Business IT & Management

Transcriptie

1 Business IT & Management Assessmentrapport Starbucks & Great Outdoors Auteur: Opdrachtgever: Studentnummer: Sander Voskuilen Starbucks & Great Outdoors Blok, course: Plaats, Datum BIM- E, Business Intelligence Den Haag, 17 oktober 2014

2 Inhoudsopgave 1. INLEIDING BUSINESS ALIGNMENT (BALANCED SCORECARD) PERSPECTIEF: FINANCIEEL PERSPECTIEF: KLANT PERSPECTIEF: INTERNE BEDRIJFSPROCESSEN PERSPECTIEF: INNOVATIE ANALYSE MANAGEMENTVRAAG 1: HOE ZIJN DE VERKOPEN OVER DE KWARTALEN VERDEELD. HEB JE ALS BEST VERKOPENDE MEDEWERKER DIRECT DE GROOTSTE BIJDRAGE GELEVERD AAN HET BEST VERKOCHTE PRODUCT? Totalen Conclusie MANAGEMENTVRAAG 2: HOEVEEL OMZET VERLIEST GREAT OUTDOORS OP DE TERUG GEBRACHTE PRODUCTEN? Conclusie BIBLIOGRAFIE BIJLAGE 1 ONZE STARBUCKS MISSIE BIJLAGE 2 STARBUCKS COMPANY PROFILE BIJLAGE 3 OVER ONS BIJLAGE 4 WINKELONTWERP BIJLAGE 5 COFFEE MASTERS... 43

3 1. Inleiding In dit hoofdstuk beschrijf ik de aanleiding, het doel, en de vooruitblik van het onderzoek. Opening Hier voor u ligt het assessmentrapport met daarin een Balanced Scorecard voor het bedrijf Starbucks en een tweetal managementvragen voor het bedrijf Great Outdoors. Aanleiding Starbucks is één van de grootste koffie bedrijven die de wereld kent. Door zijn goed getrainde personeel en vriendelijke winkels is Starbucks uitgegroeid tot een wereld onderneming. Ik, als student aan de Haagse Hogeschool mag de Balanced Scorecard invullen voor dit prachtige bedrijf. Vervolgens mag ik een analyse uitvoeren op de hieronder geformuleerde managementvragen voor het bedrijf Great Outdoors. Great Outdoors is ondertussen uitgegroeid tot één van de grootste outdoor onderneming ter wereld. Great Outdoors is dus een zeer interessant bedrijf om daarvan de database te mogen analyseren en vervolgens een verbeteradvies te mogen uitbrengen. Doel Het doel van het onderzoek is het in kaart brengen van succesfactoren en prestatie indicatoren voor het bedrijf Starbucks. Dit wordt geanalyseerd door middel van een Balanced Scorecard. Vervolgens zal er een tweetal managementvragen worden beantwoord voor het bedrijf Great Outdoors. Aan het eind van het onderzoek (week 7, vrijdag 17 oktober) moet ik de Balanced Scorecard voor Starbucks opleveren en de hoofdvragen beantwoord hebben voor Great Outdoors. Dit onderzoek wordt opgeleverd via een onderzoeksrapport en een korte presentatie van de meest opvallende feiten die tijdens dit onderzoek aan bod zijn gekomen. Doelgroep Dit document is bestemd voor de docenten Eric Hoekstra, Tim Goes en voor een ieder ander voor wie dit document een nuttige bijdrage kan leveren. Managementvragen Hierbij de opgegeven managementvragen: 1. Hoe zijn de verkopen over de kwartalen verdeeld. Heb je als best verkopende medewerker direct de grootste bijdrage geleverd aan het best verkochte product? 2. Hoeveel omzet verliest Great Outdoors op de terug gebrachte producten? Vooruitblik In hoofdstuk 2 op bladzijde 2 zal de Balanced Scorecard worden toegelicht met de daarbij horende 4 perspectieven. Vervolgens zal in hoofdstuk 3 op bladzijde 4 de analyse worden ingeleid waarna op bladzijde 5 de eerste managementvraag wordt behandeld. Op bladzijde 28 zal hier kort een conclusie op worden gegeven. Daarna wordt op bladzijde 29 de tweede managementvraag worden behandeld. Ook bij deze managementvraag zal een conclusie worden gegeven op bladzijde 32. 1

4 2. Business Alignment (Balanced Scorecard) In dit hoofdstuk wordt de Balanced Score Card in kaart gebracht. De Balanced Score Card bestaat uit vier verschillende sectoren waarin de Kritische Succes Factoren (KSF) worden bijgehouden. Bij iedere KSF behoren Kritische Prestatie Indicatoren (KPI). De KPI s zijn de indicatoren waarmee je meet of de KSF s worden behaald Perspectief: Financieel 1. SF: Winstgevendheid KPI: Nettowinst bedrag KPI: Aantal royalty winkels KPI: Aantal unieke klanten KPI: Gemiddelde winstmarge per product EMEA total net revenues for fiscal 2013 increased $19 million, or 2%, over fiscal Licensed stores revenue grew $51 million, or 36%, due to increased product sales to and higher royalty revenues from licensees, primarily from the opening of 129 net new licensed stores over the past 12 months and improved comparable store sales. This growth was largely offset by a decline of $36 million in company- operated stores revenue resulting from our store portfolio optimization activities which began in the prior year. Bron Starbucks Annual Report SF: Marktleiderschap KPI: Aantal financieel ondersteunde koffieboeren KPI: Het investeringsbedrag dat wordt gebruikt voor zijn koffieboeren We weten dat ons succes op de lange termijn is gekoppeld aan het succes van de duizenden boeren die onze koffie verbouwen. Daarom werken we met boeren ter plaatse om de koffiekwaliteit te helpen verbeteren en investeren we in leen programma s voor gemeenschappen waar koffie wordt verbouwd. Het is niet alleen gewoon goed, het is ook goed voor ons bedrijf. Door koffieboeren te ondersteunen en hun gemeenschappen te versterken garanderen we een gezonde aanvoer van hoogwaardige koffie voor de toekomst. Bijlage 2 Starbucks Company Profile 2.2. Perspectief: Klant 1. SF: Externe communicatie KPI: Gemiddeld beoordelingscijfer van klanttevredenheidsonderzoek. KPI: Percentage aan het (glim)lachen gebrachte klanten. We zijn volledig betrokken, we maken contact met onze gasten, lachen met ze en geven ze een steuntje in de rug al is het maar voor even. Waar het echt om gaat, is menselijk contact. Bijlage 1 Onze Starbucks missie 2. SF: Voorzieningen KPI: Aantal gebruiksuren van een Starbucks hotspot 2

5 KPI: Aantal verbruikte kilowatturen op klantstopcontacten Zodra onze gasten merken dat ze zich hier thuis voelen, worden onze vestigingen een toevluchtsoord, even weg van de zorgen buiten, een plek waar je je vrienden kunt ontmoeten. Het gaat om plezier, in het tempo van het leven soms langzaam en genietend, soms sneller. Maar altijd vol medemenselijkheid. Bijlage 1 Onze Starbucks missie 2.3. Perspectief: Interne bedrijfsprocessen 1. SF: Diversiteit KPI: Aantal verschillende culturen/af komsten in het personeelsbestand KPI: Aantal inkomende klachten bij personeelszaken Samen streven we naar diversiteit en creëren we een plek waar we allemaal onszelf kunnen zijn. We behandelen elkaar altijd met respect en waardigheid. Bijlage 1 Onze Starbucks missie 2. SF: Personeelsopleiding KPI: Slagingspercentage van Coffee Masters KPI: Aantal medewerkers dat Coffee Master wil worden Vanaf dag 1 worden nieuwe partners de kneepjes van het vak bijgebracht en worden zij langs het verleidelijke pad van smaak en textuur gevoerd. We nemen hen mee op een reis langs de verschillende teeltregio's in de wereld en helpen hen een echte kennerssmaak te ontwikkelen. Ze leren niet alleen basiskennis over koffie en de rijke geschiedenis ervan, maar ook hoe ze hun eigen koffie kunnen klaarmaken en dit aan jou kunnen demonstreren in de winkel. Bijlage 5 Coffee Masters 2.4. Perspectief: Innovatie 1. SF: Milieuverbetering KPI: Aantal gerecyclede bekers KPI: Aantal vestigingen voorzien van een milieu (LEED*) certificaat KPI: Aantal liter bespaard water door interne milieuvoorzieningen/maatregelen Het is ons doel dat in % van onze bekers herbruikbaar zullen zijn of recyclebaar zijn. Bij het bouwen en renoveren van onze vestigingen maken we gebruik van lokaal gevonden materialen en lokale bouwvakker. Daarnaast gebruiken we waar mogelijk hergebruikte en gerecyclede elementen. Als richtlijn voor onze inspanningen gebruiken we het US Green Building Council s LEED certificeringsprogramma als een graadmeter voor succes. Bijlage 4 - Winkelontwerp *Leadership in Energy and Environmental Design We zullen ook werken aan ons ecologische voetafdruk aanzienlijk te verminderen door energie- en waterbesparing, recycling en groene bouw. Als u de volledige teksten zou willen lezen verwijs ik u naar de bijlagen. 3

6 3. Analyse Dit hoofdstuk bevat de analyse voor de Great Outdoors casus. Hierin zullen een tweetal managementvragen worden beantwoord. Om tot dit antwoord te komen zijn er verschillende deelvragen geformuleerd. Deze analyses zijn ondersteund door het software programma Qlikview. 4

7 3.1. Managementvraag 1: Hoe zijn de verkopen over de kwartalen verdeeld. Heb je als best verkopende medewerker direct de grootste bijdrage geleverd aan het best verkochte product? Om tot een antwoord te komen van bovenstaande hoofdvraag zijn er verschillende deelvragen geformuleerd. In de uitwerkingen zijn alleen een top 3 opgenomen van de behandelde onderwerpen Totalen Overzicht In figuur 1 is het totaal aantal verkochte producten weergegeven per jaar in kwartalen. Welke producten zijn hier dan het meest in verkocht? En welke medewerker heeft dit te weeg gebracht? Figuur 1 Berekening: sum(order_quantity) Dimensie: DAY_YEAR_nr, DAY_QUARTER_nr In figuur 2, 3 en 4 is te zien welke verkoopmedewerkers de meeste producten heeft verkocht over een periode van 3 jaar. Wat opvalt in onderstaande grafieken is dat Donald Chow en Eduardo Guimaraes vaak in de top 3 te vinden is als best verkopende medewerker in 2004, 2005 en Hebben zij dan ook de grootste bijdrage geleverd aan de best verkochte producten? 5

8 Figuur 2 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname Totaal All- round 2004 Figuur 3 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2004 Totaal 6

9 2005 Figuur 4 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2005 Totaal 2006 Figuur 5 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname

10 Volgens figuur 6 zijn de meest verkochte producten gedurende 3 jaar van hoog naar laag de BugShield Extreme, BugShield Lotion Lite en de Sun Shelter 30. Maar zijn deze producten ook de meest verkochte producten in alle overige kwartalen in de jaren 2004, 2005 en 2006? En welke medewerkers hebben dan die hoogste verkopen te weeg gebracht? Figuur 6 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: PRODUCT_name Om hier een goed antwoord op te kunnen geven zijn hieronder alle jaren verdeeld in kwartalen met daarin de top 3 van de meest verkochte producten, de meest verkopende medewerker en de medewerkers die de meeste producten hebben verkocht van het best verkochte product. Na dit te hebben aangetoond kan er een conclusie worden getrokken om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden. 8

11 kwartaal 1 Figuur 7 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: Product_name 2004 kwartaal 1 In kwartaal 1 van het jaar 2014 zijn bovenstaande producten het meest verkocht. Zo valt op te maken in figuur 4 dat de BugShield Extreme er als nummer 1 uit komt. Figuur 8 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2004 kwartaal 1 In kwartaal 1 van 2014 is Eduardo Guimaräes de meest verkopende medewerker.maar hebben deze verkopers ook een bijdrage geleverd aan de best verkochte producten? 9

12 Figuur 9 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2004 kwartaal 1 producten geselecteerd In figuur 6 is te zien dat alleen Eduardo een bijdrage heeft geleverd aan het best verkochte product. De overige 2 medewerkers Bjorn en Donald komen hier niet in voor. Bij kwartaal 1 van 2004 is het dus niet zo dat de meest verkopende medewerker direct de grootste bijdrage heeft geleverd aan het best verkochte product. 10

13 2004 kwartaal 2 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: PRODUCT_name 2004 kwartaal 2 In kwartaal 2 van het jaar 2014 is eveneens de BugShield Extreme als meest verkocht. Hier is wel te zien dat er een nieuwe nummer 3 is, namelijk de Sun Shield. Figuur 10 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2004 kwartaal 2 In het 2 e kwartaal van het jaar 2004 is op te maken dat er wederom een nieuwe nummer 1 is. Zelfs de nummer 2 is veranderd. Wat hier weer opvalt is dat Björn weer op nummer 3 staat. Maar hebben de medewerkers in figuur 10 ook de hoogste bijdrage geleverd? 11

14 Figuur 11 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2004 kwartaal 2 producten geselecteerd Zoals in figuur 11 te zien is zijn hier de nummer 2 en 3 veranderd. Echter is de nummer 1 van meest verkopende medewerker in dit kwartaal nog steeds hetzelfde gebleven. Hier is dus uit op de maken dat de best verkopende medewerker van dit kwartaal wel de grootste bijdrage heeft geleverd aan het best verkochte product. 12

15 2004 kwartaal 3 Figuur 12 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: PRODUCT_name 2004 kwartaal 3 In kwartaal 3 van het jaar 2014 is de top 3 nu veranderd. We zien dat de Sun Shelter 30 de 1 e plaats heeft overgenomen en de BugShield Lotion als nieuwkomer in de top 3 is verwelkomd. Figuur 13 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2004 kwartaal 3 In kwartaal 3 van het jaar 2004 zijn wederom Björn en Eduardo weer in de top 3 te vinden. Echter is nu Silvano de nummer 1 van meeste verkopen in dit kwartaal. 13

16 Figuur 14 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2004 kwartaal 3 producten geselecteerd In figuur 11 is op te maken dat een groot deel van de best verkopende medewerker op rekening van Eduardo is komen te staan. Maar de overige 2 medewerkers Silvano en Björn zijn hier niet in terug te vinden. Dus ook in kwartaal 3 van 2004 is de best verkopende medewerker niet direct de medewerker die de grootste bijdrage heeft geleverd aan het best verkopende product. 14

17 2004 kwartaal 4 Figuur 15 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: PRODUCT_name 2004 kwartaal 4 In kwartaal 4 van het jaar 2004 zijn er totaal verschillende producten verkocht. Zijn daar ook totaal andere verkopers voor nodig geweest? Figuur 16 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2004 kwartaal 4 Zoals we in figuur 16 zien zijn Eduardo, Björn en Donald wederom de best verkopende medewerkers. Maar hebben zij ook daadwerkelijk de best verkochte producten gefinancierd? 15

18 Figuur 17 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2004 kwartaal 4 producten geselecteerd In figuur 17 valt op te maken dat alleen Eduardo een grote bijdrage heeft geleverd aan het best verkopende product. Dus ook in kwartaal 4 van 2004 is de best verkopende medewerker verantwoordelijk geweest voor het best verkopende product in dit kwartaal. 16

19 kwartaal 1 Figuur 18 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: PRODUCT_name 2005 kwartaal 1 In figuur 18 is te zien dat wederom de Sun Shelter 30 en de BugShield Extreme weer terugkeren in de top 3 van de meest verkochte producten. Figuur 19 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2005 kwartaal 1 In figuur 19 is te zien dat deze keer Donald Chow op de 1 e plaats is te vinden. Opvallend is dat hier een medewerker te zien is die nog niet eerder in de top 3 heeft gestaan, namelijk Gunter. Björn is wederom in de top 3 te vinden. 17

20 Figuur 20 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2005 kwartaal 1 producten geselecteerd In figuur 20 is te zien welke medewerkers de bijdrage hebben geleverd aan de top 3 best verkopende producten. Deze zijn ook in kwartaal 1 van 2005 totaal anders dan de best verkopende medewerker in dit kwartaal zoals in figuur 19 te zien was. Dus ook hier in kwartaal 1 van 2005 is de best verkopende medewerker niet verantwoordelijk voor het best verkopende product kwartaal 2 Figuur 21 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: PRODUCT_name 2005 kwartaal 2 In figuur 21 is te zien dat in kwartaal 2 van 2005 de Granite Carabiner op nummer 1 te vinden is. Deze is ook nog niet eerder in de top 3 verschenen van het best verkopende product. 18

21 Figuur 22 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2005 kwartaal 2 In figuur 22 is te zien welke medewerkers de meeste verkopen hebben gerealiseerd. We zien hier dat Björn de meeste producten heeft verkocht. Figuur 23 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2005 kwartaal 2 producten geselecteerd In figuur 23 zijn weer hele andere medewerkers te zien. Deze medewerkers hebben de best verkopende product gefinancierd. En hier is dus wederom geen verband te vinden tussen de best verkopende product en het best verkopende medewerker in dit kwartaal. 19

22 2005 kwartaal 3 Figuur 24 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: PRODUCT_name 2005 kwartaal 3 In figuur 24 is te zien welke producten in kwartaal 3 van 2005 het best zijn verkocht. Hier valt op dat de Sun Shelter 30 en de BugShield Extreme weer zijn te vinden. Figuur 25 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2005 kwartaal 3 In figuur 25 is te zien welke medewerkers de beste verkopen hebben neergezet in kwartaal 3 van Björn is weer goed vertegenwoordigd. En ook Eduardo is hier weer te vinden. 20

23 Figuur 26 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2005 kwartaal 3 producten geselecteerd In figuur 26 is te zien welke medewerkers de de best verkopende producten hebben gerealiseerd. Hier is te zien dat alleen Gunter een grote bijdrage heeft geleverd aan het best verkopende product. Maar is hier is dus wederom uit op te maken dat de best verkopende medewerker niet direct aan het best verkochte product heeft geholpen kwartaal 4 Figuur 27 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: PRODUCT_name 2005 kwartaal 4 In figuur 27 is te zien welke producten het best zijn verkocht in kwartaal 4 van Hier valt nu op dat er totaal andere producten het best zijn verkocht. Waarom dit andere producten betreft valt weer onder een andere managementvraag en zal hier dus niet in worden behandeld. 21

24 Figuur 28 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2005 kwartaal 4 In figuur 28 is te zien welke medewerkers de meeste producten hebben verkocht. Hier is Eduardo en Björn wederom aanwezig. Figuur 29 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2005 kwartaal 4 producten geselecteerd In figuur 29 is te zien welke medewerkers de grootste hoeveelheid verkopen heeft gegenereerd aan de best verkochte producten. Zoals te zien is, is Eduardo ditmaal wel de medewerker die de grootste bijdrage heeft aan het best verkopende product in kwartaal 4 van

25 kwartaal 1 Figuur 30 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: PRODUCT_name 2006 kwartaal 1 In figuur 30 is te zien welke producten het meest verkocht zijn in kwartaal 1 van Hier is de Firefly Extreme de nummer 1. Figuur 31 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2006 kwartaal 1 In figuur 31 is te zien welke medewerkers de beste verkoopaantallen hebben gerealiseerd. Zijn deze medewerkers in figuur 28 ook de medewerkers die de grootste bijdrage hebben geleverd aan de best verkochte producten? 23

26 Figuur 32 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2006 kwartaal 1 producten geselecteerd Zoals in figuur 32 is te zien valt op dat geen van de best verkopende medewerkers die in figuur 31 waren getoond hierin terugkomt. Waar wij dus wederom uit kunnen concluderen dat voor kwartaal 1 van 2006 wederom geen verband is te maken tussen de best verkopende medewerker en het best verkochte product kwartaal 2 Figuur 33 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: PRODUCT_name 2006 kwartaal 2 In figuur 33 is te zien welke producten in kwartaal 2 van 2006 het best verkocht zijn. Hieronder zal weer een vergelijking worden gemaakt met of de best verkopende medewerker ook de medewerker is die de grootste bijdrage heeft geleverd aan het best verkopende product. 24

27 Figuur 34 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2006 kwartaal 2 In figuur 34 te zien welke medewerkers in kwartaal 2 van 2006 de beste verkoop aantallen heeft geproduceerd. Hier valt op dat Björn weer is te vinden op de 3 e plaats. Figuur 35 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2006 kwartaal 2 producten geselecteerd In figuur 35 is te zien dat Maria Laponder de meeste producten heeft verkocht van de best verkochte producten in kwartaal 2 van Hier is dus wederom een uitzondering op het aantal producten dat de beste verkopende medewerker ook terug te vinden is in het overzicht van de meeste verkopen van het best verkochte product. 25

28 2006 kwartaal 3 Figuur 36 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: PRODUCT_name 2006 kwartaal 3 In figuur 36 is te zien welke producten in kwartaal 3 van 2006 het meest zijn verkocht. Figuur 37 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2006 kwartaal 3 In figuur 37 is te zien welke medewerkers de meeste verkopen heeft weten te realiseren in kwartaal 3 van Wat hier opvalt is dat Björn weer vertegenwoordigd is. 26

29 Figuur 38 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2006 kwartaal 3 producten geselecteerd Zoals in figuur 38 wordt getoond is dat Björn hier ook de grootste bijdrage heeft geleverd aan het meest verkopende product. Hier wordt aangetoond dat Björn hier wel de grootste bijdrage geleverd aan het best verkochte product kwartaal 4 Figuur 39 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: PRODUCT_name 2006 kwartaal 4 In figuur 39 zijn de best verkochte producten in kwartaal 4 van 2006 weergegeven. Wat opvalt is dat weer 3 totaal andere producten het meest zijn verkocht. 27

30 Figuur 40 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2006 kwartaal 4 In figuur 40 is te zien welke medewerkers het meest verkocht hebben in kwartaal 4 van Opvallend is dat Björn wederom in de top 3 staat. Hij heeft dus een goede all- round verkoopprestatie. Figuur 41 Berekening: sum (ORDER_quantity) Dimensie: SALES_STAFF_fullname 2006 kwartaal 4 producten geselecteerd In figuur 41 is te zien welke medewerkers de daadwerkelijke verkoop van producten in kwartaal 4 van 2006 hebben gerealiseerd. Wat hierin opvalt is dat alleen Yvette hier een grote bijdrage in heeft geleverd. Hier is dus uit op te maken dat de best verkopende medewerker wel de grootste bijdrage heeft geleverd aan het best verkopende product. 28

31 Conclusie In dit hoofdstuk wordt de uitkomst van managementvraag 1 besproken. Hoofdvraag: Hoe zijn de verkopen over de kwartalen verdeeld. Heb je als best verkopende medewerker direct de grootste bijdrage geleverd aan de best verkochte producten? Om op de hoofdvraag een passend antwoord te geven heb ik de totale verkopen van een product per jaar in kaart gebracht. Vervolgens ben ik gaan drillen naar onderen. Ik ben per kwartaal gaan uitzoeken welke producten er het meest verkocht zijn. En daarbij de best verkopende medewerkers geselecteerd in een top 3. Tot slot ben ik gaan kijken of de best verkochte producten ook daadwerkelijk door die best verkopende medewerker is gerealiseerd. Uit de hierboven getoonde resultaten kan ik concluderen dat de best verkochte producten niet direct door de best verkopende medewerker is gerealiseerd. In de volgende kwartalen zijn de medewerkers getoond die wel de grootste bijdrage hebben geleverd aan de best verkochte producten: 1. Kwartaal door Silvano; 2. Kwartaal door Eduardo; 3. Kwartaal door Eduardo; 4. Kwartaal door Maria; 5. Kwartaal door Bayard. Dat betekent dat bij 42% van alle kwartalen de best verkochte producten door dezelfde best verkopende medewerker is gerealiseerd. Daarmee beantwoorden we ook de hoofdvraag: Hoe zijn de verkopen over de kwartalen verdeeld. Heb je als best verkopende medewerker direct de grootste bijdrage geleverd aan de best verkochte producten? Het antwoord is: Nee, als de medewerker de meeste producten heeft verkocht, hoeft dit niet meteen te betekenen dat de beste verkopende medewerker ook daadwerkelijk de grootste bijdrage heeft gehad aan het best verkochte product. 29

32 3.2. Managementvraag 2: Hoeveel omzet verliest Great Outdoors op de terug gebrachte producten? Bij Great Outdoors worden er zoals in ieder ander bedrijf producten terug gebracht met een daarbij horende reden. De verkopende partij wil dit zo veel mogelijk beperken door goede producten te leveren. Maar dit is niet altijd mogelijk. Welke producten worden er het meest terug gebracht bij Great Outdoors, welke redenen heeft dit, en hoeveel verlies draait Great Outdoors hier precies op gedurende de afgelopen drie jaar? Figuur 42 Berekening: sum(return_return_quantity) Dimensie: Product_name Zoals in figuur 42 wordt getoond zijn de producten EverGlow Lamp, Star Peg en de Firefly 2 het meest terug gebracht gedurende 3 jaar. Hoe is de verhouding tussen de vijf gebruikte redenen die door klanten worden aangegeven wanneer ze een product terug brengen? Figuur 43 Berekening: count(return_return_quantity) Dimensie: RETURN_REASON_description De meeste producten worden onder de reden van Defective product terug gebracht. Dit taartdiagram geeft echter niet een duidelijk overzicht van hoeveel producten er dan daadwerkelijk van de totale order is terug gebracht, en onder welke reden. 30

33 Figuur 44 Berekening: sum(return_return_quantity) Dimensie: RETURN_REASON_description Berekening: sum(return_return_quantity) / sum(total RETURN_return_quantity) Dimensie: RETURN_REASON_description Percentage In figuur 44 is wel te zien welke redenen er het meest gebruikt worden per product dat is terug gebracht. Hierin zien we dat niet het Defective product de meest gebruikte reden is maar dat de klant niet tevreden is het met aangekochte product (Unsatisfactory product). De producten die in figuur 42 zijn getoond, zijn dit ook de producten waarop de meeste omzet verloren wordt? Figuur 45 Berekening: sum(return_return_quantity * ORDER_unit_sale_price) Dimensie: Product_name Zoals figuur 45 laat zien zijn het juist de Star Dome en Star Gazer 6 die de meeste omzet verlies genereren voor Great Outdoors. En niet de EverGlow Lamp, Star Peg of de Firefly 2. Wat op een totaal komt van: ,72 euro verlies. 31

34 Welk bedrijf heeft hier dan het grootste aandeel in? Misschien is het mogelijk om dan per bedrijf te kijken wat er precies niet goed gaat met de producten. Figuur 46 Berekening: sum(return_return_quantity * ORDER_unit_sale_price) Dimensie: RETAILER_CONTACT_RETAILER_company_name Zoals in figuur 46 is aangegeven levert het bedrijf Ultra Sports het meeste omzet verlies op. Maar waarom worden de producten dan door Ultra Sports terug gebracht? Figuur 47 Berekening: sum({$1}return_return_quantity * ORDER_unit_sale_price) na selectie list box: Ultra Sports Dimensie: RETURN_REASON_description In figuur 47 zien we de top 3 redenen waarom het bedrijf Ultra Sports zijn producten terug brengt. Hier is duidelijk te zien dat het de voornaamste reden Unsatisfactory product betreft, oftewel Ultra Sports is in de meeste gevallen niet tevreden met het verkregen product. Wat ook opvalt is dat men het verkeerde product besteld. 32

35 Figuur 48 Ultra Sports heeft de producten die getoond worden in figuur 48 het meest terug gebracht. Deze producten waren dus vooral onder de reden unsatisfactory product terug gebracht Conclusie Om bovenstaande managementvraag te kunnen beantwoorden is er opgezocht welke producten er het meest zijn terug gebracht gedurende de drie jaar dat Great Outdoors deze gegevens registreert in een database. Vervolgens is er gekeken welke redenen het meest voorkomen bij het terug brengen van een product. Toen deze feiten bekend waren heb ik gekeken of het meest terug gebrachte product ook de boosdoener is die het meeste omzet verlies heeft genereerd. Uiteindelijk is er bepaald welk bedrijf hier de meest omzet verlies maakt en onder welke reden. Als allerlaatste heb ik gekeken welke producten Ultra Sports nu daadwerkelijk terug brengt. Ik kan uit mijn onderzoek opmaken dat de meest terug gebrachte producten niet het grote omzet verlies van ,72 euro veroorzaken. Het zijn juist de wat minder verkochte producten, maar welke wel een hoger prijskaartje hebben. Het bedrijf Ultra Sports heeft met 116, euro het meeste omzet verlies gegenereerd van Great Outdoors. De reden waarom Ultra Sports vaak producten terug bracht was omdat Ultra Sports niet tevreden was met het bestelde product of dat het verkeerde product werd besteld. Dit ging dan om de producten Star Dome, Firefly Multi- light en de Firefly Climbing Lamp. Een oplossing voor Great Outdoors zou kunnen zijn om de informatie van de producten nog eens goed te bekijken. Er zou bijvoorbeeld extra informatie over de producten kunnen worden toegevoegd aan de verkoopsite. Hiermee wordt ook direct de twee na hoogste reden voor het terugbrengen getackeld. Of dat de telefoniste / contactpersoon die het product op dat moment verkoopt nog eens duidelijk toelicht wat het product precies doet en vooral of het aansluit bij de eisen en wensen van de klant. Op deze manier kan Great Outdoors zijn terug gebrachte producten aanzienlijk verlagen. 33

36 Bibliografie (sd). Opgehaald van Finno.wordpress.com: meest- innovatieve- bedrijven- in- de- financiele- sector- deel- 1/ Hogeschool, de Haagse. (sd). Opgehaald van Checklist rapporteren.doc: Qlikview. (sd). Opgehaald van QlikView Reference Manual 10.pdf : Starbucks. (sd). Opgehaald van Starbucks. (sd). Opgehaald van Starbucks Annual Report 2013.pdf : 34

37 Bijlage 1 Onze Starbucks missie Onze Starbucks- missie Onze missie: het inspireren en voeden van de ziel - één persoon, één kop en één gemeenschap tegelijk. Dit zijn onze principes voor elke dag: Onze koffie Het is ons altijd om kwaliteit gegaan en dat zal altijd zo blijven. We zoeken vol passie naar de beste (verantwoord geproduceerde) koffiebonen, we branden ze uiterst zorgvuldig en we proberen de levens te verbeteren van de mensen die ze telen. We voelen ons daar erg betrokken bij. Ons werk is nooit klaar. Onze partners We praten over 'partners' omdat het niet alleen werk is, maar een passie. Samen streven we naar diversiteit en creëren we een plek waar we allemaal onszelf kunnen zijn. We behandelen elkaar altijd met respect en waardigheid. En we houden elkaar aan die norm. Onze gasten We zijn volledig betrokken, we maken contact met onze gasten, lachen met ze en geven ze een steuntje in de rug al is het maar voor even. Natuurlijk begint het met de belofte van een perfect bereid drankje, maar ons werk gaat veel verder. Waar het echt om gaat, is menselijk contact. Onze vestigingen Zodra onze gasten merken dat ze zich hier thuis voelen, worden onze vestigingen een toevluchtsoord, even weg van de zorgen buiten, een plek waar je je vrienden kunt ontmoeten. Het gaat om plezier, in het tempo van het leven soms langzaam en genietend, soms sneller. Maar altijd vol medemenselijkheid. Onze gemeenschappen Elke vestiging maakt onderdeel uit van een gemeenschap en we nemen onze verantwoordelijkheid om goede buren te zijn serieus. Waar we zaken doen willen we welkom zijn. We kunnen een stimulans zijn voor positieve actie door onze partners, gasten en de gemeenschap bij elkaar te brengen en elke dag een bijdrage te leveren. We merken nu dat onze verantwoordelijkheid en onze mogelijkheden om goed te doen nog grootschaliger is. De wereld kijkt naar Starbucks om een nieuwe norm te stellen. Wij nemen het voortouw. Onze aandeelhouders We weten dat succes op deze gebieden het soort succes is dat goed is voor onze aandeelhouders. We nemen onze verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat al deze elementen kloppen, zodat Starbucks samen met alle betrokkenen zich kan handhaven en kan bloeien. 35