Onderwijskwaliteit? Dan moet u bij de schoolbesturen zijn... Edith Hooge Hans van Dael Selma Janssen Rolvastheid en toch kunnen variëren in bestuursstijl Schoolbesturen in Nederland beschikken al decennia over een zeer grote mate van autonomie ten opzichte van de overheid en moeten in elk geval zorg dragen voor de uiteindelijke doelbereiking van scholen: het leveren van goed onderwijs. De veronderstelling dat de kwaliteit van onderwijs beter bewaakt en verbeterd wordt als schoolbesturen die geacht worden dichter bij de scholen te staan dan de overheid hier zelf verantwoordelijk voor zijn, was gedurende de afgelopen dertig jaar steeds één van de drijfveren van de overheid om hen in deze autonome positie te brengen. Zorgen over kwaliteit Recent zijn er zorgen over de kwaliteit van het onderwijs. Het Rijk heeft zorgen, onder andere naar aanleiding van de positie van het Nederlandse onderwijs op internationale benchmarks. Lokale overheden hebben zorgen wanneer er scholen in hun gemeente als (zeer) zwak worden aangemerkt. En ouders zijn bezorgd vanwege de toegenomen transparantie over de kwaliteit van scholen en de toenemende selectiedruk voor vervolgonderwijs na de basisschool. Het Rijk vraagt zich af hoe in het decentrale onderwijssysteem kan worden gestuurd op kwaliteitsverbetering. Naast andere maatregelen hanteert de Inspectie van het Onderwijs sinds 2007 een bestuursgerichte werkwijze door schoolbesturen direct te bevragen en aan te spreken op de onderwijskwaliteit in plaats van schooldirecties. Het vertrouwen van politiek, overheid en samenleving in de capaciteit van schoolbesturen daalde de afgelopen jaren nog meer vanwege voorvallen van zwak bestuur tot wanbestuur. De druk op schoolbesturen om goed te presteren en verantwoording af te leggen is daarom groter dan ooit. Maar wat moet een bestuurder dan doen, of juist laten? Schoolbesturen doen ertoe De invloed van schoolbesturen op onderwijskwaliteit van schoolbesturen is bescheiden ten opzichte van die van leraren, onderwijsstaf en schoolleiders : onderwijskwaliteit staat of valt immers met de kwaliteit van de leraren en van de pedagogisch-didactische processen. Maar schoolbestuurders bepalen de koers en het beleid van de onderwijsorganisatie, de organisatiegrootte en -vorm, de inzet van mensen en middelen en zetten de toon voor de cultuur van werken en leren. Drie voorwaarden voor sturen op onderwijskwaliteit Onderzoek naar deze bestuurlijke invloed wijst uit dat er drie voorwaarden zijn om te kunnen sturen op onderwijskwaliteit. 1. Het schoolbestuur ziet sturen op de onderwijskwaliteit als een rol voor het bestuur. Dat een schoolbestuurder zich überhaupt bezighoudt met onderwijsinhoudelijke zaken en met de opbrengsten van onderwijsleerprocessen blijkt een belangrijke voorwaarde voor sturen op kwaliteit, door een aandeel te nemen in de interne en externe dialoog over wat onderwijskwaliteit is en hoe dit bereikt kan worden en zich verantwoordelijk te voelen voor en aanspreekbaar te zijn op de kwaliteit van het onderwijs. 2. Het schoolbestuur heeft zicht op de onderwijsprestaties en onderwijskwaliteit in de scholen. Op bestuursniveau moet men beschikken 58 SMAL PAD, BREED PERSPECTIEF
over betrouwbare en betekenisvolle kwaliteitsinformatie over leer- en ontwikkelresultaten van leerlingen, deze kunnen analyseren en interpreteren en zich er een oordeel over kunnen vormen, hetgeen vervolgens wordt gerapporteerd aan het schoolbestuur. Op de scholen is hiervoor vooral een open en constructieve cultuur vereist, waarbinnen een dialoog over kwaliteit en resultaat niet wordt ervaren als oneerlijk en bedreigend. Aanvullend heeft het bestuur live informatie nodig van de leerlingen en hun ouders, leraren en andere betrokkenen op de werkvloer. 3. Het schoolbestuur heeft de overtuiging verschil te kunnen maken als het gaat om onderwijskwaliteit en leerprestaties in scholen: Onderzoekers hebben inmiddels overtuigend aangetoond dat het begrip self-efficacy voor leraren een belangrijke factor is: een sterk besef van doeltreffendheid, de krachtige overtuiging er voor het leren van de leerlingen toe te doen. Dit gaat ook op voor bestuurders. Als zij een hoge selfefficacy hebben wat betreft het (be) sturen van onderwijskwaliteit, dan lijkt dit er voor de onderwijskwaliteit op de scholen toe te doen. Rol en stijl Behalve deze drie voorwaarden keren in de literatuur twee andere begrippen steeds terug bij het sturen op kwaliteit: 1) rolvastheid en 2) stijlvariatie. Het klinkt tegenstrijdig, maar juist vasthouden aan de bestuurlijke rol(len) en het kunnen variëren in bestuursstijl naar gelang de situatie in de school lijken kenmerken van effectieve besturing van onderwijskwaliteit te zijn. Het bestuur van een onderwijsinstelling blijkt gebaat bij rolvastheid van het interne toezicht, bestuur en management (schooldirecties), want er is een relatie tussen een onduidelijke rolverdeling en lagere organisatie- en onderwijsprestaties. Welke rol een schoolbestuur speelt is een antwoord op vragen als: Waartoe is het schoolbestuur ingesteld?, Wat is de bedoeling van de functie besturen binnen deze onderwijsorganisatie?. Een eerste belangrijke voorwaarde voor rolvastheid is dat het schoolbestuur helder heeft welke bestuurlijke rol(len) het kan en wil spelen (roletaking). Voor deze roletaking is geen vast recept te geven, omdat het niet alleen een keuze is van het schoolbestuur in overleg met het interne toezicht, maar het hangt ook af van het bestuurlijk model, de bestuurlijke en sociaalgeografische context van de schoolorganisatie, de identiteit van schoolbestuur en de bestuurlijke cultuur. Heeft het schoolbestuur voor zichzelf helder welke rollen het op zich neemt, dan kunnen de rollen van het (bovenschools) OPINIE VAN BMC IN HET KORT Over de publieke sector tijdens de regeerperiode 2012 2016 en de bijdragen van BMC 59
management, schoolleiding en de leraren daarmee in lijn worden gebracht. Verder is voor rolvastheid bij alle partijen helderheid en bekendheid nodig over ieders rol, evenals regelmatige afstemming ter bevestiging van die rollen. De bestuurlijke stijl is de manier waarop het schoolbestuur zijn rol(len) invult. Die kan variëren van instructief (zwakke scholen) via bekrachtigend (scholen in verbetering) naar bestendigend (goede, sterke scholen). Een andere manier van variëren in bestuursstijl is voortdurend een evenwicht zoeken tussen loslaten en zelf doen. Tot slot Sturen op onderwijskwaliteit vraagt om bestuurlijk leiderschap. De voorbeeldrol is erg belangrijk: met hun attitude en gedrag zetten bestuurders de toon voor alle leden van de onderwijsorganisatie. Leiderschap bij sturen op onderwijskwaliteit gaat om attitude en gedrag en blijkt uit het streven naar optimaal onderwijs, naar hoge ambities, zoals het beste uit elk kind te halen, uit hoge verwachtingen van de eigen rol en het nemen van medeverantwoordelijkheid voor goed onderwijs in de klas. Dit artikel is een verkorte verse van een eerdere publicatie in Cascade (www.cascade.nl). Prof. dr. E. H. Hooge is senior adviseur bij BMC en hoogleraar bij CBMO, Tias Nimbas Business School (Universiteit van Tilburg) edithhooge@bmc.nl Drs. H. Van Dael is partner bij BMC en projectleider Sturen op Onderwijskwaliteit in opdracht van de PO-Raad. hansvandael@bmc.nl S. Janssen MSc is adviseur bij BMC en projectleider Sturen op onderwijskwaliteit in opdracht van de PO-Raad. selmajanssen@bmc.nl IN DE PRAKTIJK Onderwijsmanifest met vijf pijlers Een van de talrijke schoolbesturen die zich laten en lieten adviseren door de experts van BMC is een grote onderwijsorganisatie in de Randstad. De traditionele onderwijscultuur van vermeende autonomie en non-interventie moest worden doorbroken. Het bestuur wilde krachtiger sturen op waarden en resultaten. Met behulp van BMC kwam een manifest tot stand dat rust op de volgende pijlers: talentherkenning en -ontwikkeling, ondernemende attitude, professionaliteit, wereldburgerschap en resultaatgerichtheid. Het bestuur communiceerde krachtig en expliciet over de doelen, erop gericht dat alle betrokkenen trots kunnen zijn op de resultaten. Het ging niet om een gewone cultuuromslag: het bestuur pleegde daadwerkelijke interventies. De waarden van het bestuur en daarmee van de school werden tastbaar gemaakt, als een intrinsieke gedragscode. Het manifest moet ervoor zorgen dat alle leerlingen, van de meest kansarme tot de meest kansrijke, een diploma halen en iets kunnen betekenen in de wereld en deze stad. 60 SMAL PAD, BREED PERSPECTIEF