Uitwerkingen van enkele opdrachten

Transcriptie

1 Kwaliteit met beleid Basisboek voor soiale studies Uitwerkingen van enkele opdrahten Petra Verhagen De opdrahten zijn te vinden op de studentensite: o u t i n h o bussum 2011

2 Deze uitwerkingen horen bij de opdrahten bij de tweede, herziene druk van Kwaliteit met beleid Basisboek voor soiale studies door Petra Verhagen Uitgeverij Coutinho bv Alle rehten voorbehouden. Behoudens de in of krahtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronish, mehanish, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande shriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografishe verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijk vershuldigde vergoedingen te voldoen aan Stihting Reproreht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere ompilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zih wenden tot Stihting PRO (Stihting Publiatie- en Reprodutierehten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, Uitgeverij Coutinho Postbus AH Bussum info@outinho.nl Noot van de uitgever Wij hebben alle moeite gedaan om rehthebbenden van opyright te ahterhalen. Personen of instanties die aanspraak maken op bepaalde rehten, wordt vriendelijk verzoht ontat op te nemen met de uitgever. ISBN NUR 740 o u t i n h o Uitwerkingen van de opdrahten bij Kwaliteit met beleid 2/11

3 Uitwerkingen opdrahten Leeswijzer Opdraht 1 Eigen ervaring Voorbeelden: De overvolle wahtkamer bij de speialist in het ziekenhuis, terwijl je agenda volstaat met allerlei belangrijke afspraken. De te laat doorgegeven roosterwijziging waardoor je voor niets al heel vroeg bij het lege leslokaal staat. Opdraht 2 Eigen ervaring Voorbeelden: het perfet georganiseerde feest de heldere studiehandleiding de vriendelijke bediening in het afé o u t i n h o Uitwerkingen van de opdrahten bij Kwaliteit met beleid 3/11

4 Uitwerkingen opdrahten Basisbegrippen 1 Opdraht 8 De PDCA-irkel 1 C Doen we de goede dingen? 2 A Doen we de dingen goed? 3 B Doen we wat we zeggen? 4 E Zeggen we wat we doen? 5 D Laten we zien wat we doen en wat we zeggen? o u t i n h o Uitwerkingen van de opdrahten bij Kwaliteit met beleid 4/11

5 Uitwerkingen opdrahten Individuele kwaliteit 3 Opdraht 10 Paragraaf 3.4 Zie het artikel Coahen onder de waterlijn op de doentensite, bij Extra materiaal, Hoofdstuk 3. Opdraht 11 Paragraaf Intervisie Groepsgeriht (max. 10 personen) Taakgeriht Onder gelijken Wisselend leidershap Laagdrempelig Goedkoop Op vrijwillige basis Eigen initiatief Vrijblijvend Supervisie Individugeriht of in duo s Persoonsgeriht Gelijkwaardig, maar niet gelijk (supervisor als leider) Vaste rolverdeling supervisor/supervisant Hogere drempel Duurder Verpliht onderdeel opleiding of werk Meestal initiatief opleiding of werk Contrat/beoordeling Bron: J. Hendriksen (2000). Begeleid intervisie model. Baarn: Nelissen. o u t i n h o Uitwerkingen van de opdrahten bij Kwaliteit met beleid 5/11

6 Uitwerkingen opdrahten Samen werken aan kwaliteit 4 Opdraht 3 Casus 1B: Een opmerking als ik weet niet meer wat ik moet doen is vaak een valkuil. Je hebt de neiging om een oplossing aan te dragen. Je ollega is ehter nog niet in staat zijn probleem op te lossen omdat hij niet voldoende inziht heeft in zijn gevoelens en gedahten. Deze vraag nodigt hem niet uit zih bewust te worden van zijn overtuigingen, et etera. 2A: Deze vraag nodigt je ollega uit na te gaan hoe hij tot die onlusie gekomen is. 3A: Deze vraag nodigt je ollega uit na te gaan wat hij preies bedoelt met de vage uitdrukking niet zo zien zitten. 4B: Je komt met een oplossing: met de teamleider gaan praten. Bovendien is het een gesloten vraag. 5B: Je vraagt hier naar de motieven van de teamleider. De kans is groot dat het gesprek verder gaat over haar beweegredenen en niet meer over de beleving van je ollega. 6A: Deze vraag laat je ollega nadenken over weglatingen in zijn verhaal. 7B: Vaker is een vaag begrip. Het is bovendien een gesloten vraag. Het levert geen informatie op waarmee je ollega gaat nadenken over zijn overtuigingen, et etera. 8B: Het is een gesloten vraag. Deze vraag zet hem niet verder tot nadenken. 9A: Hiermee zet je je ollega aan het denken over hoe hij tot deze overtuiging komt. Opdraht 5 Ongewenst gedrag Fator 1 Heldere doelstellingen zomaar ergens beginnen onduidelijke doelen stellen geen terugkoppeling geven verborgen agenda s hanteren Fator 2 Gezamenlijke verantwoordelijkheid de ander aan laten modderen elkaar afvallen ongeïnteresseerd zijn in elkaar de shuld afshuiven o u t i n h o Uitwerkingen van de opdrahten bij Kwaliteit met beleid 6/11

7 Fator 3 Open ommuniatie informatie ahterhouden problemen niet bespreken vaag en onduidelijk zijn roddelen en klagen over elkaar Fator 4 Wederzijds respet lahen om fouten van anderen zondebokken aanwijzen anderen niet serieus nemen je eigen mening opdringen Fator 5 Flexibel aanpassen fouten verdoezelen iets nieuws belahelijk maken het oude steeds verdedigen alsmaar terugkijken Fator 6 Initiatief tonen afwahten en afshuiven anderen ontmoedigen fous op belemmeringen roekeloos handelen o u t i n h o Uitwerkingen van de opdrahten bij Kwaliteit met beleid 7/11

8 Uitwerkingen Opdrahten De klanten 5 Opdraht 3 Klantenpartiipatie Redenen voor het niet-partiiperen van klanten: Zij zijn gemakzuhtig: partiiperen kost te veel tijd en moeite. Zij zijn wantrouwig: er wordt toh niet naar ons geluisterd. Zij zijn onvershillig: het maakt niets uit. Zij geloven er niet in: zij denken dat zij toh geen invloed kunnen uitoefenen. Zij zijn bang ingekapseld te worden bij deelname aan een interatief proes, waardoor zij meewerken aan beleid waar ze het eigenlijk niet mee eens zijn. Zij vertrouwen erop dat het bestuur, de leiding de goede dingen doet. Zij vertrouwen erop dat andere, atieve klanten hun belangen voldoende behartigen. Opdraht 7 Mysteryguest Profielshets mysteryguest: een mysteryguest staat los van alle kennis over inspanningen die gedaan zijn om de servie te verbeteren. Hij moet niet gehinderd worden door (on)begrip voor bepaalde omstandigheden waarin de organisatie verkeert. De mysteryguest wordt van tevoren ingeliht op een need to know -basis (niet meer informatie dan noodzakelijk). Belangrijke eigenshappen zijn: een goed geheugen een goed waarnemingsvermogen goed kunnen luisteren (niet teveel zelf aan het woord willen zijn) kort en bondig ommentaar kunnen formuleren (ahteraf bezoek) bezoek los kunnen zien van eigen belevenissen en ervaringen bij andere bezoekers Bron: Projetteam kwaliteitshandvesten (2006). Klantonderzoek en mystery guests in de openbare setor. Den Haag: ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Opdraht 8 Vertrouwenspersoon De vertrouwenspersoon: dient de onafhankelijke positie van zijn positie vanuit persoonlijke visie te ondershrijven en uit te dragen; heeft kennis van relevante wet- en regelgeving; heeft goede soiale en ommuniatieve vaardigheden op vershillende niveaus; wil zoeken naar de betekenis die iemand met zijn handelen uitdrukt of probeert uit te drukken; is niet uit op ontrole en geeft de regie aan de klant; voelt zih verbonden met mensen met een handiap; o u t i n h o Uitwerkingen van de opdrahten bij Kwaliteit met beleid 8/11

9 kan zelfstandig werken; kan met weerstanden omgaan; heeft een BBO-opleiding en ervaring binnen de setor. Bron: Opdraht 9 Klantenraadpleging Zie het doument Voor- en nadelen van de diverse methoden van klantenraadpleging op de doentensite, bij Extra materiaal, Hoofdstuk 5. Zie voor meer vormen van burgerpartiipatie: o u t i n h o Uitwerkingen van de opdrahten bij Kwaliteit met beleid 9/11

10 Uitwerkingen opdrahten Overige externe belanghebbenden 6 Opdraht 3 Atoranalyse In het hoofdstuk worden al enkele vragen genoemd: Hoofdvraag is: welke externe atoren zijn belangrijk voor het slagen van het organisatiebeleid? Van welke atoren is de organisatie afhankelijk om de problematiek aan te pakken? (rol) Welke atoren kunnen het verloop en/of de resultaten van het organisatiebeleid beïnvloeden? (invloed) Wat zijn de relevante belangen en doelen van deze atoren? (belang en doel) Wat is de kans op onstrutieve samenwerking met deze atoren? Kunnen krahten gebundeld worden of is er kans op tegenwerking? (opstelling) Verder zijn de volgende vragen relevant: Wat is de mogelijke inbreng van deze atoren? Dragen zij relevante kennis aan of kunnen zij ook een eigen beleidsinspanning leveren? Hoe interpreteren of omshrijven deze atoren de problematiek? Welke standpunten over het beleid (doelen, middelen, tijdskeuzes) hebben deze atoren al ingenomen (en naar buiten toe uitgedragen) en welke argumenten spelen daarbij een rol? Wat is de betrokkenheid van de atoren bij de problematiek? Zijn ze diret belanghebbend vanuit hun eigen interesse of zijn zij belangstellend vanuit maatshappelijke interesse? Hoe goed zijn deze atoren geïnformeerd? Spreekt de woordvoerder of vertegenwoordiger ook werkelijk namens de organisatie? Hoe snel verlopen interne meningsvorming en besluitvorming? In hoeverre zijn partijen bereid tot het sluiten van ompromissen? Welke ervaringen met deze atoren zijn er in het verleden? Wat zijn (mogelijke) motieven van deze atoren om te partiiperen of juist niet te partiiperen? Bron: Pröpper, J. (2009). De aanpak van interatief beleid: elke situatie is anders (3e druk). Bussum: Uitgeverij Coutinho. Opdraht 4 Gedragsode Voordelen van gedragsodes: Gedragsodes bieden houvast. Medewerkers weten goed wat ze wel en niet mogen doen. Ze geven strutuur en houvast aan de invulling van de taken en aan de samenwerking. Ze voorkomen misverstanden, verkleinen risio s, dragen bij aan de veiligheid en bieden medewerkers een duidelijk beeld van hoe ze geaht worden het werk uit te voeren. o u t i n h o Uitwerkingen van de opdrahten bij Kwaliteit met beleid 10/11

11 Gedragsodes bieden juridishe zekerheid. In geval van een misstand of inident waarvoor de organisatie juridish aansprakelijk kan worden gesteld, kan de aanwezigheid van een gedragsode als verzahtende omstandigheid en grond voor strafvermindering worden aangevoerd. De organisatie kan immers laten zien dat men de beste morele intenties heeft en die intenties door middel van de ode vorm en inhoud heeft gegeven. Gedragsodes kunnen goed zijn voor het imago. Gedragsodes kunnen worden ingezet als pr-instrument. Met het naar buiten brengen van de gedragsode kan de organisatie haar imago als fatsoenlijk en verantwoord ondernemer versterken. Nadelen van gedragsodes: Te weinig eigen verantwoordelijkheid. De regels en bepalingen worden van bovenaf opgelegd en de medewerkers hoeven er verder niet zelf over na te denken. De intrinsieke motivatie om de regels na te leven ontbreekt dus. Er wordt de medewerkers geen ruimte gelaten om een eigen verantwoordelijkheid te ontwikkelen. Regels werken veel beter als mensen er zelf van overtuigd zijn dat de regels belangrijk zijn. Muur tussen management en ondergeshikten. De medewerkers zien vaak het nut niet van bepaalde opgelegde regels. Zij komen vaak allerlei praktijksituaties tegen waarbij je je af kunt vragen of die regels (nog) wel zo handig zijn. Het gevolg is dat medewerkers in zulke situaties op eigen gezag (en stiekem) besluiten af te wijken van die regels. Vooral het stiekeme aspet zorgt voor een muur tussen management en de werkvloer. Dat is sleht voor de teamultuur en leidt tot allerlei onontroleerbare risio s. Demoralisering. Van bovenaf opgelegde regels ontnemen de medewerkers de mogelijkheid om zelf verantwoordelijkheid te nemen, ook in die gevallen waarin het nemen van die verantwoordelijkheid zeer wenselijk is. Denk daarbij aan voorbeelden waarbij een medewerker zonder verder na te denken de van bovenaf opgelegde regels toepast. Zie de paarse krokodil. Bron: Zie ook: En: Voortgangsrapportage regeldruk bedrijven op de doentensite, bij Extra materiaal, Hoofdstuk 2. Opdraht 5 Gedragsode Het is belangrijk om een gedragsode te ontwerpen: die waar mogelijk in breed overleg tot stand komt; waarin duidelijk uitgelegd wordt waarom de gedragsregels in het belang zijn van zowel organisatie als medewerkers; waarin medewerkers de vrijheid hebben om hun kritiek ten aanzien van regels kenbaar te maken; waarin de gedragsregels periodiek en breed in de organisatie geëvalueerd en waar nodig bijgesteld worden. Bron: P. Winkler (2009). Praktijkboek maatshappelijk verantwoord ondernemen. Naar een suesvol MVObeleid. Bussum: Uitgeverij Coutinho. o u t i n h o Uitwerkingen van de opdrahten bij Kwaliteit met beleid 11/11