Trust. Verslag. Innovation Lecture oktober oktober 2006

Transcriptie

1 Trust Making innovation work Verslag Innovation Lecture oktober 2006 Jorma Ollila (Shell en Nokia): Innovatief ondernemen vraagt ook politiek elan Wie op 19 oktober alleen wat flarden uit de Ridderzaal hoorde, had tamelijk somber kunnen worden. Europa is in verwarring en verliest mondiaal gezien haar positie. Er heerst wantrouwen en angst. Ook Nederland is uit balans. We zijn onzeker, ontevreden en onverdraagzaam geworden. Toch was er in de Ridderzaal een allesbehalve sombere bijeenkomst gaande. Integendeel, de Innovation Lecture 2006 schildert een toekomst vol potenties. SER-voorzitter Alexander Rinnooy Kan: Optimisme is een morele plicht, en er zijn gelukkig goede redenen voor. De Innovation Lecture 2006 levert een bijzondere verrassing op. Het thema is vertrouwen, trust, omdat innovatie tegenwoordig bijna per definitie een samenwerking van veel partijen vraagt - en dus vertrouwen. Dat bestrijdt niemand, maar de sprekers geven er onafhankelijk van elkaar dezelfde bredere dimensie aan: een gezond innovatieklimaat vereist ook een vertrouwensklimaat in de samenleving als geheel. Staatssecretaris Van Gennip benadrukt dat vertrouwen in elkaar dé manier is om al het talent van Nederland te mobiliseren. Shell- en Nokia-baas Jorma Ollila vraagt de politieke leiders van Europa een klimaat van enthousiasme in de samenleving te kweken. En SER-voorzitter Alexander Rinnooy Kan roept in zijn toespraak eveneens om nieuw leiderschap, met ambitie en visie. Maar in de toespraken en in de discussie met de deelnemers aan de Innovation Lecture wint het optimisme het royaal van de bezorgdheid. 19 oktober 2006

2 2 Trust it s not for sale, easily lost and often not fully appreciated until it is gone. Over the last few years the economic significance of this vulnerable social capital has become increasingly clear. Trust among entrepreneurs, among boards and shareholders, between the state and its citizens. For successful innovation trust is essential, because knowledge is most effectively shared in a trusting environment. Innovation Lecture 2006 Trust. Making Innovation work Sprekers Karien van Gennip Staatssecretaris van Economische Zaken. Jorma Ollila Voorzitter van de Board of Directors van zowel Royal Dutch Shell plc als Nokia. Hij sprak over het belang van vertrouwen voor samenwerkingsverbanden in wereldwijde kennisnetwerken. Bij de opening van de Innovation Lecture 2006 zette een korte film het thema Trust indringend neer. Filmmaker Dio van Maaren gebruikte het voorbeeld van de flying trapeze om te laten zien wat vertrouwen voor een succesvolle samenwerking betekent. Wie de korte film nog een keer wil bekijken kan op internet terecht: Alexander Rinnooy Kan Voorzitter van de Sociaal-Economische Raad en lid van het Innovatieplatform. Hij sprak over de betekenis van vertrouwen voor een concurrerende en dynamische kenniseconomie. Abigail Levene De forumdiscussie werd geleid door Abigail Levene. Zij was vele jaren journalist bij Reuters en is nu directeur van een communicatieadviesbureau gevestigd in Londen en Amsterdam.

3 3 Kweek vertrouwen in verandering Het belang van vertrouwen voor de economie en voor innovatie wordt door staatssecretaris Karien van Gennip in haar welkomstwoord kort en krachtig neergezet: Economische groei vraagt om innovatie, innovatie vraagt om ondernemingszin en creativiteit. En ondernemingszin en creativiteit vragen om weinig regels, kortom: om vertrouwen. Dat vertrekpunt blijken de sprekers én de 500 deelnemers al gauw te delen. Maar dan? Want er zijn ook zorgen. Om goed te zien wáár die zorgen zich aftekenen, maakt Karien van Gennip onderscheid tussen drie soorten vertrouwen die voor innovatie van belang zijn: het vertrouwen in de samenleving als geheel, het vertrouwen in de samenwerkingspartners en het vertrouwen in de eigen sterkte. Wat dat laatste betreft komt Van Gennip meteen al met de aanbeveling ons niet te veel te focussen op wat nog niet goed gaat. Er is immers volop reden tot optimisme: We mogen méér vertrouwen hebben in ons technologische kunnen, in onze universiteiten en onze bedrijven, die zich kunnen meten met de besten. Op het gebied van bijvoorbeeld waterbeheer, landbouw, bloementeelt, voedingsindustrie, logistiek, hightech systemen en materialen en financiële dienstverlening zijn we absolute wereldtop. Toch gaat keynote speaker Jorma Ollila in eerste instantie met name in op het gebrek aan vertrouwen in de samenleving als geheel. (En later kiest de tweede spreker Alexander Rinnooy Kan dezelfde invalshoek.) Vertrouwen essentieel voor innovatie Jorma Ollila, voorzitter van de Board of Directors van zowel Royal Dutch Shell als Nokia, stelt in zijn keynote speech dat vertrouwen een essentieel ingrediënt is voor succesvolle innovatie, omdat het delen van kennis een veilige omgeving vergt. Hij spreekt dan ook onder het motto: Trust is the mother of entrepreneurship and the father of innovation. Ollila verbreedt het vertrouwensthema met veel nadruk tot het algehele maatschappelijke klimaat. Dat wordt, naar zijn opvatting, in Europa en zelfs wereldwijd door een toenemend wantrouwen gekenmerkt. Het publiek wantrouwt politici, de vakbonden wantrouwen politici én werkgevers, aandeelhouders wantrouwen managers en managers wantrouwen de regering. In dat klimaat maakt succesvol innoveren minder kans, is de stellige overtuiging van Ollila, omdat de angst voor verandering dan opspeelt. Innovatie betekent altijd verandering, en mensen staan daar instinctief argwanend tegenover wanneer ze niet heel helder weten wat het doel van die verandering is. Ollila stelt dat wereldwijd veel mensen het gevoel hebben gekregen geen greep meer te hebben op hun leven en dat voedt argwaan, angst en wantrouwen bij the socially frustrated. Ollila is hard in zijn oordeel over de Europese politieke leiders. Europa

4 4 is in een staat van verwarring en mist elk gevoel van richting. De leiders zijn niet in staat hun idealen zodanig uit te dragen dat er enthousiasme ontstaat. Ook van Nederland heb ik begrepen dat er een ontevredenheid heerst die dreigt door te schieten naar intolerantie. Europa zal zijn innovatiedoel niet halen, vreest Ollila. De doelstelling van Lissabon, waarbij Europa tegen het jaar 2010 de meest competitieve en dynamische kenniseconomie moet zijn, is waarschijnlijk niet haalbaar. De doelstelling zelf is goed, maar er is geen besef van urgentie, er is een gebrek aan moed om de noodzakelijke stappen te nemen en in het algemeen is er te veel wederzijds wantrouwen. Veranderingsgezindheid Ondanks zijn weinig opbeurende analyse van het huidige maatschappelijke klimaat, is Jorma Ollila allesbehalve somber over de mogelijkheden voor een succesvol innovatieklimaat. Hij grijpt daarvoor onder andere terug op zijn ervaringen met Nokia. Eén van de kernen in zijn verwoording van de Finse lessen is de stimulerende rol die de overheid kan spelen. Doordat de Scandinavische landen al vroeg besloten gezamenlijk een netwerk voor mobiele telefonie op te zetten, ontstond er een kader waarbinnen het bedrijfsleven een spectaculaire innovatie kon realiseren. Essentieel was dat de overheid het kader schiep, maar afzag van allerlei regels en voorschriften. Het was een goed voorbeeld van de rol die de overheid moet spelen: stimuleren, faciliteren en het bedrijfsleven vertrouwen. In zo n kader komen de principes van de economie van de vrije markt het best tot z n recht. Zo kan een onderneming gedijen in een stimulerende omgeving van een permanent nieuwsgierige en innovatieve thuismarkt waarin de overheid nieuwe ontwikkelingen aanmoedigt. Maar andersom kan de overheid ook veel schade aanrichten: Je kunt op twee manieren, met gegarandeerd succes, innovatie dwarsbomen: de één is door buitensporige regelgeving en de ander is door de regelgeving onvoorspelbaar te veranderen. Globalisering is positieve kracht Behalve veranderingsgezindheid is ook een open houding ten opzichte van de globalisering vereist, vindt Ollila. Het is van belang dat globalisering als een positieve kracht wordt gezien. De praktijk heeft inmiddels uitgewezen dat we niet bang hoeven te zijn voor de effecten op kleine landen. Integendeel, het verdwijnen van handelsbarrières creëerde juist nieuwe kansen voor de kleinere landen en kleinere ondernemingen. Een klein land waar alle relevante spelers open staan voor innovatie heeft meer dan genoeg potentieel om een belangrijke rol in gecompliceerde wereldwijde processen te spelen. Een andere les die Ollila uit zijn Nokiaervaringen trekt, is het besef dat het bij het innoveren uiteindelijk gaat om een survival of the fittest. En net als in Darwin s theorie is de fittest dan niet de grootste, de sterkste of de eerste, maar degene die het best

5 5 in staat is zich constant aan te passen aan de altijd maar veranderende omstandigheden. Bij Nokia betekende dat dat innovatie de key business strategy werd. Europa kan veel beter Europa moet oppassen, vindt Jorma Ollila, want het verliest relatief positie. Onderling wantrouwen is daar mede debet aan, meent hij. Europa kan het veel beter doen als het gebruik weet te maken van de potenties die het heeft in termen van massa, geld, kennis, ervaring, talent en markten. Europa zou de R&D-investeringen moeten bundelen om een top researchklimaat te realiseren in cruciale technologieën. Europa moet er weer van doordrongen zijn dat Europese innovaties wel degelijk met succes kunnen concurreren, zowel met dure Amerikaanse en Japanse producten, als met de producten uit Azië en Latijns-Amerika die met lage arbeidskosten geproduceerd worden. Appèl Ollila onderstreept de betekenis van inspirerend leiderschap. Niet alleen van politici, maar ook van de verantwoordelijken in het bedrijfsleven. Want er moet weer een positieve houding ten opzichte van veranderingen groeien. En dat begint voor Ollila bij visie en leiderschap. Want waar visie ontbreekt, gaat wantrouwen heersen. En de deelnemers aan de Innovation Lecture voegt hij toe: Iedereen die hier bijeen is draagt een verantwoordelijkheid. U bent allen Innovation Leaders, u moet initiatieven nemen, aansprekende doelen stellen, en u moet die doelen afstemmen op de vraag van de klant en de know-how van het bedrijfsleven. U moet ook goed communiceren om zo de angst voor veranderingen weg te nemen. Ik wil u oproepen gemotiveerde Innovation Leaders te zijn en daarmee bij te dragen aan een duurzame en sociaal verantwoordelijke ontwikkeling. Nederland uit balans De lezing van SER-voorzitter Alexander Rinnooy Kan bevat ook een aantal somber stemmende conclusies. Nederland lijkt uit balans te zijn. Er heerst een gebrek aan zelfvertrouwen en dat werkt verlammend. In korte tijd lijkt een cultuur van onzekerheid, ontevredenheid en onverdraagzaamheid de overhand te hebben gekregen. Rinnooy Kan constateert een brede onzekerheid over de toekomst en ontevredenheid over het vermogen van de politiek om die onzekerheid te reduceren. Rinnooy Kan ziet, net als Ollila, de gevoelens van onzekerheid en afnemend vertrouwen niet als typisch Nederlands of Europees. De politicoloog Robert Putnam laat zien dat ook in Amerika het wantrouwen dramatische vormen heeft aangenomen. Nieuw leiderschap En Rinnooy Kan ziet voor het vertrouwensherstel eveneens een belangrijke taak weggelegd voor leiderschap : De toekomst noodzaakt

6 6 tot verandering en vernieuwing, gedreven door ambities en een toekomstvisie. Dat vereist effectief leiderschap, leiderschap om mensen ervan te overtuigen dat in een veranderende wereld dingen anders moeten. Zonder vertrouwen in dat leiderschap gaat het niet lukken. Rinnooy Kan waarschuwt daarbij voor schijnzekerheden : De wereld om ons heen is écht veranderd, het is niet anders. Vertrouwensherstel kan alleen door het creëren van authentiek nieuw zelfvertrouwen, van een breed gevoel dat de inwoners van Nederland meer dan voldoende zijn geëquipeerd om aan een inherent steeds onvoorspelbaarder toekomst het hoofd te kunnen bieden. Maar Alexander Rinnooy Kan is evenmin pessimistisch. Optimisme is niet alleen een morele plicht, het is ook een realistisch vertrekpunt voor de komende jaren : Nederland is een high trust land, binnen de EU wordt Nederland als betrouwbaar gezien, en door de trend naar open innovatie en internationalisering zijn we door het aanwezige sociaal kapitaal en onze ervaring als handelsnatie in het voordeel ten opzichte van menig ander land. Breed investeren Investeren op een breed front moet de aanpak zijn in een kansrijke nationale strategie. Investeren in onderwijs en onderzoek, ook in tijden van economische tegenwind, is cruciaal om de gênante achterstand van Nederland met betrekking tot het niveau van de investeringen in de kenniseconomie in te lopen. Maar investeringen in een goed ondernemingsklimaat, in een behoorlijk stelsel van sociale voorzieningen, en in stabiele arbeidsverhoudingen horen daar volgens Rinnooy Kan evenzeer bij. Innovatieplatform Rinnooy Kan, zelf lid van het Innovatieplatform, constateert met instemming dat de aanbevelingen van het Innovatieplatform met betrekking tot de Kennisinvesteringsagenda breed gedeeld worden. Hij spreekt de hoop uit dat een initiatief als het Innovatieplatform blijft bestaan: Innovatie is meer gaan leven, maar we zijn er nog lang niet. Als er geen passende opvolging komt, valt er een gat. Via het Innovatieplatform is meer bereikt dan menigeen denkt of wil toegeven. Ik noem de sleutelgebiedenbenadering, de innovatievouchers en de aandacht voor de institutionele hervorming van het kennissysteem. Daarmee is de lijst nog lang niet compleet. Zelf beschouw ik de kennisinvesteringsagenda voor de komende tien jaar als een potentieel buitengewoon waardevolle erfenis van het Innovatieplatform. Rinnooy Kan vindt overigens wel dat het Innovatieplatform herziening behoeft. Over de samenstelling en over de missie zou nog eens goed nagedacht moeten worden. Rinnooy Kan is wel heel gelukkig met de deelname van drie ministers aan het innovatieplatform, waaronder de minister-president. Hoezeer er ook spanning kan ontstaan door het gewenste langetermijnperspectief van een Innovatieplatform en de politieke gekte van de week, de blijvende aanwezigheid van een aantal ministers lijkt mij verstandig en gewenst. Jaap Kwadijk (Cap Gemini): Je kunt ook zeggen dat sterk leiderschap creativiteit juist doodt! DISCUSSIE Vertrouwen en goed leiderschap gaan hand in hand De discussie met de sprekers haakt meteen in op het pleidooi van zowel Ollila als Rinnooy Kan voor een nieuw en sterk leiderschap. Sommige deelnemers betwijfelen of sterke leiders wel zo nodig zijn voor succesvolle innovatieprocessen. Je kunt ook zeggen dat sterk leiderschap creativiteit juist doodt, vindt Jaap Kwadijk van Cap Gemini. Als je elkaar vertrouwt heb je geen sterke leiders nodig. De saamhorigheid moet groot zijn. In elke situatie moet iemand voorop lopen om te laten zien wat er moet gebeuren, maar daar heb je geen sterke leiders voor nodig. Karien van Gennip deelt zijn mening niet: Je hebt sterke leiders nodig om de richting te bepalen, maar natuurlijk moet een sterke leider ook genoeg ruimte laten. Een echte sterke leider is in staat visie te combineren met het geven van ruimte. Rinnooy Kan wijst in dit verband op de conclusies van het boek From good to great van de organisatiedeskundige Jim Collins. Collins beschrijft het verschil tussen goede bedrijven en topbedrijven. Interessant genoeg hebben die topbedrijven geen charismatische en erg zichtbare leiders, ze hebben eerder onopvallende leiders, die wel erg

7 7 Vincent Everts: Nederland is zo geïnstitutionaliseerd dat innovatie moeizaam gaat. sterk zijn en die mensen inspireren in het samenwerken. Ollila is het daar roerend mee eens. Werkelijk leiderschap houdt in dat je de naam en de rol van leider verdient. Dat doe je door geloofwaardigheid op te bouwen en daadwerkelijk tussen de mensen te staan die je leiding geeft. Evengoed moeten zulke leiders wel sterk zijn, omdat er nu eenmaal momenten zijn waarop iemand de verantwoordelijkheid moet nemen. Dan moet je een leider hebben die het vertrouwen heeft van zijn mensen. Ik ben dus van mening dat vertrouwen en goed leiderschap hand in hand gaan. Vincent Everts ( bezig met het opzetten van een internet tv-bedrijf ) merkt op dat Nederland zo is ingericht dat innovatie wel langzaam móet gaan. Zowel het bedrijfsleven als de publieke sector zijn sterk geïnstitutionaliseerd, en dat brengt een soort logheid mee. En voordat de kleine innovatieve bedrijven de markt kunnen veroveren met hun producten, zijn ze vaak al opgeslokt door de grotere. Ollila onderkent het probleem, maar heeft geen antwoord paraat. Dit probleem houdt mij ook al een tijd bezig. Nokia is begonnen als een klein bedrijf, dat groot wilde worden. En op een dag ben je groot en dan kom je erachter dat je traag bent geworden. Volgens Ollila kan langdurig succes van een land of een bedrijf leiden tot een zelfgenoegzaamheid die verandering blokkeert. Tegelijkertijd wijst hij erop dat tegenwoordig de echte innovatie meer komt van nieuwe bedrijfsmodellen dan van nieuwe baanbrekende technologie. Eigenlijk ligt aan het succes van Nokia ook zo n bedrijfsmatige vernieuwing ten grondslag, meer dan een technologische. Nokia was namelijk de eerste die ervan overtuigd was dat de mobiele telefoon iets zou worden voor iedereen, en geen hebbedingetje voor de top van het bedrijfsleven. Joost Wentink (GeoDelft): Goed leiderschap is zorgen voor een goede balans tussen het menselijk kapitaal en het financieel kapitaal in de onderneming. Joost Wentink (GeoDelft) vraagt zich af of de activiteiten van hedgefunds geen bedreiging vormen. Goede bedrijfsvoering en succesvol innoveren vragen een balans tussen het menselijk kapitaal en het financiële kapitaal. Hedgefunds kijken daar niet naar. Ollila gaat niet mee in de ongerustheid over de hedgefunds. Als een bedrijf goed geleid wordt, winstgevend is en het goed doet, heeft het ook niets te vrezen van kopers die als aasgieren boven hun hoofd cirkelen. Ik heb mijn bedenkingen tegen de discussie over bescherming tegen hedgefunds. Want wie bescherm je dan? Een falend management. Guus Berkhout, hoogleraar Innovatiemanagement aan de TU Delft, wil weten of de Nederlandse hang naar consensus niet haaks staat op het streven naar innovatie. We weten dat consensus niets met leiderschap of met innovatie te maken heeft. Van Rinnooy Kan wil Berkhout weten of hij voor de SER het consensusmodel ook zou willen verlaten. Dat lijkt Rinnooy Kan een te eenvoudige benadering. Bij een bedrijf in een veranderingsproces speelt een sterke leider een cruciale rol, aldus Rinnooy Kan. Maar de kracht van adviesorganen als de SER steunt op het vermogen grote aantallen mensen samen te brengen om het eens te worden over wat goed is voor het land. Dat hoeft zeker niet altijd een flauwe en betekenisloze uitkomst op te leveren. Staatssecretaris Karien van Gennip valt hem bij: Nederland is een langetermijngerichte samenleving. Dat komt doordat we niet beslissen bij een meerderheid van de helft plus één, maar altijd rekening houden met de minderheid. Misschien is dat zoeken naar consensus, maar dat doe je omdat je in de toekomst zelf tot die minderheid kunt gaan behoren. Of dat op de lange duur het belang van de minderheid ieders belang zou kunnen worden.

8 8 Buitengewoon inspirerend Charles Corbett, Associate professor of Operations and Environmental Management, UCLA Anderson School of Management, Los Angeles. Momenteel gedetacheerd aan de Technische Universiteit van Eindhoven: `Ik vond het buitengewoon inspirerend. Ook interessant om te zien hoe de overheid het heeft over vertrouwen in het kader van het bedrijfsleven, maar datzelfde thema niet lijkt te durven toepassen op het hoger onderwijs. Dat ligt hier veel meer aan banden dan in de Verenigde Staten, waar een hogere mate van vertrouwen leidt tot veel meer stimulerende concurrentie in het onderwijs. Trust. Making innovation work Wíllen innoveren Dr. J. Jansen, CRV Holding, Arnhem: Eerst dacht ik dat vertrouwen nauwelijks een innovatie-thema is. Maar daar denk ik nu anders over. Al moet je wel oppassen dat je niet gaat denken dat het alleen maar om vertrouwen gaat. Je moet vooral willen innoveren, en dat heeft weinig met vertrouwen te maken. Ik vond de organisatie trouwens voortreffelijk. Alleen jammer dat de vraag over het excelleren niet uitvoeriger aan de orde kwam. Ik zit in de veefokkerij, we zijn the top of the bill. We hebben te maken met genomics. Op dat terrein is een geweldige ontwikkeling gaande, en wij moeten zorgen dat we daarin blijven excelleren en dat we de boot niet gaan missen.

9 9 Graag casestudies Leon Goldwater, directeur Goldwater International, Overveen: De bijeenkomst heeft er niet toe geleid dat ik mijn mening over vertrouwen veranderd heb. Ik ben zelf investeerder op het gebied van energie en gezondheid. Het belang van investeren in kennis werd vandaag heel duidelijk. Een volgende keer zou ik wel meer casestudies behandeld willen zien, dus niet alleen een paar lezingen, maar ook de resultaten van bepaalde ontwikkelingen. En de volgende keer ook graag comfortabele stoelen! Marketing Petra Claessen, directeur Nederlands Instituut voor Marketing NIMA; vice-voorzitter European Marketing Confederation EMC: Wederom een interessante Innovation Lecture. Als NIMA vinden wij dat marketing, innovatie en ondernemen aan elkaar gelinkt zijn. Met de marketeer als de aanjager in het economisch proces; als intrapreneur, ondernemer binnen zijn eigen bedrijf. Het is evident dat daarom het NIMA een duidelijke plaats moet gaan innemen in het Innovatieplatform. En, inderdaad, ik denk dat succesvol innoveren sterk leiderschap vraagt.

10 10 Speech Karien van Gennip Karien van Gennip is staatssecretaris van Economische Zaken. Zij hield de welkomstspeech op de Innovation Lecture 2006 in de Ridderzaal te Den Haag. Hieronder de integrale tekst van haar toespraak met in de marge een samenvatting in trefwoorden. Het economisch belang van vertrouwen Ladies and gentlemen, welcome to the Innovation Lecture This year the Innovation Lecture is devoted to Trust. Is trust important for the realization of innovations? We are lucky to have some excellent speakers here who will shed their light on this interesting subject. A special welcome to you, Mr Ollila. We all know you as the man who turned Nokia into one of the most innovative companies in the world. Nowadays you combine your work for Nokia with the presidency of the Board of Directors of Royal Dutch Shell. I understand that today you will tackle the subject trust mainly from the perspective of international business. Also a special welcome to Mr Rinnooy Kan. For you - as president of the Dutch Social Economic Council - trust is of course a very important subject as well. I hear you will focus on trust in the Netherlands, compared with some of our neighbouring countries. However as your hostess - I shall first give you an introduction. And of course as a politician I shall mainly address the political and societal implications of trust and innovation. I shall do this in Dutch. But don t be afraid. Translation is available through your headsets. Tien procent méér vertrouwen = één procent méér economische groei Fukuyama: vertrouwen tussen burgers is bepalend voor concurrentievermogen Nederland is hightrust society Waarom is vertrouwen belangrijk voor de economie? Dames en heren, Vertrouwen staat aan de basis van élke vorm van menselijke samenwerking, dus ook van economische samenwerking. Een economie zonder vertrouwen is geen sterke economie. Dat is ook macro-economisch te meten. Volgens de onderzoekers Knack en Keefer is 10 procent meer vertrouwen goed voor 1 procent meer economische groei. De Amerikaanse denker Francis Fukuyama geeft hiervoor een verklaring in zijn boek Trust. Volgens hem is de mate van onderling vertrouwen tussen burgers bepalend voor het concurrentievermogen van een land. Hij onderscheidt daarbij hightrust societies en lowtrust societies. In een hightrust society kunnen bedrijven makkelijker de familiefase ontgroeien en zich ontwikkelen tot professioneel bestuurde ondernemingen dan in een lowtrust society. Fukuyama ziet China als een lowtrust society vanwege de nadruk op familiebanden. Deze maand heb ik China weer mogen bezoeken. En het valt mij op dat het vertrouwen in instituties, in het maatschappelijk middenveld, er groeit. Neem een onderwerp als intellectueel eigendom. De noodzaak om octrooien te respecteren, dringt steeds beter door. Het vertrouwen in de eigen media kan nog beter. Ik zie in dat kader uit naar de aanstaande Olympische Spelen. Nederland is in Fukuyama s ogen een typische hightrust society. We hebben vertrouwen in elkaar. En in Nederland. Zo vertrouwt u er terecht op dat op 22 november de stemmen weer eerlijk geteld worden. Extra controles van de fabrikant en TNO sluiten eventueel gerommel met stemmachines uit. U vertrouwt er ook terecht op dat ik mij als staatssecretaris van Economische Zaken inzet voor de belangen van ondernemend Nederland, in binnen- én buitenland. Uw aandeelhouders hebben u als CEO kapitaal verstrekt in het vertrouwen dat u winst gaat maken. Soms vinden ze dat u niet genoeg winst maakt. Of dat in alle gevallen terecht is, betwijfel ik. U mag er toch ook op

11 11 vertrouwen dat uw aandeelhouders de lange termijn in de gaten houden? Onderzoek van de Universiteit Leuven bevestigt dat Nederlanders elkaar vertrouwen. Binnen Europa hebben alleen de Scandinaviërs en de Ieren meer vertrouwen in elkaar. Ze beschikken en dat is niet toevallig - ook over uitstekend presterende economieën. Waarom is vertrouwen belangrijk voor innovatie? Wat is nu het verband tussen vertrouwen en innovatie? Dat laat zich eenvoudig verklaren. Economische groei vraagt om innovatie, innovatie vraagt om ondernemingszin en creativiteit, ondernemingszin en creativiteit vragen om veel ruimte en weinig regels. Om vertrouwen dus. Het belang van vertrouwen neemt bovendien toe vanwege de trend naar open innovatie. Hadden de eigen onderzoekslabs van Xerox en Bell in de jaren zeventig en tachtig nog vrijwel een kennismonopolie op hun vakgebied, sinds de jaren negentig is dat snel veranderd. Multinationals als Microsoft, Lucent, Cisco werken voor hun R&D steeds meer samen in een netwerk, met toeleveranciers, met klanten en kennisinstellingen. En dat lukt alleen wanneer de samenwerkingspartners elkaar vertrouwen. Soorten vertrouwen Wat voor soorten vertrouwen zijn belangrijk voor onze economie en voor innovatie? Ik onderscheid er drie: vertrouwen in de samenleving als geheel; vertrouwen in de samenwerkingspartners: ondernemers, kennisinstellingen en overheid; vertrouwen in de eigen sterktes, zelfvertrouwen dus. 1. Vertrouwen in de samenleving Een algemeen klimaat van vertrouwen in de samenleving heeft vele gezichten en uit zich onder andere in tolerantie en openheid ten opzichte van minderheden, van welke aard dan ook. Een dergelijk open klimaat is aantrekkelijk voor creatieve, hoogopgeleide en internationaal mobiele mensen, zo weten we sinds Richard Florida s boek The Rise of the Creative Class. Eigenlijk wisten we dat allang in Nederland. Want onze Gouden Eeuw is in belangrijke mate te danken aan deze openheid en tolerantie. In het Amsterdam van 1650 was de helft van de bevolking geboren buiten de Republiek. Deze kenniswerkers-avant-la-lettre verrijkten ons land met hun kennis van internationale handel en financiering. Diversiteit in de samenleving is een bron van creativiteit en innovatie. Dat is de economische bonus voor mensen die open en tolerant zijn! We moeten deze historische les niet vergeten. Het zou ons sieren als we ook anno 2006 elkaar met vertrouwen tegemoet treden, ongeacht afkomst. Talentvolle buitenlanders zijn een aanwinst voor Nederland en de Nederlandse economie. Daarom heeft het kabinet een kennismigrantenregeling ingevoerd voor buitenlands talent dat hier als werknemer aan de slag wil. Maar wat doen we met buitenlandse studenten die hier een diploma halen? Zij verdienen nog niets of te weinig om onder de kennismigrantenregeling te vallen. Daarom zijn ze gedwongen na de studie Nederland weer te verlaten. Dat lijkt mij een verspilling van talent. Wat mij betreft gaan we hen bijvoorbeeld de mogelijkheid bieden nog een jaar na hun afstuderen in Nederland te blijven. 2. Vertrouwen in ondernemers, kennisinstellingen en overheid Naast een algemeen klimaat van vertrouwen is ook vertrouwen in de samenwerkingspartner essentieel. Innovatie vindt steeds meer plaats in open netwerken. Bedrijven, universiteiten, investeerders en overheden werken steeds meer samen om kansrijke sectoren en producten te ontwikkelen. Dit samenwerkingsverband is gebaseerd op het delen van risico s. Innoveren is nu eenmaal trial and error. Het is daarom heel belangrijk dat Nederland risico-toleranter wordt, ook de overheid. Samenwerking vraagt veel van mensen, van betrokken bedrijven. Zo kan de concurrent van voorheen plotseling een partner worden bij het ontwikkelen van een nieuw product. Dan kost vertrouwen opbouwen tijd. Maar de beloning is ook daar: risicospreiding, krachtenbundeling, inspiratie door kruisbestuiving en als het goed gaat winst! Bij de samenwerking tussen bedrijven en kennisinstellingen komt nog een extra aspect om de hoek kijken. Wetenschappers en ondernemers hebben decennialang tot verschillende werelden behoord. Maar ook die samenwerking loont, zo leert ons de geschiedenis. Want volgens de economisch historicus Joel Mokyr stond de uitwisseling tussen savants en fabricants aan de basis van de Industriële Revolutie. Maar dan moeten wetenschappers hun commercieel geïnteresseerde collega s niet meteen weer verketteren. Want dan zijn we weer terug bij af. Gelukkig zijn er steeds meer voorbeelden van ondernemers en wetenschappers die elkaar weten te vinden. Denk aan de technologische topinstituten, zoals het Wageningen Nederlanders vertrouwen elkaar Ondernemingszin en creativiteit vragen veel ruimte en weinig regels De kennismonopolies zijn verdwenen Samenwerken in een netwerk Drie soorten vertrouwen relevant 1. In de samenleving als geheel 2. In de samenwerkingspartners 3. Zelfvertrouwen Creatieve, hoogopgeleide en internationaal mobiele mensen worden aangetrokken door tolerantie en openheid Diversiteit in de samenleving is een bron van innovatie Buitenlandse afgestudeerden proberen hier te houden Innovatie is ook risico s accepteren Nederland moet risico-toleranter worden Wetenschap en bedrijven: lange tijd verschillende werelden

12 12 Overheid moet regels terugdringen Subsidie-aanvragen: regeldruk verlagen, liefst met 25% Eigen medewerkers ook samenwerkingspartner Nederland wereldtop bij: - waterbeheer - landbouw - bloementeelt - voedingsindustrie - logistiek - hightech systemen en materialen - financiële dienstverlening Concentreren op kansrijke gebieden Bedrijfsleven, stel per cluster innovatieprogramma s op Al drie van start: 1. Nano-elektronica en embedded software 2. Food & Nutrition Delta 3. Watertechnologie Centre for Food Sciences, het Netherlands Institute for Metals Research of het Telematica Instituut. Of aan het nieuwe Center for Translational Molecular Medicine (CTMM) waarin bedrijven als Philips, Organon, DSM en FEI samenwerken met vijf universiteiten en het Nederlands Kanker Instituut (NKI). De overheid investeert daarin 150 miljoen. In het vertrouwen dat het CTMM snel voor maatschappelijk rendement zal zorgen. Voor een overheid betekent werken aan vertrouwen onder andere minder regels en meer vertrouwen op de ondernemer. Dit heeft zich bijvoorbeeld vertaald in een nieuwe kabinetsvisie op toezicht. Inspecties zoals de Voedsel- en Warenautoriteit gaan MKB ers maximaal twee keer per jaar bezoeken in plaats van gemiddeld vier keer zoals nu. Ook het aanvragen van subsidies moet met minder papierwinkel gepaard gaan. EZ heeft al toegezegd de regeldruk hierbij met 10 procent te verminderen. Wat mij betreft kunnen we nog een stapje verder gaan. En streven we komende jaren naar 25 procent. Nog een voorbeeld: een ondernemer die een faillissement achter de rug heeft, is geen ondernemer met een vlekje. Maar juist één met ervaring die niet snel dezelfde fout zal maken. Het moet voor hem makkelijker worden een nieuwe start te maken. Dat was één van de doelen achter de modernisering van de Faillissementswet. Er is nog een samenwerkingspartner die hier zeker niet onvermeld mag blijven: de eigen medewerkers. Innovatie is mensenwerk en doet een beroep op het denkvermogen van àlle personeelsleden. Daarbij kunnen nieuwe vormen van arbeidsorganisatie het innovatieve vermogen van een organisatie enorm vergroten. Sociale innovatie is vaak een voorwaarde voor technologische innovatie. Denk bijvoorbeeld aan zelfsturende teams. Ook dat vraagt om vertrouwen. Vertrouwen van het management in de medewerkers en omgekeerd. Vertrouwen in menselijk kapitaal betekent ook continu investeren in opleiding. 3. Vertrouwen in eigen sterktes De laatste vorm van vertrouwen is vertrouwen in eigen sterktes. Nederland is een topper op tal van technologische, wetenschappelijke en economische gebieden. Daarmee hebben we de instrumenten in handen om de uitdagingen van de toekomst aan te gaan. Of het nu gaat om globalisering, duurzaamheid, vergrijzing of de klimaatverandering. Van dat laatste schetst de film van Al Gore een verontrustend toekomstbeeld. Ik vertrouw er echter op dat Nederland de politieke wil en het technologisch vermogen vindt om deze uitdaging te beantwoorden. En daarmee tegelijkertijd economische groei te genereren. We mogen méér vertrouwen hebben in ons technologische kunnen, in onze universiteiten en onze bedrijven. Nederland telt verschillende internationaal toonaangevende clusters, zoals Michael Porter tijdens de Innovatione Lecture 2001 aangaf in zijn bekende Diamant Model. Clusters op het gebied van waterbeheer, landbouw, bloementeelt, voedingsindustrie, logistiek, hightech systemen en materialen en financiële dienstverlening. Als wij die positie willen vasthouden en uitbouwen, zullen we eenduidig voor onze sterktes moeten kiezen. Met name voor universiteiten, hogescholen en overheden is dit van belang. Waarin steken we ons geld en onze energie? Waarop zetten we onze beste mensen? En waarop vooral niet? Het is aan bedrijfsleven en wetenschap gezamenlijk om deze handschoen op te pakken. Om per cluster innovatieprogramma s op te stellen. De overheid kan u daarbij ondersteunen. Inmiddels zijn er drie innovatieprogramma s officieel van start gegaan: op het gebied van Nano-elektronica en embedded software, Food & Nutrition Delta en Watertechnologie. Het is nu aan de andere spelers om te durven kiezen voor hun sterktes. Bij vertrouwen in eigen sterktes hoort ook vertrouwen in talent van eigen bodem. Nederland is een egalitaire samenleving en dat is een groot goed. Maar hebben we wel voldoende waardering voor de hoogvliegers onder onze ondernemers en wetenschappers? Voor topsporters zijn we één en al bewondering. Voor hen zijn er speciale voorzieningen zoals studiebeurzen, combinatiemogelijkheden van werk en sport. Maar als het gaat om topstudenten, staan we daar nog onwennig tegenover. Toch moet ook dit talent gekoesterd en ontwikkeld worden. Gelukkig zien we dat universiteiten meer aandacht schenken het uitdagen van talent om het beste uit zichzelf te halen. Deze ontwikkeling hoeft wat mij betreft niet op gespannen voet te staan met de brede toegankelijkheid van het gewone universitaire onderwijs. Ook succesvolle en innovatieve ondernemers à la Richard Branson mogen best gevierd worden. Dames en heren, vertrouwen is cruciaal voor een vitale samenleving. Vertrouwen is onmisbaar in tijden van open innovatie. Vertrouwen is van groot economisch belang. We hebben voldoende sterktes om de toekomst met vertrouwen tegemoet te treden. Laten we vertrouwen in Nederland. En vertrouwen in elkaar. Dat is dé manier om al het talent van Nederland - en dat is aanzienlijk - te mobiliseren voor een sterke samenleving. Ik dank u wel.

13 13 Keynote speech Jorma Ollila Jorma Ollila is voorzitter van de Board of Directors van zowel Royal Dutch Shell plc als Nokia Corporation. Hij was de keynote spreker van de Innovation Lecture Hij sprak over het belang van vertrouwen voor samenwerkingsverbanden in wereldwijde kennisnetwerken. Hieronder staat de integrale (Engelse) tekst van zijn toespraak met in de marge een samenvatting in trefwoorden. Trust is the mother of entrepreneurship and the father of innovation Ladies and Gentlemen, I ve given quite a few speeches in my time, and many of them were about innovation, but rarely have I done so in such impressive surroundings as these. More than seven centuries of history look down on us today in all newly regained glory and splendour. It was from here that the States General of Holland once governed a world empire. To do so they used a wide range of innovative instruments in administrative, financial, military and nautical fields. But I ve been told that in later years this hall was put to rather less heroic uses: as stables, as barracks, and even lotteries were drawn here. Which immediately lets me show that an innovative lead doesn t bear a perpetual guarantee. Innovation never stops, but if you stop innovating you re on the way out. This year s theme of the annual Innovation Lecture is Trust. Trust between partners, particularly social and business partners; trust between employees and employers, between boards and shareholders, and trust between state and citizen. The future belongs to a networked organisation, and this will give a natural advantage to those societies that have a high degree of social trust. It is beyond discussion that trust is an essential ingredient for successful innovation and prosperity, because knowledge is most effectively shared in a trusting environment. The only real source of innovation nowadays is the sharing of knowledge. Increasingly, that knowledge originates from seemingly unrelated sources. How to respond effectively to this challenge will be the focus point of my presentation here today. My Innovation Lecture will consist of three chapters. The first one will be an empirical illustration of modern innovation for which I will use mobile communications as an example. I guess you won t be surprised by that. In the second chapter I will take a look at the actual global situation and developments regarding Trust. For this I will use elements of the Shell Global Scenarios. And then my third and final chapter: what are my recommendations regarding the rejuvenation of European innovation and competitiveness. 1. An empirical illustration of modern innovation What exactly is innovation? Peter Drucker once wrote: The characteristic of the innovator is the ability to envisage as a system what to others are unrelated, separate elements. Innovation is to find and to provide the smallest missing part that will convert already existing elements - making more effective use of what is already possible. If we look at Nokia s primary business, cellular telephone technology, we see an impressive example of modern innovation. Back in 1947, the AT&T s Bell Laboratories in the USA was already working on the concept of mobile telephony. In fact, they were working on the further development of military two-way radio systems. At the same time, by the way, the Swedish police were testing a rudimentary car phone system. But it had to be used with restraint, because after a few calls the car s battery was drained. A particular feature of mobile telephony and a characteristic feature of modern innovation is that no one inventor is known. The cellular Natural advantage to societies with a high degree of social trust The only source of innovation is the sharing of knowledge Nokia as an impressive example of modern innovation

14 14 From start to finish, the market has dominated A constant survival of the fittest Key factor: government created framework, no rules and regulations Nordic Mobile Telephone Network: mutual trust Nokia moved from a diffused to a focused company A large domestic market is not essential The acceptance that globalisation is a force for good Nokia s strategic decision to opt for innovation as the key business strategy concept materialised from nowhere at Bell Labs, according to a study by the American research institute SRI into the history of cell phone development. A striking feature of the spectacular innovation surrounding mobile communication is that there has never been any central guidance of this development. From start to finish, the market has dominated: governments have done little more than allocating frequencies. In the United States, for instance, the subsidies awarded by the federal agency NSF, the National Science Foundation, towards mobile telephony development in the 1960s did not exceed $195,000. In the ten years thereafter, the NSF conferred 15 research awards totalling one million dollars It was, and is, a constant survival of the fittest in the mobile phone market. And just as in Darwin s theory, it s not the biggest and strongest who survive, or the one that was there first it is the one that s best able to constantly adapt to ever changing circumstances. Businesses were sometimes assisted by chance events at the moment of conception. Nokia s decision to develop mobile telephone technology was stimulated by the fact that experiments had been conducted with ARP, or AutoRadioPuhelin, in Finland since By 1978 Finland already had a network with 100 per cent coverage, even though mobile telephone hardware was an unattainable luxury for the general public. Scandinavia became a particularly stimulating environment for mobile communication companies when four countries in that region decided to set up the NMT system: the Nordic Mobile Telephone Network. This was a key factor: government agencies created the broad framework but refrained from stifling further development with rules and regulations. The NMT system was developed as a result of the co-operation of the telecom operators of the four Nordic countries and equipment suppliers like Nokia, Ericsson and some smaller players. Mutual trust was the cement that glued this network together. In my view this is a fine example of the role that government should play: that of a stimulating enabler subsequently trusting the business community to fill in that framework in line with free market principles. There are two sure-fire ways to cripple innovation: the first is excessive regulation, and the second is unpredictable changes in regulation. So in the first instance Nokia s position was defined by the evolution of a network that we ourselves helped to develop. This was followed by a combination of smart production, elegant and appealing handset design, a consumer-friendly user system and cutting edge marketing. Many a hi-tech consumer product has flopped in the market because it looked like a piece of utilitarian hardware and had the user convenience of an army tank. In the early 1990s, we at Nokia dared to take the quantum leap of fully concentrating on our core business of telecommunications. At that time Nokia was still active in eleven different lines of business ten of which we then divested. Some of them dated back to 1865, the year when Nokia s forerunner company was founded in the forestry industry. We decided in 1992 to move from a diffused to a focused company. In our view, that was the only way to grow from a niche player to a global player. Nokia s transition was no mean corporate achievement in a country with just five million inhabitants, situated at the periphery of the major markets. In any case, the success we achieved proves that having a large domestic market is not an essential precondition for international success. What is essential is that you can flourish, as a company, in the stimulating environment of a constantly inquisitive and innovative home market in which the government encourages new developments and enterprise. When it comes to innovation, it s not the number of inhabitants that counts but the broad social mentality. What is also of great importance is the acceptance that globalisation is a force for good. When globalisation became apparent some fifteen years ago, serious doubts were raised over what this would mean to small countries. Many feared for the competitive position of countries with small populations and limited natural resources. But look what happened in reality: Globalisation turned out to be The Great Equalizer. Globalisation including the disappearance of tariffs and other trade barriers - created multiple opportunities for smaller countries and companies. The real challenge for them now is to be innovative, nimble, agile, and they must have a positive attitude towards the variety of challenges the world offers. Let s go back to Nokia s strategic decision to opt for mobile telecommunications this also meant opting for innovation as the key business strategy. There s no way a country with five million inhabitants can develop and produce everything itself. But provided all the relevant players are open to innovation, it does have more than enough potential to govern complicated global processes. Innovation in mobile communications forged ahead, in parallel with advances in semiconductor technology. This led to a breakthrough in the 1990s. When I was appointed CEO at Nokia in 1992, less than one per cent of the world s population used mobile phones. By the end of last year, one-third of the world s citizens were communicating by mobile technology: 2.2 billion people. In 2005 it s estimated that about 795 million mobile phones were sold worldwide. Nokia has at present

15 15 a market share of over 34 per cent. Next year s global sales are expected to break through the one billion units barrier. Mobile telephony is a fantastic success story for innovation and for European industry. Because GSM technology is a European design and has subsequently become the world s leading communication standard. At present, the whole GSM business - in equipment and services - comes to more than 500 billion Euro per year. Most of that turnover is earned by European players. Why has Europe managed to be so successful in mobile telephony, and what can we learn from this when it comes to innovation? I ve already mentioned two key elements. A strong lead market is an essential precondition. Provided, as I ve said, the home market has a strong innovative focus and mental support. Secondly, there must be a close public-private partnership on that market. The bond between business and government must be one of predictability hence a relationship of trust between all social groups. 2. The actual global situation and developments regarding Trust Innovation, ladies and gentlemen, arises when entrepreneurs dare to take risks. This has the best prospects of success in an environment of trust. Trust is the mother of entrepreneurship and the father of innovation. Trust, for instance, in the consistency of government policy, in the quality of legislation, in monetary policy, in open trading channels, and in a flexible labour market: in short, trust arrives from a scheme of things that is robust and predictable. Back in the early 1990s, the IMF and World Bank defined the essence of trust in what was termed the Washington Consensus. After people had questioned whether this Consensus wasn t in fact a call for one-sided, neo-liberal supply side economics, the Augmented Washington Consensus was formulated, which included social values. Social trust is also built up by, for instance, a sound social policy, poverty reduction targets, an effective anti corruption policy and the pursuit of transparent governance methods. But let s be honest: trust as a basic ingredient of partnership is currently facing pressure, both nationally and internationally. In the Shell scenarios published last year, which looked ahead to the year 2025, three possible social developments were outlined. In fact, all three hinged on the degree of trust and hence on the willingness to work together. The most attractive model in intellectual terms is that of Open doors : a pragmatic know me world, also termed a high trust society. In this situation the highest global economic growth could be achieved. The furthest from that is the Flags model: a dogmatic follow me world in which states declaring themselves chiefs or leaders try to rally as many people as possible behind their own flag. It s a world in which there are risks of serious confrontations. Then there s scenario No. 3: Low Trust Globalisation. This is described as a legalistic, prove it to me world. If we want to see these scenario worlds as high or low pressure areas, then far above them, at very high altitudes, we have a jet stream. This storm consists of things like technology development, climate change, demographics and migration, investment capital, trade liberalisation and integration, developing markets and energy transition. The jet stream naturally affects the layers of air and thus the weather conditions at lower levels. And at those lower levels we also have the effects of efficiency, social cohesion plus justice & security. At present it looks like the world is full steam heading to Low Trust Globalisation. Business elements of such a societal system are a combination of a very strong role for institutional investors, and a legalistic approach to rules and compliance. Legal risk in a situation of Low Trust is very high. Litigation is big business. Mutual trust isn t exactly the strong point of the major political and economic blocs either, at present. Take for instance the USA: the world s financial and innovative driver. But distrusted by many in the world as the largest military power and active disseminator of democracy and human rights. Nor is America s ultra consumerism accepted without question in all quarters. At the same time, America has developed a deep distrust of anything that can be directly or indirectly linked to terrorism. China: the fast-growing workshop of the world. Good leadership but basically not a democracy, and feverishly seeking assured access to natural resources. Middle East: the world s biggest energy storehouse. But politically with tensions and questioned by others in the world. Russia: successful in regaining influence on the global stage by playing its strong natural resources card. And then there s Europe, also known as the soft power. Keen to travel the world with high moral messages but sometimes rather naive when confronting countries or blocs that are pursuing a more pragmatic line of policy. Europe is losing relative position in the world. America have overtaken it in terms of prosperity and GSM technology is a European design Key elements for success: - strong lead market - close public-private partnership Trust in consistent government, quality of legislation, monetary policy, open trading channels, flexible labour market Shell: 3 scenarios for 2025: 1. Open doors model, Know me, High trust 2. Flags model, Follow me 3. Low trust globalisation, Prove it to me Influenced by: - technology development - climate change - demographics and migration - investment capital - trade liberalisation and integration - developing markets - energy transition The world full steam heading to Low Trust Globalisation?

16 16 Many people have the feeling that they have no grasp on their lives Europe is in a state of confusion Lack of trust in management s capabilities: hedge funds and private equity Where there is no vision, distrust rules Lisbon Agenda: We ve let the date slide - No sense of urgency - Lack of courage - Too much distrust Mistrust - The public mistrust politicians - Labour mistrusts politicians and employers - Everyone mistrusts captains of industry - Managers mistrust government - Shareholders mistrust managers Europe s leaders are unable to propagate their ideals Enough analyses, we need a positive attitude to change political influence. Outside Europe there are countries with more competitive labour market conditions, and domestic European expenditure is only on a feeble comeback after many years of stagnation. Intellectually, ever since antiquity, there s nothing wrong with Europe. We know our own problems and have drawn up splendid analyses, as well as aims designed to break through the deadlock, like the Lisbon Agenda. But just as the EU as a group risks failing to achieve the ambitious Kyoto objectives, the Lisbon Agenda is likewise hanging in the balance. Meanwhile the jet stream of change is blowing unhindered above our heads. This gives many people the feeling that they no longer have a grasp on their own lives. They react accordingly: often by expressing anger, or sometimes by mental emigration they opt out. In political and social debates, a lot of ground is claimed by the socially frustrated, as they re now called. Much of their argumentation is based purely on suspicion and anxiety, and fuels mutual distrust. 3. Recommendations regarding European innovation and competitiveness In this situation of Low Trust Globalisation, Europe is unmistakably in a state of confusion, lacking a clear sense of direction. We want it all, we want it now, but we strongly resist the idea of sacrificing elements of what are considered to be acquired rights. As long as we in Europe drift without a rudder, the public s feelings of suspicion and anxiety will be strengthened. And that will erode the basis for innovation. It s in a situation like this that discussions can arise about the operations of hedge funds and private equity, for instance. At best they re termed locusts, at worst sharks. Let s be honest: do you see these locusts swarming around well-financed companies with a high innovation component in their work, a clear strategy and good earnings? No, of course not they home in on businesses that are weak, often because they overindulged in the immense wave of mergers that was fashionable in the late 1990s. We find private equity and hedge funds where there s a lack of trust in management s capabilities. The rule that applies to businesses also applies to countries or blocs: where there is no vision, distrust rules. The key issue in Europe is and remains: what choices must we make, given the great changes that are going on in the world? And, even more importantly, what are the consequences of those choices? And do we want to accept them? We are indeed making choices: take the Lisbon Agenda, for instance. As you ll recall, it affirms that by 2010 the EU must be the world s most dynamic and competitive knowledge economy. I am sure that you will all agree with me that this is not a plausible proposition at present. I believe that the aim itself still holds, it s a good one. But due to a number of factors we ve let the date slide. There s no sense of urgency. There s a lack of courage to take the necessary steps. In general, there s too much mutual distrust among the European players. The fact that we find this all so difficult I attribute to the lack of trust I ve already mentioned. In many European countries - East and West - the public mistrust politicians - as is evidenced by the stagnation in European unification and expansion. In several countries, labour distrusts both politicians and employers. Shareholders are more openly questioning the capabilities of the managers to whom they ve entrusted their capital. And everyone, perhaps apart from footballers and pop stars, distrusts captains of industry for their salaries and bonuses. Managers distrust government for terminating or changing agreed arrangements so frequently. And everyone views with suspicion how it s repeatedly agreed that fewer rules and greater transparency are needed while in reality this leads to more rules, more supervision, and more and more added costs for businesses and authorities. Apparently, Europe s thought leaders are collectively unable to propagate their ideals in a way as to create public enthusiasm. Until they achieve this, social innovation as the bedrock of the dynamic growth that can only stem from innovation will be an uphill struggle. In this connection, I ll be paying close attention to what Mr Rinnooy Kan has to say about the problems I ve touched on. I ve read his believes that globalisation and rapid changes have made the Dutch public more discontented and dissatisfied to a degree that there s even a risk of a flashover to intolerance. It s an analysis that I can well recognise, and I suspect it doesn t only apply to the Netherlands. Ladies and gentlemen, for this Innovation Lecture I ve deliberately refrained from a lengthy problem analysis and a list of urgent recommendations. Nor have I shown you any tables and international statistics. After all, we re fully familiar with all the facts. Enough analyses, diagnoses and remedies have been written to fill several libraries,

17 17 paper or digital. What it comes down to is primarily a change of mindset a positive attitude to change must evolve, towards trusting that the other side isn t intent on personal gain but on improving collective prosperity. I ve talked quite a lot about Nokia in my presentation. It s a European corporation based in a relatively small country far away from the major sales markets, and also a high-wage country. But that same Finland is successful in a highly innovative business in the face of keen international competition. It s about the same background that Royal Dutch Shell has here in the Netherlands. It too does business all over the world, and is actually too big for the country in which it has its Headquarters. Two companies that prove that all the hypochondriac rumours about the impending Decline of the West are, to say the least, premature. Two companies which, like oh so many other European enterprises, draw their lifeblood from constant technological development and market-driven innovation policy. But it can still be done a lot better particularly for Small and Medium-sized Enterprises, which are the ultimate job creators in any economy. Firstly by creating a better innovation climate in individual countries. As is being done in the Netherlands, for instance, by and with the Innovation Platform. In Finland we have experienced very positive results from a likewise initiative as the Dutch Innovation Platform. Such institutions are an important stimulus to the continuous rejuvenation of society, technologically as well as socially. And since rejuvenation can be seen as a constancy, Innovation Platforms also have to be a long term and steady factor in our modern societies. Back to Europe - it can do better by genuinely exploiting the potential that the European Union has to offer in terms of mass, money, knowledge, experience, talent and markets. If I look at EU policies in the fields of Research & Development, Innovation and Education, my main observations and wishes are the following: Fragmentation remains the largest obstacle on the path to successful R&D and Innovation. The Commission and Member States should work together to develop a world-class research environment in critical technologies; Highly innovative European products and services can compete effectively with high-cost US and Japanese markets, as well as with those of Asia and Latin America which are associated with lower labour costs; R&D should be helped by fiscal incentives for enterprises and by increased budgets for university research and public and private partnership. Education is vital to strengthen R&D, innovation and skills; European joint technology platforms between the Commission, Member States and industry should be encouraged to restore European global leadership in critical technologies. The European Commission should be further empowered with the necessary mandate and financial muscle to support a change in attitudes that would favour risk-taking, entrepreneurial spirit and new ventures. The coherence of all EU actions can be bolstered by: A more effective Competitiveness Council. Economic Ministers attendance should be compulsory, creating a real esprit de corps, comparable to ECOFIN. Commitment to a properly functioning market. This is to include further progress towards a truly Single Market for all innovative products as well as in areas such as energy and services. This is essential in order to inject Europe with more dynamism. A sectoral approach. Here I look to existing initiatives like the G10 in the Pharmaceutical Industry or Cars21 for the Automobile industry. A small group of National Ministers, Commissioners and business leaders could discuss structural changes and formulate implementation plans for some specific European industry sectors. Ladies and gentlemen, almost all of you here in the Ridderzaal today have something to do with innovation. Many of you can be called Innovation Leaders. Innovation Leaders are supposed to lead, for instance by bearing personal responsibility for projects requiring innovation. To achieve this they have to work on relationships that are built on trust. They must take initiatives, set challenging goals, and be able to match those goals with customer demand and align them with the know-how of the business. Above all, an Innovation Leader must be good at communicating. Because innovation always means change, and people are instinctively suspicious of change if they don t clearly know what the purpose of that change is. I d like to call on you to be motivated Innovation Leaders yourselves as your contribution towards sustainable and socially responsible development. Because not trusting something soon leads to not trusting anything. Thank you for your kind attention. Shell and Nokia: Lifeblood from constant technological development and market-driven innovation policy Innovation Platform: important stimulus Europe s potential: mass, money, knowledge, experience, talent, markets - Stop fragmentation - Highly innovative products can compete - Fiscal incentives for R&D - Technology platforms - Support a change in attitudes EU - More effective Competitiveness Council - Properly functioning market - Sectoral approach Innovation Leaders - Bearing personal responsibility - Relationships built on trust - Take initiatives - Set challenging goals - Communicate Be motivated Innovation Leaders yourselves Not trusting something soon leads to not trusting anything

18 18 Speech Alexander Rinnooy Kan Alexander Rinnooy Kan is voorzitter van de Sociaal-Economische Raad en lid van het Innovatieplatform. Hij sprak op de Innovation Lecture 2006 over de betekenis van vertrouwen voor een concurrerende en dynamische kenniseconomie. Hieronder staat de integrale tekst van zijn toespraak met in de marge een samenvatting in trefwoorden. Vertrouwen in verandering Open en proactieve houding tegenover de toekomst nodig Dat vergt vertrouwen in het veranderingsproces Fukuyama: Economie wortelt in vertrouwen Fukuyama: Er zijn high trust en low trust societies Nederland is high trust land Binnen de EU worden Nederlanders als betrouwbaar gezien Het is een bijzonder voorrecht om in deze prachtig gerestaureerde Ridderzaal als coreferent van de heer Ollila te mogen optreden. Het feit dat na de mode van het poldermodel het Finse model wereldwijd bewonderaars heeft gekregen, is zonder twijfel voor een belangrijk deel zijn verdienste. Precies een maand geleden sprak koningin Beatrix in deze zaal de troonrede uit. De troonrede bevatte negen maal het woord vertrouwen. De koningin sprak vooral over vertrouwen in de economie en over vertrouwen in de toekomst. Ook de vorige sprekers hebben over het grote belang hiervan gesproken. Mijn stelling is dat een open en proactieve houding tegenover de toekomst nodig is om een hoog niveau van welvaart en welzijn voor onszelf, onze kinderen en kleinkinderen veilig te stellen. Zo n proactieve houding impliceert vertrouwen op verandering als route waarlangs onze welvaart verdedigd en verhoogd kan worden. Maar die route is alleen kansrijk als er ook vertrouwen is in het veranderingsproces zelf. Breed vertrouwen in verandering is een voorwaarde voor succesvolle maatschappelijke vernieuwing. Dit centrale thema vertrouwen in verandering zal ik vanuit drie invalshoeken uitwerken: verleden, heden en toekomst. De eerste is vanuit het verleden: de historische internationale reputatie van Nederland als high trust samenleving. De tweede invalshoek is vanuit het heden en betreft het recente vertrouwensverlies. De derde is toekomstgericht en gaat over vertrouwen en leiderschap. Daarbij ga ik onder meer kort in op de Finse lessen en lessen die ik uit drie jaar Innovatieplatform trek. 1. Nederland als high trust society Sinds mensen op aarde rondlopen, werken ze samen. Eerst in familieverband en nu, honderden generaties later in het tijdperk van globalisering, direct of indirect met wildvreemden uit alle windstreken. Om te overleven hebben we elkaar nodig. De hele idee van arbeidsdeling is gebaseerd op het vertrouwen dat de ene dienst de andere waard zal blijken te zijn. Of zoals Fukuyama in zijn boek Trust uit 1995 stelt: Een van de belangrijkste lessen die wij kunnen leren van de bestudering van het economische leven is dat het welzijn van een natie en haar vermogen om te concurreren worden bepaald door één enkel diepgeworteld cultureel kenmerk: de mate van vertrouwen die aan de gemeenschap inherent is. Fukuyama gebruikte de begrippen high trust en low trust societies. Nederland behoort in internationaal perspectief tot de high trust landen, ook volgens de laatste peilingen van najaar In de Europese Verkenning van vorige maand staat het allemaal mooi op een rijtje. Uit deze buitengewoon nuttige coproductie van CPB en SCP komt naar voren dat Nederland samen met de Finnen, Denen en Zweden hoog scoort als het gaat om sociaal vertrouwen. Verder hebben andere volkeren uit de EU-lidstaten een hoge dunk van ons. Samen met wederom de Scandinavische landen, de Zwitsers en de Belgen worden Nederlanders als het meest betrouwbaar gezien. Dit type studies laat enkele intrigerende Europese patronen zien. Ik noem er drie: noordelijke landen geven en genieten meer vertrouwen dan zuidelijke landen; kleine landen worden eerder vertrouwd dan grote landen;

19 19 buren vertrouwen elkaar meer dan landen op grote afstand. Interessant daarbij is verder nog dat vooral culturele overeenkomsten (taalverwantschap, religie) en de mate van moderniteit (weinig corruptie, burgerlijke vrijheden) een verklaring voor high trust vormen. Wat betekent dit nu voor de kenniseconomie? In de complexe wereld van de kenniseconomie is een groot vertrouwen een asset. Groot vertrouwen betekent namelijk dat sprake is van veel sociaal kapitaal. En veel sociaal kapitaal verlaagt de transactiekosten. In een land of arbeidsorganisatie met veel vertrouwen en sociaal kapitaal zijn minder regels en controlesystemen nodig. Het zelfsturende vermogen is dan groot. Maatwerk en flexibiliteit is het gevolg. Van gesloten naar open innovatie Nederland bevindt zich zo bezien dus in een gunstige positie. En die positie wordt nog gunstiger in het licht van de recente ontwikkeling van gesloten naar open innovatie. De AWT heeft de afgelopen zomer enkele belangwekkende rapporten over open innovatie uitgebracht. Een belangrijke conclusie is dat in open innovatieprocessen samenwerking op basis van gelijkwaardigheid de dominante trend blijkt te zijn geworden. Waar voorheen hiërarchische systemen met veel formele relaties en bureaucratische principes de boventoon voerden, is nu steeds meer sprake van netwerken en partnerschappen. Gedeelde belangen en interesses staan daarbij centraal. Reputatie en vertrouwen zijn in dit verband essentiële cultuurelementen. De geschetste trend heeft grote gevolgen voor het niveau van de aansturing. Zo is in grote bedrijven een sterke tendens gaande om veel minder vanaf het centrale niveau te sturen. Veel verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden komen op decentraal niveau te liggen. Er ontstaan nieuwe werkvormen en nieuwe werkrelaties. Hier zijn sterke raakvlakken met wat sociale innovatie wordt genoemd, innovatie als antwoord op het creatieve vermogen dat overal in de organisatie ligt opgeslagen. Van nationaal naar mondiaal Daarnaast leidt globalisering ertoe dat de nationale grenzen er steeds minder toe doen. Dat geldt zeker voor het kennisdomein. Slechts een zeer beperkt deel van de nieuwe kennis wordt in eigen land of in de EU ontwikkeld. De toenemende verwevenheid van economieën en het ontstaan van een mondiale kennismarkt dwingt ondernemingen ook de kleinere mondiaal te denken. Gelukkig hebben we daar als handelsnatie eeuwenlange ervaring mee. Onze reputatie als land kan ertoe bijdragen dat Nederlandse ondernemingen gevierde partners zijn en blijven. Op basis van het voorgaande ziet het er voor Nederland innovatieland goed uit. In internationaal perspectief zijn we een high trust society. Door de trend naar open innovatie en internationalisering zijn we in ieder geval in theorie door het aanwezige sociaal kapitaal en onze ervaring als handelsnatie in het voordeel ten opzichte van menig ander land. High trust-landen hebben culturele overeenkomsten In kenniseconomie is groot vertrouwen een asset Nederland: gunstige positie Open innovatie = samenwerken op basis van gelijkwaardigheid Hiërarchische systemen maakten plaats voor netwerken en partnerschappen Aansturing is in de bedrijven veranderd: meer decentraal Raakvlakken met sociale innovatie Het ziet er goed uit voor Nederland als innovatieland 2. Nederland en het verloren zelfvertrouwen Des te meer valt het te betreuren dat, nationaal bezien er op dit moment sprake lijkt te zijn van beschadigd vertrouwen en dreigend verlies van sociaal kapitaal. Nederland uit balans Zo bezien is de situatie minder rooskleurig. De goede positie van Nederland in de internationale vergelijkingen staat in scherp contrast met onze eigen beleving van afgelopen jaren. Het vertrouwen in ons land, in ons zelf en in onze instituties heeft een flinke knauw gekregen. De moorden op Fortuyn en Van Gogh hebben ons zelfbeeld danig verstoord. Nederland lijkt uit balans. Dat gebrek aan vertrouwen werkt verlammend. Illustratief hiervoor vind ik het woord veranderingsmoeheid, dat bijvoorbeeld veelvuldig opduikt in discussies over de modernisering van ons sociaal-economisch bestel. Het vertrouwen in verandering is teruggelopen en verminderd. In korte tijd lijkt een cultuur van onzekerheid, ontevredenheid en onverdraagzaamheid in ons land de overhand te hebben gekregen. Onzekerheid over een toekomst met teruglopende soevereiniteit in eigen locale en nationale kring, een toekomst die voor een oudere generatie steeds minder voorspelbaar wordt en voor een jongere generatie nooit echt voorspelbaar is geweest. Ontevredenheid over het onvermogen van de politiek in Gebrek aan vertrouwen werkt verlammend Onzeker, ontevreden, onverdraagzaam

20 20 eigen land en in Europa om die onzekerheid te reduceren. En onverdraagzaamheid en onfatsoen als uitlaatklep die de eenheid verder onder druk zet en de verdeeldheid bevordert. Verzuiling verdween en tegelijk veranderde de bevolkingssamenstelling Gebrek aan vertrouwen moet nu adequaat geadresseerd worden Geen schijnzekerheden; de wereld is echt veranderd Weerbare burgers, voortdurende scholing, moderne sociale zekerheid SER: inzetten op investeren Naar een activerende participatiemaatschappij Vertrouwenscrisis breed verschijnsel Gevoelens van onzekerheid en afnemend vertrouwen zijn niet typisch Nederlands en ook niet typisch Europees. De beroemde Amerikaanse politicoloog Robert Putnam laat in zijn boek Bowling alone zien dat in melting pot USA het niveau van vertrouwen dramatische vormen heeft aangenomen. Etnische verscheidenheid speelt hierbij een centrale rol, maar ook binnen de eigen groep is sprake van een vertrouwenscrisis. In een recent interview in the Financial Times zegt Putnam: It s not just that we don t trust people who are not like us. In diverse communities, we even don t trust people who do look like us. De verzuiling stond ons toe ons in te stellen op de homogeniteit van de eigen zuil in de wetenschap dat de zuilen elkaar bovenover wisten te vinden als dat nodig was. De vorm van verzuiling is verdwenen, en helaas precies op het moment dat de samenstelling van onze bevolking dramatisch veranderde. Vertrouwensherstel komt niet vanzelf, maar vraagt investeringen op breed front Ik ben ervan overtuigd dat er voor ons land een kansrijke nationale strategie is te ontwikkelen, die voortbouwt op historische voorsprongen en verworvenheden. De basis daarvoor zal in de komende jaren verder gelegd moeten worden; een onmisbaar onderdeel ervan zal moeten zijn om het brede gevoel van onzekerheid en gebrek aan vertrouwen adequaat te adresseren. Dat zal niet kunnen door het creëren van schijnzekerheden: de wereld om ons heen is echt veranderd, het is niet anders. Het kan alleen door het creëren van authentiek nieuw zelfvertrouwen, van een breed gevoel dat de inwoners van Nederland meer dan voldoende zijn geëquipeerd om aan een inherent steeds onvoorspelbaarder toekomst het hoofd te kunnen bieden. Dat is de feitelijke betekenis van het ideaal van de weerbare burger die dankzij een voortdurend proces van onderwijs en scholing zijn weg kan blijven vinden in een veranderende wereld, en die zich op de omslagpunten van zijn levensloop gesteund weet door een modern systeem van sociale zekerheid. Tegen deze achtergrond verheugt het mij zeer dat de SER morgen het eerste deel van zijn langverwachte middellangetermijnadvies zal vaststellen. In de aanloop naar het advies is vertrouwensherstel steeds een belangrijk thema geweest. Het is daarom niet vreemd dat we in het advies vooral inzetten op investeren. Investeren in weerbare burgers, investeren in nieuw ondernemerschap en investeren in houdbare instituties. Alleen met dit type investeringen is structureel vertrouwensherstel mogelijk in de richting van een activerende participatiemaatschappij die inmiddels ook door de WRR is bepleit, waarin betrokkenheid centraal staat en waarin alle Nederlanders het recht krijgen om hun talenten te ontwikkelen en de plicht om deze in dienst te stellen van de samenleving. 3. Vertrouwen in leiderschap Ambities en visie vanuit effectief leiderschap Vertrouwen in leiderschap nodig Langetermijnbelangen zijn lastig voor politici, daarom Innovatieplatform goed initiatief Andere tijd, andere eisen Met het middellangetermijnadvies van de SER ben ik bij mijn derde invalhoek aangeland: de toekomst. Die toekomst noodzaakt tot verandering en vernieuwing. Dit zijn dynamische begrippen die gedreven worden door ambities en een toekomstvisie. Het formuleren en realiseren van die ambities vereist het authentieke nieuwe zelfvertrouwen waar ik eerder over sprak, en dat kan alleen tot stand komen onder effectief leiderschap. Leiderschap om mensen ervan te overtuigen dat in een veranderende wereld dingen anders moeten. Andere tijd, andere eisen. Zonder vertrouwen in dat leiderschap gaat het niet lukken. Laten we hopen dat uit de komende politieke debatten in de aanloop naar de vierkiezingen voor de Tweede Kamer duidelijk naar voren komt waar de ambities van onze politieke voorlieden liggen en hoe ze deze denken te realiseren. Verkiezingen zijn in een democratie de momenten waarop vertrouwen gevraagd en gegund wordt. In een door de media gedomineerde samenleving is het niet eenvoudig voor politici om de langetermijnbelangen goed in het oog te houden. Daarom was ik een groot voorstander van de oprichting van het Innovatieplatform. De Finse Raad voor Wetenschaps- en Technologiebeleid was een belangrijke inspiratiebron. Mede door deze raad is Finland erin geslaagd om in betrekkelijk korte tijd een traditionele samenleving te transformeren in een vooraanstaande kenniseconomie.