Wim Kweekel. Een businessroman over resultaatgericht veranderen

Transcriptie

1 Wim Kweekel Een businessroman over resultaatgericht veranderen

2 Boem! Voort! Een businessroman over resultaatgericht veranderen Wim Kweekel

3 Van Wim Kweekel zijn eerder verschenen Succesvol functioneren We gaan veranderen! Prettig en effectief samenwerken Resultaatgericht werken, managen en organiseren

4 2011 W.P. Kweekel Omslagontwerp en opmaak: Route 5 Design Grafische productie en begeleiding: Quality Dots b.v. ( HET NIEUWE VIZIER Uitgever: Het Nieuwe Vizier ISBN: Alles uit deze uitgave is vrij te gebruiken, mits voorzien van de juiste bronvermelding: W.P. Kweekel, Boem! Voort!, Noorden: Het Nieuwe Vizier, Kennis is er om te delen, niet om te bezitten. Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt de schrijver noch de uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.

5 Voor Fiona Om het af te maken Voor Olivier en Floris Om van jongs af aan te kunnen (!) gebruiken

6

7 Wat anderen van dit boek vinden: Ik heb je boek met veel plezier gelezen. Mijn handen jeuken om het te gaan toepassen. Je laat het zo simpel lijken. Erg praktisch aangevlogen en dat spreekt me enorm aan. Complimenten! Simone van Houtum, HR-manager Centric Software Engineering Ik heb met genoegen de parabel gelezen en vind het een verademing in vergelijking met andere boeken die deze materie beschrijven. Ik heb het boek in één keer uitgelezen en was geen moment verveeld. Vooral de speelse manier waarop de verschillende technieken duidelijk gemaakt worden vind ik heel goed. Frits Hermans, Manager Techniek en Technologie, Cehave Landbouwbelang Voeders Mijn complimenten voor dit werk. Ik vind het een erg goed boek waar ik weer veel uit geleerd heb. Duidelijk geschreven en er komen hele belangrijke lessen langs, die direct toepasbaar zijn. Ik vond het een erg leerzaam boek dat ik zeker zou aanbevelen bij andere collega s of vrienden met soortgelijke problemen in het werkveld. Remco Huizenga, Vakmanager KPN Mijn voorgenomen planning om tijdens mijn vakantie elke keer één hoofdstuk te lezen bleek al snel doorkruist. Met regelmaat waren het meerdere hoofdstukken achter elkaar omdat ik nieuwsgierig was naar het vervolg. Léon de Haan, Astralift 7

8 Boem! Voort! Een prettig leesbaar geheel, waarbij je direct de neiging hebt de vertaalslag te maken naar je eigen bedrijf. En zo hoort het ook! Ruud Van de Garde, Interim-manager Ik heb het boek met veel plezier en interesse gelezen. Het is makkelijk leesbaar en geeft een zeer waardevolle wijze van kijken naar en werken aan een onderneming. Heel bruikbaar is ook het kompas, waarin de hoofdlijn steeds wordt samengevat. Wijnand Hogenes, Damco Bakkerijgrondstoffen Complimenten voor de leesbaarheid en de verrassende ontknoping: sterke punten van het boek. De inhoudelijke tips vind ik ook relevant en er zitten voldoende aanknopingspunten met de praktijk om verder te lezen als je eenmaal begint. Gerlof van Hoek, Operations director Koninklijke Zeelandia Groep 8

9 Wat u kunt leren uit dit boek: wat het doel is van elke organisatie wat de cruciale functies zijn om elk organisatiedoel te halen wat het verschil is tussen richten, inrichten en verrichten waarom zoveel reorganisaties mislukken welke fouten veel voorkomen in organisaties hoe u gebruikmaakt van persoonlijke gedragsvoorkeuren wat klanttevredenheid nu echt is op grond waarvan klanten besluiten nemen en hoe u dat kunt beïnvloeden wat de core business van een manager is waarom veel managers verkeerd managen wat de succesfactoren zijn van een succesvolle organisatie Wat u met dit boek kunt bereiken: leren werken aan de organisatie meer omzet realiseren meer winst bewerkstelligen betere resultaten behalen Dit boek is ontstaan in de praktijk. De ervaring van velen is erin verwerkt. Maak er gebruik van! 9

10

11 Woord vooraf aan de lezer Boem! is het eerste woord van deze fictieve parabel en Voort! het laatste woord. Tussen deze twee werelden zit een hele reis. Het woord Boem! symboliseert de schok die veel organisaties meemaken in een (economisch) moeilijke tijd. Het verplicht hen tot opnieuw nadenken over wie ze zijn, wat ze doen, voor wie ze het doen en hoe ze het doen. Veel ondernemers en managers komen er dan achter dat ondernemen iets anders is dan alleen ergens in investeren en verwachten dat hun bedrijf automatisch meer geld oplevert. De wereld blijkt dan ineens hard en aan ondernemen en investeren blijkt een keerzijde te zitten. Risico s kunnen ook negatief uitpakken, met alle gevolgen van dien. Saneringen en bedrijfssluitingen kunnen het gevolg zijn. Een situatie waar het merendeel van de hedendaagse bestuurders en managers niet mee om weet te gaan. Gevolg: bestuursen directiekamers waar een gemeenschappelijk gevoel van malaise heerst en waar men collectief niet weet hoe er uit te komen. Bedrijven die er wél bovenop komen, nemen fundamentele stappen voor ze inderdaad weer succesvol zijn. Hierbij wordt duidelijk dat er een hele reis zit tussen Boem! (het tot stilstand komen) en Voort! (het weer succesvol en rendabel op gang komen). Inzichten die ontstaan op weg van Boem! naar Voort! hebben gevolgen voor de inrichting van de organisatie en de manier waarop managers en medewerkers hierin werkzaam zijn. Het formuleren van bijvoorbeeld alleen doelstellingen of het puur snijden in de kosten is dan niet voldoende. Maar wat dan wel? Wat is wel belangrijk en wat 11

12 Boem! Voort! niet? Al snel komt men dan bij vragen zoals: welke organisaties zijn succesvol? Welke niet? Hoe komt dat? De laatste jaren hebben Kweekel & Partners en Kweekel Advies intensief gezocht naar overeenkomsten tussen succesvolle organisaties. We hebben gericht onderzoek gedaan, interviews gehouden, enquêtes afgenomen en onze bevindingen besproken met meer dan vijfhonderd managers. Ook hebben we onze aanpak kunnen beproeven bij veel kleine en grote ondernemingen. Na verloop van tijd bleek er een aantal elementen te zijn dat voor elke organisatie opgaat. De mate waarin elk element moet worden toegepast, hangt af van de fase waarin de organisatie zich bevindt, de omgeving van het bedrijf, het type medewerkers binnen het bedrijf en zelfs van de karakters van het management. Maar de reis heeft bij elke organisatie steeds veel overeenkomsten. Deze parabel beschrijft de reis van Flo Ganar. De reis die zij maakt om een vastgelopen bedrijf weer op de rails te zetten. Een reis die loopt van Boem! tot Voort! Dit boek is bedoeld voor alle ambitieuze managers en ondernemers die van hun bedrijf een (blijvend) succes willen maken. Flo maakt de reis met Sabhyia (wat mentor betekent). Ik hoop dat u uw eigen reis kunt maken met dit boek als mentor. Ik wens u dan ook veel inspiratie, inzicht en motivatie om deze reis te ondernemen en af te maken. Voort! Wim Kweekel Noorden, mei

13 Het kompas Elk hoofdstuk wordt afgesloten met het kompas. Het betreft steeds een samenvatting van het voorafgaande hoofdstuk. De verschillende kleuren in het kompas geven aan dat er bij het bepalen van de richting en het uitzetten van de inrichting van de organisatie meerdere aspecten meespelen en belangrijk zijn. Soms het één en soms het ander. Het symbool van het kompas is gekozen om ons te herinneren aan de werkelijk belangrijke zaken. Wat is relevant en wat dus nu even niet? Het geeft aan waar we ons op moeten richten en het maakt het mogelijk om een koers uit te zetten naar de bestemming die we willen bereiken. 13

14

15

16

17 Inhoudsopgave Boem! 19 Eén Het congres 31 Welke fouten komen vaak voor bij organisaties? 31 Het kompas Veel voorkomende fouten in organisaties 42 Twee Verantwoordelijkheid 43 Wie faalt er en wiens verantwoordelijkheid is dat? 43 Het kompas 49 Boem! 51 Drie Timmerman 61 Welke rollen komen in een organisatie voor? 61 Het kompas 75 Vier Rollen 77 Wie heeft welke drijfveren? 77 Het kompas 85 Vijf De kern 87 Wat zijn de belangrijkste vragen binnen een bedrijf? 87 Het kompas 93 Boem-boem! 95 Zes Continuïteit 101 Wat is het doel van elke onderneming? 101 Het kompas 107 Zeven Handdoekjes 109 Wat is de belangrijkste vraag voor elke organisatie? 109 Het kompas

18 Acht Echt managen 117 Wat is het verschil tussen bijen- en bijna-management? 117 Het kompas 128 Negen Het model 131 Welke functies zijn essentieel binnen een organisatie? 131 Het kompas 142 Tien Handleidingen 145 Wat is de grootste fout van managers? 145 Het kompas 154 Veel meer boem! 157 Elf Mail 159 Twaalf Vrienden onder elkaar 161 Dertien En toen Veertien Succesfactoren 169 Welke stappen moeten genomen worden om een bedrijf weer succesvol te maken? 169 Het kompas 179 Vijftien Uitreiking 181 Zestien Het bankje van Sai 185 De werkelijkheid 187 De wijze lessen van de vier vrienden 189 De namen 195 Dankwoord 197 Kweekel BV 201 Reacties op het toepassen van de stof 203 Bijlage Mijn Reisplanner 205 En nu.. Belangrijke bronnen 209 Test 211 Een eigen uitgeverij 217

19 Boem! Boem! De auto kwam hard tot stilstand. Ook dat nog! dacht Flo Ganar. Ze was zo met haar werk bezig dat ze de auto die uit een klein straatje van rechts kwam te laat had opgemerkt. Ze remde wel maar net te laat, hoewel ze deze weg toch op haar duimpje kende. Al meer dan zeven jaar reed ze hier tussen haar huis en werk. Ze wilde zo snel mogelijk naar huis en nu werd ze ook nog opgehouden. Ze maakte haar veiligheidsriem los en stapte uit. Gelukkig zag ze de andere bestuurder ook uitstappen en merkte dat hij niets mankeerde. Ze keek naar de twee auto s en zag dat ze beide beschadigd waren maar dat het niet veel meer leek dan blikschade. Haar auto zou nog wel rijden dus kon ze snel weer door. Er moest nog zoveel gebeuren voor haar werk. De andere bestuurder was een opvallende verschijning. Een man van een jaar of zestig, halflang haar en een kort gehouden baardje. Verzorgd gekleed maar wel wat afwijkend. Een oudere, wat langere leren jas en laarzen onder zijn broek. Het paste wel bij zijn auto, een oldtimer. Zo, boem is ho! zei de man en stak zijn hand uit. Geen verwondingen? vroeg hij, oprecht geïnteresseerd. Nee, nee, zei Flo en gaf de man een hand. Sorry, zei ze, ik zag u te laat aankomen. Ik was met mijn gedachten ergens anders. Geeft niet, zei de man glimlachend, dat overkomt ons allemaal wel eens! Als het maar niet te vaak gebeurt. Andere automobilisten moesten met een boogje om de twee au- 19

20 Boem! Voort! to s heen rijden. Eén van de bestuurders claxonneerde en gebaarde druk dat ze hun auto s moesten weghalen. Laten we de auto s even aan de kant zetten, anders krijgen we alleen maar last van al die mensen die het zo druk, druk, druk hebben. Daar kunnen we wel even parkeren, zei de man en wees naar een parkeerplaats. Dat is goed, zei Flo, dan zal ik meteen even een schadeformulier pakken. Flo en de man stapten in hun eigen auto. Flo dacht nog even na over wat de man zei over al die mensen die het zo druk, druk, druk hebben. Eigenlijk gold dat ook voor haar. Omdat het zo druk op haar werk was, was ze er ook in de auto mee bezig. Om eerlijk te zijn, was ze zojuist meer met de gedachten bij haar werk, het textielbedrijf Den Text waar zij directeur was, dan met het autorijden en de weg. Ze parkeerde de auto op de parkeerplaats naast die van de man, deed het dashboardkastje open en wilde het schadeformulier pakken. Maar er lag geen schadeformulier. Verdorie, dacht ze, ook dat nog! Nog meer tijd kwijt. Ze stapte uit en liep naar de man die ondertussen ook uitgestapt was en nog even naar de schade van de auto s stond te kijken. Flo maakte met haar mobieltje een foto voor de verzekering. Het valt mee, zei de man toen hij opkeek. Ik heb geen schadeformulier bij me, zei Flo, ik denk dat het ergens thuis ligt. Waarschijnlijk ben ik vergeten het in de auto te leggen. De man glimlachte weer en antwoordde: Niets aan te doen. De mijne heb ik ook niet bij me. Zo n halszaak is het nu ook weer niet. Hoe zullen we het regelen? Als we het maar snel kunnen afhandelen, dacht Flo. Voor ze iets kon zeggen zei de man: Ik denk dat u het erg druk heeft. Ik heb het niet zo druk. Als ik nu een schadeformulier opzoek, invul en dan naar u opstuur? Dat zou fijn zijn, ik zal even mijn visitekaartje pakken! zei Flo en liep naar haar auto. Ze gaf de man haar kaartje. Hij keek naar het adres en zei: Dat adres ken ik. Ik rij er een paar keer per week langs. Zal ik maandag even bij u langskomen met het schadeformulier? Dan is het maar snel geregeld. 20

21 BOEM! Als u dat wilt doen, erg graag. Hoe laat denkt u dat u langs kunt komen? Zou een uur of vier schikken? Ja hoor, uitstekend. De man pakte een kaartje uit zijn borstzak en gaf het achteloos aan Flo. Voor het geval we elkaar mislopen. Ze gaven elkaar een hand en stapten in hun auto. Zo, dacht Flo, dat ging tenminste snel. Op de één of andere manier kwam de man haar bekend voor. Maar haar mobiel ging en haar gedachten dwaalden weer snel af. In het weekend daarna was Flo veel tijd kwijt met haar werk. Er was de afgelopen week weer veel blijven liggen. Enerzijds waren er productieproblemen en anderzijds viel de verkoop al tijden tegen. Sinds ze de functie van directeur had gekregen, leek het alleen maar erger te worden. Vaak ging ze zelfs in het weekend naar haar kantoor. Dan kon ze rustig doorwerken zonder gestoord te worden. Maar ook thuis stond haar computer de hele dag aan. Dat kon gemakkelijk, want ze had verder geen verplichtingen als vrijgezel. Ze had jarenlang een relatie gehad met Dennis. Ze hadden zelfs samengewoond, maar dat bleek geen succes te zijn. Toen ze net uit elkaar waren hadden ze nog wel eens een afspraak maar dat was de laatste tijd ook niet meer het geval. Ondanks haar drukke werkzaamheden waren er twee dingen heilig: hardlopen en haar vriendinnen. Hardlopen was haar ontspanning. Als ze niet regelmatig liep, vond ze dat ze minder goed functioneerde. Ze probeerde daarom drie keer per week hard te lopen. In het weekend een lange afstand en doordeweeks twee kortere stukken om het bij te houden. En dan haar vriendinnen. Sinds ze studeerde, nu meer dan vijftien jaar geleden, ging ze op zondagavond met hen uit eten. Dan deelden ze lief en leed. De nieuwe liefdes, de relatieproblemen en de oude liefdes. De carrières, de carrièrekansen en de missers. Soms waren er vriendinnen die een tijdje afhaakten vanwege nieuwe vriendjes, drukte op het werk of omdat ze werkten in een andere plaats. Flo had de laatste tijd regelmatig op zondagavond verstek moeten laten gaan vanwege haar werk. Dan bleef haar stoel in hun vaste strandtent leeg. 21

22 Boem! Voort! Flo werkte nu zeven jaar bij textielbedrijf Den Text, een familiebedrijf dat al 148 jaar bestond. Het bedrijf waar al vele generaties lang een lid van de familie Den Text de scepter zwaaide. Tot in de verre omtrek kende iedereen de familie Den Text. Niet alleen vanwege hun rijkdom en het mooie landhuis, maar ook vanwege de goede dingen die ze deden voor de gemeenschap. Zo hadden ze een stichting die zich inzette voor gehandicapte kinderen. Ook sponsorden ze de plaatselijke muziekvereniging en gaven ze elk jaar een studiebeurs aan de meest veelbelovende student waarvan één van de ouders bij het bedrijf werkte. De eerste functie die Flo had, was die van verkoper. Dat was in de tijd dat het nog goed ging met de economie en met het textielbedrijf Den Text. Het verkopen ging Flo zo goed af dat ze door meneer Frits den Text gevraagd werd of ze leiding wilde geven aan de hele verkooporganisatie. Zowel aan de binnen- als aan de buitendienst. Het ging haar niet slecht af in deze functie. Haar voormalige collega s, waar ze nu leiding aan gaf, waren ook zeer ervaren. Zo ervaren dat ze niet al te veel tijd hoefde te besteden aan het leidinggeven en zelf ook nog tijd had om verkoopactiviteiten te ondernemen. Flo en haar team slaagden erin om elk jaar meer omzet te scoren. Soms wel negen procent per jaar. Flo had dat nog jaren willen doen, als haar directeur Frits den Text niet plotseling was overleden. Normaal gesproken zou dan een andere telg uit de familie het stokje overnemen. De kinderen van meneer Frits waren echter nog te jong om het roer over te nemen en ook neven en nichten kwamen voorlopig niet in aanmerking. De voorzitter van de Raad van Commissarissen, Riel den Text, vroeg Flo, vanwege haar daadkracht, of zij de plaats van de overleden directeur wilde innemen. Flo vond het een hele eer. Het euforische gevoel bleek maar van korte duur te zijn. Nu was ze niet alleen verantwoordelijk voor het binnenhalen van omzet, wat al moeilijk genoeg was, maar ook voor het hele productieproces en alle andere zaken. Bovendien sloeg het economisch klimaat om en dit had ook gevolgen voor het familiebedrijf Den Text. 22

23 BOEM! De belangrijkste oorzaak van de malaise binnen het bedrijf werd gek genoeg veroorzaakt door hun eigen, hoge kwaliteit. Vooral de afnemers van bedrijfskleding schoven vervangingsaankopen voor zich uit. Soms wel twee jaar. Het textielbedrijf leek krakend tot stilstand te komen. Het bedrijf had al vele ups en downs gehad, maar dit bleek wel een heel groot dal te zijn, misschien nu wel fataal. Net nu Flo de leiding had; iemand die niet uit de familie kwam, maar nu wel door de hele familie nauwlettend in de gaten werd gehouden. Het familiebezit mocht immers niet worden verkwanseld. Het was het inkomen van de volgende generaties. Niet voor niets dat Flo zich voor tweehonderd procent inzette om het bedrijf staande te houden. Dit weekend was geen uitzondering. Ook nu was ze veel tijd kwijt aan het bedrijf. Wat ging ze komende week doen om meer te verkopen? Wat kon ze op korte termijn doen aan de overcapaciteit in de fabriek? Hoe gaf ze leiding aan mensen die de toekomst met angst en beven tegemoet zagen? Vraagstukken die allemaal niet één, twee, drie waren opgelost. Ze sliep er soms slecht door, iets wat haar nog nooit was overkomen. Door al haar werk had ze minder tijd voor andere dingen. Zo zag ze haar ouders, die aan de andere kant van het land woonden, alleen maar met Kerst, dineerde ze steeds minder met haar vriendinnen en schoot hardlopen er steeds vaker bij in. Dat weekend moest ze een paar keer denken aan de man van het auto-ongeluk, afgelopen vrijdag. Ze kende hem ergens van, maar kon hem maar niet thuisbrengen. Soms had ze het idee dat ze hem kende van vroeger. Maar wat en waar? Toen ze s avonds haar autosleutels zocht om voor het eerst in zes weken weer eens naar haar vriendinnen te gaan, zag ze het kaartje en las zijn bijzondere naam. Er stond maar één naam op: Sabhiya. Tussen haakjes stond: Sai. Ineens wist ze wie het was. Toen ze klein was, hadden haar ouders een huisvriend die Sai heette. Iemand met wie haar ouders veel optrokken. Enigszins opgewonden belde ze onderweg naar de strandtent haar ouders op. Haar vader wist niet wat hij hoorde. Sai was een hele goede vriend, met wie ze het contact helaas verloren waren. Door zijn werk was hij veel weg en het contact was langzaam verwaterd. Sai bleek veel gevraagd te worden door bedrijven waar het minder goed mee ging. Soms kocht hij een bedrijf op, bracht verbeteringen 23

24 Boem! Voort! aan en verkocht het weer. Hoewel ze geen contact meer hadden, wist haar vader te vertellen dat het Sai goed was vergaan. Haar moeder zei zelfs dat Sai Flo vaak een flesje had gegeven en dat zij dan tegen hem aan in slaap viel. Ook vertelde ze dat Sai zich altijd opvallend kleedde waardoor hij vaak voor excentriekeling werd versleten. Hij was een heel lieve en vriendelijke man volgens haar moeder. Haar ouders vonden het geweldig dat ze Sai was tegengekomen. Het eerste wat Flo de volgende dag deed toen zij op kantoor was, was even googelen op de naam Sabhiya. Meer dan hits! Sai bleek een soort managementgoeroe te zijn, hij had meerdere boeken op zijn naam en sprak regelmatig op congressen. Vreemd dat het nooit tot Flo was doorgedrongen dat deze bekende man en de oude huisvriend van haar ouders een en dezelfde persoon waren. En inderdaad klopte het wat haar vader zei; hij had een aantal bedrijven gekocht en later weer doorverkocht. Flo fronste haar wenkbrauwen toen ze zag dat het totaal verschillende bedrijven waren. Een watersportbedrijf is toch heel iets anders dan een uitgeverij of een ICTbedrijf? Goh, dacht Flo. Interessant! Inderdaad leek Sai een wat excentrieke figuur. Op de foto s die Flo kon vinden, stond hij naast de maatpakken en mantelpakjes altijd opvallend anders gekleed. Net toen ze de website opende over het congres waar hij binnenkort zou spreken, kwam haar secretaresse Mirjam binnen met de eerste bezoekers van die dag. Om vier uur kondigde Mirjam de vriend van haar ouders aan. Flo stond op, liep naar de deur en begroette hem hartelijk Oom Sai, wat verschrikkelijk leuk om u weer te zien. Sai glimlachte: Ik vroeg me al af of je me zou herkennen. Gaat u alstublieft zitten, zei Flo en wees naar de fauteuils in haar kantoor. Dank je, zei Sai en ging zitten. Ze raakten in een geanimeerd gesprek over vroeger en haar ouders. Hij wilde van alles over hen weten en over de jeugd van Flo. Het gesprek was zo prettig dat ze de tijd vergat. Het halfuurtje dat Mirjam had ingepland, was heel snel voorbij. Tegen die tijd realiseerde ze zich dat ze alleen maar over 24

25 BOEM! haar ouders en zichzelf had zitten praten. Elke keer stelde Sai een vraag en was Flo weer aan het woord. Op het moment dat Mirjam weer binnenkwam, pakte hij het schadeformulier en schoof dat naar Flo. Dat moeten we even niet vergeten, zei Sai en stond op. Oh, nee, dank u. Ik vind het zo leuk u weer te ontmoeten! Voor ze er erg in had, flapte ze er uit: Ik zou het erg leuk vinden als we contact houden. Ja, dat zou ik ook erg op prijs stellen. Hoe zullen we dat doen? Zullen we een keer uit eten gaan? Erg leuk. Welke dag komt jou het beste uit? Want volgens mij heb jij het drukker dan ik! Flo dacht kort na. Aanstaande zaterdag? Dat is goed. Welk restaurant had je in gedachten? Flo dacht daar even over na. Ze wilde eigenlijk wel naar een restaurant waar ze rustig konden praten. Misschien was Het Meeuwennest een idee. Het lag op een hoge duin en had een prachtig uitzicht over de haven. Kent u het restaurant Het Meeuwennest? vroeg ze. Natuurlijk. Welke tijd komt jou het beste uit? Zullen we afspreken om een uur of half acht? Ik zal er zijn! Sai stak zijn hand uit om afscheid te nemen. Die zaterdagavond zagen ze elkaar in Het Meeuwennest. Ook nu weer waren ze snel in een geanimeerd gesprek verwikkeld. Op een vraag van Sai naar haar opleiding vertelde ze dat ze bedrijfskunde had gestudeerd. Dat was aan de andere kant van het land en Flo had moeten wennen aan het feit dat ze niet meer thuis woonde. Haar studie was voortvarend gegaan. Vlak voor haar afstuderen had ze de advertentie van het textielbedrijf Den Text gezien en tot haar eigen verbazing werd ze meteen aangenomen. Vertel eens iets over de textielindustrie, vroeg Sai na verloop van tijd, ik weet daar eigenlijk niets van. Flo vertelde dat de textielindustrie eens een zeer bloeiende industrie was maar dat dat tegenwoordig niet meer het geval was. Heel vroeger werd alle textiel in eigen land gefabriceerd. Tegenwoordig 25

26 Boem! Voort! was er veel concurrentie uit het buitenland, vooral uit ontwikkelingslanden waar de lonen lager zijn. Reorganisaties, overnames en fusies konden het tij niet keren. Ze vertelde dat Den Text een oud familiebedrijf was waarbij een wat meer ondernemend type de eerste fabriek liet bouwen in Door als één van de eersten gebruik te maken van weefgetouwen die door stoommachines werden aangedreven, kon het bedrijf groeien. In 1901 werd het bedrijf overgenomen door vijf zoons. In die tijd werden ook andere bedrijven overgenomen. Die zoons waren zo ondernemend, dat ze ook vestigingen in andere landen openden. Later waren er zware saneringen nodig. En ging het weer beter. Als één van de eersten begon Den Text het produceren van textiel over te hevelen naar goedkopere landen, zich te focussen op bedrijfstextiel en de massaconfectie aan anderen over te laten. Tot op de dag van vandaag wordt er nog steeds textiel geproduceerd in onze Nederlandse fabriek, maar ik weet niet of we daarmee door kunnen gaan, besloot Flo. Ik begrijp dat jij nu de leiding hebt over het hele bedrijf? Ja, nu bijna een jaar. Wat beschouw je als je grootste zorg? vroeg Sai. Er is zoveel, zei Flo een beetje vertwijfeld, maar één ding weet ik zeker: als het zo doorgaat, is er geen gelegenheid meer voor een Den Text om het over te nemen. Is het zo erg? Ja, liquiditeit is mijn grootste zorg op dit moment. Maar willen we op termijn overleven dan moeten we ook andere fundamentele stappen nemen. De familie is bereid om te investeren in het bedrijf, maar dan moet duidelijk zijn dat het op termijn iets oplevert voor de nieuwe familieleden, de kleinzonen en kleindochters. Dan hoeven ze hier niet eens werkzaam te zijn, als er maar dividend uitbetaald kan worden. En daar ziet het voorlopig niet naar uit. Zou ik je ergens mee kunnen helpen? vroeg Sai. Misschien wel. Ik heb uw naam op internet opgezocht en volgens mij heeft u ervaring met soortgelijke situaties. Klopt dat? vroeg Flo. Jawel, zei Sai. Zou u daar iets over willen vertellen? 26

27 BOEM! Natuurlijk. Wat wil je weten? Kunt u eerst iets over uzelf vertellen? Ik heb wel iets van mijn vader en moeder gehoord, maar ik hoor het liever van uzelf. Sai vertelde dat hij ooit begon als kunstschilder en daarbij in aanraking kwam met mensen die geïnteresseerd waren in kunst. Soms ondernemers of directeuren, ieder zo met hun problemen. Soms bespraken ze deze met Sai. Juist door er van een afstand naar te kijken kon hij vragen stellen die blijkbaar aanzetten tot nadenken. Dat hij in staat was om mensen te helpen bleek wel uit het feit dat op enig moment een directeur vroeg of hij wilde toepassen wat hij voorstelde. Zijn aanpak bleek succesvol. Het betreffende bedrijf draaide na twee jaar weer voorspoedig en bestond nog steeds. Zijn ervaringen begon hij te verwerken in trainingen. Trainingen die weer nieuwe opdrachtgevers opleverden. Omdat er zoveel vraag was naar zijn ideeën, verzocht een uitgever hem om deze te verwerken tot boeken. Langzaam werd zijn naam bekend. Hij had zelfs een aantal bedrijven opgekocht waar het slecht mee ging. Hij kocht ze, introduceerde zijn werkwijze en als het weer goed ging, verkocht hij deze bedrijven weer. Dat niet alles altijd perfect liep, bleek uit het feit dat tot twee keer toe een bedrijf waar hij leiding aan gaf, failliet ging. Ervaringen waar je volgens hem het meeste van leerde. Sai had nu zijn werkzame leven een beetje afgebouwd en leefde met zijn vrouw net buiten de stad. Hij was nog wel ere-directeur van het ooit door hem opgerichte bedrijf BCC-ing, wat stond voor Boardroom Counseling en Coaching. Het enige wat hij daar nog deed, was af en toe spreken op grote congressen en hij schreef af en toe nog een boek. Ook bezat hij met een aantal vrienden een participatiemaatschappij. Hij had zijn oorspronkelijke vak van kunstschilder weer opgepakt, maar nu als hobby. Na zijn verhaal vroeg Flo: Dus u beschikt over de heilige graal? En met de heilige graal bedoel je vast of ik een kant-en-klaar recept heb voor jouw bedrijf? Ja, eigenlijk wel, antwoordde Flo. Helaas, dan moet ik je teleurstellen. Ik weet de oplossing niet. Flo keek blijkbaar teleurgesteld want hij lachte en vervolgde: 27

28 Boem! Voort! Maar ik kan je wel op weg helpen. Ik kan je helpen om de reis naar de toekomst uit te stippelen. Maar het reisschema moet je zelf bepalen, dat kan ik niet. Ook de reis moet je zelf ondernemen. Ik kan fungeren als reisleider, meer niet. Of ik moet jouw stoel overnemen, maar dat wil je volgens mij niet. En ik ook niet. Het enige wat ik voor je kan doen, is het invullen van de rol van reisleider. Tenminste, als jij dat wilt. Flo had daar wel oren naar. Tenslotte had Sai heel veel ervaring op dit gebied en als haar ouders hem vertrouwden, kon zij dat zeker ook. Ze spraken af dat Sai haar zou coachen en dat hij als haar sparringpartner op zou treden. Het traject van de reis is voor veel mensen vergelijkbaar, zei Sai, maar de exacte invulling is van persoon tot persoon verschillend en ook afhankelijk van het bedrijf en de omstandigheden. Daar kan ik me iets bij voorstellen, antwoordde Flo. Maar waar moet ik beginnen? Nou, de timing is heel erg mooi. Sai vertelde dat hij over drie weken op een congres zou spreken. Een congres dat georganiseerd werd voor bedrijven die in moeilijkheden zitten. Het leek hem een mooie gelegenheid om dat congres te gebruiken als startpunt van de reis. Het was bovendien in de buurt van haar ouderlijk huis, zodat ze kon overnachten bij haar ouders. Dat was goedkoper voor het bedrijf Den Text en ze wist dat ze haar ouders daar erg blij mee zou maken. Nadat ze afscheid hadden genomen en Flo in haar auto was gestapt, belde ze meteen haar ouders. Ze vertelde dat ze net met Sai had gegeten. Haar ouders vonden het inderdaad erg leuk dat ze voor het congres weer een paar dagen thuis zou slapen. Aan het einde van het gesprek vroeg haar vader het mobiele nummer van Sai. Hij wilde hem absoluut zelf bellen en hem, als hij dan toch weer in de buurt was, uitnodigen voor een diner. De weken daarna wilde het s nachts met slapen nog steeds niet lukken door al het gepieker en overdag was Flo weer erg druk bij textielbedrijf Den Text. Zo druk dat ze geen tijd had om lang stil te staan bij het bezoek aan het congres waar ook Sai zou spreken. Wel 28

29 BOEM! besloot ze de trein te nemen. De reistijd was toch gauw drie uur en die kon ze dan nuttig gebruiken. Haar secretaresse, Mirjam, regelde de treinkaartjes en haar aanmelding voor het congres. De dag dat ze vertrok, liepen haar afspraken allemaal een beetje uit. Op het allerlaatste moment kreeg ze de treintickets en een pakje van Mirjam. Flo keek haar vragend aan. Dat moest ik je geven van meneer Sai. Ze pakte het aan en deed het snel in haar tas. Ze moest nu toch echt weg, anders zou ze haar trein missen. In de trein realiseerde ze zich ineens dat ze de volgende dag een afspraakje had gepland met haar oude vriendje Dennis. Ze was niet helemaal verbaasd dat hij een beetje kortaf reageerde toen ze hem belde. Het was namelijk al de derde keer dat Flo afbelde. Met een zucht deed ze haar telefoon in haar tas en zag het pakketje van Sai. Ze maakte het open en er bleek een mooi boekje in te zitten met als titel Reisplanner. Flo bladerde door het boekje en zag tot haar verbazing dat er niet veel in stond. Sommige bladzijden hadden een kopje met zinnen als: Veel voorkomende fouten die ook voor mijn bedrijf gelden. Wie is verantwoordelijk voor het resultaat van mijn bedrijf? Wat is het doel van mijn bedrijf? Veel andere pagina s waren leeg. Eigenlijk wel een spannend boekje. Wat moest ze er mee en waar konden de vragen toe leiden? Ze sloeg het boekje dicht en nam zich voor om Sai te vragen wat ze er mee kon. 29

30

31 Eén Het congres Welke fouten komen vaak voor bij organisaties? Haar ouders stonden Flo op het perron op te wachten. Ze reden naar hun huis en Flo pakte haar spullen uit in haar oude kamer. Fijn om weer thuis te zijn. Ze aten in het restaurant waar ze vroeger altijd heen gingen als één van hun drieën jarig was. Het was een ontspannende avond waarbij Flo vertelde waar ze mee bezig was op haar werk. Haar ouders vertelden vooral over het leven in het dorp. Ook vroeg haar moeder nog hoe het met Dennis ging. Het viel Flo op dat haar vader veel hoestte het leek geen verkoudheid. De volgende ochtend ontbeten ze met zijn drieën in de keuken. Toen haar vader de auto uit de garage reed, vertelde haar moeder dat ze zich veel zorgen maakte om Flo. Je werkt te hard, je hebt geen tijd meer voor andere dingen. Je doet jezelf tekort, Flo. Gelukkig kwam haar vader weer snel terug in de keuken, zodat ze niet hoefde te reageren. Haar vader reed haar naar het nieuw gebouwde congrescentrum in de stad. Ze schreef zich in en maakte kennis met andere deelnemers. Deze bleken allemaal directeur of eigenaar te zijn van een kleine, middelgrote of soms heel grote onderneming. Het congres met de naam Succesvol organiseren en managen werd stipt om tien uur geopend door de organisator van het congres. Deze introduceerde de eerste spreker; Een kunstschilder die zijn oorspronkelijkheid heeft bewaard en een bijzondere kijk heeft op adviseren, managen, organiseren en ondernemen. Ik ben vereerd dat ik de microfoon mag geven aan Sabhiya, beter bekend als Sai! De zaal met zeshonderd deelnemers luisterde aandachtig naar 31

32 Boem! Voort! Sai. Hij gaf aan dat het hem niet verbaasde dat er momenteel zoveel belangstelling was voor de onderwerpen die de komende twee dagen zouden worden behandeld. De heersende crisis maakte duidelijk dat er een aantal zaken fundamenteel moest wijzigen, wilden bedrijven overleven. Sommige fouten kwamen veelvuldig voor. Deze problemen zouden door verschillende sprekers worden toegelicht. Na een korte pauze zou de eerste spreker beginnen met de eerste, veelvoorkomende fout. In de pauze moest Flo ineens denken aan het pakketje dat ze via Mirjam had gekregen van Sai. Het boekje met als opschrift Reisplanner. Ze pakte het aantekenboekje en sloeg het open op de eerste pagina. Daar was ruimte om een naam in te vullen. Toen ze verder bladerde, kwam ze op een pagina met alleen de titel Veel voorkomende fouten die ook voor mijn bedrijf gelden. Ze begreep het idee en besloot deze Reisplanner te gebruiken voor het maken van haar eigen aantekeningen. De eerste spreker was de directeur van een adviesbureau. Hij vertelde dat zijn bedrijf nooit een echte visie had gehad en ook niet duidelijk had beschreven wat hun diensten waren. Eigenlijk kwam het er op neer dat als de mensen ingezet waren en het geld opleverde, het management snel tevreden was. Sterker nog, hoe meer inzet, hoe meer winst, hoe hoger de bonus. Dit had een klimaat geschapen waarin juist niet werd nagedacht over de missie van het bedrijf. Want als er over werd nagedacht, zouden ze ook keuzes moeten maken. Het gevolg van het ontbreken van een visie en een missie was, achteraf gezien, dat het bedrijf alle kanten op zwalkte en iedereen maar wat aanrommelde. Alles was goed als het maar winst opleverde. De spreker gaf aan dat de continuïteit van de onderneming in gevaar kwam door het ontbreken van een visie en een missie. Vooral toen het economisch slechter ging en klanten keuzes maakten. Keuzes waarbij zij vooral keken naar de toegevoegde waarde van de verschillende adviesbureaus. De bureaus die zich in het verleden hadden gespecialiseerd, bleken over toegevoegde waarde te beschikken. Ze konden meer dan alleen het verhuren van mensen. Helaas 32

33 Eén Het congres was dat met zijn bedrijf niet het geval. In korte tijd waren er zeer veel opdrachten verloren gegaan. De enige remedie was om keuzes te maken ten aanzien van de dienstverlening. Wat deden ze wel en wat niet? Voor de gebieden waar ze voor stonden, moesten duidelijke, herkenbare diensten worden ontwikkeld. Ze hadden van vele adviseurs afscheid moeten nemen. Vooral van degenen die niet werkten in de specialisatie waar ze nu voor hadden gekozen. Gelukkig hadden ze nog genoeg geld op de bank om deze omschakeling te maken en maakten ze nu weer een bescheiden winst. Zijn belangrijkste les was: bepaal een stip aan de horizon en denk na over de toegevoegde waarde voor je klanten en realiseer deze. Deze punten herkende Flo wel bij Den Text. Als ze er nu over nadacht, kende ze het belang hiervan wel maar er werd geen tijd aan besteed. Niet door haar en ook niet door anderen. Ze noteerde in haar Reisplanner: Wat is de richting? Waar willen we in de toekomst staan? Waarom kiezen klanten voor ons? In de pauze raakte Flo in gesprek met andere deelnemers. Al snel bleek dat Flo niet de enige directeur was die problemen had. Bij velen was het besef aanwezig dat er snel iets moest gebeuren, anders was het te laat. De volgende spreekster kwam uit de ICT-branche. Haar leerpunt was het leren denken in product-marktcombinaties of PMC s. Toen ze de leiding over het bedrijf kreeg, bleek het een bedrijf te zijn dat van alles deed op de outsourcingmarkt. Ze legde uit dat dit kortweg kon worden aangeduid met het overnemen van geautomatiseerde systemen van klanten. Haar bedrijf was dan verantwoordelijk voor alle hardware en software die bij hun klanten werd gebruikt. Al snel kwam ze er achter dat niet duidelijk was wat ze nu wel en niet konden en wilden ondersteunen, met als gevolg dat er van alles werd aangeboden en aan elk type klant. Dit bleek grote gevolgen te hebben. Haar verkopers struinden de hele markt af naar 33

34 Boem! Voort! mogelijke kansen, of ze het nu konden realiseren of niet. Omzet was immers omzet voor de betreffende verkoper. Daarnaast bleek het beheren van de overgenomen hard- en software heel vaak verlies op te leveren. Soms hadden ze domweg geen expertise en moest er veel worden geïmproviseerd. Dit kwam zo vaak voor dat het bedrijf in de rode cijfers belandde. Om dit probleem op te lossen had ze op enig moment een lijstje gemaakt van alle zaken die haar organisatie al dan niet van klanten konden overnemen. Vervolgens heeft ze haar medewerkers laten aangeven waar ze ervaring mee hadden, waar expertise moest worden opgebouwd en zelfs wat moest worden afgestoten. Voordeel was dat ze nu ook goed konden definiëren welke doelgroepen bij welk type product hoorden. De afdeling marketing kon nu een veel betere marktbenadering opzetten en de verkopers konden gerichter op pad en zich beter verdiepen in de problemen van de betreffende klanten. De resultaten mochten er zijn: meer omzet en winst dat jaar als één van de weinigen in deze branche. Flo noteerde in haar Reisplanner: Is het duidelijk welke producten we leveren? Weet iedereen dat? Op welke producten maken we winst? De laatste spreker van die dag had gewerkt bij een uitgeverij van kranten die failliet was gegaan. Hij legde uit hoe dit had kunnen gebeuren. Kranten hadden altijd verdiend aan advertenties en abonnementen. Twee bronnen van inkomsten die in een paar jaar tijd sterk aan verandering onderhevig bleken te zijn. Met de opkomst van internet en gespecialiseerde tv-zenders werd de behoefte aan gedrukte media een stuk kleiner. Daarnaast kwamen er gratis kranten. Kranten lezen werd vooral iets voor de oudere abonnees. Jongeren zegden hun abonnement op en nieuwe generaties piekerden er niet over om te betalen voor nieuws. Daarnaast moesten adverteerders hun spaarzame geld verdelen over meerdere bronnen: gedrukte media, radio, tv en niet in de laatste plaats internet. Google bleek een grote concurrent te zijn geworden. Zelfs de markt voor kleine advertenties, zoals het aanbieden van auto s en contactadvertenties, verplaatste 34

35 Eén Het congres zich heel snel naar internet. Hoewel internet er niet zomaar ineens was, werd er te laat op gereageerd. Jarenlang werd er veel winst gemaakt door kranten en op efficiëntie werd minder gelet. Salarissen waren te hoog geworden. Toen de inkomsten ineens tegen begonnen te vallen moest er snel gekeken worden of er andere verdienmodellen mogelijk waren. Iets waar managers die opgegroeid waren in het krantenvak minder verstand van hadden. Die waren namelijk gewend om te werken in een situatie dat er geld in overvloed was. Een aantal kranten kon maar net op tijd een omslag maken, meestal door management dat daar speciaal voor was aangetrokken. Of doordat ze overgenomen werden door bedrijven die veelal werden geleid door een ander type manager, met vaak koude saneringen tot gevolg. Het was de krant van de spreker niet gelukt om de omslag te maken. Helaas: de krant bestond niet meer. Ze hadden te laat ingezien dat ze nieuwe producten moesten ontwikkelen. Flo schreef op: Zijn al onze producten nog up-to-date? Is er bij ons wel genoeg aandacht voor nieuwe producten? Die avond kwam Sai bij haar ouders dineren. Het was een uitermate leuk etentje dat vooral in het teken stond van het verleden. Een verleden waar Flo zich soms weinig meer van kon herinneren, maar Sai en haar ouders des te meer. Flo begreep nu pas hoeveel tijd ze vroeger met elkaar hadden doorgebracht. Ze waren zelfs, toen Flo nog een peuter was, twee keer met Sai en zijn vrouw op vakantie geweest. Aan het einde van de avond, na hartelijk afscheid te hebben genomen, werd Sai door een taxi opgehaald die hem naar zijn hotel terugbracht. Na nog even met haar ouders een glas wijn gedronken te hebben ging ze naar haar kamer, waar ze in haar Reisplanner de vragen doorlas. Flo dacht er nog even over na en besloot de vragen om te zetten in een aantal s aan het management van Den Text. Op een aantal van deze vragen wilde ze zo spoedig mogelijk antwoord hebben. 35

36 Boem! Voort! Nadat haar heftig hoestende vader Flo de volgende ochtend weer naar het congrescentrum had gebracht, ging de eerste spreker van die dag in op de vraag wat het ontbreken van goede doelstellingen had betekend voor zijn internationaal opererende accountantsbureau. Hij erkende jarenlang als directeur zelf onduidelijke doelstellingen te hebben geformuleerd. Met als gevolg dat deze slecht of helemaal niet werden vertaald naar doelstellingen voor de medewerkers in de organisatie. En juist omdat hij er zelf weinig aandacht aan had besteed, gaf hij het signaal af dat het niet belangrijk was. Er werd binnen zijn accountantsbureau veel gesproken over taken en verantwoordelijkheden. Het waren immers accountants, grapte hij. Maar hij was er achter gekomen dat het vastleggen van taken en verantwoordelijkheden een zinloze zaak is als de doelstellingen niet waren gedefinieerd. Dit zag hij toen het slechter ging. Hij wilde weten welke onderdelen nu hun doelstellingen haalden en welke niet. De geformuleerde doelstellingen bleken nutteloos te zijn. Het geheel was niet sluitend, oncontroleerbaar en er waren geen consequenties als men de doelstellingen niet haalde. Hij vertelde dat er binnen zijn concern tot dat moment veel tijd en geld was gestopt in het formuleren van doelstellingen, terwijl dat op geen enkele wijze een bijdrage bleek te leveren aan de efficiëntie van zijn onderneming. Een leerschool die geld had gekost. Het had ertoe geleid dat medewerkers de dingen juist doen in plaats van de juiste dingen doen. Nu was er voor iedereen sprake van duidelijk beschreven doelstellingen. En niet alleen financiële doelstellingen. Ze konden gaan over klanttevredenheid, het aandragen van nieuwe klanten of het maken van betaalde omzet in uren. De doelstellingen werden nu niet alleen gedefinieerd, maar ook op maandbasis gevolgd. Wanneer het leek of doelstellingen niet werden gehaald, besprak de direct leidinggevende hoe dit kwam en wat er moest gebeuren om deze alsnog te halen. Haalde iemand zijn doelstellingen, dan werd hij of zij tegenwoordig rijkelijk beloond met een bonus of andere voordelen. Werden ze niet gehaald dan voelde de betreffende medewerker dat duidelijk in zijn portemonnee, want dan werd de bonus niet uitgekeerd. Hierdoor was er geen vrijblijvendheid meer en dit leidde tot een situatie waarbij iedereen de juiste dingen deed op de juiste manier. 36

37 Eén Het congres Flo schreef op: Heeft iedereen heldere, op resultaat gerichte doelstellingen? Zijn de bonussen echt goed gekoppeld aan het al dan niet behalen van doelstellingen? De volgende spreker was iemand die leiding gaf aan een grote hulporganisatie. Zo had hij voor zijn organisatie de hulp gecoördineerd bij de tsunami in Zijn grootste leerpunt was het belang van goed werkende processen; deze moeten voor iedereen duidelijk zijn. Processen die uiteraard te maken hebben met de hulpverlening ter plaatse, maar ook bijvoorbeeld de processen die te maken hebben met het aanvoeren van hulpgoederen. Als het niet voor iedereen klip en klaar is wat er door wie gebeuren moet, gaan mensen onnodig improviseren. Mensen gaan dan meer overleggen en besteden minder tijd aan de daadwerkelijke hulpverlening. De keiharde consequentie: onnodige doden. In de tijd dat er geen hulpactie liep, werden daarom alle procedures en processen tegen het licht gehouden. Hij gaf daarbij aan dat als je niet wist hoe de processen liepen tijdens de hulpverlening, je ook niet wist wat er precies fout ging. Daardoor was het niet mogelijk om dat de volgende keer te verbeteren. Het uitspreken van de wens om te verbeteren is dan alleen een nutteloze intentie. Het had ertoe geleid dat ze nu meerdere draaiboeken hadden voor verschillende situaties. Eenmaal onderweg naar een ramp besloten ze in het vliegtuig in onderling overleg hoe de organisatie zou zijn en welke processen ze zouden volgen. Daarna mocht niemand dat meer ter discussie stellen. Het ging immers om degenen die hulp nodig hadden, daar moest de aandacht naar toe gaan. Flo noteerde: Hebben wij overal processen voor? Zijn ze goed? Werkt iedereen zo? Wie controleert dat? 37

38 Boem! Voort! De laatste spreker voor de pauze was de eigenaar van een automatiseringsbedrijf. Hij begon zijn verhaal met de stelling dat automatiseringsbedrijven veel moeten weten over alles wat te maken heeft met het automatiseren van bedrijfsprocessen. Men kon dus verwachten dat dit intern, bij een automatiseringsbedrijf zoals het zijne, dan ook goed is geregeld. Dat medewerkers meteen alle noodzakelijke informatie van de klant op hun beeldscherm zouden zien als deze belt, zoals informatie over de apparatuur en programmatuur. Vol schaamte moest hij erkennen dat dit bij zijn bedrijf niet het geval bleek te zijn. Er waren inderdaad centrale systemen die bepaalde informatie bevatten, maar dit bleek bij lange na niet genoeg om iemand goed te woord te staan. Met als gevolg dat iedereen op eigen houtje ook nog andere relevante informatie vastlegde. De één deed dat op zijn computer en de ander legde belangrijke informatie vast in een schriftje of op gele briefjes. Dit probleem werd vooral duidelijk als medewerkers ziek of op vakantie waren. Degene die dan de zaken waarnam, beschikte dan niet over de juiste informatie, met als gevolg dat de betreffende beller onnodig lang moest wachten op de oplossing van zijn probleem. Terwijl hij de vorige keer wél snel en goed werd geholpen. Bedrijfsmatig had dit twee belangrijke gevolgen. Als eerste werd dit zichtbaar in het maandelijkse klanttevredenheidscijfer. Dit ging langzaam maar gestaag naar beneden, waardoor klanten uiteindelijk op grote schaal afhaakten. Het tweede grote gevolg was dat er aanzienlijk meer mensen nodig waren om de bellers te helpen. Uiteindelijk bleken de ondersteunende systemen eerder nadelig te werken dan voordeel op te leveren, zowel financieel als commercieel. Bij het herinrichten van de systemen kwam duidelijk naar voren dat eerst de processen glashelder moeten zijn voor je kunt automatiseren. De spreker maakte hierbij een vergelijking met de processen waarover de spreker van de hulporganisatie had gesproken. Ze moeten zo duidelijk zijn dat iedereen ze begrijpt, pas dan kunnen ze geautomatiseerd worden. Hij was er ook achter gekomen dat er een zeer groot verband bestond tussen doelstellingen, processen en managementinformatie. Om de juiste processen te ontwerpen moet eerst duidelijk zijn wat je wilt bereiken door de doelstellingen te be- 38

39 Eén Het congres palen. Anders kunnen processen niet goed worden gedefinieerd. En dan is het maar de vraag of de informatie die wordt opgeleverd over die doelstellingen wel goed is. Ook hier moest hij opbiechten dat er in zijn organisatie managementinformatie werd opgeleverd die soms compleet zinloos was. Zijn oplossing was het opnieuw nadenken over de doelstellingen die moesten worden gehaald, welke processen nodig waren om dat te bereiken, hoe geautomatiseerde systemen dit konden ondersteunen en welke managementinformatie daarbij hoorde. Dit had effect. Nu hielpen zijn mensen de klanten sneller, efficiënter en was er weer sprake van een hoge klanttevredenheid. Na het applaus stonden de mensen op om te gaan lunchen. Flo noteerde nog even snel: Doelen 4 processen 4 managementinformatie En bij ons? Flo wilde tijdens de lunch haar tafelgenoten vragen welke van de gepresenteerde fouten bij hen voorkwamen. Ze kwam daar echter nauwelijks aan toe. Tijdens de lunch bleek er nog een spreker te zijn. Een spreker die op een ludieke wijze vertelde over Harry. Wie was Harry? De spreker gaf aan dat hij leiding had gegeven aan een zeer grote projectorganisatie met 180 medewerkers. Een projectorganisatie waarbinnen projecten liepen die allemaal betrekking hadden op hetzelfde technische platform. Met als gevolg dat al deze projecten met elkaar te maken hadden. Wat precies, was de spreker toen niet duidelijk. Maar degene die dat wel wist, was Harry, een hardwerkende specialist. Harry wist alles van het platform. Over alles wat er inging, wat er uitkwam en wat er binnenin gebeurde. Het was uiteraard vervelend als Harry op vakantie ging. Dan liepen formeel alle projecten door maar eigenlijk konden ze niet zonder Harry. Als Harry weer terug was, konden er bijna dranghekken voor de kamer van Harry worden geplaatst. Dan bleek ineens hoezeer de 180 medewerkers afhankelijk waren van Harry. Een uitermate ongewenste situatie. Voor Harry uiteraard niet, hij was onmisbaar en had ondertussen een leuke salarisverhoging bedongen. Voor de organisatie was het heel erg gevaarlijk, want wat gebeur- 39

40 Boem! Voort! de er als Harry ziek werd of, erger nog, tegen een tram aanliep? De spreker dacht hier een oplossing voor te hebben gevonden door Simon mee te laten lopen en alles, maar dan ook alles wat Harry wist te noteren en te beschrijven. Zijn opdracht was om niet te wijken van de zijde van Harry, tenzij hij naar het toilet ging. Echter, na twee maanden bleek Simon nog geen letter op papier gezet te hebben. Hij had het zo druk met achter Harry aanlopen dat hij er nog niet aan toe was gekomen. Kortom, de mensafhankelijke situatie was blijven bestaan. Het probleem werd nog urgenter toen Harry enige tijd ernstig ziek was. Geen van de projecten kon meer worden afgemaakt. De enige remedie was nu om Harry ergens anders een functie aan te bieden en te kijken wat er dan gebeurde. Hoewel de spreker dacht dat zijn organisatie nu knarsend en piepend tot stilstand zou komen, bleek dat niet het geval te zijn. Anderen bleken ook de kennis te hebben, maar durfden die niet te gebruiken door de dominante positie van Harry. Toen Harry eenmaal weg was, heeft uiteindelijk Simon samen met een aantal anderen inzichtelijk gemaakt hoe de processen liepen. De spreker sloot af met de vraag wie van de aanwezigen in de zaal een Harry in hun organisatie hadden. Ging er in eerste instantie schoorvoetend een aantal handen omhoog, aan het eind bleek bijna iedereen een Harry in zijn organisatie te hebben. Ook aan het tafeltje van Flo bleek iedereen een Harry te hebben. Tijdens de rest van de lunch wisselden de tafelgenoten de risico s uit die een ieder liep met zijn Harry. Dit bleek vaak ontluisterend te zijn. Toen de koffie werd geserveerd, noteerde Flo snel in haar Reisplanner: Welke Harry s hebben wij eigenlijk? Wat moeten we doen om hier minder afhankelijk van te worden? Na de lunch zocht Flo een rustig plekje in de lobby van het congrescentrum en las de aantekeningen terug die ze in haar Reisplanner had gemaakt. Ook bladerde ze nog eens door de congresmap waar ze als samenvatting de vijftien meest voorkomende fouten tegenkwam. 40