Maxeda, change om in control te komen/ blijven Interview met Ronald van

Transcriptie

1 Interview: Maxeda, change om in control te komen/ blijven Interview met Ronald van der Mark RA, Chief Financial Officer van Maxeda Tijdens het CI Jaarcongres 2010 was Ronald een van de hoofdsprekers. Na een korte presentatie over zichzelf nam Ronald ons, in grote vaart en met veel verve, mee in de wereld van Maxeda. Hij begon met een groot kruis te zetten door de titel van het congres where control MEETS change. In zijn visie zijn control en change onlosmakelijk met elkaar verbonden zoals Yin en Yang. Change is volgens hem een absolute noodzaak om a) in control te komen b) om doelstellingen te realiseren en c) om in control te blijven. C.A.J.A. Oudemans RC: Vervolgens ging Ronald in op Change en Control binnen Maxeda. Hij startte hierbij met een overview van Maxeda. De situatie van Vendex KBB destijds, voor de buy-out in 2004, was niet goed. Resultaten stonden sterk onder druk, er was veel negatieve publiciteit, er waren problemen met de financiering, er was relatief zwak management, een haperend MIS: allemaal onderdelen van een lange lijst van onvolkomenheden. In control komen De jaren 2004/2005 werd Change ingezet om in control te komen. Key hierbij waren de rapportages die sterk werden verbeterd en een cultuurverandering waarin accountability en performance de boventoon voerden. Volgens Ronald was control hierbij het lastigste issue. De juiste maatregelen moesten worden genomen zonder dat er sprake zou zijn van verdere destabilisatie. Vanuit financieel oogpunt waren snelle successen enorm belangrijk en mogelijk. Er was nogal wat low hanging fruit. De focus in deze periode van de finance organisatie/controller was om in control te komen. De jaren 2005/2008 waren de jaren van groei maar ook van exits van onderdelen van Maxeda. Change was hierbij een middel om doelstellingen te gaan realiseren. De filosofie die werd uitgerold was a passion to serve. Dit was alleen haalbaar met een volledig commitment van het topmanagement. De juiste strategie en communicatie waren belangrijk maar de juiste executie had nog meer prioriteit. De rol van de controller verschoof hierbij naar die van een businesspartner. In control blijven De jaren 2008/2009 waren de jaren om in control te blijven. Ronald gaf hierbij aan dat in de aanloop van deze jaren de beelden in september 2007 van de Het CI Jaarcongres 2010 stond stil bij de vraag hoe control en ingrijpende veranderingen samengaan. Dit thema werd door twee keynote sprekers uit de praktijk belicht: drs. Ronald van der Mark RA, CFO van Maxeda en ir. Willem Eelman RC, CIO van Unilever. Daarnaast werd het thema in een parallelsessie inhoudelijk uitgediept door professor Veronica Hope Hailey van Cass Business School, City University London. Twee redactieleden spraken met elk van hen. 8 MCA: februari 2011, nummer 1

2 Exitprocessen laten zien hoe goed de organisatie in control is Ronald van der Mark bankrun op Northern Rock cruciaal waren geweest. Het topmanagement van Maxeda was ervan overtuigd dat dit zijn weerslag zou vinden in consumentenbestedingen en de noodzaak tot aanpassing van budgetten. De uitdaging hierbij was een sense of urgency te creëren en de communicatie op gang te houden. Het was een lastige opdracht om de balans te vinden tussen het beschermen van de downside en toch daar waar kansen waren, deze te grijpen. De controller moest hierbij meer uit zijn comfortzone komen. Ten slotte ging Ronald kort in op De portfolio zou hierbij nog verder versmallen. Op het moment van het CI Jaarcongres bestond Maxeda nog uit een fashion- en een doe-het-zelfgedeelte. De verkoop van het fashiongedeelte zou zijn voltooiing krijgen enkele weken later. De exitprocessen waren goede voorbeelden van hoe goed de finance organisatie in control was. Hij sloot af met de woorden van Charles Darwin: It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change. Daags na het congres zijn we met hem wat dieper ingegaan op een paar onderwerpen. Hoe bleef je in control in de jaren 2008/2009? Ronald: De eerste keer dat we merkten dat er iets in de markt veranderde was bij de verkoop van HEMA in de zomer van Als we twee weken later hadden geclosed, was dit waarschijnlijk niet gelukt. Op Prinsjesdag werd een somber beeld geschetst van de economie. In diezelfde tijd waren de beelden van Northern Rock op televisie te zien. Het management was ervan overtuigd dat dit een deuk in het consumentvertrouwen zou geven en daarmee in de cijfers van Maxeda. De uitdaging was om dit over de bühne te krijgen bij de rest van de organisatie. Communicatie was hierbij cruciaal. Er werd begonnen met masterclasses voor de top 300 van het bedrijf. Hierbij werden telkens wisselende relevante thema s (hoe blijven we scherp, only the paranoid will survive) behandeld. Wij als topmanagement daagden mensen uit om met acties te komen wat de organisatie zou moeten gaan doen, niet alleen op for- MCA: februari 2011, nummer 1 9

3 muleniveau maar juist ook op hoofdkantoorniveau (meedelen in succes maar ook in de downside). Een belangrijk control element daarbij was dat de capexprogramma s een voorwaardelijk karakter kregen. Winkelbeelden mochten alleen worden veranderd als de markt stabiel zou blijven. Het duurde een jaar voordat de veranderingen merkbaar waren maar toen, onder meer door de voortdurende communicatie, was iedereen van het belang overtuigd en er klaar voor. Lessen bij exits Ronald: Hiervoor is al aangehaald dat de verkoop van HEMA in de zomer van 2007 zou zijn misgelopen als deze twee weken later had plaatsgevonden. De snelheid van het proces bij exits is cruciaal. Als je iets besloten hebt, doe dit dan ook zo snel mogelijk. Je moet dynamiek houden in het proces, anders verslapt de aandacht van betrokkenen. Pas als het ene is afgerond kun je met wat nieuws beginnen. Tot die tijd blijf je risico s lopen. Tenslotte kunnen de omstandigheden plotseling wijzigen, zoals we hebben gezien. Houd daarom te allen tijde vaart in het proces. Unilever: Where control meets change Interview met ir. Willem Eelman RC, Chief Information Officer van Unilever Prof.dr.ir. Jan Bots: Het gaat niet meer om de control van de status-quo maar om de control van het inspelen op ontwikkelingen. Betrouwbaarheid van informatie is voor de business controller dan niet langer de hoogste prioriteit maar de snelheid van informeren en de aanpasbaarheid van de informatievoorziening. Het Enterprise Data Warehouse (het data warehouse gevuld met in- en externe data volgens tevoren afgesproken regels) vormt de bron van de stuurinformatie van het management. Het gaat daarbij om de governance rondom dat systeem, om de delivery van de informatie, om de snelheid van leveren van informatie en om de vlotheid waarmee het systeem kan inspelen op nieuwe vragen. Verandering is continu Wim Eelman begint met enkele zinnen die gemakkelijk als gemeenplaats kunnen worden gezien, maar die in de loop van het gesprek nadere betekenis krijgen. De snelheid van verandering neemt toe. Stilstand is achteruitgang. Speed is the new currency. Wie had bijvoorbeeld in het jaar 2000 gedacht dat Nokia tien jaar later de slag in mobiele communicatie zou missen? Het verleden biedt geen garantie voor de toekomst. Snelheid en responsiveness (de vlotheid waarmee nieuwe vragen kunnen worden beantwoord) zijn de belangrijkste eigenschappen van organisaties in deze dagen om succesvol te zijn. Daarbij is niet alles tevoren te voorzien. Je moet dus risico nemen, maar dan wel ingeschatte risico s. Risico s die je kunt overzien. De comfortzone van de status-quo is niet langer comfortabel. De veranderde rol van control Aan de hand van Unilever is de veranderde rol van control mooi te illustreren. In de tweede helft van de jaren negentig van de vorige eeuw was de control bij Unilever heel goed op orde. De situatie werd goed beheerst. Beheersen betekende de omgeving aanpassen aan de wensen en mogelijkheden van het 10 MCA: februari 2011, nummer 1

4 bedrijf. Zaken die niet op die manier konden worden beheerst, liet men liggen. Men was tevreden. Het gevolg was wel dat Unilever marktaandeel verloor aan de concurrentie: Nestlé en Procter & Gamble. Unilever mikte op de status-quo, op de steady state. Die beheerste zij goed, daar was de control op gericht, maar de ontwikkelingen gingen aan Unilever voorbij. Sinds een paar jaar, vooral sinds Cescau en Polman het roer overnamen, is de control, de beheersing niet meer gericht op de statusquo, maar op de verandering. De veranderingen op de markt, in de technologie, in de zwaartepunten op de wereld moeten worden ontdekt, gevolgd en er moet op worden ingespeeld. Beheersen betekent nu de externe ontwikkelingen ontdekken en als bedrijf daarop inspelen. Succes is daarbij niet gegarandeerd. Er moeten risico s worden genomen. Liever op een gesignaleerde ontwikkeling met een besluit van 80 procent kwaliteit onmiddellijk inspelen dan met een 100 procent besluit enige maanden later. Dat betekent voor business control: ~ meedenken met het management; niet wachten tot het oordeel als controller wordt gevraagd over ontwikkelingen waarop moet worden gereageerd, maar zelf actief meedoen met signalering van de ontwikkelingen en actief mogelijke acties de revue laten passeren; ~ kunnen omgaan met risico s: deze inschatten, wegen en bewust accepteren; risk-appetite is dan ook belangrijk. Het gaat dus niet meer om de control van de status-quo maar om de control van de veran-dering, of anders gezegd om het gecontroleerd inspelen op de ontwikkelingen die zich overal voordoen. Consequenties voor de rapportage Snellere rapportage is dan van groot belang. Een maandafsluiting niet na drie weken opleveren maar binnen enkele werkdagen. Als gevolg van bovenstaande staat de traditionele prioriteitstelling van Starrevelds kwaliteitscriteria van informatievoorziening ter discussie. Betrouwbaarheid staat voor de business controller niet langer op nummer 1 maar snelheid van rapporteren en aanpasbaarheid van de informatievoorziening : aanpasbaarheid van de informatievoorziening aan wat de laatste ontwikkelingen vragen. De informatievoorziening Om de veranderde opzet van de informatievoorziening te begrijpen gaan we opnieuw even terug in de historie van Unilever. In 1997 bestond 70 procent van Unilevers omzet uit Fast Moving Consumer Goods (FMCG) en 30 procent uit heel andere producten, zoals producten voor industriële reiniging en geur- en smaakstoffen. Vanwege die diversiteit opereerde het management zoals in een financial holding: er werd gestuurd op financiële resultaten en op financiële performancecriteria. Nu is Unilever een 100 procent FMCG-bedrijf. Dat geeft veel meer focus. Het topmanagement richt zich nu ook veel meer op de business zelf. Unilever heeft zijn portefeuille onderverdeeld in 25 regio s (de Benelux en Duitsland plus Oostenrijk zijn twee voorbeelden van regio s) en 11 productgroepen. Dat maakt dat er 25 * 11 entiteiten zijn waarover het management wil worden geïnformeerd (in de praktijk zijn het er zo n 180 in plaats van de theoretische 275). Unilever wil over deze 180 entiteiten informatie die is samengesteld en die afkomstig is van de verkopen, van de eigen logistieke processen, van de loyaliteit van klanten en markten, uit de social media, van de marktdata enzovoort. Deze informatie komt uit de eigen ERP-systemen, uit externe marktsystemen, uit eigen andere systemen enzovoort. Deze data worden vastgelegd in een Enterprise Data Warehouse en vormen de bron van de stuurinformatie voor het management. In een dergelijk systeem (ook wel Business Intelligence genoemd) moeten vier onderwerpen goed geregeld zijn: 1. effective governance: het belang van dit systeem en de verantwoordelijkheden voor de beschikbaarheid en kwaliteit van de data moeten goed zijn afgesproken; dit opdat het systeem goed gevuld is en wordt; 2. effective delivery: de kwaliteit en de toegankelijkheid van de data moeten goed zijn; de data moeten in een format zijn opgenomen dat aansluit op het geheel; 3. speed: snelheid van vullen (bijvoorbeeld na afloop van de maand of het kwartaal); 4. responsiveness: de snelheid waarmee het systeem kan inspelen op nieuwe vragen. Voorbeelden van informatie die het systeem moet kunnen opleveren zijn: ~ Hoe doet het groene label (de biologische producten) het overall: de volumegroei, de omzet, de marge? MCA: februari 2011, nummer 1 11

5 De comfortzone van de statusquo is niet langer comfortabel Willem Eelman ~ We hebben een actie opgezet met een product in vier regio s in West-Europa, waarbij we de actie in elke regio iets anders hebben vormgegeven; hoe reageren de vier regio s op de actie? ~ We hadden in regio X problemen met product Y; we hebben actie ondernomen; slaat die actie aan? Het Enterprise Data Warehouse moet zo zijn gevuld dat het voor alle toekomstige, mogelijke vragen informatie kan opleveren. Hoe toekomstgericht kun je dan zijn? Als voorbeeld: het label groen bestond tien jaar geleden nog niet. Als het data warehouse toen was ingericht (en niet was aangepast in de afgelopen tien jaar), was deze informatie niet opgenomen en was die vraag niet te beantwoorden geweest. Daar zit ook de uitdaging van data warehouses: deze zo dimensioneren dat alle gewenste doorsneden kunnen worden gemaakt. 12 MCA: februari 2011, nummer 1

6 Change, trust and leadership Interview met Veronica Hope Hailey, Cass Business School, City University London Veronica was one of the key speakers at the 2010 annual CI conference. Veronica s session focussed on change, trust and leadership. She explained that trust matters very much in organisational changes. For example who will we trust to lead us in the post recession workplace. Or another one: how can we repair trust? There are many benefits to a culture of trust. Studies show that trust is needed for increased information sharing which will lead to superior problem solving. Trust will also lead to improved operational performance as it reduces inefficiencies. But most of all studies have shown that trust will help to deliver effective organisational changes. C.A.J.A. Oudemans RC: Change is not natural for most people, and Veronica presented her audience with an interesting exercise. She asked everyone to take a pencil in their left hand (when righthanded) and then to write something down and discuss this with their neighbour. Writing with the wrong hand and discussing this with someone else turned out to be not an easy task, and led to much buzz and bustle in the audience. When Veronica asked: What we d do if our CEO ordered us from now on to write with our wrong hand, most of the audience s reactions were downright negative. They ranged from: No way! to I ll quit my job. Veronica s studies confirm this general response to change: change is seen as something personal, risky, and most people will feel vulnerable as they feel dependent upon others. So what does this mean for our leaders? People look for leaders they can trust. Veronica s research however indicates there is a general lack of confidence in senior leadership, and hints at a big disconnection between senior managers and lower levels. This is not very helpful if you want changes. If you want to repair trust, you need to help senior managers to understand that they need to communicate with more emphasis on dialogue, and to communicate clearly how decisions are made, in a fair and just manner. This in turn will pave the way to (re)building trust. After the conference we had the chance to meet Veronica and get some more background on several points. When did you become interested in trust? The perception about trust has changed. Twenty years ago trust was not an issue. We didn t think about it, it was a given. We were only interested in employee commitment, with regards to change. This has changed. In 2004 I started a study and decided with the research team to include the measurement of trust alongside eight or nine other dimensions in a study around change capabilities. A lot of good things then happened in an unexpected way. Trust came out as the main driver of change capabilities. Mind you, this was pre-recession. If you think that, coming out of the current economic recession, people will have changed, then you are mistaken. People had already serious issues with trust before the financial crisis. Blue collar/white collar In the seventies and eighties there were massive downsizings of the blue collar work force. In 1990 for the first time a downsizing of managerial MCA: februari 2011, nummer 1 13

7 Twenty years ago trust was not an issue Veronica Hope Hailey workforce took place. This for them also changed the psychological contract of the workplace, the informal set of expectations between an employer and an employee. Before there was always the feeling that organisations would look after them. Now this changed. In my opinion this fact set in motion a chain reaction, with regard to the trust of a white collar towards his or her organisation. The ever increasing mergers and acquisitions played a role as well. Organisations became so large that people, when we surveyed them, told us that management had become so remote... This led to less trust as well. Trust between senior leaders and the workforce One of the most intriguing pieces of research involved a study of a large US multinational and their UK sub. The highest levels of distrust found, were between the UK management and top management. There were numerous reasons for this, like less autonomy, jobs at stake, etc. They simply distrusted each other. On other levels we found a fair level of distrust as well but the distance and complexity of the organisation gave an extra dimension to it. Does everybody have a willingness to adapt to change? Some people have a great willingness to change. Unfortunately an organisation is not completely filled with them. And may that is just as well. It s the challenge for an organisation to mobilize those that are willing to change. The most important thing is to show fairness sometimes tough decisions are to be made in the change process. 14 MCA: februari 2011, nummer 1