:55:01

Transcriptie

1

2

3

4 Ben Tiggelaar MBA in één dag Managers aan het woord JANINE BOSMA

5 Tyler Roland Press BV, Soest 2012 Ben Tiggelaar Nederlandstalige uitgave 2012 Tyler Roland Press BV, Soest Digitale uitgave, december 2012 Omslagontwerp: Studio Vuurdoorn Vormgeving binnenwerk: Studio Vuurdoorn & Ruben Hadders Correcties: Language Wing ISBN Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 Auteurswet 1912, juncto het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken dient men zich tot de uitgever te wenden.

6 INHOUDSOPGAVE VOORWOORD Ben Verwaayen, CEO Alcatel-Lucent:...8 Weerstand is het mooiste wat er is. 2. Marlies Dekkers, marlies dekkers:...14 Aan leiderschap hangt voor mij geen status. 3. Sijbrand de Vries, directeur De Vries Scheepsbouw Makkum BV:...20 Op zo n moment zíé je gewoon dat we goed zijn! 4. Prof. dr. Hans Marcel Becker, Stichting Humanitas:...28 Begin gewoon met ja te zeggen. 5. Jonnie & Thérèse Boer, driesterrenrestaurant De Librije:...36 Leiderschap is: nooit je eigen afkomst verloochenen. 6. Jos de Blok, oprichter Buurtzorg Nederland:...42 Teamleden hebben er alles voor over om er iets van te maken. 7. Colette Cloosterman-Van Eerd, Jumbo-supermarkten:...48 Wanneer je visie en passie uitstraalt, willen mensen daar graag in mee. 8. Quirijn Bolle, algemeen directeur Marqt:...54 Mensen moeten niet voor mij rennen, maar voor het gedachtegoed van Marqt. 9. Yardena Tanercan-Shitrit, AGA Adviesgroep Amsterdam:...60 Een goede leider durft ook secundair te reageren. 10. Peter Goedvolk, algemeen directeur Argos Energies:...66 Ik vind het spannend als we dingen voor elkaar krijgen. Ik wil creëren. 11. Dennis Goethals, algemeen directeur Designonstock.com:...72 Mensen denken: dit is zo n lijden, daar begin ik niet aan. 12. Paul Verburgt, Minimal Management:...80 Wat een ander onorthodox vindt, is voor mij normaal. MBA IN ÉÉN DAG - HET BOEK...87 MBA IN ÉÉN DAG - DE CD-BOX...88 MBA IN ÉÉN DAG - HET SEMINAR...89 OVER DE AUTEUR...90

7

8 VOORWOORD Inspiratie van en voor de praktijk VOORWOORD Ben Tiggelaar MBA in één dag, of het nu gaat om het seminar, het boek of de luister-cd s, draait voor mij in de eerste plaats om het slaan van een brug tussen de belangrijkste internationale managementtheorie en de praktijk. De gewone en de bijzondere uitdagingen in Nederlandse bedrijven vormen daarbij het uitgangspunt. Het zijn natuurlijk niet alleen de bekende managementgoeroes die goede ideeën hebben op het gebied van leiderschap, organisatie, strategie en uitvoering. Nederland kent zeer veel aansprekende ondernemers en managers die vaak een duidelijk verhaal kunnen vertellen over hun ervaringen en hun opvattingen. Daarom hebben we de afgelopen jaren gewerkt aan een verzameling van interviews met inspirerende, vaak eigenzinnige leiders. Gelouterd journalist Janine Bosma, die onder meer werkte voor De Zaak, BNR en Het Financieele Dagblad, sprak met toppers als Ben Verwaayen, Jonnie en Thérèse Boer, Hans Marcel Becker en Marlies Dekkers. Ze vertellen open en enthousiast over de managementlessen die zij leerden. Over missers en meevallers, pieken en dalen en over wat hen heeft geïnspireerd tijdens hun loopbaan tot nu toe. Veel leesplezier! Ben Tiggelaar 7

9 Paspoort Naam: Ben Verwaayen Geboortejaar: 1952 Opleiding: Recht en Internationale betrekkingen, Rijksuniversiteit van Utrecht Huidige functie: CEA Alcatel-Lucent (vanaf 1 oktober 2008) Bedrijf Naam: Alcatel-Lucent ( medewerkers) Markt: telecomindustrie Product: telecomapparatuur en -diensten Uitblinker: in geïntegreerde communicatieoplossingen Persoonlijk Favoriete managementboek: Ik geloof absoluut niet in managementboeken. Management is tijd- en plaatsgebonden. Wat ik wel een topboek vind, is Mao, het onbekende verhaal van Jung Chang en Jon Halliday. Dat is het meest ingrijpende verhaal dat ik ooit heb gelezen. Chilling. Het verhaal van een leider die absolute verdorvenheid mengt met briljantheid. Belangrijkste les die ik heb geleerd: Blijf jezelf. In mijn vrije tijd: lees ik alles wat los en vast zit, en ben ik volgens mij ook een echt goede opa. Op de grond zitten en meespelen met lego. Ik heb een behoorlijke balans tussen werk en privé. Stoor me vooral niet op zaterdagavond om half elf Engelse tijd. Dan kijk ik Match of the Day op de BBC. Ik ben een enorme fan van de Britse voetbalclub Arsenal. 8

10 1 BEN VERWAAYEN Alcatel-Lucent Weerstand is het mooiste wat er is. Hoe hoger de machtspositie, des te meer meelopers. De recente geschiedenis maakt duidelijk dat een van de grootste gevaren voor succesvolle leiders is dat ze in hun eigen mythe gaan geloven. Voorbeelden genoeg inmiddels. Zo niet Ben Verwaayen. Wie trouw weet te blijven aan zichzelf, slaagt er volgens hem in de valkuil van een verblind ego te omzeilen. Al is dat het moeilijkste wat er is. 1 BEN VERWAAYEN Ben Verwaayen. In binnen- en buitenland is zijn naam synoniem voor uitzonderlijk goed leiderschap. In vier jaar tijd kreeg hij de gestruikelde Britse telecomreus BT weer op de rails en bracht hij de trots weer terug binnen het bedrijf. Verwaayen is daarmee een van de meest succesvolle CEO s die Nederland de afgelopen decennia heeft voortgebracht. Verwaayen werd op zijn 36e voor het eerst de hoogste baas van een groot bedrijf, de toenmalige PTT. Daarna volgden Lucent (waar hij tweede man was), het CEO-schap bij BT en sinds eind 2008 de hoogste post bij de Amerikaans- Franse telecommultinational Alcatel-Lucent. Verwaayen is daarnaast heel actief in het World Economic Forum en voorzitter van de Britse taskforce Climate Change Board. Ik ben niet zo goed in monotasken. De lijst prestigieuze functies is lang, en ook al waarschuwt Verwaayen anderen dat het moeilijk is, hij heeft zelf nooit moeite gehad gewoon te blijven. Zijn benadering van de adellijke Britse titel Sir die hem bij zijn vertrek bij BT ten deel viel, is in dit opzicht exemplarisch. Dat is hartstikke leuk, maar meer een festiviteit van één dag. Niet iets om een leven lang mee te nemen. Er zitten wat achterhaalde benefits aan vast, die ik wel geestig vind. Glimlachend: Mocht ik ooit worden opgehangen, dan moet dat met een zijden koord. We kunnen er wel een hele diepgravende analyse op loslaten waarom ik gewoon ben gebleven, maar je vervalt zo snel in gemeenplaatsen. Het is gewoon zoals het is. Volgens mij ben ik altijd authentiek geweest, al van jongs af aan. 9

11 MBA IN ÉÉN DAG - MANAGERS AAN HET WOORD 1 BEN VERWAAYEN Ik kom uit een gezin met zes kinderen, dan móét je wel jezelf zijn. En ik ben getrouwd met mijn jeugdliefde, Heleen, die precies zo is als ik. Je voedt elkaar in dat opzicht op. Niet trouw blijven aan jezelf noemt Verwaayen het gevaarlijkste wat er is voor wie de corporate ladder wil opklimmen. We komen allemaal behoorlijk authentiek uit onze jeugd tevoorschijn. Maar daarna gaan veel mensen zich gedragen zoals ze dénken dat andere mensen willen dat ze zich gedragen. Peer pressure. Conformistisch gedrag grijpt je naar de keel, je komt in je eigen houdgreep terecht. Er groeien steeds nieuwe laagjes over wie je nou werkelijk bent. Als je trouw blijft aan jezelf, ontwikkel je een betere antenne. Maar veel mensen vinden dat eng. Zeker bij leiderschap vergroot je je kwetsbaarheid doordat je niet alleen je sterke, maar ook je zwakke kanten laat zien. Nou en?! Het is een stuk makkelijker wanneer je minder hoeft te doen alsof. Verwaayen heeft een hekel aan onoprechtheid. Er valt bij mij weinig eer te behalen met geslijm. Zijn leiderschap kenmerkt zich door de jaren heen door een grote mate van openheid en toegankelijkheid. Het is een vaak verteld verhaal dat iedereen CEO Verwaayen mag mailen met ideeën en opmerkingen, en dat hij altijd persoonlijk antwoordt. Niet dat ieder idee door mij wordt meegenomen, maar het gaat erom het verwachtingspatroon zó neer te zetten dat iedereen de kans krijgt om mee te doen. Ongeacht hun positie binnen de onderneming. Je voelt en gedraagt je niet langer als een kleine radar in een groot geheel als je het weet: mijn idee telt mee. Het creëren van een wij-belang Leiderschap is volgens Verwaayen in wezen niets anders dan ervoor zorgen dat je er met z n allen plezier in hebt. Het gaat om het creëren van een wij-belang, een wij-identiteit. Dat je samen elkaar sterker maakt. Om dit te bereiken, concentreert Verwaayen zich altijd op drie zaken: De toonzetting, het bepalen van de agenda en het kiezen van de juiste mensen. Al de rest is onzin. Een manager moet de dingen goed doen en een leider kiest de goede dingen. Waarom zou ik zitten studeren op de winst- en verliesrekening? Mijn financieel directeur doet dat veel beter. Hij maakt als voetbalfanaat de vergelijking met een elftal. In een topteam kan 10

12 BEN VERWAAYEN de een niet zonder de ander. Op het veld draait alles om skills, vertrouwen en onderling speelplezier. In een bedrijf kijken veel mensen niet verder dan hun eigen afdeling. Als het daarmee goed gaat, zijn ze tevreden. Maar de realiteit is dat als het slecht gaat met een bedrijf, er geen schuilen meer is. Je moet als team met elkaar willen winnen en verliezen. De visie die de top neerzet en uitdraagt, moet enthousiasmerend zijn. Alleen maar dwingen is geen leiding. Ik vergelijk mijn taak wel vaker met die van een stagemanager die zorgt voor het licht en het podium, waarop eenieder kan excelleren. 1 BEN VERWAAYEN Zorgen voor een aansprekende visie. Het is een kolfje naar de hand van Verwaayen, die al sinds zijn dagen bij KPN (in de jaren tachtig en negentig) de bijnaam The great communicator geniet. Maar eigenlijk vervult hij die rol al vanaf het begin van zijn carrière, in de jaren zeventig bij de Amerikaanse telefoonmaatschappij ITT. ITT bestond in Nederland uit 24 bedrijven die van elkaar niet wisten dat ze bij elkaar hoorden. Dat werd pas goed duidelijk toen er een bom voor de deur ontplofte bij dochterbedrijf de Zwolsche Algemeene in Utrecht. De daders protesteerden tegen het moederbedrijf, dat zich begin jaren zeventig had beziggehouden met de omverwerping van het regime van Salvador Allende in Chili. Maar die mensen bij de Zwolsche Algemeene hadden daar geen idee van. Als 23-jarige werd ik vervolgens gebombardeerd tot hoofd van de niet-bestaande pr-afdeling, met de opdracht om alle 24 bedrijven onder één noemer te krijgen. Ik bracht alle directeuren bijeen om met elkaar te definiëren wat ons wij was. Ik heb ze daarin niet onderwezen. Het wij-belang creëer je niet op die manier. Het enige wat ik vooraf duidelijk heb gemaakt, is dat een gemeenschappelijke boodschap inhoudt dat iedereen iets van de eigen afhankelijkheid zal moeten inleveren en dus behoorlijk water bij de wijn moet doen. Het was leuk om te zien hoe desondanks iedereen gaandeweg begreep dat ze samen elkaar sterker maakten en steeds meer dingen ontdekten die ze samen konden doen. Elke week op de zeepkist Bij het aantreden van Verwaayen bij Alcatel-Lucent eind 2008, was de wijcultuur ver te zoeken. Er was een tribal cultuur. De medewerkers van optische communicatie hadden het over ze wanneer ze over hun collega s van 11

13 MBA IN ÉÉN DAG - MANAGERS AAN HET WOORD 1 BEN VERWAAYEN mobiele communicatie spraken. Zoiets is lastig te doorbreken. Ik heb mensen uit hun comfort zones moeten halen, onder andere door nieuwe directeuren te benoemen die zich door mij willen laten inspireren. En die het goedvinden dat ik ze af en toe omzeil in de rechtstreekse contacten met hun medewerkers. Ik behoud me het recht voor om bij zowel grote als kleine zaken af en toe in de rijdende trein te stappen en even verderop weer uit te stappen. Als leider moet ik herkenbaar zijn, want het moet voor iedereen duidelijk zijn wat de values zijn. Ik sta elke week wel ergens op de zeepkist. Het plezier van een organisatie wordt aan de top gesmeed, weet Verwaayen. Ik ben erg voor diversiteit. Je moet geen klonen van elkaar zijn. Als je de wereld door dezelfde bril bekijkt, dan voelt dat misschien comfortabel, maar het is gewoon verstarring. Ik heb weleens een ondernemer meegemaakt die vertelde dat hij alleen maar mensen uit Putten in zijn managementteam had zitten. Toen ik hem vroeg of al zijn klanten dan ook uit Putten kwamen, reageerde hij niet-begrijpend en zei dat die uiteraard over de hele wereld zaten. Dat is me mijn leven lang bijgebleven. Hoe kan een groep mensen uit Putten nou exact weten wat een klant aan de andere kant van de wereld wil? Weerstand noemt Verwaayen het mooiste wat er is. Hij wil geen gelikte PowerPoint-presentaties omdat mensen denken dat het zo hoort, maar veel liever ongestructureerde conversaties. Dat geeft me kans om zeer gestructureerd in iemands hoofd te kijken. Ieder gesprek krijgt 100 procent mijn aandacht, ook al is het mijn achttiende van die dag. Een gesprek waar een ander misschien wel weken naar heeft uitgekeken, mag nooit een routinegesprek worden. Wat mijzelf het meest inspireert, is om iedere keer weer te mogen zien hoe gewone mensen tot prestaties komen die zo op het oog ver buiten hun functiebeschrijving en achtergrond liggen. Ik ben een mensenmens en niet zozeer een statusmens, aldus Verwaayen, en hij verhaalt over nog een voorval uit zijn ITT-tijd. Ik werd gebeld door mijn grote voorbeeld destijds, de pr-baas in de VS. Tijdens het gesprek vroeg ik hem naar een vriend, en of hij daar binnenkort weer mee ging tennissen. Hij zei toen dat dat niet meer ging. Op mijn vraag waarom bleek dat de man net was ontslagen en daarmee dus niet meer tot de inner circle van het bedrijf behoorde. Ik heb mijzelf gezworen dat dát me nooit zal overkomen, dat ik mijn sociale contacten laat bepalen door politieke correctheid. Vertrouw op je 12

14 BEN VERWAAYEN instinct en wees altijd trouw aan je vrienden. Mijn vrienden zijn allemaal echte vrienden, vaak nog van de middelbare school. En mijn privéomgeving is echt niet onder de indruk van wat ik voor de kost doe. Wat mij drijft? Een korte stilte. Erkenning, als ik heel eerlijk ben. Al ben ik mij zeer ervan bewust dat er aan leiderschap een houdbaarheidsdatum kleeft. Zodra ik me ergens comfortabel ga voelen, is het tijd om op te stappen. Maar ik ben meer van wow! dan van au! Alles biedt kansen. 1 BEN VERWAAYEN 13

15 Paspoort Naam: Marlies Dekkers Geboortejaar: 1965 Opleiding: Kunstacademie St. Joost in Breda, Modeacademie Amsterdam Huidige functie: directeur en creatief leider Marlies Dekkers Group Bedrijf Naam: marlies dekkers Markt: lingeriesector, modebranche Uniek: de lingerie ( Undressed ) van Marlies Dekkers wordt wereldwijd gezien als baanbrekend, trendsettend en innovatief. Persoonlijk Favoriete managementboeken: Managementboeken ben ik niet zo geneigd te lezen. Ik denk niet dat ik er veel van leer. Winnen van Jack Welch vond ik goed, maar het boek dat mij het meest inspireert is De geboorte van een tragedie van Friedrich Nietzsche. Hij stelt dat een goed kunstwerk zowel apollinische als dionysische tendensen kent. Dus rustig versus onrustig, schoonheid en licht versus lust en donkerte. De versmelting van die twee, daar streef ik bij het ontwerpen ook altijd naar. Belangrijkste les die ik heb geleerd: Don t dream it, just be it. In mijn vrije tijd: reis ik graag, in principe om inspiratie op te doen. Ik haal mijn ontspanning uit het creatieve proces. Als ik niet kan creëren, word ik gek. 14

16 2 MARLIES DEKKERS marliesldekkers Aan leiderschap hangt voor mij geen status. De lijfspreuk van Marlies Dekkers is Don t dream it, just be it! Precies dat heeft de modeontwerpster zelf in praktijk gebracht. Ze begon in haar eentje vanuit huis, en ontketende vervolgens een revolutie in de ingeslapen, Nederlandse lingeriemarkt. Zestien jaar later werken wereldwijd zo n 150 mensen voor het merk marlies dekkers en zijn er rond de 1000 verkooppunten in vijftien landen en dertien eigen winkels. De focus blijft scherp en de passie tomeloos. Ik heb een bevlogen karakter. Dat heeft een aanzuigende werking op mijn omgeving. 2 MARLIES DEKKERS Het verhaal van Marlies Dekkers is van het soort waar films van worden gemaakt. Meisje uit eenvoudig milieu ontwerpt vanuit huis lingerie, naait die eigenhandig in elkaar, wordt ontdekt en groeit uit tot een internationaal geprezen ontwerpster met een eigen modehuis voor lingerie met een eigen signatuur, nacht- en badkleding en een eigen zonnebrillenlijn. In zo n verfilmd sprookje krijgt de hoofdrolspeelster natuurlijk altijd met tegenslag te maken, en ook dat is in het verhaal van Marlies Dekkers aanwezig. Ze scheidde van haar man en mededirecteur Peter Wagenaar, brak na vier jaar met diens opvolger binnen het bedrijf en sloot al na enkele maanden haar flagshipstore in New York, om maar wat te noemen. Maar net als in de film, is deze hoofdrolspeelster iedere keer teruggeveerd. Ik ga heel goed om met tegenslag, ga het ook niet uit de weg en ben er dus ook niet bang voor. Hoe groot die tegenslag trouwens ook zou zijn, de passie van Marlies Dekkers is altijd groter. En al vanaf haar jeugd aanwezig, toen ze nog thuis in Oosterhout naast haar moeder zat te kijken hoe die aan de huistafel kleren naaide. Die passie is een gave waarmee Dekkers zich openlijk gelukkig prijst. In haar eigen woorden heeft ze hierdoor altijd over de levensenergie beschikt die nodig is om haar droom te verwezenlijken om lingerie en kledingstukken te ontwerpen waarin vrouwen zich krachtig en onafhankelijk voelen. 15

17 MBA IN ÉÉN DAG - MANAGERS AAN HET WOORD 2 MARLIES DEKKERS In het begin heb ik van een appel en een ei geleefd, ik leefde puur van mijn passie. Veel mensen hebben een droom, maar voor de meesten blijft het daar ook bij. Dat merkte ik al op de kunstacademie. Vrienden die uiteindelijk toch niet bereid bleken er helemaal voor te gaan en zelf ook zeiden dat ze hun materiële luxe niet wilden missen. Don t dream it, just be it betekent dat je echt bereid moet zijn om los te laten. Je moet los komen te staan van het oordeel en de normen en waarden van je omgeving. Mijn ouders wilden mij niet laten studeren, dat was bij ons niet gewoon. Ik ben ingegaan tegen hun oordeel. Dat was niet makkelijk. Ik was hun kind en had in het begin toch de angst: krijg ik nog wel liefde? Als je een droom hebt, gelooft in het begin niemand anders die. Dat hoort erbij. Wat denk je dat hun omgeving tegen de gebroeders Wright zei toen die vertelden dat ze wilden vliegen? Of tegen de persoon die een machine wilde maken zodat je de was niet langer met de hand hoefde schoon te schrobben? Ik kom uit een milieu dat mijlenver afstaat van het woord carrière. De enige die in mijn droom geloofde was ikzelf. Al mijn vrienden uit mijn jeugd heb ik verloren, die heb ik allemaal durven loslaten. Mijn daden hebben mij gebracht tot waar ik nu sta. Als ik om me heen kijk, wordt niet iedereen met zo n passie gebakken. Volgens mij is dat maar bij een op de zoveel het geval. Weer kruipend de winkel in Just be it betekent voor Dekkers vooral ook heel hard werken. Al beleeft ze dat zelf absoluut niet zo. Het hele creatieve proces is voor mij ontspannend. Als ik niet kan creëren, dan word ik gek. Dit verklaart de ongekend hoge productie van marlies dekkers, met maar liefst zeven volledige collecties per jaar. Opvallend binnen de sector, al helemaal met de wetenschap dat er bij Dekkers zo n twee jaar wordt gewerkt aan de ontwikkeling en perfectionering van een nieuw model bh voordat die in een collectie wordt opgenomen. In het begin deed ik nog alles zelf. Naaien, losse draadjes afknippen, dozen inpakken; ik heb alles gedaan, de hele scope. Maar dit krijg je in je eentje niet voor elkaar. Ik moest een trein bouwen om daarop mijn passie en visie over vrouwen en hoe zij denken, te kunnen vervoeren. Dat is deze onderneming geworden. Hierdoor heb ik een ander talent, dat van leiderschap, kunnen ontwikkelen. 16

18 MARLIES DEKKERS Met haar ingenieuze en gewaagde lingerieontwerpen, valt Dekkers al snel internationaal op. Zoals ze zelf zegt: Van Moskou tot New York hadden ze nog nooit zoiets gezien. Wat niet wil zeggen dat overal de rode loper wordt uitgelegd. In ieder nieuw land begin ik weer van onderaf aan, gaan we kruipend de winkel in. Het is me in het verleden wel gebeurd dat ik uit winkels werd gegooid, maar als het ergens niet lukt, blijf ik daar niet in hangen. De kwaliteit van mijn product staat buiten kijf. Dan is er dus kennelijk iets niet goed aan ons verhaal. Dat ga ik dan aanscherpen. Er leiden meerdere wegen naar Rome. Ik ga dan op zoek naar route b of c. Over de bedrijfsvoering zegt Dekkers: Ik heb altijd wel geluisterd naar anderen, heb niet de illusie dat ik zelf alles beter weet. Ik laat me de mening van een ander graag aanleunen, en vervolgens ga ik wikken en wegen en maak ik een keuze wat ik eruit meepik. Dat is vaak heel veel, en dat haal ik dan weer door mijn eigen molen. Van het boek van Jack Welch (Winning) heb ik een hele studie gemaakt. Zijn mening kwam zó hard bij mij binnen. Whoa! Ik ben twee jaar bezig geweest na te denken over wat hij zegt en ook dingen uit te proberen. Ik kan redelijk zonder oordeel kijken en luisteren. Aan leiderschap hangt voor mij geen status. Ik vind het peanuts om toe te geven wanneer ik iets fout heb ingeschat. 2 MARLIES DEKKERS Een meerderheid van alle medewerkers 80 procent is vrouw, want Dekkers wil geen machocultuur in haar bedrijf. Er zijn heel veel vrouwen met talent. Dat wil ik laten bloeien. In een machocultuur wordt talent juist onderdrukt en zijn mensen angstig. Emotioneel leiderschap Tegelijkertijd is er op het creatieve vlak geen compromis mogelijk. No way! Op dit punt heb ik zó n ego! Mijn werk voelt voor mij zoals een dagboek voor een ander: ik laat het achterste van mijn tong zien. Het gaat niet om een wiskundige formule, het gaat om mijn gevoel en mijn visie die overal in zit. Als creatief leider regisseert Dekkers tot in detail. Ze is in haar eigen woorden de trechter waar alles doorheen moet en bemoeit zich regelmatig met de ogenschijnlijk kleinste details, zoals ooit de precieze plek van een bankje bij de opening van een van haar winkels. Dat was door een van mijn medewerkers 17

19 MBA IN ÉÉN DAG - MANAGERS AAN HET WOORD 2 MARLIES DEKKERS verschoven. Ik heb niet veel gezegd, maar ik brák gewoon. Je doet me dan echt iets aan. Ik richt mijn winkels in vanuit een hele andere benadering dan in de retail gebruikelijk is en werk niet met een wiskundige mal die bepaalt dat dit of dat op ooghoogte moet staan. Het gaat mij uitsluitend om het juiste gevoel. Je zou het emotioneel leiderschap kunnen noemen, want Dekkers gepassioneerde aanpak leidt ertoe dat haar medewerkers er alles aan doen om haar niet teleur te stellen. De motivatie is hoog. Ik heb een bevlogen karakter. Dat heeft een aanzuigende werking op mijn omgeving. Maar als iets fout gaat, weten mensen ook: nu maak ik iets van haar droom kapot. Mijn gepassioneerdheid is daarmee veel e fectiever dan wanneer ik harde woorden zou gebruiken om mijn zin te krijgen. Sinds de begindagen is er een lange weg afgelegd, maar Dekkers zegt nog altijd profijt te hebben van die tijd waarin ze thuis achter de naaimachine bh s naaide. Ze denkt dat haar leiderschapskwaliteiten er zelfs deels door zijn gevormd. Mijn mensen voelen zich op een prettige manier serieus genomen door mij. Ik weet uit eigen ervaring hoeveel werk iets is en met welke problemen ze op de werkvloer dealen. Bij een bedrijf van deze grootte dat de afgelopen drie jaar ieder jaar met 50 procent in omvang is toegenomen moet je uitkijken dat je als organisatie niet verstrikt raakt in de complexiteit van allerlei processen en procedurele mitsen en maren. Groepen mensen hebben de neiging om processen steeds complexer te maken, door er steeds nieuwe lagen aan toe te voegen. Om de zoveel jaar loop je dan als organisatie vast. Maar het uitgangspunt is in al die jaren niet veranderd: we maken iets moois voor de klant. In tijden dat we het moeilijk hebben, werkt zo n simpele manier van denken verfrissend. Het helpt je uit een impasse. Omdat ik alle taken in dit bedrijf ooit zelf eens heb vervuld, durf ik hardop simpel te blijven denken. In 2007 werd Marlies Dekkers uitgeroepen tot Zakenvrouw van het Jaar. De LEF Award voor de ondernemer met het meeste lef dat ze begin 2009 kreeg, vindt ze misschien nog wel het leukst. Want toen moest haar elfjarige dochter Zilver wel toegeven dat ze een stoere mama had. Ze vond eerst van niet omdat ik niet net als zij in bomen klim. Lachend: Maar toen ik zo n officiële titel kreeg, kon ze er niet meer omheen dat ik blijkbaar tóch lef heb! 18

20 19

21 Paspoort Naam: Sijbrand de Vries Geboortejaar: 1965 Opleiding: Hts Technische Bedrijfskunde, Alkmaar Huidige functie: directeur De Vries Scheepsbouw Makkum BV Bedrijf Naam: De Vries Scheepsbouw Makkum BV Markt: jachtbouw, in het topsegment Product: Feadship XL, refits van jachten Uitblinker: Feadships zijn wereldberoemd vanwege de extreem hoge kwaliteit en het vakmanschap. Zéér begerenswaardig bezit voor de rich and famous. Persoonlijk Favoriete managementboek: Het doel, Eliyahu Goldratt. Daar heb ik onvoorstelbaar veel van kunnen toepassen. Belangrijkste les die ik heb geleerd: Dat je altijd mensen moet spiegelen, ze confronteren met hun eigen gedrag. Zo voorkom je dat je eigenaar wordt van het probleem van iemand anders. In mijn vrije tijd: ben ik een fervent watersporter. Toch bezig met bootjes, ja. Mijn broers en ik hebben samen een Riva, een echte klassieker. Ik heb een dochter van elf, Lotte. Die wil later geen jachtbouwer worden maar kunstenaar. 20

22 3 SIJBRAND DE VRIES De Vries Scheepsbouw Makkum Op zo n moment zíe je gewoon dat we goed zijn! 3 SIJBRAND DE VRIES Sijbrand de Vries kreeg als leidinggevende een flinke spiegel voorgehouden toen hij in 2005 als directeur aan de slag ging bij scheepswerf De Vries Makkum. De aanpak waarmee hij dacht te motiveren, bleek zijn Friese medewerkers juist te demotiveren. En De Vries directe stijl leidde op de werf zelfs bijna tot een revolte. Door te laten zíén dat hij luistert, wist De Vries het vertrouwen op te bouwen. Toen we Friese Onderneming van het Jaar werden, kwam er een ongelooflijke hoeveelheid adrenaline los. Sijbrand de Vries heeft waarschijnlijk de mooiste vergadertafel van Nederland. Een ronde scheepstafel met ingelegd hout, glanzend van de lak. Zeker twaalf mensen kunnen met gemak tegelijkertijd aanzitten aan deze tafel, die gemaakt is door eigen scheepsmeubelmakers. De passie van dit bedrijf zie je terug in de hoge mate van afwerking, vertelt De Vries. Onze ambachtsmensen zijn ook kunstenaars. De Vries is vierde generatie van een heuse Hollands Glorie-familie, wiens Feadships (spreek uit: fed ) over de hele wereld beroemd zijn vanwege de extreem hoge kwaliteit en het vakmanschap. Feadships zijn luxe motorjachten in het absolute topsegment die volledig naar wens van de klant worden gebouwd. In Makkum worden sinds 2005 de Feadships XL gebouwd, jachten tot wel 100 meter. De Friese werf is daarnaast ook gespecialiseerd in refitting, wat simpel gezegd neerkomt op een uitgebreide make-over voor bestaande jachten. Pioniers in de VS Afkomstig uit een geslacht van molenaars en houtzagers, begint de overgrootvader van Sijbrand de Vries in 1906 met het bouwen van pramen 21

23 MBA IN ÉÉN DAG - MANAGERS AAN HET WOORD 3 SIJBRAND DE VRIES (werkschepen) in Aalsmeer. In 1923 neemt zijn zoon het roer over. Onder de naam De Vries Scheepsbouw switcht hij naar het bouwen van jachten en gaat hij werken met staal in plaats van hout, wat voor die tijd zeer vooruitstrevend was. Feadship ontstaat na de Tweede Wereldoorlog uit een samenwerking met Royal Van Lent Shipyard en De Voogt Naval Architects, een alliantie die zo n 60 jaar later nog altijd even hecht is. Fead staat voor First Export Association of Dutch Shipbuilders. Met steun van de Nederlandse overheid maakten de drie bedrijven in 1951 de oversteek naar Amerika om zich te presenteren op een beurs. Dat was echt een pionierstijd, vertelt De Vries. Engels kenden ze niet, maar het ging hartstikke goed. De jachten die De Vries opa en zijn vier broers in die tijd voor vermogende Amerikanen bouwden, waren zo n dertig meter lang. Kleine jongens vergeleken met wat er nu in Aalsmeer wordt gebouwd, en al helemaal in Makkum. In Aalsmeer kunnen ze geen schepen bouwen die breder zijn dan twaalf meter, want die kunnen daar niet door de sluizen, aldus De Vries. De familie greep in 2005 zijn kans met de overname van de scheepswerf in Makkum, omdat het daar wel mogelijk was XL-jachten te bouwen vanaf een lengte van 75 meter. In de tijd van de overname werkte Sijbrand de Vries nog niet bij het familiebedrijf. Ik was algemeen directeur van Mitsubishi in Almere en had eigenlijk tot dan toe nooit de behoefte gevoeld in het familiebedrijf te gaan werken. Dat was al zo toen ik net van school kwam. Ik paste ervoor door het leven te gaan als het zoontje van. Bij Mitsubishi had ik de overname geleid van een bedrijf in Frankrijk. Vanwege die ervaring vroeg mijn broer mij mee te gaan tijdens een bezoek aan Makkum om te zien of de werf de aanschaf waard was. In de immense bouwhal van 180 meter springt de vonk voor altijd over. Het zag er allemaal ongelooflijk slecht uit. Machines stonden als het ware weg te rotten. Er was geen liefde aan gegeven. Tegelijkertijd was de potentie voelbaar dat hier iets ongelooflijk moois van viel te maken. Terwijl ik daar zo rondliep met mijn familie voelde ik me trots. Een beetje het gevoel dat je hebt als je je eerste auto koopt en stoer tegen de banden loopt te schoppen. Ik dacht, potverdorie, wat gaaf! We gaan dit rechtzetten. Op de terugweg in de auto zei ik tegen mijn neef: Als je nog een directeur zoekt, stuur ik je meteen mijn cv. In de weken erna moest ik bij alle ooms en tantes langs op de koffie. Want ik 22

24 SIJBRAND DE VRIES mag dan wel familie zijn, de wie ben jij dan wel? -vraag moest ik voor hen nog zien te beantwoorden. Averechts motiveren Tijdens de officiële opening van De Vries Makkum, op 22 oktober 2005, houdt de nieuwe directeur een emotionele toespraak. In het Fries, fonetisch opgeschreven en onderweg in de auto flink geoefend. Mijn boodschap was dat we samen met elkaar op deze werf jachten gingen bouwen die over de hele wereld bekend zijn. Dat we als familiebedrijf naar Makkum waren gekomen met de bedoeling er nooit meer weg te gaan. Ik sprak recht uit het hart en kreeg een staande ovatie. De mensen waren geëmotioneerd, ik word er nu nog steeds aan herinnerd. Een droomstart, maar de dagelijkse werkelijkheid valt tegen. De hardnekkigheid van wat hier al was, had ik onderschat. Ik was Almere gewend. Daar heb je het smeltkroesefect. Iedereen komt overal vandaan en dat geeft een enorme drive. Het gevoel dat je met z n allen pioniert. Hier kwam ik in een kleine leefomgeving, waar mensen al generaties lang wonen en werken. Ik wilde het gevoel overbrengen: je werkt nu bij de beste jachtbouwer ter wereld. In Amerika word je met applaus ontvangen als ze horen dat je bij Feadship werkt. Dat soort verhalen legde ik terug in het bedrijf om te motiveren. Maar het werkte juist averechts; ze herkenden het niet. De timmerman die werkt aan één bepaald onderdeel, voelt minder het verschil tussen een gewone boot en een Feadship dan een klant. Ooit vertelde een Amerikaan mij dat hij een jacht bij een ander had besteld en van zijn vrienden in de VS te horen kreeg: Oh, you can t afford a Feadship anymore? Het gevoel dat je er een móét hebben. Net als bij Apple. Met Feadship is het precies zo. 3 SIJBRAND DE VRIES Hoe diep de cultuur van de vorige werkgever in de wortels van het overgenomen bedrijf zit, blijkt wanneer het personeel op de werf het werk wil neerleggen uit boosheid over het ontslag van twee collega s. Die hadden een grote brand veroorzaakt door in strijd met de veiligheidsvoorschriften te handelen, maar bleven dat glashard ontkennen. Hun collega s hielden hen de hand boven het hoofd. Ik kon het verzet pas breken door met iedere werknemer een een-opeengesprek te voeren. Ik heb toen duidelijk gemaakt dat wie eerlijk is, hier nooit voor zijn baan hoeft te vrezen. 23

25 MBA IN ÉÉN DAG - MANAGERS AAN HET WOORD 3 SIJBRAND DE VRIES De bom barst pas echt wanneer De Vries voorafgaand aan een managementtraining van alle afdelingshoofden een medewerkerstevredenheidsonderzoek laat verrichten. Vijftig man zijn ondervraagd, dwars door de organisatie heen. Ik had het idee dat ik stinkend mijn best deed, maar toen ik het rapport met alle bevindingen kreeg overhandigd, heb ik twee nachten slecht geslapen. Ik werd beticht van blauweogenpolitiek : wie ik niet aardig vond, zou ik ontslaan. Mijn stijl van leidinggeven was niet eenduidig. Mensen vonden het onduidelijk hoe de informatie door het bedrijf stroomde. Ik was behoorlijk emotioneel. Al vond ik zelf dat het niet klopte, dat was wél de beleving. De Vries neemt het initiatief tot rondetafelgesprekken. Zestien teams van ieder tien mensen die vrij mochten vertellen waar ze in het werk last van hadden. Dat hielp vertrouwen terug te winnen en leverde honderden praktische tips op. Die werden onderverdeeld in procesmatige verbeteringen en in quick wins waarmee we in het bedrijf meteen aan de slag gingen. De volgende stap is het ontwikkelen van een missie en visie ( We moesten onze eigen identiteit vaststellen ) door de directie. Het zijn de medewerkers die er in de praktijk handen en voeten aan mogen geven. Uit een dwarsdoorsnede van de organisatie hebben we ontwikkelteams samengesteld. Dus de boekhouder samen met een timmerman en iemand van engineering. De teams moesten oplossingen bedenken voor de grotere, procesmatige problemen die tijdens de rondetafelgesprekken waren benoemd. Als directie namen we bewust geen zitting in de teams. Wij hadden met de visie en missie de blauwdruk geleverd. De veranderingen moesten vanuit de mensen zelf komen. Het blijkt een meer dan succesvolle aanpak. De metamorfose van de interne organisatie bij De Vries Makkum is ongekend. Lijnen zijn korter, de efficiency sterk gestegen. Wie niet kon of wilde veranderen, is uit zichzelf vertrokken. Er is veel emotie met dit bedrijf verbonden. Die passie zie je terug in hoge mate van afwerking, de schoonheid en emotie van een Feadship, maar zoiets maakt je ook kwetsbaar. Iedereen die nu hier werkt, kiest daar zelf voor omdat ze De Vries een mooi bedrijf vinden, niet omdat ze met de inboedel zijn meeverhuisd. En de directeur zelf? Is zíjn aanpak veranderd? In mijn stijl van denken volgens mij niet, wel in de manier waarop ik zaken aanpak. Ik communiceer drie tot vier keer meer dan vroeger, ga iedere afdeling apart langs in plaats van in een keer iedereen in de kantine toe te spreken. 24

26 SIJBRAND DE VRIES Ongeëvenaard rendement Sijbrand de Vries is in toenemende mate trots op wat er is bereikt, en misschien nog wel het meest op de invoering van het ruimtegericht werken. Bij het afbouwen van een jacht wordt er per ruimte gewerkt. Tot voor kort ging dat zo: de vakspecialisten gingen nooit tegelijk, maar pas na elkaar aan het werk en de volgende kon pas aan de slag als de vorige zijn spullen had weggehaald. Door simpelweg te besluiten écht als team te gaan werken en bij het plannen álle disciplines met elkaar af te stemmen (dus ook de inkoop en de boekhouding), wordt er in de praktijk enorm veel tijd bespaard en worden bovendien ook dure fouten vermeden. Als je als team werkt, overzie je het geheel veel beter. Inefficiënte inkoop bestaat bij ons niet meer, aldus De Vries. De soepele en gestroomlijnde samenwerking is behalve aan de ontwikkelteams ook te danken aan Eliyahu Goldratts theory of constraints. De Vries paste die toe tijdens een project. Het ging om een refit. Het team kwam in tijdnood en iedere afdelingshoofd gaf een ander antwoord op mijn vraag wanneer ze dachten klaar te zijn. Ik was zo boos dat ik met de deur heb gesmeten! Toen ik met een nieuwe deadline kwam, begon iedereen meteen te klagen omdat dat volgens hen inhield dat ze alle weekeinden én met de kerst zouden moeten overwerken. Uiteindelijk waren we zonder overwerk een week te vroeg klaar en hadden we een rendement behaald dat tot dusverre nog niet is geëvenaard. Geheel in lijn met Goldratt sneed ik alle slack uit de planning. Plamuren, schilderen, aflakken: alles volgde strak op elkaar. Er zat pas ruimte aan het einde en die hebben we uiteindelijk niet nodig gehad. Ik noem het het studentensyndroom: plan je te ruim, dan kom je uiteindelijk altijd tijd tekort. Bij ons is Goldratt tegenwoordig verplichte kost voor het managementteam en alle afdelingshoofden. 3 SIJBRAND DE VRIES Zijn afkomst ten spijt, is Sijbrand de Vries geen scheepsbouwer die zoals hij zelf zegt intens kan genieten van die ene lijn. Op vakantie moet ik wel altijd naar iedere haven, langs alle bootjes wandelen. Dus in die zin ben ik wel misvormd. Maar tijdens het werk blijft mijn hoofddoel het voortbrengingsproces zo in te richten dat we boten blijven bouwen met passie. En of dat lukt! De Vries Makkum is al eens uitgeroepen tot Friese Onderneming van het Jaar. Toen dat gebeurde juichte het hele bedrijf. Het juryrapport maakte speciaal gewag van de medewerkers van de scheepsbouwer die hun bedrijf als 25

27 MBA IN ÉÉN DAG - MANAGERS AAN HET WOORD 3 SIJBRAND DE VRIES het beste bedrijf van de wereld kwalificeerden. De Vries: Er kwam toen een ongelooflijke hoeveelheid adrenaline los! Soms is het best eenzaam, directeurtje spelen. Maar op zo n moment zíé je gewoon dat we goed zijn! 26

28 27

29 Paspoort Naam: prof. dr. Hans Marcel Becker Geboortejaar: 1942 Opleiding: doctoraal economie Rotterdam, doctor in de Humanistiek Huidige functie: ambassadeur van Stichting Humanitas Organisatie Naam: Stichting Humanitas Markt: ouderenzorg Uniek: uitvinder van de levensloopbestendige woningen en de ja-cultuur Persoonlijk Favoriete managementboek: Capitalism, Socialism and Democracy van Joseph Schumpeter. Een heel bijzonder boek uit Schumpeter schrijft daarin over ondernemerschap en creative destruction. Dat heb ik ook gedaan, letterlijk de oude gebouwen met hun lange gangen en kleine kamertjes slopen om te kunnen vernieuwen. Belangrijkste les die ik heb geleerd: Dat je zaken van een heleboel kanten moet bekijken en zeker niet alleen van de financiële kant. Pas wanneer je alle plussen en minnen van iets kent, kun je scherp je doel blijven volgen. In mijn vrije tijd: ben ik vaak te vinden op rommelmarkten om kunst en spullen te kopen voor de gangen van onze complexen, voor de zorghofjes en de herinneringsmusea Lege muren vind ik het ergste wat er is en ik heb er een hoop vol te hangen. 28

30 4 PROF. DR. HANS MARCEL BECKER Stichting Humanitas Begin gewoon met ja te zeggen. 4 HANS MARCEL BECKER Een ontmoeting met Hans Marcel Becker is een goede oefening in zelfreflectie. Zou u bijvoorbeeld iemand die in de gevangenis heeft gezeten tot uw naaste medewerker benoemen? Prof. dr. Hans Marcel Becker wel. Zijn leiderschap mixt een absoluut gebrek aan vooroordelen met de durf en doortastendheid om bestaande denkbeelden en structuren af te breken en weer op te bouwen tot iets beters. Het creëren van menselijk geluk is wat hem drijft. Ik heb zelf altijd gedaan wat ik leuk vind. Dat wil ik ook voor mijn oude, gehandicapte cliënten en medewerkers mogelijk maken. Stichting Humanitas ís Hans Marcel Becker. Deze humanist, econoom en Rotterdammer heeft in twintig jaar tijd het DNA van deze zorgorganisatie uit 1959 volledig vernieuwd. Eerst als algemeen directeur en later als voorzitter van de Raad van Bestuur. Inmiddels fungeert Becker als ambassadeur van Humanitas. Becker is de man van de ja-cultuur, van seniorenrestaurants en herinneringsmusea, maar het meest bekend is hij van zijn levensloopbestendige woningen. Die zijn dusdanig van opzet dat ouderen zo veel mogelijk de regie over hun eigen leven kunnen behouden en niet gedwongen hoeven te verhuizen wanneer ze steeds meer zorg nodig hebben. Inmiddels telt Humanitas ruim twintig levensloopbestendige complexen die vluchtig doen denken aan vakantieparken, vanwege de uitgebreide, gemeenschappelijke faciliteiten (een winkel, een kapper, een bar, een restaurant, een kunstatelier). Behalve de bewoners kan de hele buurt daarvan gebruikmaken. Het concept van de levensloopbestendige woningen trekt tot ver over de grenzen belangstelling en bewondering. 29

31 MBA IN ÉÉN DAG - MANAGERS AAN HET WOORD 4 HANS MARCEL BECKER De zorgverlening bij Humanitas is gestoeld op een ja-cultuur : alles kan en mag, zolang een ander daar geen directe hinder van ondervindt. Dit uitgangspunt heeft een sterk positieve invloed op de levenskwaliteit van de bewoners, maar ook op het werkplezier van de duizenden medewerkers, zo bewijst de praktijk al jaren. Er zullen weinig organisaties of bedrijven te vinden zijn waar op iedere vraag of ieder verzoek met ja wordt geantwoord, maar voor Becker is deze gedurfde werkwijze niet meer dan normaal. Ik heb mijn hele loopbaan die dingen gedaan die ik zelf leuk vond. Dat wil ik ook voor anderen mogelijk maken. Ieder mens heeft natuurlijk eigen wensen en wil daarbij zelf de regie hebben. Zelfs al ben je oud en kreupel, als je zelf de regie over je leven weet te behouden, zul je altijd stralend vooraan staan. Met zijn visie en aanpak heeft Hans Marcel Becker een totaal andere kijk op ouderenzorg in Nederland geïntroduceerd. Een kijk die na jaren overigens nog met regelmaat voor opgetrokken wenkbrauwen zorgt bij de Raad van Commissarissen die bij Humanitas toezicht houdt. Vooral vanwege kosten die op de balansen van andere zorginstellingen voor ouderen in Nederland of in het geheel niet voorkomen, óf stukken lager zullen liggen. Zoals de financiering van de zeventien restaurants die Humanitas runt. Geen etablissementen waar een klef broodje wordt geserveerd, maar conform de visie van Becker struisvogelbiefstuk en Sancerre. Dat kost inderdaad geld, maar zoals hijzelf nooit moe wordt te vertellen: per saldo valt de totale rekening van zijn aanpak stukken lager uit dan de kosten van traditionele ouderenzorg in Nederland. Als je de zaak leuk en bruisend weet te houden, loopt iedereen gewoon een tandje harder, zegt Becker vrolijk. Door de bewoners zelf de mogelijkheid te geven de regie te voeren en ze daarin te ondersteunen, wordt hun zelfredzaamheid gestimuleerd. Iedere handeling die niet langer professioneel hoeft te worden verricht, hoe klein ook, scheelt vervolgens geld. Het is een simpel economisch principe. Een ziekenverzorgster kost een halve euro per minuut, artsen zijn uiteraard duurder. Als je deze kosten kan verminderen door het levensplezier van mensen te vergroten met een leuk en echt restaurant, dan ben je spekkoper. Ook al lijden we verlies op de restaurants, in het crisisjaar 2008 hielden we hierdoor nog vier miljoen van ons totale budget over. 30

32 HANS MARCEL BECKER De uitbanning van het woordje nee Menig manager in het bedrijfsleven zou meteen tekenen voor zo n financieel plaatje, alleen zullen de meesten van hen volgens Becker in de praktijk zijn succes niet kunnen evenaren. Tenminste, niet zolang ze zich in hun handelen vooral laten leiden door wat hij aangeleerde, financieel gerichte kunstjes noemt. Die zeuren voortdurend: kan het niet een beetje goedkoper? Maar het oude gezegde gaat nog steeds op: de kost gaat voor de baat uit. In de visie van Becker is het creëren van menselijk geluk een absolute voorwaarde voor succes en groei. Eigenschappen als empathie en creativiteit, lef en doorzettingsvermogen zijn daarvoor benodigd, en niet allerhande managementtechnieken. Veel directeuren van zorginstellingen zijn niet creatief, niet empathisch. Ze kijken vooral met financiële oogkleppen op. Hierdoor gaat veel mis in de zorg. Via al dat kostbare geregel krijg je al snel diseconomies of scale. Mensen worden nummers. 4 HANS MARCEL BECKER Van meet af aan vormt menselijk geluk de leidraad bij de ontwikkeling van de levensloopbestendige woningen van Humanitas. Voor mij is dat altijd de hoofdlijn geweest. Waar doen we het anders voor? Bij Humanitas is menselijk geluk volgens Becker het baken waarop wordt gestuurd en de meetlat waarlangs alles wordt gelegd. Becker is de voorvechter van zijn bejaarde klanten, die (nu nog) voornamelijk tot de Stille Generatie behoren. Geboren voor de Tweede Wereldoorlog hebben ze nooit geleerd met harde stem hun recht op te eisen. Die hebben er nooit bij stilgestaan dat dit ook kon. En dit is dan onder andere drie kamers voor één persoon in plaats van drie personen op één kamer. Maar ook: gezellige bars en restaurants en speciale herinneringsmusea gewijd aan verschillende thema s en bedoeld om herinneringen op te halen, en verder vooral de uitbanning van het nee-woord. Bijna alles kan en mag. Waarom zou je iemand verbieden vijf katten op de kamer te hebben? Ja, die brengen vlooien met zich mee en als mevrouw overlijdt dan zit je met die beesten opgescheept, maar al die nadelen wegen niet op tegen de voordelen van het menselijk geluk. Die zijn immens. Begin dus gewoon met ja te zeggen. 31

33 MBA IN ÉÉN DAG - MANAGERS AAN HET WOORD 4 HANS MARCEL BECKER Hij is in zijn eigen woorden heel erg van je ziet maar en je doet maar : Woorden als moet en mag niet zijn top-down gericht en houden verandering tegen. De ja-cultuur zorgt ervoor dat wij als organisatie ieder vraagstuk positief tegemoet treden. Zelfs als iets écht niet kan, komt er zo toch nog iets leuks uit. Humor is trouwens ook belangrijk, die is bij ons de smeerolie. We zitten hier vaak te gillen van het lachen om dingen die misgaan! In het verleden heeft de Humanitas-voorzitter evenwel geleerd dat niet iedereen in een organisatie gedijt bij volledige vrijheid. Toen ik bij het Tropeninstituut werkte, had ik bijvoorbeeld een secretaresse die mijn losse manier van leidinggeven absoluut niet prettig vond. Met name mensen onderaan de piramide weten vaak niet wat ze moeten doen. Daardoor kan chaos ontstaan. Er blijft een zekere top-downsturing nodig. Er moet iets zijn, waar je het met z n allen over eens bent. Dat wordt dan het baken waar je op kunt sturen. In deze organisatie is dat menselijk geluk, gedreven door de kernwaarden eigen regie, eigen werkzaamheid, met zijn allen één familie vormen en de ja-cultuur. Empathisch vermogen Bij het aantreden van Becker als directeur in 1992, was geluk nog ver te zoeken in de verzorgingscentra van de stichting. Het was een verlopen zootje, zegt hij kernachtig. Er was een negatief vermogen, een negatief resultaat en doorlopend gezeur om geld. Kwam je een vestiging binnen, dan was het eerste wat je zag een vieze balie, afgetrapte vloerbedekking en instituutsverlichting. Ik stapte in een rijdende trein, maar ik ben eigenwijs en kijk altijd goed om me heen. Ik ben een doener, en iets met mensen doen vind ik het leukst. Becker koos ervoor stap voor stap te veranderen en begon met het interieur van de vestigingen. De entree liet ik als eerste opknappen. Puur zichtwerk; laten zien wat er mogelijk is. Doordat je wat neerzet, krijg je de mensen mee. Goed leiderschap begint volgens Becker met empathisch vermogen, al wordt het werk daar meestal niet eenvoudiger door. Je haalt je vaak een hoop ellende op de hals. Het is natuurlijk makkelijker om maar door te ploegen, om dokter te spelen en zelf te ventileren wat jíj denkt dat de amorfe massa eigenlijk wil. Zo redeneert de bureaucratie, maar dat klopt niet. Zijn eigen empathisch vermogen is sterk ontwikkeld. Om te observeren gebruikt Becker niet alleen zijn ogen, maar ook een geslepen bril in zijn hersens om zuiverder te kunnen waarnemen. Hij legt uit dat we weliswaar 32

34 HANS MARCEL BECKER kijken met onze ogen, maar altijd vanuit een bepaald verwachtingspatroon. Je bent er nooit meteen. Daarom heb ik geleerd eerst met een tentatieve blik te kijken en te handelen. Vervolgens ga ik nadenken en de theorie erbij pakken. Ik heb hier verschillende gelukstheorieën toegepast. Mijn kracht zit, denk ik, in de combinatie van wetenschapper en doener. Eerst rondkijken, daarna inductief redeneren en vervolgens verbeteringen in de praktijk mogelijk maken. In de jaren dat Hans Marcel Becker aan het roer stond bij Humanitas is de organisatie in omvang verdrievoudigd. Door te decentraliseren heeft hij de valkuil vermeden te groot te groeien, want door de bureaucratie die daarmee onlosmakelijk samenhangt, zou de centrale doelstelling van het menselijke geluk onder druk komen te staan. Overal ja tegen zeggen in een gedecentraliseerde organisatie brengt natuurlijk een zeker gevaar van chaos met zich mee. Becker houdt die efectief op afstand door gebruik te maken van een corporate story en oneliners als te veel zorg is erger dan te weinig zorg of kernachtig: use it or lose. Die simpele slogan maakt in vier woorden duidelijk waarom eigen regievoering júíst voor ouderen belangrijk is. De mens is een kuddedier, legt Becker uit. We willen het liefst ergens bij horen. Dat houdt in dat we met elkaar communiceren: over voetbal, over volkstuinen, over de plattelandsvrouwenbond, noem maar op. Als dat allemaal wegvalt omdat je oud bent en niet meer goed loopt, hoort en ziet, dan blijft er niets anders over dan praten over je mankementen. Dat stoot anderen af, en zo ontstaat eenzaamheid. Onze organisatie moet dus zorgen voor positieve dingen om over te praten. Door mensen daarbij zo veel mogelijk de regie te geven, blijven ze actief en behouden ze hun eigenwaarde, terwijl ze ook nog eens genoeg stof tot gesprek hebben. Use it or lose it. Bij ons hebben mensen iets anders om over te praten dan alleen hun handicaps. Hij heeft zich jarenlang de blaren op de tong gepraat over de Humanitas-filosofie, een constante stroom boeken erover geschreven en ontelbare interviews gegeven. Ik gil t maar rond. Beckers gedachtegoed zit hierdoor inmiddels horizontaal en verticaal diep verankerd in de muren van de Humanitasvestigingen. Het doel heb ik mooi uitgepunt en iedereen rent er niet alleen met mateloze energie achteraan, maar komt ook zelf met vernieuwingen, zegt hij met een tevreden lach. Die totale toewijding komt ook door het vertrouwen dat Hans Marcel Becker 4 HANS MARCEL BECKER 33