Omgaan met weerstand 05012010 iw Wat je ook wilt veranderen in een organisatie, vroeg of laat roept je actie ook tegenkrachten op. Rationele bezwaren en praktische belemmeringen, maar ook tegenkrachten die meer op het emotionele vlak liggen. Voor die tweede categorie gebruiken we de verzamelnaam weerstand. Weerstand komt vaak onverwacht en meestal ongelegen, maar het hoort er gewoon bij. Dat wil nog niet zeggen dat je er geen invloed op kunt uitoefenen! Dit document is bestemd voor coördinatoren vrijwilligerswerk die in hun organisatie met veranderingsprocessen - en dus met weerstand - te maken hebben. We behandelen een aantal inzichten, instrumenten en tips van MOVISIE-adviseurs om er beter en productiever mee om te gaan. We doen dat aan de hand van drie vragen: 1. Wat is weerstand? 2. Hoe kan ik weerstand voorkomen? 3. Welke Interventies kan ik inzetten? 1. Wat is weerstand? Tegenstand, verzet is de eerste van de zeven betekenissen in De Dikke van Dale bij het woord weerstand. De volgende zes zijn ontleend aan uiteenlopende disciplines: sociale wetenschappen, natuurkunde, medische wetenschap, economie en geschiedenis. Zover als in de natuurkunde, waar over het verschijnsel weerstand verschillende wetten zijn geformuleerd, zijn de sociale wetenschappers nog niet. Maar wat Newton (1643-1727) stelde in zijn tweede wet elke actie zorgt voor een even grote reactie -, is ook in het gedrag van mensen binnen organisaties herkenbaar. Want ook binnen organisaties roept elke verandering tegenkrachten op. Zelfs wanneer mensen werken aan een positief gezamenlijk doel, staan met iedere verandering ook gevestigde belangen en vertrouwde routines op het spel. Hoe groter de veranderingen zijn die dat met zich mee brengt, des te groter zal ook de tegenkracht zijn die dit oproept. Dat betekent overigens niet dat je alleen bij grote veranderingen grote weerstanden krijgt. Een verandering die op organisatieniveau klein is, kan voor een individu of een beperkte groep binnen de organisatie heel ingrijpend zijn en dus ook heftige reacties oproepen. Onder de term weerstand verstaan we dat deel van de tegenkrachten dat voorkomt uit emoties. Het lastige is dat mensen met weerstand tegen een bepaalde verandering zich vaak maar gedeeltelijk bewust zijn van hun emotionele weerstanden en deze dan vaak verpakken in schijnbaar rationele argumenten. We komen hier in paragraaf 3 uitgebreider op terug. Wil wel, maar Kan niet vanwege praktische bezwaren (kennis, randvoorwaarden) Gezamenlijk doel emotionele bezwaren (bewust/onbewust) => WEERSTAND Wil niet: meningsverschil = overtuigen of draagvlak creëren 1
2
2. Hoe kan ik weerstand voorkomen? Veranderen en weerstand horen bij elkaar, weerstand is daarom nooit helemaal te voorkomen. Door een zorgvuldige aanpak kun je wel leren om productief om te gaan met de tegenkrachten die je oproept. We geven daarvoor twee invalshoeken: het onderscheiden van verschillende rollen (2.1) en verschillende fasen in het veranderingsproces (2.2). 2.1 De rollen in het proces Vooraf nagaan hoe het speelveld eruit ziet en benoemen wie daarin welke rollen speelt, kan helpen om het veranderingsproces soepeler te laten verlopen. Kernvragen daarbij zijn: wie zijn er vanuit welke rol bij de verandering betrokken? waar liggen mogelijk tegenstrijdige belangen? Kuperus (2005) onderscheidt zes verschillende rollen 1 in een verandertraject: - Probleemhebber: de persoon of groep die een probleem heeft met de bestaande situatie. - Afzender: de persoon of groep die de verandering heeft voorgesteld en het voorlegt aan de besluitnemer. - Ontwerper: de persoon of groep die het voorstel voor verandering opstelt. - Financier: de persoon of instantie die de financiën voor de verandering verzorgt. - Besluitnemer (met zijn achterban): de persoon of het orgaan dat uiteindelijk het besluit neemt voor het al dan niet doorvoeren van de verandering. - Consequentiedrager: de persoon of groep die de (positieve of negatieve) gevolgen van de verandering ondervindt. In de praktijk gaat het lang niet altijd om zes verschillende partijen. Elk veranderingsproces kent zo zijn eigen specifieke rolverdeling, waarbij de rollen elkaar vaak overlappen. Twee voorbeelden: Bij een beperkt probleem kan de coördinator vrijwilligerswerk soms alle rollen zelf vervullen. Je vindt bijvoorbeeld dat nieuwe vrijwilligers anders geïnstrueerd moeten worden. Je geeft jezelf als afzender de opdracht daarvoor nieuw instructiemateriaal te maken, gaat dit als ontwerper opstellen en als besluitnemer beslis je tot invoering over te gaan. Pas bij de consequentiedragers komen in dit geval ook anderen in het spel: de vrijwilligers die op een andere manier geïnstrueerd worden en in het verlengde daarvan de bewoners en de beroepskrachten waar ze mee in aanraking komen. In een grote, complexe organisatie kun je als vrijwilligerscoördinator ook te maken hebben met een verandering die onderdeel is van een veel groter veranderingsproces van de instelling. Wanneer een zorginstelling zich bijvoorbeeld opsplitst in kleinschalige units in de wijk, zal je van het management - de besluitnemer de opdracht krijgen het nieuwe beleid te vertalen in nieuwe werkwijzen voor de vrijwilligers. Je bent dan tegelijkertijd ontwerper en consquentiedrager, want door het wijkgericht werken zal ook je eigen functie veranderen. 2.2 Fasen in het veranderingsproces Naast verschillende rollen, kunnen we in het veranderingsproces ook verschillende fasen onderscheiden. Ook al zijn ze niet strikt chronologisch te scheiden, een fasering van je aanpak schept helderheid voor jezelf en voor anderen. Visies op het probleem en argumenten voor verschillende oplossingsrichtingen kunnen dan op een constructieve manier op tafel komen. Dat voorkomt op zich al veel onrust (en dus mogelijke weerstand). Als je de spelers in het veld en hun specifieke rol in 1 Een uitgebreidere beschrijving is te vinden in hoofdstuk 12 van het Basisboek vrijwilligersmanagement (2009). 3
beeld hebt, weet je bovendien waar je per fase op moet focussen. We doorlopen in de fasen in vogelvlucht 2 : Probleemsignalering en agendasetting. Aandacht wekken voor het probleem is inzet van deze fase. Je doet dat door te laten zien wat het belang van het probleem is (hoe groot? hoe dringend? wat gebeurt er als we niets doen?). Door aansluiting te zoeken bij mede-probleemhebbers, geef je extra gewicht aan het signaal. De pogingen om aandacht te krijgen zijn natuurlijk vooral gericht op degene die in het proces als afzender moet fungeren, maar meestal is het verstandig het draagvlak te verbreden door ook andere sleutelfiguren voor het idee te winnen. Onderzoek en ontwerp Het probleem is erkend en de ontwerper (soms een werkgroep of een externe expert) wordt belast met onderzoek van het probleem en ontwerp van de oplossing. Naast de probleemhebbers spelen in nu ook de consequentiedragers, een belangrijke rol. Dat kunnen bijvoorbeeld de vrijwilligers zijn, maar ook de verpleegkundigen of activiteitenbegeleiders die de vrijwilligers op een andere manier moeten gaan aansturen. Als je hen in de ontwerpfase vergeet, krijg je in de implementatiefase vaak te maken met massieve weerstand. Bij het ontwerp hoort tenslotte ook het voorzien welke voorwaarden (b.v. materialen, training, bijscholing) straks nodig zijn om de veranderingen uit te voeren. Afstemming en overleg Het uiteindelijke voorstel kan via de afzender rechtstreeks naar de besluitvormer gaan, maar als het proces wat langer geduurd heeft of als het gaat om een belangrijke verandering, is het vaak verstandig om opnieuw aan breder draagvlak te werken. Formele besluitvorming De formele besluitnemers vormen nu je primaire doelgroep. Verdiep je in hun perspectief en stem de presentatie van de voordelen van de voorgestelde vernieuwing daarop af. Implementatie De formele besluitvorming is rond, maar de realisering van het ontwerp moet nog beginnen! De consequentiedragers staan daarbij centraal. In de communicatie over de verandering laat je natuurlijk vooral de positieve gevolgen goed naar voren komen. Succesvolle voorbeelden, bijvoorbeeld van een afdeling die al ervaring heeft met de verandering, kunnen aanstekelijk werken. Formele en informele sleutelfiguren kunnen de boodschap versterken met een helder verhaal over nut en noodzaak van de verandering en voor zover mogelijk - door zelf het goede voorbeeld te geven. Maar vernieuwingen kunnen ook negatieve gevolgen hebben en consequentiedragers keren zich daarom soms al bij voorbaat tegen de verandering. Het meest gevoelig ligt doorgaans de angst voor verlies van macht en invloed. Daarnaast zijn vrijwilligers vaak vooral bang voor verlies van de vertrouwde sfeer en cultuur, beroepskrachten vooral voor een extra beslag op hun toch al schaarse tijd. Deze angsten kun je zoveel mogelijk uit de wereld helpen door duidelijk te maken wat er voor verschillende consequentiedragers concreet verandert. Ook kun je de stap van oud naar nieuw vergemakkelijken door hem te vieren met passende rituelen (zie ook 3.3.). 2 Ook deze paragraaf is gebaseerd op een uitgebreide beschrijving in het Basisboek vrijwilligersmanagement. 4
2.3 Voorwaarden voor gedragsverandering Naast het onderscheiden van rollen en fasen in het proces is er nog een derde invalshoek die kan helpen om weerstand te voorkomen. Namelijk door te kijken of er wel voldaan is aan de drie voorwaarden voor gedragsverandering. Of het nu gaat om een nieuwe werkwijze of een nieuw project, veranderen vraagt altijd nieuw gedrag. In het proces ligt de focus doorgaans vooral op het willen, de bereidheid tot verandering. Veranderen is echter ook een kwestie van kunnen en mogen. Bij kunnen kijk je onder andere of mensen voldoende kennis en vaardigheden in huis hebben en de verandering als gepast en wenselijk zien. Bij mogen speelt vooral de invloed van omgevingsfactoren: past het gedrag binnen de normen die gelden binnen de organisatie of binnen hun beroepsgroep? Maar ook: past het binnen de normen die individuele medewerkers van huis uit hebben meegekregen? Veranderen, een kwestie van willen, kunnen en mogen - Willen mensen de gewenste verandering uitvoeren: vinden mensen het belangrijk en zinvol? (overtuigingen en identiteit). - Kunnen mensen de gewenste verandering uitvoeren: hebben mensen de benodigde kennis en vaardigheden en zijn materiële randvoorwaarden aanwezig? (vermogen) - Mogen mensen de gewenste verandering uitvoeren: is het gedrag toegestaan en gewenst, wordt het gestimuleerd? Of ondervindt men tegenwerking en belemmeringen? (omgeving) De drie voorwaarden van mogen, kunnen en willen gelden dus niet alleen op het niveau van de individuele medewerker, maar ook op dat van een bepaalde groep, afdeling of van de hele organisatie. Weerstand tegen verandering ontstaat vaak juist doordat het wringt tussen de verschillende niveaus. Twee voorbeelden: Individuele verpleegkundigen vinden bijvoorbeeld meer afstemming met de vrijwilligers best zinvol, maar bij de groep als geheel overheerst de opvatting dat vrijwilligers maar bijzaak zijn en dat ze zich als verpleegkundigen beter op hun reguliere taken kunnen concentreren. Op organisatieniveau worden ze daarin bevestigd doordat omgang met vrijwilligers niet in hun taakomschrijving is opgenomen en ook ontbreekt in de beoordelingssystematiek. Of andersom: de groep als geheel wil best overgaan op een nieuwe aanpak, maar een of enkele leden zijn eigenlijk bang de nieuwe werkwijze niet aan te kunnen of er hun vaste vertrouwde collega s mee te verliezen. Willen en durven liggen hier heel dicht bij elkaar. Als je te maken hebt met bange sleutelfiguren kan het zelfs leiden tot een bange organisatie die met de mond ja zegt, maar alles liefst zoveel mogelijk op de lange baan schuift en daarmee feitelijk nee doet. 3. Welke instrumenten en interventies kan ik inzetten? Wat je ook hebt gedaan om weerstand te voorkomen, op een dag heb je er toch mee te maken. In dit hoofdstuk behandelen we een selectie van interventies en instrumenten die je als vrijwilligerscoordinator kunt inzetten als je weerstand tegenkomt. Bij de selectie is gelet op eenvoudige toepasbaarheid in de context van een zorginstelling. 3.1 Reageren op weerstand De basis van het omgaan met weerstand tegen verandering is weerstand te zien als een natuurlijke en normale neiging om het bestaande te behouden. Of liever: als een positief signaal dat mensen de verandering serieus nemen en begonnen zijn aan het verwerkingsproces. Hieronder vind je drie documenten met concrete voorbeelden van interventies in individuele contacten of groepsgesprekken. 5
3.1.1 Kiezen voor de richting van de beweging Wat doe je als je weerstand tegenkomt? Als coördinator of begeleider kun je op verschillende manieren reageren. In navolging van H. Nathans in Adviseren als tweede beroep onderscheiden we vijf manieren om te reageren op de weerstand die je ontmoet: weg- of tegenbewegen, gelijk op bewegen, meebewegen en judoën. Wegbewegen Omzeilen, uitstellen, onttrekken. Doel: tijd rekken wanneer de zaak nog niet haalbaar is. Tegenbewegen Stelling in nemen, confronteren, voorstellen doen, overtuigen, verwachtingen uitspreken, sancties in het vooruitzicht stellen Bv. Ik vind, het is zo, denkt u niet ook dat Doel: je wilt dat de ander `omvalt` of van mening verandert. Gelijk op bewegen Gemeenschappelijke visie opbouwen, onderhandelen, beide partijen hebben ongeveer evenveel macht, status deskundigheid. Meebewegen Betrekken, toetsen, honoreren, begrip tonen, positief benoemen, complimenteren Doel: motiveren, stimuleren Judo Overdrijven, hier is niets te doen/helpen, afraden In schema weergeven Opkomen voor eigen ideeën tegen weg gelijk mee judo Rekening houden met ideeën van 3.1.2 Verbale en non-verbale communicatie Omgaan met weerstand tegen verandering is omgaan met mensen die hun hakken in het zand hebben gezet. De kunst is hen weer in beweging te krijgen! Je dat doen door speciale aandacht te beste- 6
den aan de manier waarop je met ze communiceert. Op non-verbaal niveau door te letten op aspecten als oogcontact, houding en intonatie en op verbaal niveau door op verschillende manieren te reflecteren op de uitspraken van je gesprekspartner. In het document Motiverende gesprekstechnieken worden beide aspecten uitgewerkt in concrete interventies. Je kunt ze toepassen in individuele gesprekken, maar ook in groepssituaties. 3.1.3 Inspelen op boven- en onderstroom In iedere situatie waarin mensen net elkaar communiceren zijn er vier aspecten te onderscheiden: de inhoud, de procedure, interactie en gevoelens. Wanneer je als coördinator een grotere of kleinere verandering wilt invoeren, ben je soms vooral gefocust op de inhoud en de procedure. We noemen deze beide aspecten ook wel de bovenstroom van de communicatie. Echter, als aandacht voor de onderstroom van de communicatie uitblijft, voor de interactie en de gevoelens die intussen spelen, is het effect vaak averechts. In plaats van mensen te overtuigen van nut en noodzaak van de verandering roep je bij gesprekspartners een sterk negatieve onderstroom op. Je kunt deze negatieve spiraal doorbreken door met respect en waardering het proces (de interactie) en de gevoelens ter sprake te brengen. In het document Niveaus van interventie in groepen zijn concrete voorbeelden van interventies op alle vier de niveaus van interventie te vinden. 3.2 Omgang met verandering Ieder mens en iedere groep of organisatie ontwikkelt eigen dominante strategieën in de omgang met verandering. De eigen verandervisie is zo vanzelfsprekend dat vaak niet wordt beseft dat er ook andere mogelijk zijn. Onder dit thema zijn enkele instrumenten verzameld die zicht geven op de eigen omgang met verandering. 3.2.1 Ken de eigen verandervisie Ieder mens en iedere organisatie vormt zich onder invloed van ervaringen een eigen manier van omgaan met verandering. In Leren Veranderen onderscheiden De Caluwé en Vermaak (2006) vijf verandervisies, allemaal benoemd met een kleur: - Geeldrukdenken: veranderen is onderhandelen en beïnvloeden. Via bij elkaar brengen van belangen, sluiten van coalities en creëren van win-winsituaties wordt gestreefd naar haalbare oplossingen. - Blauwdrukdenken: veranderen is een rationeel proces van plannen en meten. Goede planning, een projectmatige aanpak en duidelijke afspraken over resultaten moeten leiden tot de beste oplossing. - Rooddrukdenken: veranderen is een proces van prikkelen en belonen waarin sociale relaties centraal staan. Enerzijds gaat het om het creëren van een aangename en enthousiasmerende werkomgeving, anderzijds om belonen, stimuleren, erkenning en aandacht geven. - Groendrukdenken: veranderen is een leerproces. Veranderring ontstaat door mensen uit te dagen tot het stellen van nieuwe leerdoelen en daarvoor gezamenlijke leersituaties te creëren. - Witdrukdenken : verandering is een in essentie onbeheersbaar en complex proces. Waar het om gaat is de energie van mensen te benutten en vernieuwers de ruimte te geven. Veranderen is facilteren! Op zich kan elke verandervisie effectief zijn, maar elke denkkleur beperkt ook het zicht op de mogelijkheden. Vooraf of tijdens het veranderproces stilstaan bij de eigen dominante denkkleur is daarom zinvol. Je doet dat door in kaart te brengen hoe de organisatie zich heeft ontwikkeld, welke ingrijpende 7
veranderingen hebben plaatsgevonden en welke impact deze veranderingen hebben gehad op de verandervisie van vrijwilligers, bestuurders en beroepskrachten. Je kunt dat inzicht gebruiken door in je benadering juist aan te sluiten bij de heersende manier van denken. Als in een organisatie bijvoorbeeld vooral geeldrukdenkers zitten, is het prettig en herkenbaar als de verandering wordt ingezet door uitwisseling van standpunten, onderhandelingen, het zoeken naar de grootste gemene deler. Aan de andere kant is het probleem juist dat mensen moeten loskomen uit hun primaire manier van denken. Vaak is die manier van denken een van de belangrijkste oorzaken van het gebrek aan dynamiek. De oplossing en tevens de grootste verandering is dan om mensen een andere manier van omgaan met verandering te leren. Een zelftest voor het bepalen van je eigen denkkleur is te vinden op: www.twijnstragudde.nl 3.2.2 Ontketenen van verandering Een benadering die aansluit bij het witdrukdenken van De Cauwé en Vermaak is de theorie van Steven Kelman over het ontketenen van verandering (Unleashing Change). Kelman gaat ervan uit dat veranderen makkelijk is als je maar aansluit bij wat een deel van de mensen in de organisatie eigenlijk al vindt en wil. Het is de kunst om te ontdekken waar die verandervoorhoede zit en het draagvlak voor verandering verder uit te bouwen door deze early adoptors de ruimte te geven. Het ontketenen van verandering werkt stimulerend en levert een win-win situatie op. Het helpt veranderingen te realiseren en de medewerkers hebben het meer naar hun zin. In het document Ontkenenen van verandering wordt de theorie verder uitgewerkt. 3.3 De organisatiecultuur Angst voor verlies van de vertrouwde sfeer en de onderlinge saamhorigheid kan een belangrijke bron van weerstand zijn. Hieronder vind je een instrument om de organisatiecultuur in kaart te brengen en een voorbeeld van een interventie op cultuurniveau. 3.3.1 Cultuurproef De Cultuurproef is een eenvoudig toepasbare methodiek om de huidige organisatiecultuur in kaart te brengen. Zo wordt duidelijk hoe de organisatie functioneert en met welke normen en waarden je rekening moet houden als je zaken wilt veranderen. http://www.movisie.nl/116354/def/home /publicaties/publicaties_/de_cultuurproef_ 3.3.2 Interventie: passende rituelen Veranderen is óók een vorm van afscheid nemen en een nieuwe bladzijde omslaan. Vooral mensen die al langer op een bepaalde manier samen hebben gewerkt, kunnen daar moeite mee hebben. Door de overgang van oud naar nieuw te markeren met passende rituelen kan de overstap makkelijker worden. Denk daarbij niet alleen aan een flitsende start van het nieuwe tijdperk, maar zorg eerst ook voor een goede afronding van alles wat voorbij is. Goede afronding De vorm en de schaalgrootte hangen natuurlijk af de organisatie, maar elementen zijn: - Feestelijk vieren wat er in het afgelopen tijdperk gezamenlijk bereikt is, eventueel met speciale erkentelijkheid voor bepaalde sleutelfiguren. 8
- Benoemen van de waardevolle elementen die je wilt meenemen naar de nieuwe situatie - Plechtig afscheid nemen van dierbare gewoonten en gebruiken die in de nieuwe werkwijze niet meer gelden door ze gezamenlijk plechtig ten grave te dragen. Naar een flitsende aftrap Ook hier hangen vorm en schaalgrootte af van de situatie - Markeer de start van het nieuwe project of de nieuwe werkwijze met een flitsende aftrap - Schakel niet alleen formele sleutelfiguren in (bestuur, management), maar ook de informele tokens van de organisatie. - Kies actieve, aansprekende werkvormen - Werk met beelden, bijvoorbeeld samen een reportage maken of werk met verhalenvertellers - Benadruk het persoonlijk commitment aan het gemeenschappelijke doel. Bijbehorende documenten: - Motiverende gesprekstechnieken - Handout Niveaus van interveniëren in groepen - Ontketenen van verandering Verder lezen over omgaan met weerstand tegen verandering De Caluwe, L. en H.Vermaak, Leren veranderen. Kluwer, 2 e gewijzigde druk 2006 Gast, Willem Jan e.a., Basisboek vrijwilligersmanagement. Coutinho, 3 e gewijzigde druk 2009 Nathans, H. Adviseren als tweede beroep, 3 e gewijzigde druk 2005 NB?? Nog ergens verwijzen naar de competentiecheck voor coördinatoren en begeleiders? http://www.movisie.nl//publicaties//2009/128518/doe_de_competentiecheck.pdf 9