ANTON DE KOM UNIVERSITEIT VAN SURINAME FACULTEIT DER MAATSCHAPPIJWETENSCHAPPEN

Transcriptie

1 ANTON DE KOM UNIVERSITEIT VAN SURINAME FACULTEIT DER MAATSCHAPPIJWETENSCHAPPEN Een analyse van de Administratieve Organisatie van de inkoop- en magazijnafdeling van Choi s Supermarkt Noord Thesis ter verkrijging van de graad van Bachelor of Science in de Economie Naam: Wendy Stüger Begeleider: Drs. S. Bhagirath Paramaribo, december

2 Voorwoord In het kader van de afronding van de studie Economie aan de Faculteit der Maatschappij Wetenschappen van de Anton de Kom Universiteit van Suriname wordt van de student verwacht een wetenschappelijke thesis te kunnen vervaardigen en die ook te verdedigen. Het onderwerp dat ik gekozen heb is: Een analyse van de administratieve organisatie van de inkoop- en magazijnafdeling van Choi s Supermarkt Noord. De keuze voor dit onderwerp hangt samen met mijn interesse voor het vakonderdeel Administratieve Organisatie. Dit behoort tot een van de voornaamste vakonderdelen binnen de studie Economie en ik wilde graag de opgedane kennis toetsen in een praktijksituatie. Bij de totstandkoming van deze thesis hebben vele personen zowel in het bedrijf als daarbuiten hun medewerking verleend en hierbij wil ik een ieder bedanken, die op welke wijze dan ook een bijdrage heeft geleverd. Echter wil ik een bijzonder woord van dank richten aan mijn begeleider mevrouw drs. S. Bhagirath. Ook wil ik mijn mede-beoordelaar mevrouw drs. Z. Chotkan bedanken voor haar kritische kanttekeningen. Verder ben ik veel erkentelijkheid verschuldigd aan de directeur/eigenaar van Choi s, de heer Rudy Choi, die veel van zijn kostbare tijd heeft opgeofferd om mij van de relevantie informatie inzake zijn bedrijf te voorzien. Paramaribo, december 2012 Wendy Stüger 1

3 Samenvatting De kwaliteit van de beslissingen die in een bedrijf worden genomen, is voor een belangrijk deel afhankelijk van de kwaliteit van het systeem van bestuurlijke informatievoorziening. De probleemstelling van deze thesis is als volgt: Is de administratieve organisatie van de inkoop- en magazijnafdeling van Choi s Supermarkt Noord geïmplementeerd volgens de theoretisch gestelde eisen? Deze thesis is geschreven met het doel de mogelijke knel- en verbeter punten in het inkoopen magazijnproces van Choi s Supermarkt Noord te identificeren. Door het opstellen van aanbevelingen voor de knelpunten kunnen de processen beter worden beheerst en ontstaat er betrouwbare informatie. Met die informatie kan het bedrijf betere beslissingen nemen inzake het inkoop- en magazijnproces. In het inkoopproces van Choi s Supermarkt Noord kunnen alle fasen zoals beschreven in de theorie worden onderscheiden te weten: het initiatief tot inkopen, het aanvragen van offertes, het plaatsen van een bestelling, de goederenontvangst, eventuele retourzendingen en de factuurafhandeling. Er zijn echter enkele knelpunten geconstateerd: 1. De inkoper beschikt niet over een inkoopplan of een inkoopbudget. 2. De inkoper houdt geen gegevens bij van haar potentiële leveranciers. 3. Er is geen back-up aanwezig van belangrijke informatie inzake het inkopen. Het magazijnproces van Choi s Supermarkt Noord doorloopt de volgende fasen: het in ontvangst nemen van goederen, het keuren van ontvangen goederen, het opslaan van goederen en het afgeven van goederen. De volgende knelpunten zijn geïdentificeerd: 1. Er is sprake van een administratief open magazijn. 2. De administratie van de goederenvoorraad niet wordt bijgehouden. 3. Doordat er geen voorraadadministratie wordt bijgehouden, is inventarisatie niet mogelijk. 4. Er wordt geen dagoverzicht gemaakt van de te verwachten goederen. 5. Het risico bestaat dat er onterechte betalingen plaatsvinden. Geconcludeerd kan worden dat de administratieve organisatie van de inkoop- en magazijnafdeling van Choi s Supermarkt Noord niet volledig volgens de theoretisch gestelde eisen is geïmplementeerd. 2

4 Inhoudsopgave Voorwoord Samenvatting Inleiding 5 Hoofdstuk 1 Grondslagen van de administratieve organisatie Begrippen met betrekking tot administratieve organisatie Informatievoorziening op verschillende niveaus Informatievoorziening en kwaliteit Typologie Systeem van interne controle 12 Hoofdstuk 2 Theoretische beschouwing over het inkoop- en magazijnproces Het inkoopproces De inkoopfunctie Informatiebehoeften Procesrelaties Procesactiviteiten Het magazijnproces De magazijnfunctie De functie van de magazijnmeester Informatiebehoeften Soort magazijnen Procesrelaties Procesactiviteiten 23 Hoofdstuk 3 De administratieve organisatie met betrekking tot de inkoop- en magazijnafdeling van Choi s Supermarkt Noord De organisatie in het algemeen Het inkoopproces van Choi s Supermarkt Noord 31 3

5 3.3 Het magazijnproces van Choi s Supermarkt Noord Analyse van de administratieve organisatie van de inkoop- en magazijnafdeling van Choi s Supermarkt Noord Het inkoopproces van Choi s Supermarkt Noord Het magazijnproces van Choi s Supermarkt Noord 35 Conclusies 38 Aanbevelingen 40 Geraadpleegde bronnen 42 Bijlagen: 1. Voorgestelde organogram Choi s Supermarkt Noord 2. Voorgestelde flowchart Inkoopproces Choi s Supermarkt Noord 3. Voorgestelde flowchart Magazijnproces Choi s Supermarkt Noord 4

6 Inleiding Elk bedrijf inclusief huishoudingen die zonder tussenkomst van de markt produceren - heeft goederen en diensten van derden nodig ter consumptie, verwerking of inkoop. De hiervoor te ontwikkelen inkoopactiviteiten kunnen de op de verkoop en/of productie te behalen resultaten al dan niet in belangrijke mate beïnvloeden. Inkoop is daarom een belangrijke functie in een organisatie (R.W. Starreveld et al, 2004:29). Ook het aanhouden van goederenvoorraden is onvermijdelijk in veel organisaties. Opslag van ingekochte goederen is nodig om de tijd te overbruggen die ligt tussen de momenten van inkoop en verkoop, inkoop en productie, inkoop en dienstverlening (E. O. J. Jans et al, 2007:94). De kwaliteit van de beslissingen die in een bedrijf worden genomen, is voor een belangrijk deel afhankelijk van de kwaliteit van het systeem van bestuurlijke informatievoorziening. Administratieve organisatie (of bestuurlijke informatieverzorging) wordt door Starreveld gedefinieerd als alle activiteiten met betrekking tot het systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van het besturen-in-engere-zin (kiezen uit alternatieve mogelijkheden), het doen functioneren en het beheersen van een huishouding, en ten behoeve van de verantwoordingen die daarover moeten worden afgelegd (R.W. Starreveld et al, 2002:29). Op basis van het bovenstaande kan de probleemstelling als volgt worden geformuleerd: Is de administratieve organisatie van de inkoop- en magazijnafdeling van Choi s Supermarkt Noord geïmplementeerd volgens de theoretisch gestelde eisen? De centrale vraag zal beantwoord worden middels de volgende deelvragen: 1. Wat zijn de theoretisch gestelde eisen van de administratieve organisatie met betrekking tot de inkoop- en magazijnafdeling? 2. Hoe ziet de huidige administratieve organisatie met betrekking tot de inkoop- en magazijnafdeling van Choi s Supermarkt Noord er uit? 5

7 Doel van het onderzoek Deze thesis is op de eerste plaats geschreven met het doel de Bachelor studie Economie aan de Faculteit der Maatschappijwetenschappen van de Anton de Kom Universiteit van Suriname af te ronden. Het tweede doel is om de knelpunten in het inkoop- en magazijnproces van Choi s Supermarkt Noord te identificeren en mogelijk ook voorstellen aan te dragen ter verbetering van het functioneren van de afdelingen Inkoop en Magazijn. Wetenschappelijke relevantie De administratieve organisatie is belangrijk voor het adequaat functioneren van een bedrijf. Het belang van een goede administratieve organisatie komt volledig tot zijn recht, zodat bedrijven, studenten en andere geïnteresseerden hiervan gebruik kunnen maken. Maatschappelijke relevantie Het onderzoek verschaft kennis en inzicht over de bedrijfsprocessen inkoop en magazijnbeheer van een handelsonderneming. De verkregen resultaten van het onderzoek zal door het bedrijf Choi s Supermarkt Noord gebruikt kunnen worden en ook nog door andere belangstellenden en branchegenoten. Methodologie Literatuurstudie: er is relevante informatie op het gebied van de administratieve organisatie verzameld door wetenschappelijke literatuur te raadplegen. Empirisch onderzoek: hierbij is het inkoop- en magazijnproces van Choi s Supermarkt Noord beschreven. Door het afnemen van interviews van functionarissen van de afdelingen Inkoop en Magazijn en door observatie is er informatie verkregen voor het empirisch onderzoek. Er is hierbij gebruik gemaakt van open interviews. Opbouw van de thesis In het eerste hoofdstuk worden de grondslagen van de administratieve organisatie belicht. Vervolgens komt in hoofdstuk 2 de theoretische beschouwing over de administratieve organisatie van het inkoop- en magazijnproces aan de orde. In hoofdstuk 3 wordt de administratieve organisatie van de inkoop- en magazijnafdeling van Choi s Supermarkt Noord uiteengezet en getoetst aan de theoretisch gestelde eisen. Het geheel wordt afgesloten met enige conclusies en aanbevelingen. 6

8 Hoofdstuk 1 Grondslagen van de administratieve organisatie In dit hoofdstuk worden de grondslagen van het vakgebied Administratieve Organisatie behandeld. Ook wordt er aandacht besteed aan de typologie van bedrijven, omdat deze van significant belang is voor de te ontwerpen administratieve organisatie. Ten slotte wordt het begrip interne controle belicht omdat deze van belang is voor betrouwbare informatie. 1.1 Begrippen met betrekking tot administratieve organisatie Administratieve organisatie heeft een sterke samenhang met de begrippen organisatie en informatie. Een organisatie is een doel realiserend samenwerkingsverband waarin belanghebbende partijen in een coalitie samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken, maar ook om (ieder voor zich) een eigen doelstelling te realiseren (D. Keuning et al, 2008:6). Informatie is belangrijk voor de leiding van een bedrijf voor het nemen van beslissingen. Onjuiste informatie kan leiden tot verkeerde beslissingen. De kwaliteit van de informatie moet daarom hoog zijn, waarbij het proces van informatievoorziening een grote rol speelt. Zoals in de inleiding reeds is aangegeven definieert Starreveld het begrip administratieve organisatie als alle activiteiten met betrekking tot het systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van het besturen-in-engere-zin (kiezen uit alternatieve mogelijkheden), het doen functioneren en het beheersen van een huishouding, en ten behoeve van de verantwoordingen die daarover moeten worden afgelegd (R.W. Starreveld et al, 2002:29). Een organisatie kan alleen maar goed functioneren als de noodzakelijke informatie op een goede wijze ter kennis wordt gebracht van de juiste personen. De samenhang tussen informatie, organisatie en administratieve organisatie wordt in figuur 1 weergegeven. 7

9 Figuur 1: Samenhang Organisatie, Informatie en Administratieve organisatie Organisatie Informatie Administratieve organisatie Bron: Bestuurlijke informatievoorziening, W. Leijnse, 2002:17 In eerste instantie is administratieve organisatie gericht op maatregelen die belangrijk zijn voor het voorzien in de informatiebehoeften van medewerkers (inclusief directie) in een organisatie. Deze informatie is nodig voor (W. Leijnse, 2002:17-18): 1. Het besturen van de onderneming: het nemen van beslissingen op de verschillende leidinggevende niveaus. 2. Het doen functioneren en beheersen van de onderneming: datgene wat nodig is, nadat de beslissing is genomen: a. het mededelen van de beslissing aan belanghebbenden (zoals opdrachten, richtlijnen en bevoegdheden); b. het beoordelen van de uitvoering en zo nodig bijsturen. Administratieve organisatie is in tweede instantie gericht op het maken van verantwoordingsinformatie. Bovenstaande geldt voor alle activiteiten en processen die zich in een onderneming afspelen zoals inkopen, verkopen en administratie. Het gaat telkens om antwoord op de volgende vragen: 1. Wat voor informatie is nodig? 2. Wie vervult welke taak in de uitvoering van het proces? 3. Welke werkwijze moet worden toegepast? 4. Volgens welk tijdschema dient de gegevensverwerking en de informatievoorziening plaats te vinden? 8

10 1.2 Informatievoorziening op verschillende niveaus De informatievoorziening in een onderneming is een belangrijk hulpmiddel ter ondersteuning van de bedrijfsactiviteiten. De behoefte aan informatie is afhankelijk van het leidinggevende niveau waarop er wordt gewerkt. Er zijn drie niveaus van informatievoorziening te onderscheiden, te weten (W. Leijnse, 2002:23): 1. Informatievoorziening op strategisch niveau. Deze betreft lange termijn beslissingen. Kenmerken van informatie op strategisch niveau zijn: a. vaak kwalitatief van aard; b. weinig gedetailleerd; c. slecht gestructureerd. 2. Informatievoorziening op tactisch niveau. Deze betreft beslissingen in verband met de uitwerking van de strategische besluiten. Kenmerken van informatie op tactisch niveau zijn: a. voorzienbaar; b. vaste periodiciteit; c. afkomstig uit het interne informatiesysteem. 3. Informatievoorziening op operationeel niveau. Deze betreft beslissingen over de uitvoering van de werkzaamheden. Kenmerken van informatie op operationeel niveau zijn: a. sterk voorzienbaar; b. goed gestructureerd; c. gedetailleerd; d. actueel. 1.3 Informatievoorziening en kwaliteit De kwaliteit van de beslissingen die in een bedrijf worden genomen, is voor een belangrijk deel afhankelijk van de kwaliteit van het systeem van bestuurlijke informatievoorziening. Slechte informatievoorziening is niet alleen inefficiënt, het tast ook de kwaliteit van de aan de leiding verstrekte informatie aan. Gebrekkige informatie is een belangrijke oorzaak van 9

11 verkeerde beslissingen in bedrijven, omdat alle primaire processen die zich in een bedrijf afspelen, zoals productie, inkoop en verkoop, administratief vastgelegd worden. Administratieve fouten kunnen tot gevolg hebben dat kostbare storingen/verspillingen in het productieproces niet op tijd opgemerkt worden en tot grote verliezen leiden. Daarom is het noodzakelijk de kwaliteit van de informatievoorziening in een bedrijf periodiek te beoordelen en deze zo nodig te verbeteren. Het begrip kwaliteit van de informatievoorziening valt uiteen in twee componenten te weten (W. Leijnse, 2002:31): 1. Kwaliteit van de informatie; 2. Kwaliteit van het proces van informatievoorziening. Ad 1. Kwaliteit van de informatie De kwaliteit van de informatie wordt bepaald door: a. Begrijpelijkheid. b. Doelgerichtheid (effectiviteit). c. Betrouwbaarheid. Ad 2. Kwaliteit van het proces van informatievoorziening De kwaliteit van het proces van informatievoorziening is afhankelijk van: a. Betrouwbaarheid. b. Beveiliging. c. Flexibiliteit. d. Doelmatigheid. e. Privacy. 1.4 Typologie Er wordt hierbij onderscheid gemaakt in (W. Leijnse, 2002:276): 1. Productiebedrijven: er vindt een doorstroming van goederen plaats terwijl er een bewerking van de goederen plaatsvindt (omzetting grondstof naar eindproduct). 2. Handelsbedrijven: er vindt een doorstroming van goederen plaats terwijl er geen bewerking van de goederen plaatsvindt. 3. Dienstverlenende bedrijven: hier is (nagenoeg) geen sprake van een goederenstroom. 10

12 Dit onderzoek richt zich op de administratieve organisatie van een handelsbedrijf. Handelsbedrijven zijn organisaties die voor de markt werken en waarbij er een doorstroming van eigen goederen plaatsvindt, zonder dat er technisch iets aan deze goederen verandert (zie figuur 2). Figuur 2: Handelsondernemingen Inkoop goederen Bewaren goederen Verkoop goederen Bron: Bestuurlijke informatievoorziening, W. Leijnse, 2002:277 De belangrijkste processen bij een handelsbedrijf zijn inkoop, logistiek, magazijn en verkoop. Het waardekringloopproces geeft inzicht in de hoofdprocessen van een organisatie en hun onderlinge samenhang. Een schematische weergave van het waardekringloopproces is in figuur 3 weergegeven. Figuur 3: Waardekringloopproces Inkopen Opslag goederen Verkopen Schulden Vorderingen Betalingen Geldmiddelen Ontvangsten Bron: E.O.J. Jans, 2007:28 11

13 De verbanden in de waardekringloop zijn van invloed op de inrichting van het systeem van bestuurlijke informatievoorziening en het ermee samenhangende systeem van interne controle. 1.5 Systeem van interne controle Het succes van een bedrijf is voor een belangrijk deel afhankelijk van een betrouwbaar informatiesysteem. Hierbij is een goed werkend systeem van interne controle van eminent belang (W. Leijnse, 2002:55). Een goed georganiseerd systeem van interne controle verschaft de leiding van een bedrijf inzicht in het correct functioneren van de bedrijfsactiviteiten (W. Leijnse, 2002:58). Gemaakte fouten dienen tijdig te worden gesignaleerd en gecorrigeerd. De gevolgen van fouten kunnen namelijk zeer ernstig zijn. Als er verkeerde informatie wordt verstrekt aan de leiding van een bedrijf, kan dit verstrekkende gevolgen hebben. Beslissingen genomen op basis van foutieve informatie zijn vaak onjuist en kan leiden tot verkeerde investeringen. Zelfs het voortbestaan van een bedrijf kan in gevaar worden gebracht (W. Leijnse, 2002:57). De controle op datgene wat in organisaties is gedelegeerd, wordt onderscheiden in (R.W. Starreveld et al, 2002:245): 1. Zelfcontrole. 2. Externe controle. 3. Interne controle. Ad 1. Zelfcontrole Zelfcontrole is de controle die uitgevoerd wordt op de zelf verrichte activiteiten. Ad 2. Externe controle Externe controle is de controle die door een derde wordt uitgeoefend ten behoeve van anderen dan de leiding van de betrokken huishouding. Ad 3. Interne controle Interne controle is de controle op de oordeelsvorming en de activiteiten van anderen, 12

14 voorzover die controle ten behoeve van de leiding van de betrokken huishouding door of namens de leiding wordt uitgevoerd. Het doel van interne controle is: a. Het voorkomen, het tijdig opsporen en corrigeren van onvolkomenheden in de uitoefening van bedrijfsactiviteiten (waaronder het vormen van een oordeel). b. Het scheppen van de mogelijkheid om zo nodig nieuwe maatregelen te treffen teneinde te voorkomen dat de gesignaleerde onvolkomenheden in de toekomst weer optreden. Met betrekking tot het stelsel van interne controlemaatregelen, kan er onderscheid gemaakt worden in (W. Leijnse, 2002:67-68): 1. Preventieve controlemaatregelen. 2. Repressieve controlemaatregelen. Ad 1. Preventieve controlemaatregelen Preventieve controlemaatregelen hebben een organisatorisch karakter en zijn gericht op het scheppen van zodanige voorwaarden, dat de bedrijfsprocessen doelmatig verlopen, de uit te voeren controles goed kunnen worden verricht, de beveiliging van activa zo goed mogelijk wordt geregeld en de kwaliteit van de informatieverzorging is verzekerd. Enkele preventieve controlemaatregelen zijn: a. Het instellen van functiescheidingen. b. Het vaststellen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. c. Voorschriften voor de uitvoering en bewaring van activa. d. Het gebruik maken van budgetten en plannen om de bedrijfsactiviteiten in goede banen te leiden. Ad 2. Repressieve controlemaatregelen Repressieve maatregelen zijn concrete maatregelen, die erop gericht zijn de betrouwbaarheid van de informatieverzorging achteraf vast te stellen. Deze maatregelen zijn erop gericht om vast te stellen of de preventieve maatregelen inderdaad worden genomen. Bovendien toetsen zij de juistheid en volledigheid van de administratieve verslaglegging. 13

15 Enkele repressieve controlemaatregelen zijn de controle van: a. Goederenontvangstmeldingen met inkoopfacturen en bestellingen. b. Magazijnafgiftebonnen grondstoffen met rapporten van de productieafdeling. c. Kasuitgaven volgens het kasboek met betalingsbewijzen. d. Het inventariseren van voorraden goederen en geld (onafhankelijk van de bewaarder) en toetsing van de inkomsten hiervan aan de administratie. Functiescheidingen Functiescheiding is de belangrijkste preventieve interne-controlemaatregel en ontstaat in groeiende organisaties op een natuurlijke wijze als gevolg van arbeidsverdeling en specialisatie. Ten behoeve van de interne controle wordt in een elk bedrijf getracht zo goed mogelijk gebruik te maken van bestaande functiescheidingen. Voor het beoordelen van de kwaliteit van informatievoorziening worden controletechnische functiescheidingen aangebracht. Ongewenste combinaties van functies moeten zoveel mogelijk vóórkomen worden. De functies moeten op die manier gekozen worden, dat er een situatie van tegengesteld belang gecreëerd wordt. De volgende functies kunnen worden onderscheiden (W. Leijnse, 2002:70): 1. Beschikkende functie: het bevoegd zijn om de organisatie met derden te binden bijvoorbeeld door transacties aan te gaan. 2. Registrerende functie: het vastleggen van gegevens en gebeurtenissen. 3. Uitvoerende functie: het uitvoeren van het eigenlijke werk (opdrachten, verzoeken). 4. Bewarende functie: het zorgdragen over de bewaring van goederen en/of geldmiddelen. 5. Controlerende functie: het uitvoeren van controle. Als de hiervoor genoemde functies organisatorisch gescheiden zijn, maar de medewerkers die deze functies vervullen samenwerken met het doel om bewust foutieve registraties te bewerkstelligen of om informatie te verzwijgen, spreekt men van samenspanning. Het doel van samenspanning is fraude (W. Leijnse, 2002:72). Indien iemand belast is met twee of meer, naar hun aard verschillende functies in een bedrijf, is er sprake van functievermenging. Controle op de juistheid van uitgevoerde activiteiten is dan niet goed mogelijk. Functievermenging komt in kleine en middelgrote organisaties veel 14

16 voor, omdat de verschillende werkzaamheden geen volledige dagtaak omvatten en functiescheiding betekent dat er een medewerker extra moet worden aangetrokken. Dit laatste is economisch gezien niet altijd mogelijk (W. Leijnse, 2002: 72-73). 15

17 Hoofdstuk 2 Theoretische beschouwing over het inkoop- en magazijnproces In dit hoofdstuk worden de bevindingen uit de literatuur betreffende de administratieve organisatie van het inkoop- en magazijnproces gepresenteerd. 2.1 Het inkoopproces De inkoopfunctie Om te kunnen functioneren zal een organisatie middelen moeten aanschaffen. Deze middelen kunnen in drie groepen worden ondergebracht, te weten (E. O. J. Jans et al, 2007:126): 1. Middelen om de primaire en ondersteunende processen te kunnen uitvoeren, zoals gebouwen, personeel en machines; 2. Middelen in de vorm van goederen die bestemd zijn om: a. in dezelfde staat te worden verkocht (handelsbedrijven); b. te worden bewerkt of verwerkt alvorens te worden verkocht (industriële bedrijven). 3. Financiële middelen. De inkoopfunctie is een beschikkende functie. Dit betekent dat degene die de inkoopfunctie uitoefent de organisatie mag verbinden met derden, in dit geval met leveranciers (E. O. J. Jans et al, 2007:130). De inkoopfunctie omvat de volgende onderdelen (E. O. J. Jans et al, 2007:127): 1. Het formuleren van het inkoopbeleid (strategische inkoop). 2. Het oriënteren op inkoopmarkten en aangeboden goederen. 3. Het verwerven van goederen en diensten ten behoeve van het functioneren van een organisatie. Ad 1. Het formuleren van het inkoopbeleid (strategische inkoop) Strategische inkoop is erop gericht om vast te stellen aan welke doelstellingen de inkoopfunctie dient te voldoen. De inkoopfunctie neemt een cruciale rol in bij een handels- of productieonderneming omdat die afhankelijk is van leveranciers. 16

18 Ad 2. Het oriënteren op inkoopmarkten en aangeboden goederen Door marktoriëntatie kan nagegaan worden welke leveranciers de benodigde goederen kunnen leveren, welke kwaliteit er geleverd wordt en wat de voorwaarden van de levering zijn. Ad 3. Het verwerven van goederen en diensten ten behoeve van het functioneren van een organisatie Bij het verwerven van goederen gaat het om: a. Het bestellen in gewenste kwaliteiten en hoeveelheden, levering op juiste tijdstippen en tegen gunstige prijscondities. b. Het controleren en ontvangen van de inkopen, het vaststellen dat de leverancier de aangegane verplichtingen is nagekomen. c. Het controleren en betalen van de factuur. In kleinere organisaties kan het voorkomen dat de inkoopfunctie door de directie zelf wordt uitgeoefend, in veel bedrijven is de inkoopfunctie echter een afzonderlijke functie. Omdat inkopen grote invloed op het bedrijfsresultaat kunnen hebben, zal de directie regels moeten vaststellen ten aanzien van (R.W. Starreveld et al, 2004:31): 1. De goederen die mogen worden ingekocht en besteld. 2. De functionarissen die bestellingen mogen plaatsen. 3. Inkooplimieten. 4. De in acht te nemen procedures bij onder andere het aanvragen van offertes en het plaatsen van bestellingen Informatiebehoeften Om het inkoopproces doelmatig en doelgericht te laten verlopen, heeft de inkoper bepaalde informatie nodig. De informatiebehoeften kunnen worden verdeeld in informatiebehoeften voor de planningfunctie en informatiebehoeften voor de controlfunctie (E. O. J. Jans et al, 2007: ). Planningfunctie De inkoper behoort te beschikken over: 1. Een inkoopplan en/of inkoopbudget; hierin is opgenomen een schatting van de te verrichten inkopen. 17

19 2. Interne gegevens over de verkoopontwikkeling en voorraadpositie; de ontwikkeling kan leiden tot meer of minder frequent bestellen of tot het inkopen van grotere of kleinere hoeveelheden. 3. Externe gegevens over de ontwikkelingen op de inkoopmarkt; het gaat hierbij om nieuwe leveranciers die betere kwaliteit, leverings- en/of betalingscondities hebben. Controlfunctie De controlfunctie is erop gericht te bepalen in hoeverre de doelstellingen die zijn vastgesteld in de strategische inkoopfunctie, worden gerealiseerd. De informatie betreft: 1. De voortgang binnen het proces. 2. De procesresultaten. 3. De kostenbeheersing. Ad 1. De voortgang binnen het proces De informatiebehoeften hebben betrekking op: a. De tijdige ontvangst van bestelde goederen; b. Een niet correcte aflevering met de reden van weigering van de magazijnmeester; c. Ontvangen inkoopfacturen waarvan de prijzen of condities niet overeenkomen met de bestelling; d. Een signaal wanneer gevraagde offertes niet tijdig zijn ontvangen. Ad 2. De procesresultaten Het gaat hierbij vooral om: a. Selectie van leverancier op basis van leveranciersbeoordeling; b. Het verkrijgen van betere leverings- en/of betalingscondities. Ad 3. De kostenbeheersing Hierbij is informatie nodig over onder andere: a. De werkelijke kosten van de inkoopafdeling in relatie tot de gebudgetteerde kosten; b. De ontwikkeling van de inkoopkosten als bijkomende kosten; c. De ontwikkeling van de kosten van het vervaardigen van bestelorders; d. Klachten omtrent niet correcte leveringen. 18

20 Aangezien de inkoper dient te weten welke goederen bij welke leverancier verkregen kan worden dient er een documentatiesysteem aanwezig te zijn dat gegevens bevat over de (potentiële) leveranciers. De gegevens kunnen zowel handmatig als geautomatiseerd vastgelegd worden. Tot de vast te leggen gegevens behoren onder meer (E. O. J. Jans et al, 2007:132): 1. Naam en adres van de leverancier. 2. De te leveren artikelen. 3. De leverings- en betalingscondities. 4. De ervaringen met de leverancier Procesrelaties Het inkoopproces heeft directe relaties met (E. O. J. Jans et al, 2007:133): 1. Het verkoopproces: de inkopen worden op basis van de (verwachte) verkopen gedaan. 2. Het magazijnproces: de bestelde goederen worden in het magazijn ontvangen, gekeurd en opgeslagen. 3. Het financieel-administratieve proces: inkopen leiden tot bezit van het bedrijf en tot financiële verplichtingen Procesactiviteiten In het inkoopproces kunnen de volgende fasen onderscheiden worden (R.W. Starreveld et al, 2004:35): 1. Het initiatief tot inkopen. 2. Het aanvragen van offertes. 3. Het plaatsen van een bestelling. 4. De goederenontvangst. 5. Eventuele retourzendingen. 6. De factuurafhandeling. Ad 1. Het initiatief tot inkopen Elk inkoopproces begint met een impuls tot inkopen waartoe ook kan worden gerekend de initiatieven van de inkoper zelf. Deze impuls kan afkomstig zijn van: a. Het (geautomatiseerde) voorraad beheersingssysteem wanneer het aanvulling van goederen betreft. 19

21 b. Afdelingschefs die voor het vervullen van hun functie goederen of diensten van derden nodig hebben. c. De inkoper zelf. Het initiatief tot inkopen wordt in de meeste gevallen genomen op grond van bekende of verwachte behoeften of verkoopmogelijkheden. De inkoper die een zekere vrijheid heeft om inkoopinitiatieven te nemen zou rekening moeten houden met de inkoopbegroting casu quo het inkoopbudget. Anders kan het gevaar ontstaan dat bepaalde inkopen of het totaal van de inkopen niet passen in het totaal begrote bedrijfsgebeuren. Ad 2. Het aanvragen van offertes Offertes worden aangevraagd om: a. Een grondslag te krijgen voor het nemen van een inkoopbeslissing; b. Verantwoording af te kunnen leggen door degene die bestelt. De aanvraag dient schriftelijk gedaan te worden omdat hierdoor de basis voor de overeenkomst wordt gelegd. Bovendien worden storende misverstanden, waardoor onnodige vertraging kan ontstaan, daardoor vóórkomen. Een andere reden voor het schriftelijk aanvragen van offertes is de bevordering van concurrentie en het bemoeilijken van eventuele samenspanningen met leveranciers. Ad 3. Het plaatsen van een bestelling De inkoopovereenkomst moet in beginsel schriftelijk worden vastgelegd. Voor de schriftelijke vastlegging kan veelal bestelformulieren die door een geautomatiseerd systeem worden geproduceerd en van een volgnummer zijn voorzien worden gebruikt. Het bestelformulier dient door een bevoegde functionaris te worden ondertekend. Een kopie van het bestelformulier kan door de leverancier getekend teruggezonden worden als orderbevestiging. Ad 4. De goederenontvangst Functionarissen op de afdeling Inkoop dienen zich ervan te overtuigen dat bestelorders door de leveranciers op de juiste wijze worden uitgevoerd. Dit houdt in verificatie van de tijdige ontvangst van de bestelde goederen en de ontvangst van het juiste aantal goederen in de gewenste kwaliteit. Bijgesloten dienen te zijn de voorgeschreven documenten: vrachtbrieven, pakbonnen en eventueel een bijgesloten factuur. 20

22 Ad 5. Eventuele retourzendingen Het kan voorkomen dat goederen geheel of gedeeltelijk moeten worden geretourneerd indien de kwaliteit niet voldoet, er meer geleverd is dan besteld of gefactureerd of als er niet aan de levertijd is gehouden. De leverancier dient dan voor de teruggezonden goederen een creditnota te verzenden, waarin het bedrag aan het bedrijf ten goede komt of waarin aangegeven wordt dat de goederen vervangen zullen worden. Indien de goederen niet vervangen zullen worden, kan de verrekening met de leverancier geschieden op basis van een eigen debetnota of een door de leverancier te verzenden creditnota. Ad 6. De factuurafhandeling De ontvangen inkoopfacturen kunnen het best door de financiële administratie ingevoerd worden, aangezien deze een neutrale positie heeft binnen de organisatie. Als de ontvangst en controle van de inkoopfacturen handmatig geschiedt, is het van belang de facturen eerst op de administratie te laten nummeren en vast te leggen. Er kan hierbij gebruik gemaakt worden van een inkomend-facturenregister waarin alle relevante gegevens zoals factureerbedrag en datum van ontvangst worden aangetekend. 2.2 Het magazijnproces De magazijnfunctie Voorraden worden aangehouden om verschillende redenen. Zo kunnen worden onderscheiden (R.W. Starreveld et al, 2004:161): 1. Ontkoppelingsvoorraden (verbruiksvoorraden). 2. Strategische voorraden onder meer bij politieke onzekerheid. 3. Speculatieve voorraden waarbij geanticipeerd wordt op verwachte prijsstijgingen of - dalingen. De opslag van goederen brengt voor een organisatie een aantal consequenties met zich mee (E. O. J. Jans et al, 2007:94): 1. Goederen vertegenwoordigen een waarde en dienen daarom zorgvuldig te worden bewaard. 2. Opslag leidt tot vermogensbeslag en daardoor tot rentekosten. 3. Opslag van goederen houdt ook risico s in zoals risico s van verlies, veroudering, waardevermindering en kwaliteitsachteruitgang. 21

23 4. Aan de opslag van goederen zijn kosten verbonden, deze zijn onder meer afhankelijk van: a. De omvang (hoeveelheid) van de opgeslagen goederen. b. De tijdsduur van de opslag. c. De handling van de goederen (werkzaamheden verbonden aan de ontvangst, keuring, opslag, uitgifte en verzending van goederen). Het zorgvuldig bewaren van goederen leidt tot het creëren van een afzonderlijke bewaarfunctie, die wordt uitgeoefend door de magazijnmeester (E. O. J. Jans et al, 2007:95) De functie van de magazijnmeester De magazijnmeester heeft primair een bewarende functie. De goederen dienen op dusdanige wijze bewaard te worden dat zij de kwaliteit en de functie, waarvoor zij door het bedrijf zijn aangeschaft, behouden. Ook moeten de goederen ordelijk en overzichtelijk bewaard worden, zodat deze op ieder gewenst moment afgegeven kunnen worden. De bewaringsverantwoordelijkheid van de magazijnmeester begint bij het in ontvangst nemen van de goederen van de leverancier. Afgifte door de magazijnmeester zal slechts plaatsvinden op basis van een door een daartoe bevoegde functionaris opgesteld bericht. In kleinere organisaties heeft de magazijnmeester naast de bewarende- ook een signalerende functie. Wanneer de hoeveelheid van een bepaald artikel beneden een zeker niveau komt te liggen, dient hij daarvan bericht te sturen naar de inkoper. In grotere organisaties is deze signaleringsfunctie een van de doelstellingen van de kantoorvoorraadadministratie (R.W. Starreveld et al, 2004:165) Informatiebehoeften Ook de magazijnmeester heeft een planning- en controlfunctie (E. O. J. Jans et al, 2007:99). Planningfunctie De planningfunctie is gericht op de activiteiten van het magazijnproces. Het omvat tevens geplande controles op de aanwezigheid van de goederen en de staat waarin de goederen zich bevinden. Belangrijke informatie voor de magazijnmeester is: 1. Een dagoverzicht van de te verwachten goederenzendingen. 2. Uitgiftebonnen. 3. Kopie-verkooporders en pakbonnen. 22

24 Controlfunctie De controlfunctie is gericht op het beheersen van de voorkomende magazijnactiviteiten. Belangrijke informatie betreft ontvangen klachten, zoals: 1. Uitlevering van verkeerde goederen of onjuiste hoeveelheden. 2. Niet-tijdige aflevering van goederen. 3. Slechte kwaliteit van de afgeleverde goederen Soort magazijnen Met betrekking tot de magazijnorganisatie kan er een onderscheid worden gemaakt tussen open en gesloten magazijnen. Een open magazijn wordt toegepast wanneer er regelmatig kleine hoeveelheden artikelen uit het magazijn worden gehaald. Daarnaast kan er onderscheid gemaakt worden tussen technisch open magazijnen en technisch gesloten magazijnen. Bij een technisch open magazijn is het magazijn voor iedere medewerker toegankelijk, terwijl bij een technisch gesloten magazijn dat niet het geval is. Ten slotte kan er worden onderscheiden administratief open en administratief gesloten magazijnen. Voor afgiften uit het type administratief open magazijnen worden er geen magazijnafgiftebonnen gebruikt. De verstrekking van goederen vindt hierbij plaats zonder dat de afgiften worden geregistreerd (E. O. J. Jans et al, 2007:96) Procesrelaties Het magazijnproces heeft directe relaties met (E. O. J. Jans et al, 2007:96): 1. Het verkoopproces: aflevering van de verkochte goederen en het in ontvangst nemen van retourgoederen. 2. Het inkoopproces: ontvangst van bestelde goederen en eventueel retourzendingen. 3. Het financieel-administratieve proces: alle mutaties die betrekking hebben op de in voorraad gehouden goederen Procesactiviteiten In het magazijnproces kunnen de volgende fasen onderscheiden worden (E. O. J. Jans et al, 2007:98): 1. Het in ontvangst nemen van goederen. 2. Het keuren van ontvangen goederen. 3. Het opslaan van goederen. 4. Het afgeven van goederen. 23

25 5. De voorraadadministratie. 6. De voorraadinventarisatie. Ad 1. Het in ontvangst nemen van goederen Er worden kopie-bestelorders uitgeprint van de te ontvangen goederen. Ook kan er periodiek een overzicht Te ontvangen goederenzendingen bijgehouden worden waarin onder andere wordt opgenomen de naam van de leverancier, bestelordernummer, artikelnummer met benaming en de bestelde hoeveelheid. Dit geeft autorisatie tot het ontvangen van de goederen. Bij de ontvangen goederenzendingen dienen ingesloten te zijn paklijsten en vrachtbrieven. Bij de ontvangst wordt eerst het aantal colli geteld en een kopie van de vrachtbrief afgetekend als bewijs van ontvangst voor de vervoerder. Ad 2. Het keuren van ontvangen goederen De kwaliteitscontrole bestaat bij handelsgoederen uit het nagaan of de goederen in onbeschadigde toestand worden ontvangen. Soms blijft dit achterwege als de goederen in de originele (leveranciers)verpakking worden opgeslagen. Ad 3. Het opslaan van goederen Het zorgvuldig bewaren van goederen houdt onder meer in: a. Dat goederen in afsluitbare ruimten worden opgeslagen; b. Dat voorkomen moet worden dat goederen door de opslag in kwaliteit achteruit gaan; c. Dat periodiek onderhoud wordt gepleegd. Ad 4. Het afgeven van goederen Voor het afgeven van goederen moeten schriftelijke opdrachten worden verstrekt, zoals kopie-verkooporders, magazijnafgiftebonnen en retourbonnen. Degene die de goederen ontvangt moet aftekenen voor ontvangst. Hiermee heeft de magazijnmeester kwijting gekregen voor de afgifte van goederen waarvoor hij als bewaarder verantwoordelijk was. Ad 5. De voorraadadministratie De magazijnmeester legt per artikel de hoeveelheidsmutaties van de goederen vast. Dit doet hij in niet-geautomatiseerde voorraadadministraties aan de hand van de ontvangst- en afgiftebonnen. Hij houdt een eigen administratie bij, de magazijnvoorraadadministratie. Als er verschillen geconstateerd worden met de kantoorvoorraadadministratie van de afdeling 24

26 Administratie, dan is deze magazijnvoorraadadministratie een belangrijk hulpmiddel voor de analyse van de oorzaken van deze verschillen. Het stelt de magazijnmeester in staat een eigen verantwoording van de goederenstromen op te bouwen. In de voorraadadministratie kunnen er 4 vormen van detaillering worden onderscheiden (E. O. J. Jans et al, 2007: ): a. Registratie per stuk: bij deze methode wordt aan elk artikel afzonderlijk een artikelcodenummer toegekend. Deze methode wordt toegepast wanneer artikelen individueel moeten worden gevolgd doordat zij uniek of kostbaar zijn. Ook kunnen er belangrijke garantieverplichtingen bestaan, bijvoorbeeld bij auto s. b. Registratie per artikelsoort: de artikelen zijn hier per artikelsoort gecodeerd. Deze methode wordt veelal toegepast voor de registratie van handelsgoederen, grond- en hulpstoffen, materialen en dergelijke, mits deze goederen vervangbaar zijn. c. Registratie per partij: goederen die per partij worden ingekocht, zullen ook per partij moeten worden geregistreerd. Het gaat hier voornamelijk om goederen die niet vervangbaar zijn door onder andere kwaliteitsverschillen zoals deze bij natuurproducten voorkomen (koffie, tabak, wol en dergelijke). d. Registratie per artikelgroep (financieel): dit systeem werd toegepast in situaties waarin het economisch (nog) niet verantwoord was om goederen kwantitatief te volgen, hoewel zij qua karakteristiek per artikelgroep geregistreerd zouden moeten worden. Het ging dan veelal om bedrijven die onder meer grote aantallen laag geprijsde artikelen verkochten (zoals winkelbedrijven, warenhuizen, supermarkten). In deze gevallen werd om doelmatigheidsredenen volstaan met een registratie in geldtotalen. Ad 6. De voorraadinventarisatie De magazijnmeester zal verantwoording moeten afleggen over de wijze waarop hij zijn bewaarfunctie heeft uitgeoefend. Hij is verantwoordelijk voor de voorraden goederen die hij onder zijn beheer heeft. Daarnaast is hij ook verantwoordelijk voor een goede uitvoering van de taken die verband houden met het ontvangen en uitgeven van goederen. 25

27 Controle op de aanwezigheid van voorraden vindt plaats aan de hand van het artikelbestand. Hiertoe worden de aanwezige hoeveelheden goederen in het magazijn geïnventariseerd. De getelde hoeveelheden goederen in het magazijn worden vergeleken met hetgeen volgens het artikelbestand aanwezig moet zijn, waarbij eventuele verschillen worden vastgesteld. Het opnemen van voorraden is nodig om (E. O. J. Jans et al, 2007:120): a. Vast te stellen dat de voorraden die volgens het artikelbestand aanwezig behoren te zijn, ook daadwerkelijk in het magazijn liggen opgeslagen. De inventaris heeft als doelstelling enerzijds controle op de bewaarder en anderzijds controle op de juistheid en volledigheid van de voorraadregistratie. b. Verkopen of verbruiken volgens de methode van de indirecte verbruiksmeting te bepalen. c. Bij eventuele toepassing van de permanence te kunnen vaststellen dat de waarde van de aanwezige voorraad overeenstemt met het saldo van de grootboekrekening Voorraden respectievelijk om de verschillen tussen beide waarden te kunnen bepalen. De volgende inventarisatiemethoden kunnen worden onderscheiden (E. O. J. Jans et al, 2007:120): a. Een integrale opname. b. Een partieel-roulerende opname. c. Een simultane opname. Ad a. Een integrale opname Bij een integrale opname worden alle in het magazijn aanwezige goederen geteld (zo nodig gewogen, gemeten of cartografisch bepaald, afhankelijk van het soort artikel). Ad b. Een partieel-roulerende opname Bij een partieel-roulerende voorraadopname wordt regelmatig een aantal artikelen geteld; het aantal inventarisaties is zodanig dat in de loop van een jaar alle artikelen minstens eenmaal zijn opgenomen. Ad c. Een simultane opname Wanneer dezelfde artikelen in meerdere magazijnen liggen opgeslagen (bijvoorbeeld in geval 26

28 van een afzonderlijke bulkopslag naast een detailopslag) is het nodig dat de voorraadopname in de magazijnen gelijktijdig (simultaan) te doen plaatsvinden. Voorraden kunnen op verschillende tijdstippen worden geïnventariseerd. Het is gebruikelijk periodiek (op de balansdatum) alle voorraden door meten, wegen of tellen vast te stellen. De voorraden kunnen echter ook op al dan niet van tevoren vastgestelde tijdstippen, bijvoorbeeld maandelijks of per kwartaal, worden opgenomen. Een incidentele inventarisatie vindt onder andere plaats wanneer er brandschade moet worden vastgesteld of als de schade door diefstal moet worden bepaald (R.W. Starreveld et al, 2004: ). Een goed verloop van de inventarisatie vereist een aantal organisatorische maatregelen (E. O. J. Jans et al, 2007:121): 1. Het aanwijzen van een functionaris die in aanwezigheid van de magazijnmeester de inventarisatie uitvoert. 2. Het bepalen van het moment waarop de inventarisatie zal worden uitgevoerd, liefst op momenten die bij de magazijnmeester onbekend zijn. 3. Het uitprinten van een inventarislijst uit het voorraadbestand. 4. Het vergelijken van de getelde aantallen volgens de inventarislijst met de administratieve voorraad volgens het artikelbestand. Eventuele verschillen worden op de inventarislijst vastgelegd. 5. Het afboeken van magazijnverschillen uit het artikelbestand (en in het grootboek) aan de hand van de inventarislijst of een daartoe opgemaakte magazijnverschillenlijst. 6. Het bijhouden van een verschillenstatistiek om onder meer inzicht te verkrijgen in het verloop van de magazijnverschillen. De inventarisatie dient te worden uitgevoerd door een functionaris die onafhankelijk is van de magazijnmeester. De magazijnmeester dient wel aanwezig te zijn bij de inventarisatie zodat hij eventuele verschillen niet kan verwijten aan de controleur (R.W. Starreveld et al, 2004: 190). 27

29 Hoofdstuk 3 De administratieve organisatie met betrekking tot de inkoop- en magazijnafdeling van Choi s Supermarkt Noord In dit hoofdstuk zal allereerst de organisatie Choi s Supermarkt Noord geïntroduceerd worden. Vervolgens wordt de administratieve organisatie van het inkoop- en magazijnproces van deze organisatie uiteengezet en getoetst aan de theoretisch gestelde eisen. 3.1 De organisatie in het algemeen Choi s is in 1982 begonnen als een kleine kruidenierswinkel opgericht door meneer Yuk Kau Choi. Aan de Johannes Mungrastraat 11 besloeg deze supermarkt nog geen 300 m2, maar al spoedig was het nodig om de gemoedelijke kleine winkel uit te breiden en werd er op nummer 17 een nieuwe winkel gebouwd. Op 30 november 2010 werd er een tweede supermarkt aan de Twee Kinderenweg 99 geopend, welke beter bekend staat als Choi s Noord. Volgens de typologie van Starreveld kan Choi s getypeerd worden als een handelsonderneming omdat de goederen die worden ingekocht in dezelfde vorm worden verkocht. De supermarkt is tot heden een echt familiebedrijf. De heer Yuk Kau Choi werkte samen met zijn echtgenote en kinderen en hadden daarnaast één personeelslid. Maar toen in 1996 de nieuwe winkel werd geopend is daar verandering in gekomen. Vader Choi droeg zijn bedrijf met vijftien personeelsleden over aan zijn zoon Rudy die, tezamen met zijn echtgenote, met veel kennis, dromen en nieuwe ideeën het bedrijf leidt. Vanaf de eerste dag is Choi s altijd al de supermarkt geweest met het meest complete assortiment. Choi s is de eerste supermarkt in Suriname waar er Europese en Amerikaanse producten ten verkoop worden aangeboden. Hoogstaande kwaliteitsproducten is waar Choi s voor staat en zij doet niet onder voor bekende Westerse supermarktketens. Dit komt door een uitgekiend inkoopbeleid. De klant heeft keuze uit lokaal geproduceerde producten en importgoederen. 28

30 Choi s hanteert hoge standaarden waarbij de klant onder andere verzekerd is van kwaliteit en verse producten. Deze standaarden worden op niveau gehouden door: 1. Investeringen in de nieuwste apparatuur die in de gekoelde winkelruimte de producten elke dag op de juiste temperatuur houden. 2. Investeringen in de inrichting van de winkel waardoor hij modern, overzichtelijk en shopvriendelijk blijft. 3. Continue kwaliteitszorg die zich niet alleen concentreert op de producten, maar evenzeer op de dienstverlening door het personeel. 4. Een persoonlijke benadering naar de klant toe. 5. Innovatie en uitbreiding van het aanbod. Nieuwe producten en diensten om te kunnen blijven voldoen aan de (veranderende) wensen van de klant. Zo is er een samenwerking aangegaan met ESPEE en De Keurslager voor de verkoop van diverse soorten kippen-, rund- en varkensvlees. In het kader van one-stop-shopping wenst de organisatie in de toekomst ook te filiaal Noord een eigen groentemarkt, drogisterij, slagerij en mode- en brillenwinkel op te zetten. De klant kan dan op één plaats al haar boodschappen doen. Dit is bij Choi s Zuid reeds het geval. Kortgeleden heeft de organisatie bij beide supermarkten een parkeerhaven aangelegd. De organisatiestructuur van Choi s Supermarkt Noord Een organisatiestructuur is (D. Keuning et al, 2008:83): 1. De indeling van te verrichten werkzaamheden in functies en taken van functionarissen, werkgroepen en afdelingen. 2. De vastgestelde bevoegdheden en betrekkingen waarin functionarissen, werkgroepen en afdelingen tot elkaar staan bij de uitvoering van hun taken. 3. De ingebouwde communicatiekanalen waardoor functionarissen, werkgroepen en afdelingen met elkaar in verhouding staan ten behoeve van de noodzakelijke wilsoverdracht en coördinatie. Aan de hand van de verkregen informatie kan de volgende organisatiestructuur voor Choi s Supermarkt Noord worden samengesteld (zie bijlage 1): De directeur/eigenaar wordt ondersteund door zijn managers en supervisors. Choi s Supermarkt Noord kent één Finance Manager, twee Store managers en vier supervisors. 29

31 Verder zijn er ongeveer 37 medewerkers werkzaam die werkzaamheden verrichten zoals het aanvullen van de schappen en het bedienen van de kassa. Binnen de organisatie worden er vier (4) afdelingen onderscheiden: 1. De koelafdeling (artikelen zoals groente en fruit, yoghurt en sap). 2. De diepvriesafdeling (artikelen zoals ice cream, diepvriespizza s en frikandellen). 3. De verse afdeling (artikelen zoals brood, vleeswaren en kaas). 4. De droge afdeling (artikelen zoals blikgroenten, specerijen en koekjes). Iedere afdeling heeft twee (2) hoofdinkopers die een constante doorstroom van de goederen dienen te waarborgen. Verder zijn er werknemers op de verschillende afdelingen geplaatst die zorgen voor het aanvullen van de schappen vanuit het magazijn. In het huidige organogram van Choi s Supermarkt Noord (zie figuur 4) is de indeling van de afdelingen niet correct weergegeven. Er wordt aanbevolen om het organogram van Choi s Supermarkt Noord aan te passen. Voor een voorgestelde organogram van Choi s Supermarkt Noord wordt verwezen naar bijlage 1. Figuur 4: Organogram Choi s Supermarkt Noord CEO Executive Secretariaat Security Interne Controle Human Resource Magazijn Marketing Administratie IT Netwerkbeheer Supermarket Magazijn Administratie Expeditie Inkoop Afdeling Financiële Administratie Koel Afdeling Kassa Vries Afdeling Bakkerij Bron: Documentatie Choi s Supermarkt Noord Droog Afdeling 30

32 3.2 Het inkoopproces van Choi s Supermarkt Noord De fasen die het inkoopproces in het bedrijf doorloopt zijn: 1. Het initiatief tot inkopen. 2. Het aanvragen en ontvangen van facturen. 3. Het plaatsen van een bestelling. 4. De goederenontvangst. 5. Retourzendingen. 6. De factuurafhandeling. Ad 1. Het initiatief tot inkopen In dit bedrijf wordt er op vaste dagen ingekocht door de hoofdinkopers. Er is nagenoeg geen sprake van een bestelniveau, omdat de verkoop (en dus inkoop) uit ervaring te voorspellen is. Indien de omlooptijd van een artikel te lang is, wordt deze uit de schappen gehaald. Voor een grote hoeveelheid (minimaal 1 colli) van een artikel wendt de klant zich tot Choi s Wholesale, de groothandel van de organisatie. Aan de hand van de laatste besteldatum en de verkochte eenheden van de afgelopen drie maanden stelt de inkoper vast welk aantal er besteld zal worden. De producten van de koelafdeling worden wekelijks besteld, de producten van de diepvriesafdeling maandelijks. De producten van de verse afdeling worden tweewekelijks besteld. Ook de producten van de droge afdeling worden om de twee weken besteld. Ad 2. Het aanvragen en ontvangen van facturen Choi s werkt voornamelijk met vaste leveranciers uit Amerika en Nederland. Er is een leveranciersbestand opgeslagen op de laptop van de inkoper. Elk kwartaal ontvangt het bedrijf een bestelboek van de leveranciers, waarin er nieuwe artikelen aangeboden worden, maar ook artikelen die uit het assortiment zijn gehaald. In overleg met de mede-hoofdinkoper kan besloten worden het nieuw product in de winkel ten verkoop aan te bieden. De lokale bedrijven sturen iedere week saleslieden naar de zaak met een assortimentslijst, zodat de shopmedewerkers inzage hebben in wat er allemaal besteld kan worden. Ook kan de shopmedewerker zien of de voorraad van een bepaald artikel moet worden aangevuld aan de hand van (half)lege schappen. Deze informatie wordt doorgegeven aan de hoofdinkopers van die betreffende afdeling. 31