2003 verslag FOOD GROUP N.V.

Transcriptie

1 verslagover2003 FOOD GROUP N.V.

2 De vennootschap is gevestigd te Veghel en ingeschreven in het handelsregister van de Kamer van Koophandel en Fabrieken voor Oost-Brabant te Eindhoven onder nummer Corridor 11 Postbus AA Veghel Telefoon (0413) Telefax (0413) Internet

3

4 belangrijke data Agenda Definitieve omzet januari 2004 Definitieve cijfers januari 2004 Persconferentie 22 januari 2004 Analistenbijeenkomst 22 januari 2004 Publicatie jaarverslag 4 februari 2004 Algemene Vergadering van Aandeelhouders 17 maart 2004, ten kantore van de vennootschap, Corridor 11 te Veghel, uur Publicatie ruilverhouding keuzedividend 31 maart 2004 Betaalbaarstelling dividend 14 april 2004 Vooruitzichten halfjaarcijfers april 2004 Halfjaarcijfers juli 2004 Persconferentie 15 juli 2004, Le Meridien Apollo te Amsterdam, uur Analistenbijeenkomst 15 juli 2004, Le Meridien Apollo te Amsterdam, uur Vooruitzichten jaarcijfers oktober 2004 Definitieve omzet januari 2005 Definitieve cijfers januari 2005 Persconferentie 27 januari 2005 Analistenbijeenkomst 27 januari

5 inhoud Belangrijke data 2 Voorwoord 4 Het aandeel 6 Profiel 9 Kerngegevens 11 Vestigingsplaatsen 12 Personalia 13 Formules 14 Jaarverslag van de directie 17 Commerciële ontwikkeling 18 Organisatie en medewerkers 29 Risico s en risicobeheersing 33 Corporate governance 34 Investeringen 37 Resultaten 38 Financiering 44 Vooruitzichten 46 Bericht van de raad van commissarissen 47 Jaarrekening Geconsolideerde winst- en verliesrekening over Geconsolideerd kasstroomoverzicht over Geconsolideerde balans per 27 december Geconsolideerd overzicht van wijzigingen in het eigen vermogen over Grondslagen voor de financiële verslaggeving 56 Toelichting op de geconsolideerde winst- en verliesrekening 62 Toelichting op het geconsolideerd kasstroomoverzicht 67 Toelichting op de geconsolideerde balans 68 Pensioenen 77 Vennootschappelijke winst- en verliesrekening over Vennootschappelijke balans per 27 december Toelichting op de vennootschappelijke winst- en verliesrekening 80 Toelichting op de vennootschappelijke balans 82 3 Overige gegevens 85 Onafhankelijkheidsverklaringen 89 Tienjarenoverzicht 90 Overige personalia 92

6 voorwoord Een bijzonder jaar Het jaar 2003 kan zowel voor onze branche als voor Sligro Food Group als bijzonder gekwalificeerd worden. Evenals in 2002 werden we in 2003 opgeschrikt door de problemen van een branchegenoot. Dat heeft tot veel publicaties in de media geleid en, vooral bij buitenlandse beleggers, tot een verminderde belangstelling voor in Nederland beursgenoteerde foodbedrijven. 4 Inmiddels is het corporate governancerapport van de commissie Tabaksblat verschenen als reactie op diverse voorvallen in het bedrijfsleven. In dit jaarverslag is in een apart hoofdstuk een voorlopige reactie opgenomen. Sligro Food Group geeft steeds meer aandacht aan het investor relationsbeleid. Tegelijkertijd is de transparantie van de verslaggeving verder verhoogd. Klaarblijkelijk is dit niet onopgemerkt gebleven, want we mochten in 2003 een tweetal prijzen op dit terrein ontvangen. We hechten overigens niet aan het winnen van prijzen, maar wel aan open en heldere communicatie, hetgeen een belangrijk aspect van onze bedrijfscultuur is. In oktober 2003 werd een hevige A-merken prijzenoorlog in de foodretail ontketend, nadat het al het hele jaar onrustig was in dit marktsegment. De actiedruk nam al eerder in 2003 sterk toe en eigenlijk zwakte dat nauwelijks af. Tijdens actieperiodes worden producten vaak (ver) onder de inkoopprijs aangeboden. De prijzenoorlog heeft ertoe geleid dat er een behoorlijk aantal producten structureel (ver) onder de inkoopprijs wordt verkocht. Wij verwachten een langdurige strijd, die feitelijk tot een herpositionering van de diverse supermarktformules zal leiden, waarbij het middenveld drukker zal worden bespeeld. Wij gaan ervan uit dat dit de winstgevendheid van de foodretailmarkt voorlopig onder druk zal zetten. Het jaar 2003 was voor ons ook bijzonder, omdat wij, behoudens de aankoop van enkele individuele supermarktvestigingspunten, voor het eerst in meer dan tien jaar geen overnames gepleegd hebben. Dit is geen gevolg van een aanpassing van onze strategie, maar van een gering aanbod van overnamekandidaten. Bovendien constateren we dat het bij de meeste potentiele bedrijvenverkopers nog niet is doorgedrongen dat de concurrrentie in de branche gedurende lange tijd zal verscherpen. Het lijkt ons beter af te wachten, totdat overnameprijzen zich aangepast hebben aan de nieuwe economische omgeving. Ondertussen focussen wij ons op het verkrijgen van nieuwe vestigingspunten, zowel voor Sligro-groothandels als voor nieuwe supermarkten. Elders in dit verslag wordt daar uitvoerig bij stilgestaan. In 2003 steeg de omzet met 4,4% tot e miljoen en de nettowinst met 21% of e 7,8 miljoen tot e 44,8 miljoen. De winst per aandeel ná amortisatie immateriële activa verbeterde met 16,1% tot e 2,23. Voorgesteld wordt het dividend te verhogen met 20% tot e 0,90 per aandeel.

7 De autonome omzetgroei beliep 1,7% ten opzichte van 4,4% in De autonome groei werd met 0,6% gedrukt door een verminderde omzet in kerstpakketten als gevolg van, inmiddels weer grotendeels ingetrokken, fiscale maatregelen. De volumeontwikkeling in de horecamarkt was teleurstellend en de prijzenoorlog had invloed op zowel de prijs- als de volumeontwikkeling bij onze supermarktformules. Desalniettemin zag Sligro Food Group haar nettowinst met 21% toenemen. Naast een verbeterde operationele gang van zaken hebben de jaarconsolidatie van EM-TÉ Supermarkten en de afwezigheid van éénmalige lasten bijgedragen aan de winsttoename. Bovendien verwachten wij een eenmalige bate in samenhang met de uitoefening van terugkooprechten van huurpanden. Op basis van de huidige samenstelling van de groep verwachten wij dat in 2004 een ongeveer gelijke nettowinst zal worden gerealiseerd. Wij zien de marktsituatie als een uitdaging, waarin kansen liggen voor echt ondernemerschap. Veghel, 22 januari 2004 Directie Sligro Food Group N.V. A.J.L. Slippens, voorzitter Voor het jaar 2004 gaan wij, mede gelet op het huidige economische klimaat, uit van een continuering van de foodmarktsituatie zoals in het vierde kwartaal van Dat leidt tot enige druk op de brutowinstmarges. Dit zal ten dele gecompenseerd worden door de effecten van verbeterprogramma s, die tot kostenbesparingen zullen leiden. 5 V.l.n.r. J.G.M. Geerdink K.M.Slippens A.J.L. Slippens H.L. van Rozendaal

8 het aandeel De aandelen van Sligro Food Group worden verhandeld op Euronext Amsterdam N.V. De markt in Sligro Food Group-aandelen werd in 2003 ondersteund door vier animateurs: Kempen & Co, SNS Securities, Rabo Securities en ING Barings. Sligro Food Group is opgenomen in de Next 150-index van Euronext. Deze index wordt op basis van marktkapitalisatie ingedeeld. Ultimo 2003 nam Sligro Food Group de 75e plaats in. Op de gezamenlijke beurzen van Amsterdam, Brussel, Lissabon en Parijs nam Sligro Food Group qua marktkapitalisatie op dat moment de 175e positie in. Sligro Food Group heeft in 2003 het Next Prime segment van Euronext op eigen initiatief verlaten, omdat de meerwaarde van dit segment voor ons niet opweegt tegen de extra te verrichten inspanningen. Verloopoverzicht aandelen (x stuks) Geplaatst primo Stockdividend 1) Optie-uitoefening 2) Geplaatst ultimo Gemiddeld geplaatst ) Vanaf 2003 verwerkt als primo mutatie, daarvoor naar tijdsgelang 2) Naar tijdsgelang verwerkt in het aantal gemiddeld geplaatste aandelen De aandelen zijn per 26 september 2003 gesplitst in de verhouding twee nieuwe aandelen voor één oud aandeel. De vergelijkende cijfers zijn hiervoor aangepast. 6 Ultimo 2003 bedraagt het aantal uitstaande aandelen Dit is een toename van ten opzichte van ultimo Deze toename is het gevolg van in aandelen opgenomen dividend ( ) en uitoefening van opties (94.850). De winst en cash flow per aandeel zijn berekend op basis van het gemiddelde aantal uitstaande aandelen. Dit gemiddelde is toegenomen met of 3,8% tot Ultimo 2003 beloopt het totaal aantal uitstaande opties ten behoeve van acht seniormanagers of 1,8% van het totale aantal uitstaande aandelen. Opties kunnen de eerste drie jaar na toekenning niet worden uitgeoefend. Er zijn vierjarige 16% out of the money-opties toegekend. Gezien het maatschappelijke onbegrip over opties en het gebrek aan nuancering daarover, hebben de bestuurders van Sligro Food Group besloten om met ingang van het boekjaar 2003 af te zien van nieuwe optierechten. Sligro Food Group streeft een dividenduitkering na van circa 40% van het resultaat na belastingen, exclusief buitengewoon resultaat. De voorgestelde uitkeringsquote over 2003 bedraagt 40,4% op basis van contant dividend. De website van Sligro Food Group ( nederlandstalig c.q. engelstalig) bevat onder andere informatie over de groep, het aandeel, de financiën, persberichten, statuten, aandelentransacties en -bezit van bestuurders. Bezoekers kunnen hier jaarverslagen downloaden en zich abonneren op persberichten.

9 Kengetallen per aandeel (x e 1) Hoogste notering 26,99 22,13 17,60 16,25 19,48 Laagste notering 16,50 14,35 12,38 11,00 13,88 Ultimo jaar 24,45 20,00 17,50 13,05 15,05 Winst per aandeel 2,23 1,92 1,35 1,01 0,98 Dividend 0,90 0,75 0,53 0,40 0,40 Beurswaarde ultimo (e mln) Totale omzet in aandelen (e 1.000) Aantal verhandelde aandelen (1.000) Aantal transacties (enkeltelling) De maand met het hoogste aantal verhandelde aandelen in 2003 was juli met stuks. Het laagste aantal beliep stuks in september. Opgave aandelenbezit Overzicht WMZ-meldingen 1) % Stand ultimo 2003 Stichting Administratiekantoor Slippens 46,85 (36,64) Boron Investments N.V. 5,19 (5,67) Darlin N.V. 5,00 (5,96) Internationale Nederlanden Groep N.V. 5,06 Vinke Amsterdam I B.V. 5,02 7 1) Gecorrigeerd voor dubbeltellingen

10 Ultimo 2002 beschikte Orange Deelnemingen Fund N.V. over een pakket van meer dan 5%. Dit belang is in de loop van 2003 onder de 5% gekomen, waardoor dit belang niet meer in het overzicht is opgenomen. WMZ-meldingen dienen te geschieden bij het over- of onderschrijden van bepaalde wettelijk vastgelegde percentages. Daarbij komen dubbeltellingen voor. Dit betekent dat deze meldingen geen goed inzicht hoeven te geven in het aantal vrij verhandelbare aandelen. Daarom zijn dubbeltellingen gecorrigeerd. Om bovendien zoveel mogelijk inzicht te geven in de werkelijke bezitcijfers is tussen haakjes het percentage toegevoegd per balansdatum, indien hiervan vrijwillig een opgave van de betreffende aandeelhouder is ontvangen. Volgens onze informatie bezitten de medewerkers van Sligro Food Group (2002: ) aandelen, waarvan er (2002: ) in bezit zijn van de leden van de directie. Bij de grote Nederlandse financiële instellingen zijn spreidingsoverzichten opgevraagd. Deze instellingen hadden eind % (2002: 94%) van het geplaatste kapitaal onder beheer. Op basis van deze overzichten kan de volgende verdeling van het kapitaal gegeven worden: Particulier Institutioneel Banken Overigen Totaal Nederland UK USA Overig Totaal Koersverloop 30 Per aandeel winst - dividend 2,5 2, ,0 2,0 1,5 1,5 2,0 1, ,0 1,0 0,5 0,5 1,0 0, ,0 0, ,0

11 profiel In Sligro Food Group N.V. zijn foodretail- en foodservicebedrijven actief, die zich direct en indirect richten op de totale Nederlandse markt van de etende en drinkende mens. Dit geschiedt volgens een multi-channelstrategie met verschillende verkoop- en distributievormen (zelfbediening en bezorging) en via verschillende distributiekanalen. Foodretail Prisma Food Retail B.V. belevert circa driehonderdvijftig zelfstandige ondernemers via vijf, qua oppervlakte en marktbenadering verschillende, winkelformules (Golff, MeerMarkt, Attent, Zomermarkt/Rekra en Milo). Dit multiformat-principe maakt een scherpe afstemming op lokale marktomstandigheden mogelijk. EM-TÉ Supermarkten B.V. exploiteert zelfstandig 14 grote supermarkten en slijterijen, voornamelijk in Midden-Brabant en streeft naar regionaal marktleiderschap. Foodservice Sligro B.V. richt zich via zelfbediening en bezorging vanuit 35 grootschalige vestigingen op horeca, grootverbruikers, bedrijfsrestauratieve afnemers, het midden- en kleinbedrijf, zakelijke dienstverlening en kleinschalige retailbedrijven. Van Hoeckel B.V., partner in foodcare, bewerkt nationaal de institutionele markt via leveringen aan de zogenaamde non-profitmarkt, waaronder ziekenhuizen, verpleeg- en verzorgingshuizen, de seniorenzorg en het Nederlandse leger. Rosenberg Import B.V. belevert door middel van exclusieve vertegenwoordigingen het topsegment van de zoetwarenmarkt. Sligro Fresh Partners richt zich samen met haar verspartners en deelnemingen (Smit Vis 100%, Smeding AGF 49%) vanuit zes regionale verscentra (RVC) op de meest efficiënte en voedselveilige logistieke dienstverlening van dagverse producten voor alle Sligro Food Group activiteiten. Ruim food-, semi-vers-, dagvers- en aan food gerelateerde non-foodartikelen zijn veelal permanent op voorraad, waardoor onze afnemers snel kunnen worden beleverd. In samenhang hiermee worden bovendien commerciële en bedrijfseconomische diensten geleverd, van complete franchise tot verzekerings- en opleidingsarrangementen. Sligro Food Group heeft haar foodinkoop van consumentenverpakkingen ondergebracht bij CIV Superunie B.A., die in de Nederlandse supermarktsector een marktaandeel van circa 26% heeft. Binnen de Sligro Food Group-bedrijven wordt intensief gestreefd naar het delen van kennis en het benutten van substantiële schaalgroottevoordelen. Gezamenlijke inkoop en het gezamenlijk gebruik van exclusieve merken, gecombineerd met een direct en gedetailleerd margemanagement, leiden tot toenemende brutomarges. Vermindering van operationele kosten wordt bereikt door een permanent strakke kostenbeheersing en een gezamenlijke logistieke strategie. Groepssynergie wordt verder bevorderd door de uitbouw van gezamenlijke IT-systemen, door gezamenlijk vastgoedbeheer en door concern management development. Medewerkers worden gestimuleerd om hun talenten te ontplooien en zich optimaal te ontwikkelen. Innovatie, training en ontwikkeling van persoonlijke groei zijn hierbij sleutelbegrippen. Sligro Food Group streeft ernaar een constant en beheerst groeiende kwaliteitsonderneming te zijn in al haar activiteiten en voor al haar stakeholders. Over het jaar 2003 is een omzet gerealiseerd van e miljoen met een nettowinst van bijna e 45 miljoen. Het gemiddeld aantal personeelsleden op fulltimebasis bedroeg

12 10

13 kerngegevens (Bedragen x e 1.000) Resultaat Omzet Bedrijfsresultaat vóór afschrijvingen en amortisatie (Ebitda) Bedrijfsresultaat vóór amortisatie (Ebita) Bedrijfsresultaat (Ebit) Resultaat na belastingen Kasstroom uit operationele activiteiten Voorgesteld dividend Vermogen Eigen vermogen Rentedragende schuld Totaal vermogen Medewerkers Jaargemiddelde (fulltime) Personeelskosten Verhoudingsgetallen Toename omzet t.o.v. voorgaand jaar in % 4,4 10,8 49,9 Toename nettowinst t.o.v. voorgaand jaar in % 21,0 46,5 36,6 In % van de omzet: Bruto omzetresultaat 18,6 17,8 15,7 Bedrijfsresultaat vóór amortisatie 5,7 5,3 4,0 Bedrijfsresultaat 5,4 5,0 3,9 Resultaat na belastingen 3,3 2,8 2,2 Rendement gemiddeld eigen vermogen in % 29,4 32,4 30,1 Bedrijfsresultaat in % gemiddeld netto geïnvesteerd vermogen 1) 26,1 25,2 19,8 Eigen vermogen in % van het totaal vermogen 43,0 34,0 31,1 - Gegevens per aandeel van e 0,12 nominaal Aantal uitstaande aandelen (ultimo x 1.000) (Bedragen x e 1) e e e Eigen vermogen 8,59 6,78 5,06 Resultaat na belastingen 2) 2,23 1,92 1,35 Cash flow 2) 3) 3,47 3,06 2,32 Voorgesteld dividend 0,90 0,75 0,53 Beurskoers ultimo 24,45 20,00 17,50 1) Berekend over het gewogen gemiddelde Berekend over het gemiddeld aantal uitstaande aandelen Resultaat na belastingen verhoogd met afschrijvingen en amortisatie 11

14 vestigingsplaatsen Sligro Prisma Van Hoeckel EM-TÉ Hoofdkantoor Sligro Fresh Partners Rosenberg Horeca Bezorg Service Drachten Groningen Emmen Alkmaar Zwolle 12 Vlissingen Goes Nijkerk Leiden Amersfoort Den Haag Gouda Den Haag Nieuwegein Rotterdam Spaanse Polder Tiel Terneuzen Rotterdam Zuid Bergen op Zoom Breda Roosendaal Kapelle Gorinchem Riel Tilburg Goirle Eindhoven Putten Van Hoeckel Maastricht Den Bosch Elsloo Arnhem Nijmegen Veghel (hoofdkantoor) Helmond Venlo Weert Sittard Apeldoorn Heerlen Doetinchem Almelo

15 personalia Raad van commissarissen H.J. Hielkema (60), president G.J. Beijer (58) T.J.M. van Hedel (62) J.H. Menkveld (57) Directie A.J.L. Slippens, voorzitter (52) J.G.M. Geerdink (54) H.L. van Rozendaal (48) K.M. Slippens (36) Adjunct-directie J.G.M. de Bree (46) A.P. Dijkstra (57) G.L.M. Poels (53) C. de Rooij (50) Management groepsmaatschappijen Sligro B.V. A.J.L. Slippens (52) L.A.G. Heijneman (41) G.L.M. Poels (53) K.M. Slippens (36) Prisma Food Retail B.V. J.G.M. Geerdink (54) J.M. van der Lest (45) P. Tent (44) EM-TÉ Supermarkten B.V. J.M. Maijers (44) W. van Gennip (43) Van Hoeckel B.V. G.J.M. Hafkamp (51) M.M.A.J. van Aar (46) Rosenberg Import B.V. E.M. Buurman (59) J. Smit Vishandel B.V. P.T.A.J. Smit (44) J. Teklenburg (40) Management deelnemingen Assurantie Advies Nederland (49%) C.H.P.M. van der Pol (36) O. Smeding & Zn. B.V. (49%) R. Smeding (46) S.J. Smeding (44) 13

16 formulevestigingsplaatsen 14

17 formulekenmerken 1) Retail Aantal Gem. v.v.o. Consumentenomzet m 2 x a (week) (week) (week) (week) (jaar) (week) Horeca (jaar) (jaar) (jaar) 1) Ultimo boekjaar

18 16

19 jaarverslag van de directie Samenvatting van het jaar 2003 Nettowinst verbetert met 21% tot bijna e 45 miljoen Winst per aandeel neemt toe met 16,1% tot e 2,23 Het voorgestelde dividend stijgt met 20% tot e 0,90 Operationele marge (ebita) verbetert met 0,4% van 5,3% tot 5,7% van de omzet Omzet groeit met e 57 miljoen of 4,4% tot e miljoen Autonome groei over 2003 beloopt 1,7% en vertoont gedurende 2003 een dalende tendens Kerstpakkettenomzet e 7 miljoen lager door tijdelijke fiscale maatregelen Succesvolle invulling Compass versdistributiecontract. Diverse gesprekken en testen met andere cateraars Ingebruikname nieuw Prisma distributiecentrum te Kapelle Forse uitbreiding Sligro Venlo. Bouw gestart voor relocatie Sligro-vestigingen te Nieuwegein en Den Haag Contracten getekend voor nieuwe Sligro-vestigingen te Amsterdam en Deventer en relocatie Emmen Kosten onder controle Behoudens aankoop individuele supermarktvestigingspunten geen andere overnames 17

20 Commerciële ontwikkeling Doelstellingen Omzetgroei van gemiddeld 10% per jaar Sterke groei versomzet mede door opbouw landelijk netwerk van regionale verscentra Sligro Fresh Partners Versterking marktpositie bij contractcatering en nationale klanten Continue vernieuwing van de commerciële formules in de foodretail- en foodservicemarkt Uitbreiding vestigingennetwerk en upgrading en vergroting van bestaande vestigingen Benutten van overnamemogelijkheden, mits deze aan onze criteria voldoen Imago en naamsbekendheid Sligro Food Group bedrijven en -formules verbeteren en verhogen Toename omzetaandeel zelfbediening in Sligro-omzet Verhoging klantgerichtheid en toegevoegde waarde door opleidings- en introductieprogramma medewerkers Benutten van interne synergiemogelijkheden en kennisuitwisseling tussen de groepsactiviteiten Slagvaardig en permanent margemanagement 18

21 De foodmarkt Sligro Food Group is actief op nagenoeg alle segmenten van de Nederlandse foodmarkt. De omzet in het foodretailkanaal wordt door gerenommeerde organisaties zoals GFK Panelservices en AC Nielsen gemeten, waarbij overigens de uitkomsten nogal verschillen. Over de foodservicemarkt zijn veel minder gegevens bekend. Vorig jaar schreven wij in dit verslag over de foodservicemonitor, waarin een breed beeld over de verschillende segmenten van deze markt werd verstrekt over het jaar Dit door ons toegejuichte initiatief heeft tot dusverre helaas beperkte directe opvolging gekregen. Onder andere GFK Panelservices is gestart met het verkrijgen van een beeld van de foodservicemarkt op basis van consumentenbestedingen. Er is echter nog geen uniforme, branchebreed gedeelde visie op de definiëring van de markt. Het vaststellen en volgen van de markt, alsmede het samenwerken tussen verschillende partijen op basis van feiten, wordt hierdoor belemmerd. Dit thema is goed opgepakt bij de recente oprichting van het Foodservice Instituut Nederland (FSIN). In dit instituut is een belangrijk deel van de gehele bedrijfskolom (producenten, groothandel en verkooppunten) vertegenwoordigd en zullen zaken als logistieke efficiency, voedselveiligheid, maar ook marktdefiniëring en -bepaling worden besproken. Wij verwachten dan ook dat vanaf 2004 branchebreed inzicht zal ontstaan in de grootte en ontwikkeling van de verschillende marktsegmenten, waardoor er door diverse marktpartijen veel professioneler kan worden samengewerkt. Voor dit jaarverslag hebben wij voor de foodservicemarkt gewerkt met informatie van GFK Panelservices, het Bedrijfschap Horeca & Catering en de Vereniging van Nederlandse Cateringorganisaties (VeNeCa). Wij zijn, evenals GFK Panelservices, van mening dat de markt bepaald moet worden op basis van de door de consument bestede bedragen. Uiteraard kan daardoor niet direct een parallel getrokken worden met onze eigen omzet, omdat in de consumentenomzet BTW en de toegevoegde waarde van de detailhandel en de foodservicemarktsegmenten, waaronder de horeca, zijn begrepen. Op basis van dat uitgangspunt omvat de totale Nederlandse foodmarkt een bedrag van circa e 50 miljard. Deze markt bestaat voor circa 70% uit foodretail en voor 30% uit foodservice. Binnen foodretail vormen supermarkten met circa tweederde van de omzet het belangrijkste afzetkanaal. Bij foodservice is dat de horeca, die circa driekwart van de omzet voor haar rekening neemt. Van zowel de ontwikkeling van supermarktomzetten als die van de horeca zijn voorlopige cijfers beschikbaar. Volgens AC Nielsen is de supermarktomzet (op basis van consumentenprijzen) over geheel 2003 gestegen met 2,2% tot e 24,4 miljard. In de loop van 2003 zijn de groeicijfers steeds verder teruggelopen, mede door een gestage afname van de foodinflatie. De sterk toegenomen actiedruk en de prijzenoorlog in het supermarktkanaal hebben geleid tot lagere prijzen voor de consument, maar tegelijkertijd ook tot een afname van de waardering voor de branche. De consument concludeert immers dat hij in het verleden ten onrechte te veel heeft betaald. 19

22 Volgens het Bedrijfschap Horeca & Catering is de omzet van de horeca over de eerste negen maanden van 2003 afgenomen met 3,5%. Er is sprake van een prijsstijging van 2,2% en een volumeafname van 5,4%. Wij zelf hebben de indruk dat deze negatieve ontwikkeling zich in het vierde kwartaal 2003 heeft voortgezet. Dit wordt veroorzaakt door de economische recessie, in combinatie met een negatief sentiment van de consument aangaande de horeca. Op basis van de cijfers van het bedrijfschap beliep de totale omzet van de traditionele horeca over 2002 e 13,2 miljard. De omzet van catering en kantines bedroeg e 2,3 miljard en van de verblijfsrecreatie e 1,4 miljard. GFK Panelservices prognosticeert voor 2003 een daling van de totale foodservice markt van 1,8% tot e 14,8 miljard. Zij hanteert overigens een andere definitie van de foodservice markt dan het bedrijfschap.. Uit onderstaand schema blijkt welke bedrijven van onze groep zich op de verschillende marktsegmenten van de totale foodmarkt richten Centraal distributiecentrum en hoofdkantoor in Veghel Foodretail Foodservice Prisma EM-TÉ Sligro Van Hoeckel franchisewinkels van kleintot grootschalige retail distributiecentra in Putten en Kapelle eigen winkels grootschalige retail distributiecentrum in Kaatsheuvel horeca, bedrijfsrestaurants, recreatiehoreca, catering, grootverbruik landelijk netwerk van 35 gecombineerde zelfbedieningsen bezorggroothandels zorgsector, defensie, overig non profit distributiecentrum in s-hertogenbosch Sligro Fresh Partners landelijk netwerk van momenteel zes dagversdistributiecentra 20 Hieruit is zichtbaar dat wij ervoor hebben gekozen franchisevestigingen en eigen winkelvestigingen commercieel en organisatorisch gescheiden te houden, ondanks de identieke foodmarkt waarop ze actief zijn. Ons inziens zijn beide concepten succesvol in de markt te zetten, doch niet in eenzelfde formule. Datzelfde doen wij bij onze beide foodservicebedrijven. Hoewel deze een overeenkomstig productaanbod hebben, blijkt de door de klanten gewenste dienstverlening dermate te verschillen, dat een scheiding van operaties tot de beste resultaten leidt. Het voorgaande houdt overigens niet in dat er achter de schermen niet tussen alle bedrijfsonderdelen intensief wordt samengewerkt op allerlei terreinen. Het benutten van synergiemogelijkheden is één van de speerpunten waarop de directies van de bedrijfsonderdelen worden afgerekend. Dit proces wordt door de groepsdirectie sterk gestimuleerd en bewaakt.

23 (x e miljoen) Omzet 477,6 433,8 Bedrijfsresultaat 23,6 19,5 Netto geïnvesteerd vermogen 101,4 77,9 Foodretail Het was erg onrustig op de foodretailmarkt in In tegenstelling tot de afgelopen jaren zijn er echter geen bedrijven van enige omvang van eigenaar verwisseld. In 2003 concentreerde de strijd om het marktaandeel zich om de gunst van de consument, waarbij vooral de P van prijs als marketinginstrument werd ingezet. Traditioneel vormen de eerste maanden van het jaar de periode waarin actiedruk het meest wordt ingezet als promotioneel instrument. In 2003 waren de acties veelvuldiger en dieper dan voorafgaande jaren, tot soms ver onder de inkoopprijs. In de loop van 2003 zwakte dat proces nauwelijks af en uiteindelijk gaf Albert Heijn de aanzet tot een ongekende prijzenoorlog, nadat zij in de daaraan voorafgaande periode duidelijk marktaandeel had verloren. Zoals te verwachten, volgde de concurrentie nagenoeg onmiddellijk, waarbij Laurus zich zelfs even liet verleiden tot het overnemen van het initiatief. Het is nog niet geheel duidelijk of er structurele wijzigingen van marktaandelen zullen optreden. Het gevolg van dit alles is wel dat er inmiddels honderden producten zijn met verkoopprijzen die duidelijk onder de inkoopprijs liggen. In die zin is het aantal producten dat als megalosers gekwalificeerd moet worden in korte tijd sterk toegenomen. Vanzelfsprekend trachten alle supermarktorganisaties zoveel mogelijk margeverlies te verhalen op de fabrikanten. Omdat de afprijzingen vooral betrekking hebben op A-merken, waarmee de fabrikanten een sterke positie innemen, lukt dit voorlopig maar in beperkte mate. Evident is dat de voordelen bij de consument terechtkomen, waarbij de schattingen uiteenlopen van een half tot een heel miljard euro op jaarbasis. Nogmaals wordt opgemerkt dat dit zeker niet tot een hogere waardering van de consument voor onze branche heeft geleid. 21

24 Mogelijk is er helemaal geen sprake van een prijzenoorlog, althans volgens onze definitie in onze risicoparagraaf van vorig jaar. Toen omschreven wij een prijzenoorlog als een periode van veelal enige maanden waarin de prijsconcurrentie verhevigt. Zowel de omvang, de diepte, als naar verwachting de duur van de prijsverlagingen voldoen niet aan deze definitie. Feitelijk zien wij een herpositionering van de diverse supermarktformules optreden, waarbij het middenveld sterker wordt bespeeld. Doordat de prijsvergelijking vooral plaatsvindt op basis van vaste lage prijzen, zal de reeds afgenomen actiedruk verder afnemen, waarbij diverse formules meer een every day low prices karakter krijgen. In onderstaand schema is een positionering van de diverse supermarktformules in de Nederlandse markt opgenomen uit het kerstrapport van GFK-Panelservices. 22

25 Ook de formules die tot Sligro Food Group behoren ondervinden uiteraard de gevolgen van de huidige marktontwikkeling. Fullservice formules, die het in het jaar 2002 nog erg goed deden ondervonden in 2003 felle concurrentie van soft- en harddiscounters. Na een groei van bijna 10% in 2002 viel de groei in 2003 sterk terug tot 1%. De verdeling over de verschillende formules blijkt uit onderstaand schema. Aantal x m 2 v.v.o. x e miljoen ultimo boekjaar ultimo boekjaar consumentenomzet 1) EM-TÉ Golff MeerMarkt Attent Zomermarkt/Rekra Supermarktformules Milo-gemakswinkels Totaal ) Inclusief BTW, cijfers vorig jaar aangepast naar echte formulefranchisenemers Ons marktaandeel binnen het supermarktkanaal beloopt ongewijzigd circa 2,5%. Het marktaandeel van alle leden van inkoopcombinatie Superunie beliep in 2003 naar schatting 26% (2002: circa 24%). EM-TÉ heeft in de loop van 2003 twee nieuwe supermarkten geopend, in juni te s-gravenmoer en in oktober in Heinkenszand. De winkel in s-gravenmoer betrof een nieuw vestigingspunt, terwijl in Heinkenszand een winkel werd overgenomen van een bestaande Prisma-ondernemer, die deze onder eigen naam exploiteerde. Dit is de eerste winkel van EM-TÉ buiten haar traditionele marktgebied in Midden-Brabant. Het nieuwe vestigingspunt deed het veel beter dan verwacht en de overgenomen winkel scoorde een mooie plus ten opzichte van het verleden. De bestaande elf winkels van EM-TÉ opereren in een zeer concurrerend marktgebied. De omzetindex vertoonde in de loop van 2003 een dalende trend. Op jaarbasis realiseerden deze winkels een index van net boven de 100. Begin 2004 heeft EM-TÉ haar 14e vestiging geopend door de overname van een Albert Heijn franchisevestiging te Beek en Donk in Noord-Brabant. Deze relatief kleine winkel zal in het voorjaar van 2004 uitgebreid worden tot een vestiging van gemiddelde EM-TÉ omvang. Door milieuproblemen is de opening van een geheel nieuwe, sterk vergrote, vestiging in Gilze met een jaar vertraagd. Doordat in 2004 vanuit een noodwinkel geopereerd moet worden kan tijdelijk sprake zijn van enige omzetdruk. 23

26 24 De totale groothandelsomzet van Prisma nam toe van e 364 miljoen tot e 372 miljoen, een toename van 2,2%. Het upgrade-programma van de Golff- en MeerMarktformule is in het jaar 2003 grotendeels afgerond. In 2003 heeft in 55 winkels een upgrade plaatsgevonden ten opzichte van 56 in In het jaar 2003 is de samenwerking met de Prismaondernemers gedurende geruime tijd stroef verlopen, hetgeen in de vakbladen de nodige aandacht heeft gekregen. Zoiets gebeurt niet altijd op zorgvuldige wijze en dat betreuren wij. Na een periode van intensief overleg is een vernieuwde vorm van samenwerking gevonden, waarin alle partijen zich herkennen. Hierdoor is een betere basis gevonden van samenwerking om optimaal in de gunst van de consument te komen en te blijven. Het aantal vestigingen van de Golff-formule is in 2003 per saldo met twee afgenomen. De grootste Golff-ondernemer met vier vestigingen in Friesland heeft in het vierde kwartaal zijn bedrijf verkocht aan de regionale supermarktketen Poiesz, één van de Superunieleden. Tegenover deze afname stonden twee nieuwe vestigingen, namelijk op Ameland en in Oss. Net als bij EM-TÉ constateren wij bij de Golffformule dat de omzetindexen een dalende trend vertonen. De totaalindex kwam uit op 99, net als die van dezelfde locaties. In 2004 zullen nieuwe grote Golff-vestigingen geopend worden in Middelburg, Vlissingen en Elst. Het betreft in alle drie gevallen relocaties. De MeerMarkt-formule heeft zich goed gehandhaafd in de prijzenoorlog. Hoewel de indexen bij MeerMarkt in de loop van 2003 ook enige afname lieten zien, kon ondanks de sluiting van enige kleine vestigingen het jaar afgesloten worden met een index van 99. Het blijkt dat deze formule met als leus De leukste winkel in de buurt goed voldoet aan de wensen van de lokale consument, waarbij prijs niet het belangrijkste criterium is, waarin deze formule zich moet onderscheiden. De Attent- en Zomermarkt/Rekra-formules zijn op diverse locaties versterkt door toevoeging van vestigingspunten vanuit de Sligro-organisatie. In het jaar 2003 is met rijdende winkels afscheid genomen van de MCM-organisatie en is een nieuwe formule voor deze klanten ontwikkeld onder de naam Attent aan Huis. De eerste rijdende winkels zijn nog in 2003 omgebouwd. Onze supermarktformules hebben hun verkoopprijzen neerwaarts aangepast als reactie op de prijsverlagingen door de concurrentie. Wij volgen verlagingen van anderen niet klakkeloos, maar proberen het prijsevenwicht binnen assortimentsgroepen zoveel mogelijk logisch van opbouw te houden. Vanzelfsprekend wordt aan dit beleid per formule inhoud gegeven, afhankelijk van de functie in de markt. Daarmee wordt getracht enerzijds de structurele marktpositie op peil te houden en anderzijds onnodig margeverlies te voorkomen. Omdat de verlagingen van de consumentenprijzen het ondernemersinkomen momenteel te veel aantasten, hebben wij besloten hen daarin financieel tegemoet te komen door verlaging van onze verkoopprijzen. Voor 2004 is met de reeds ingezette maatregelen een bedrag van enige miljoenen gemoeid. De reeds jaren binnen Sligro Food Group succesvolle Night of the Proms-actie wordt nu concernbreed gerealiseerd, waardoor meer dan klanten en relaties van onze bedrijven van dit fantastische concert konden genieten. Dit heeft ertoe bijgedragen dat Night of the Proms in 2003 het meest succesvolle indoormuziekevenement op de Nederlandse markt was.

27 (x e miljoen) Omzet 878,3 865,2 Bedrijfsresultaat 47,5 43,8 Netto geïnvesteerd vermogen 154,7 158,1 Foodservice Binnen onze foodserviceactiviteiten richt Van Hoeckel zich op de non-profit-markt, terwijl Sligro de overige segmenten bedient. Van Hoeckel De belangrijkste klantencategorieën voor Van Hoeckel zijn gezondheidsinstellingen, seniorenzorg, universiteiten en defensie. De zorgmarkt wijzigt geleidelijk van aanbod- naar vraaggestuurd en daarmee tot individualisering. Dat betekent meer differentiatie in voeding, eetmomenten, verkrijgbaarheid en de ambiance waarin gegeten kan worden. Daarmee hangt samen dat er in toenemende mate sprake is van schaalvergroting, waardoor er zorgconcerns ontstaan, die ernaar streven professioneler en zakelijker te opereren. Dat leidt ertoe dat de rol van Van Hoeckel in de keten wijzigt van een groothandel, die goederen levert, naar een ketenorganisator, waarbij een veelheid aan producten en diensten wordt geleverd. Informatie en communicatie, inclusief elektronische gegevensuitwisseling, worden daarbij steeds belangrijker. Van Hoeckel kan als flexibel, gespecialiseerd bedrijf goed op deze ontwikkelingen inspelen. Hierdoor is Van Hoeckel in staat regelmatig nieuwe contracten te verwerven en breidt zij haar marktaandeel gestaag uit. Eind 2003 verkreeg Van Hoeckel bijvoorbeeld een contract met 36 zorginstellingen in de regio Twente waarmee een jaaromzet van e 3,5 miljoen is gemoeid. Van Hoeckel heeft haar naam en huisstijl in overeenstemming gebracht met de positie die zij tegenwoordig in de markt inneemt. Van Hoeckel Grootverbruik heet voortaan Van Hoeckel, Partner in Food Care. Er zijn in Nederland zorginstellingen, die een foodmarkt van e 600 miljoen (inclusief BTW) omvatten. Van Hoeckel heeft een marktaandeel van ongeveer 10%. In droge kruidenierswaren is het marktaandeel 20%, terwijl bij dagverse producten het marktaandeel ondervertegenwoordigd is. Dit deel van de markt is relatief sterk gefragmenteerd, terwijl er bij droge kruidenierswaren maar weinig aanbieders zijn. Marktleider in het institutionele segment is Deli XL, behorend tot het Aholdconcern; Van Hoeckel is nummer twee. Behalve in de zorg is Van Hoeckel ook actief bij defensie en bij universiteiten. Van Hoeckel is bezig haar afzetmarkt uit te breiden naar aanpalende marktsegmenten, zoals asielzoekerscentra, penitentiaire inrichtingen, crematoria en lokale overheden. Van Hoeckel heeft in 2003 een omzet gerealiseerd van e 77,8 miljoen, een toename van 4,6% ten opzichte van Evenals Sligro had Van Hoeckel last van een afnemende kerstpakkettenomzet. Bovendien zijn als gevolg van overheidsbeleid de tabaksleveringen aan defensie beëindigd. Beide factoren drukten de omzetgroei met méér dan drie procent. 25

28 Het cafetariasegment Binnen het klantenbestand van Sligro is de categorie cafetaria s een speerpuntgroep. De cafetariamarkt staat al enige jaren onder druk. Volumes en ondernemersrendementen nemen af, onder andere doordat het aanbod van gemaksvoeding door andere aanbieders toeneemt. De regelgeving leidt bovendien tot een extra administratieve lastendruk voor deze klanten. De keuze voor een grossier is bij een cafetaria-ondernemer sterk prijsgericht. Mede daarom is de laatste jaren veel aandacht besteed aan de verdere ontwikkeling van private labels, bij Sligro exclusieve merken genoemd. Snacks, sauzen en vetten onder het exclusieve merk Kern zijn inmiddels toonaangevend op het gebied van prijs en kwaliteit. Bovendien is Sligro als eerste groothandel in Nederland gestart met een eigen lijn disposables onder de merknaam Take Dis. In een krimpende markt realiseerde Sligro met Take Dis een volumegroei van 25%. Het exclusieve ijsmerk Sanissimo groeit sinds de introductie in 1998 elk jaar sterker dan de door producentenmerken gedomineerde markt van handijs. De groei in 2003 bedroeg 35%. 26 Sligro is eind 2003 gestart met een reeks direct mail-acties naar cafetaria s. Deze acties hebben als doel Sligro bij de cafetaria-ondernemer te positioneren als dé groothandel die kan bijdragen tot rendementsverbetering van zijn bedrijf. Prijs, assortimentsbreedte en exclusieve merken spelen daarin een belangrijke rol, net zoals de toonaangevende Sligro-formules Big Snack en FoodPlanet. Deze gerichte aanpak is zichtbaar in de resultaten van de afgelopen jaren. Onze omzet bij cafetaria s in 2003 beliep circa e 50 miljoen. Het aantal kopende cafetariaklanten nam in deze periode duidelijk toe, terwijl de markt de laatste jaren een daling laat zien, zowel in het aantal cafetaria s als in omzet. Voor 2004 zal dit beleid worden geïntensiveerd.

29 In onderstaand diagram is de globale verdeling van onze foodserviceomzet over de hoofdklantencategorieën opgenomen. Overige kleinschalige retail 10% Omzetverdeling foodservice Tankstations 10% Horeca 35% MKB/zakelijke dienstverlening 20% Scholen 5% Bedrijfscatering 10% Institutioneel 10% Sligro Zoals uit dit diagram blijkt, vormt de horeca de belangrijkste klantencategorie met circa 35% van de omzet. In het hoofdstuk Foodmarkt is al aangegeven dat de omzet in de horecamarkt al geruime tijd onder druk staat, met in 2003 een volumeafname van circa vijf procent. Voor de horeca zelf werd in 2002 de volumeafname nog ruim gecompenseerd door prijsstijgingen. In 2003 is de prijsstijging duidelijk afgenomen tot circa 2%, maar dit heeft niet geleid tot een herstel van het volume. Geleidelijk dringt deze negatieve ontwikkeling ook door in onze cijfers. Op jaarbasis is onze omzet naar de horeca op een index van nagenoeg 100 uitgekomen bij een zeer beperkte eigen prijsstijging. Daarmee hebben wij zowel in 2002 als in 2003 marktaandeel gewonnen, zij het in een krimpende markt. Deze winst is het gevolg van de kracht van onze formule, het acquireren van enkele (nationale) klanten en van investeringen in nieuwe en bestaande vestigingen. Wij schatten ons marktaandeel bij spijs- en maaltijdverstrekkers met een ruime marge in op 15%. Indien drankverstrekkers worden meegeteld is het marktaandeel ruim 10%. Bij de drankverstrekkers nemen de brouwerijen een sterke positie in. Met het exclusieve biermerk Kroon en het daarbij behorende totaalservicepakket bieden wij overigens onze klanten sinds enige jaren met succes een gelijkwaardig concept. Wij zijn marktleider bij de horeca. Onze belangrijkste concurrenten zijn Deli XL, het Duitse Metro-concern met de Makro- en Lucas Klamer-formule, diverse middelgrote familiebedrijven en de brouwerijen. 27

30 De bedrijfsrestauratieve markt kende voor het eerst in jaren een lichte omzetdaling. De leden van VeNeCa scoorden in 2002 een omzet van e 1,1 miljard, een daling van 2,7% ten opzichte van Dit is vermoedelijk het gevolg van de laagconjunctuur. In het jaar 2003 konden wij onze positie bij contractcateraars duidelijk versterken. Wij sloten een driejarige overeenkomst met Compass Group voor de levering van dagverse producten vanuit onze regionale verscentra. Dit contract is in de loop van 2003 in werking getreden en zal derhalve pas in 2004 volledig in onze omzetontwikkeling tot uiting komen. In samenhang daarmee zal Sligro in 2004 een regionaal verscentrum openen in Amsterdam. Begin 2005 zal op die locatie tevens een grote Sligro-vestiging in gebruik worden genomen. Het totale complex voor bezorging en zelfbediening zal dan een oppervlakte hebben van ruim m 2. Er zijn contacten met diverse andere cateraars om zowel op dagversgebied als bij droge kruidenierswaren tot partner benoemd te worden. Bij contractcateraars is Deli XL marktleider. Behalve uit contractcatering bestaat een omvangrijk deel van de bedrijfsrestauratieve markt uit eigen beheercatering. Dit is vooral in het midden- en kleinbedrijf het geval. Traditioneel neemt Sligro een sterke positie in in dit segment via haar zelfbedieningsgroothandels. Enige jaren terug hebben wij besloten ons netwerk zelfbedieningsgroothandels beter te benutten voor het kleinschalige bedrijfsleven. Wij kunnen deze klanten een aantrekkelijk totaalconcept bieden, waar in toenemende mate gebruik van wordt gemaakt. Door marketing-inspanningen hebben wij het aantal kopende klanten en hun bestedingen de laatste jaren sterk kunnen uitbreiden. Via databasemarketing volgen wij het koopgedrag om onze klanten nog beter van dienst te kunnen zijn. Dit heeft er mede toe bijgedragen dat onze totale omzet in zelfbediening vanuit de Sligro-vestigingen in 2003 met acht procent is gestegen of te wel met zo n e 40 miljoen. Doordat de infrastructuur al ingericht was op grotere aantallen klanten, komt deze omzetstijging direct positief in onze resultaten tot uiting. 28

31 Organisatie en medewerkers Doelstellingen Versterken van midden- en hoger management om verdere groei te continueren Verdere professionalisering van de basis tot aan de top door middel van een gericht opleidings- en trainingsprogramma Verhogen productiviteit, terwijl aan de klant meer toegevoegde waarde wordt geleverd Door verslechterde marktomstandigheden aanpassing omvang overheadgerelateerde functies Stimuleren van blijvend kostenbewustzijn van al onze medewerkers Doelstellingengerichtheid van de top 150 managers verhogen door beloning daar beter op af te stemmen Hoog houden van de betrokkenheid van medewerkers in een groeiende organisatie De hiervoor vermelde doelstellingen zijn nauwelijks gewijzigd ten opzichte van de voorafgaande jaren. Dat komt omdat het realiseren van deze doelstellingen een nimmer eindigend proces is. Hooguit de aspecten waarop per jaar de nadruk ligt, kunnen wat veranderen door wijzigende omstandigheden op de afzetmarkt, maar ook op de arbeidsmarkt. Loonkosten vormen een belangrijk deel van onze totale kosten. In het jaar 2003 was dat 51%, nagenoeg evenveel als in Dat gegeven alleen al noodzaakt tot het stimuleren van blijvend kostenbewustzijn van iedereen in onze organisatie. Als de afzetmarkt onder druk staat en de klant minder wil betalen voor onze producten, dan betekent dat, dat er nog beter op de kosten gelet moet worden. Het woord bezuinigingen valt dan al snel. Sligro Food Group wil daar met verstand mee omgaan. Verhoging van de prestaties staat voorop. Het beleid is primair gericht op slimmer werken. Het gevolg van dat slimmer werken is, dat er besparingen worden gerealiseerd en dat is wat anders dan besparingen realiseren als doel op zich. Dat is meer het beleid van de Nederlandse regering, die daar bovendien nog eens zo n grote somberheid bij uitstraalt, dat het consumentenvertrouwen sterk is gedaald. Daardoor gaan consumenten sparen en dus beknotten op hun bestedingen, waardoor er nog meer moet worden bezuinigd. Zoals gezegd zoeken wij het meer in verbeterprogramma s, vaak ondersteund door investeringen in mechanisering en automatisering. In het jaar 2003 zijn op dat gebied onder andere mooie successen geboekt in het centrale distributiecentrum, waar de productiviteit met 8% toenam. In de Sligro-vestigingen heeft slimmer werken door medewerkers beter in te plannen, ondersteund door SAM (Sligro Arbeidsproductiviteit Model) tot een toename van de arbeidsproductiviteit geleid van 5%. In het jaar 2004 zal de aandacht vooral gericht zijn op verbeterprogramma s in allerlei overheadgerelateerde functies, waarvan de productiviteit moeilijker te meten is. Daartoe zijn inmiddels alle betreffende afdelingen en functies in de groep, die onderdeel uitmaken van het verbeterprogramma, in 29

32 30 kaart gebracht. In zijn totaliteit betreft dit circa vijfhonderd fulltime functies. Wij verwachten dat we door een groot aantal reeds in kaart gebrachte en nog in kaart te brengen acties de productiviteit in 2004 kunnen verhogen met vijf tot tien procent. Opleidingen vormen hierbij een belangrijk aspect. Bezuinigingen op opleidingen vinden bij Sligro Food Group niet plaats, integendeel, opleidingen vormen een integraal onderdeel van onze organisatie en zijn een belangrijk instrument voor het realiseren van onze ondernemingsdoelstellingen. In samenwerking met een regionaal opleidingscentrum en het Bureau voor Professionalisering zijn volledig op Sligro Food Group gerichte opleidingen ontwikkeld op het gebied van logistiek en verkoop (Professioneel Distributie Vakman en Professioneel Medewerker Groothandel). Medewerkers die deze opleiding volgen, een combinatie van thuis leren en trainen in de praktijk, ontvangen, bij het succesvol doorlopen van de opleiding, een officieel landelijk erkend diploma op MBO-niveau. Sligro Food Group kiest er nadrukkelijk voor opleidingen te richten op de praktische invulling van het vak dat men uitoefent. De opzet van deze professionaliseringstrajecten zal in 2004 breed worden doorgevoerd. Dit heeft bij functies in de directe sfeer tot mooie successen geleid en wij verwachten dat dat ook mogelijk zal zijn in de indirecte sfeer. Professioneel werken, alles in één keer goed doen en het optimaal gebruik maken van de IT-systemen zijn sleutelfactoren. De volledige opname in 2004 van Prisma in de IT-systemen van de groep zal een extra stap voorwaarts betekenen. Het programma wordt continu gevolgd door de directie. Een verbeterprogramma, waar in 2003 een sterke intensivering heeft plaatsgevonden, was gericht op een verdere forse reductie van het ziekteverzuim en van de instroom in de WAO. Training vormde wederom een belangrijke ondersteuning. In 2003 zijn honderden leidinggevenden opgeleid om meer aandacht te geven aan bestrijding van het ziekteverzuim in samenwerking met de regionaal georganiseerde afdeling personeel & organisatie. Wij hopen in 2004 de vruchten van dit programma te kunnen plukken. Overigens is het ziekteverzuim in 2003 al afgenomen tot 4,5% (2002: 5,3%). Hoewel dit op zich een mooie afname betekent, is dit zeker ook het gevolg van een landelijke trend. Het blijkt dat de hoogte van het ziekteverzuim een sterke relatie heeft met de afname van economische groei en de toename van de werkeloosheid. Naar onze mening speelt dit veel meer een rol dan de gewijzigde wetgeving of de rol van de arbodiensten daarbij. Wij zijn ervan overtuigd dat ziekteverzuim niet alles met gezondheid te maken heeft, maar vooral ook met het gedrag van medewerkers. Dit gedrag is beïnvloedbaar, maar dan is het van wezenlijk belang dit gedrag te ontdoen van medische zaken. Ziek zijn betekent in veel gevallen niet dat een medewerker niet zou kunnen werken. Belangrijk aandachtspunt voor 2004 zal zijn het verkorten van de verzuimduur, met name van het middellange verzuim. Naast gerichte gesprekken met medewerkers over hun verzuimgedrag, wordt door Sligro Food Group regelmatig ondersteuning aangeboden om sneller in het behandelcircuit opgenomen te worden. Het aanbieden van maatschappelijk werk, fysiotherapie, griepvaccinatie of een reiskostenvergoeding voor behandeling verder weg van de woonplaats zijn normale facetten van ons ondersteuningsprogramma. Hoewel ons verzuim onder het branchegemiddelde ligt, denken wij door ons verbeterprogramma in 2004 een sterkere daling dan de landelijke trend te kunnen realiseren. Bovendien nam de instroom in de WAO in 2003 verder af, terwijl de uitstroom uit de WAO toenam door een gericht reïntegratietraject en door herkeuringen van de UWV. Daarmee geven wij inhoud aan ons sociaal beleid. Doordat Sligro B.V. eigen risicodrager is voor de WAO, komen de positieve gevolgen van dat beleid bovendien direct positief in onze eigen resultaten tot uiting. De daarvoor getroffen voorziening nam in 2003 af met