevriende legal counsel een ondernemende afweging mag maken. Vaste prijs, daar zijn ook veel varianten in. Je kan met een cliënt één vaste prijs afspreken voor een groot dossier, maar je kan het dossier ook in stukken hakken. Dat maakt elk van de fasen makkelijker in te schatten. En komt er een onzekere fase dat er moet geprocedeerd, spreek dan weer een uurtarief af en laat de keuze aan de cliënt of hij dat risico wil nemen. Maar ik zie het nog weinig. Ik ken wel situaties waarbij bijvoorbeeld de afdeling business development met dit soort modellen werkt. Die stellen 97

18 de nieuwe advocaat een stappenplan op voor een dossier, houden rekening met alle onzekere variabelen en komen dan tot een prijs. Dat is gewoon projectmanagement. Maar de beoordeling achteraf, die wordt vaak vergeten. Dat is ook belangrijk, want dan bouw je kennis op om het in het vervolg nog beter te doen. In extreme mate zie je dit in Amerika, waar inmiddels dataleveranciers zijn waar van tientallen kantoren de uren in zitten. Dan kun je gaan data minen. Want er is veel uit de cijfers te halen. Geef eens een voorbeeld? Research, gebaseerd op de Amerikaanse markt, laat zien dat kantoren in de afgelopen jaren steeds hun tarieven hebben verhoogd. Maar het bedrag wat ze uiteindelijk hebben binnengehaald, en wat ze met de cliënt hebben afgesproken in de offertes, daar zit een steeds groter gat tussen. Blijkbaar accepteren cliënten niet altijd die tariefsverhogingen. In Nederland missen we dergelijke gedetailleerde cijfers. Dat is funest als je ziet dat veel begrotingen nog worden gemaakt met de tarievenkaart: hoeveel mensen hebben we? Hoe declarabel moeten ze zijn om de doelen te halen? Slimme kantoren werken vanuit concrete actieplannen: hoe trek ik volgend jaar vanaf de eerste dag van januari meer winstgevende cliënten over de streep? Ik blijf steeds hameren: stuur op je betaalde omzet, dat is uiteindelijk waar je de rekeningen van kan betalen. Is er veel financiële innovatie zichtbaar nu omzetten al jaren dalen? Het valt op dat bij het besturen de topprioriteit nog steeds ligt bij winstverbetering en omzetverhoging. Te weinig kom ik zaken als innovatie, technologische ontwikkeling en commercialiteit tegen. Neem de productiecapaciteit. Je mensen maal de uren maal het tarief. Daar gaat een aantal dingen af. Waaronder de niet-declarabele tijd. Dat is in Nederland grofweg een derde van de tijd. Maar daarvoor wordt wel salaris betaald. Die tijd zou ook in enige mate productief moeten zijn. Mijn mening is dat deze soort uren voor innovatie, kennis en commercialiteit moeten zijn. Waarom? We weten precies wat er aan geschreven omzet is. Wat is er niet gedeclareerd, welke kortingen zijn er gegeven, welke afschrijving op debiteuren? 98

19 NIEUWE BUSINESSMODELLEN VOOR DE ADVOCATUUR Maar de niet-declarabele uren hoeven in een aantal gevallen zelfs niet geschreven te worden of ze komen op een code Overig. Als je topkantoren hebt, en de niet-declarabele tijd een derde de salarissen van de fee earners is, dan heb je het over miljoenen euro s. Ook hier moet je de uren nauwkeurig schrijven vind ik. En daarmee met de mensen een positieve discussie aangaan: wat heb je met die uren gehaald en hoe kan het beter? Zo kun je sturing geven aan de toekomstige kracht van je kantoor en dat is het opbouwen van kennis, de commercialiteit en innovatie. Ik weet van een kantoor dat een innovatiecommissie heeft ingesteld. Dat past prima in dit soort uren, ontzettend leuk voor mensen om mee te denken en onvoorstelbaar belangrijk voor het kantoor. En zo staat ook de toekomst van het kantoor duidelijk op de agenda. 99

20 de nieuwe advocaat Interview met Mark Smeets Oprichter eerste boetiekkantoor voor mededingingsrecht Voor ons is transparanter werken heel belangrijk. Mark Smeets startte het eerste boetiekkantoor voor mededingingsrecht in Nederland. De wens om het vak op zijn manier te beoefenen en opnieuw uit te vinden was bepalend voor zijn keuze om een eigen kantoor te starten. Als mededingingsadvocaat heeft hij ook een visie op de ontwikkeling van de juridische markt en de plaats van nichekantoren daarin. Waarom heb je big law verlaten en ben je voor jezelf begonnen? Ik wilde zo groot mogelijke zeggenschap over mijn praktijk, en de ruimte om vernieuwingen door te voeren. Ik zag daarom steeds minder toekomst voor mezelf binnen de vaste structuur van een groot kantoor. Tijdens het partnertraject werd mij duidelijk dat individuele partners maar zeer beperkt invloed hebben op de ontwikkeling van het kantoor. Een marktanalyse maken hoorde ook bij de partnerprocedure. Als mededingingsadvocaat doe ik niet anders dan de markt analyseren en becommentariëren. Dus ik bekeek de efficiëntie van ons eigen kantoor. Wat er beter kon, hoe we ons konden voorbereiden op de toekomst. En ik heb daar een rapport over geschreven dat zeer eerlijk was. Maar bij de afronding van dat rapport kreeg ik van iemand uit het management van het kantoor het goedbedoelde advies: Mark, alles wat hier in staat klopt. Maar als je het wilt maken hier, moet je dit in de onderste la 100