Risicomanagement Nederlandse zorginstellingen nog in ontwikkeling

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Risicomanagement Nederlandse zorginstellingen nog in ontwikkeling"

Transcriptie

1 Risicomanagement Nederlandse zorginstellingen nog in ontwikkeling Nederlandse zorginstellingen hebben hun risicomanagement nog onvoldoende, inefficiënt en te oppervlakkig georganiseerd. Slechts zo n tien procent van de zorginstellingen in Nederland heeft haar risicoprofiel herzien naar aanleiding van de huidige financiële crisis. De zorgbrede governancecode geeft aanleiding om het risicoprofiel aan te passen. Anton van Rosmalen, Advisory, Governance Risk & Compliance Ellis Kastelein, Assurance, Healthcare Marcel Prinsenberg, Advisory, Governance, Risk & Compliance 1. Inleiding Rijksuniversiteit Groningen, Nyenrode Business Universiteit, het Koninklijke NIVRA en PricewaterhouseCoopers hebben een gezamenlijk onderzoek gedaan naar het risicomanagement van Nederlandse zorginstellingen. In het onderzoek werden ruim 1000 bedrijven en non-profit instellingen met een omzet of budget van meer dan 10 miljoen euro onderzocht. Onder de onderzochte organisaties bevonden zich circa 100 zorginstellingen. Amper een vijfde van de bedrijven en iets meer dan tien procent van de instellingen in Nederland blijkt haar risicoprofiel herzien te hebben naar aanleiding van de huidige financiële crisis. De onderzoekers geven de onderzochte bedrijven en instellingen gemiddeld een rapportcijfer van 4,5. 40 PricewaterhouseCoopers

2 Organisaties die geen risicomanagement voeren, kunnen uiteindelijk te maken krijgen met crisismanagement. Geen ideale situatie, al was het maar omdat crisismanagement lastiger en veel duurder is. De essentie van risicomanagement komt neer op het willen voorkomen van verrassingen; een streven dat als redelijk generiek bestempeld kan worden voor iedere manager. Vandaar dat PricewaterhouseCoopers de mening is toegedaan dat risicomanagement niets anders is of zou moeten zijn dan gewoon management, patiëntveiligheid naast kostenbeheersing zogezegd. In de praktijk besteedt nagenoeg iedere manager dan ook een aanzienlijk deel van zijn of haar tijd aan het bewust of onbewust beheersen van risico s. Waarom risicomanagement In dit bewustzijn zit de essentie als het gaat om het invoeren van risicomanagement binnen organisaties. Het draait hier om het expliciet maken van wat de organisatie, of delen daarvan, doorgaans impliciet al lang weet en doet. Neem bijvoorbeeld de rechtmatigheid van zorgverlening in de AWBZ binnen de indicatiestelling. Vaak wordt hier in de organisatie wisselend mee omgegaan, waardoor grote financiële risico s ontstaan. Zodra risico s en beheersingsactiviteiten eenmaal expliciet gemaakt zijn, ontstaat de mogelijkheid om bepaalde activiteiten in perspectief tot elkaar te zien. Hierdoor kunnen organisaties bepaalde risico s binnen verschillende onderdelen van hun organisatie, met een integrale aanpak op efficiënte wijze benaderen. Een gefragmenteerde benadering is dan niet nodig. Patiëntveiligheid kan bijvoorbeeld niet losgezien worden van hygiëne op de operatiekamers. Denk hierbij aan sleutelmedewerkers met specifieke kennis en kunde op kritieke plekken binnen de organisatie. Doorgaans zijn diverse benaderingen zichtbaar ter bestrijding van de vergelijkbare risico s binnen een organisatie. Eén afdeling richt een kennisdatabank in, een andere afdeling besluit processen vast te leggen, een derde afdeling creëert een buddysysteem, een vierde afdeling heeft überhaupt nog niet nagedacht over dit risico enzovoort. Wanneer de organisatie een breed inzicht heeft in de omvang van de risico s, kan zij een organisatiebrede pool van specialisten opzetten voor meerdere projecten. Kostbare en tijdrovende individuele activiteiten zijn dan overbodig. Heeft de organisatie zicht op het gehele portfolio aan risico s, dan kan zij overwogen keuzes maken over het inzetten van schaarse mensen en het beheersen en monitoren van specifieke risico s. Zij kan vervolgens met haar toezichthouders een objectieve, geïnformeerde discussie Samenvatting Dit artikel bespreekt de resultaten van een onderzoek door de Rijksuniversiteit Groningen, Nyenrode Business Universiteit, het Koninklijke NIVRA en PricewaterhouseCoopers naar het risicomanagement van Nederlandse zorginstellingen. Tevens worden zeven principes uitgewerkt voor de analyse van risicomanagement. voeren over waarom zij bepaalde zaken wel en andere zaken niet oppakt. Ook moet dan gesproken worden over risk appetite: welk niveau van risico s is acceptabel? Zo voorkomt zij een discussie op basis van gevoel en aannames en wordt de discussie toegespitst op de relevante risico s. Toezichthouders krijgen het comfort dat het management zicht heeft op zaken die spelen zowel binnen als buiten de organisatie. Bovendien kan de organisatie op basis van een goed zicht op risico s goed bepalen hoeveel weerstandsvermogen zij moet aanhouden en hoeveel kapitaal zij nodig heeft om de directe financiële gevolgen van risico s op te kunnen vangen. Zo vertalen risico s voor ziekenhuizen zich in vermogensnormen. 2. Zeven principes voor de analyse van risicomanagement Hoe kan een organisatie een oordeel vormen over de kwaliteit van haar risicomanagementsystemen? Hieronder zijn zeven principes uitgewerkt voor analyse van risicomanagement. Zeven principes voor analyse van risicomanagement: periodiciteit; integraal karakter; bedrijfsbrede benadering; proactiviteit; expliciet karakter; gestructureerd; rapportages. Principe 1 - Periodiciteit Bij periodiciteit gaat het om de frequentie waarmee risico s en risicomanagement expliciet aandacht krijgen binnen organisaties. Hoe vaker risicomanagement aan bod komt, 41 PricewaterhouseCoopers

3 hoe hoger de score. Rijksuniversiteit Groningen, Nyenrode, het NIVRA en PricewaterhouseCoopers, die gezamenlijk het onderzoek deden naar het risicomanagement van Nederlandse zorginstellingen, vinden dat organisaties minimaal eens per jaar een integrale en bedrijfsbrede risico-inventarisatie en -analyse moeten uitvoeren (met bij voorkeur een update per kwartaal) om risicomanagement te kunnen uitvoeren. Uit het onderzoek is gebleken dat 50% van de zorginstellingen slechts eenmaal per jaar een integrale en bedrijfsbrede risico-inventarisatie en -analyse uitvoert. 32% van de instellingen geeft zelfs aan helemaal nooit een dergelijke analyse uit te voeren. Ondanks dat een integrale en bedrijfsbrede inventarisatie en analyse van risico s nog beperkt plaatsvindt, geeft 32% van de instellingen te kennen ieder kwartaal intern te rapporteren over risico s. 20% geeft aan dit zelfs maandelijks te doen. Niet onderzocht is wat de kwaliteit en diepgang van deze rapportages is en in hoeverre de resultaten uit de integrale risico-inventarisatie en -analyse een vertrekpunt vormen voor de risicorapportages. Het merendeel van de organisaties geeft immers aan slechts eenmaal per jaar een integrale risico-inventarisatie en -analyse uit te voeren. Bij slechts 8% van de instellingen vindt geen interne rapportage over risico s plaats. Gedegen risicomanagement en rapportage is bij zorginstellingen waarschijnlijk nog sterk in ontwikkeling. De wet- en regelgeving, waaronder de zorgbrede governancecode, vraagt hiervoor sinds enige jaren nadrukkelijk de aandacht. Principe 2 - Integraal karakter Het integrale karakter betreft de reikwijdte van het risicomanagement. Is de risicoanalyse beperkt tot de financiële risico s of benoemt de organisatie ook strategische, operationele, rapportage- en compliancerisico s? Hoe meer categorieën de organisatie bij de analyse betrekt, hoe meer er sprake is van een integrale kijk op de risico s. Van de instellingen die aangegeven hebben een integrale en bedrijfsbrede risico-inventarisatie en -analyse uit te voeren beperkt 6% van de instellingen zich tot slechts één risicocategorie. In deze gevallen is de analyse doorgaans beperkt tot het in kaart brengen van de financiële risico s. 65% van de instellingen geeft aan twee of drie categorieën risico s in kaart te brengen. Dit zijn doorgaans strategische, financiële en/of operationele risico s. Compliance- en/of rapportagerisico s worden bij slechts 10% van de instellingen in kaart gebracht. Bovendien hebben nagenoeg alleen instellingen die risico s over de volledige breedte van het speelveld analyseren, aandacht voor risico s die een impact hebben op de juistheid van financiële verslaggeving. Compliance- en/of rapportagerisico s zijn weinig populaire risicocategorieën, net als die risico s die een impact hebben op juistheid van financiële verslaggeving. Hiervoor hebben vrijwel alleen die instellingen aandacht die risico s over de volledige breedte van het speelveld analyseren. Specifiek voor zorginstellingen is het risico van patiëntveiligheid. Principe 3 - Bedrijfsbrede benadering Dit element geeft aan in hoeverre risicomanagement doorgedrongen is in alle lagen en niveaus van de organisatie. De mate waarin ook de lagere managementlagen bij risicoanalyses en/of het afgeven van een in-controlverklaring betrokken worden, is een goede indicatie hiervan. Wanneer de organisatie meerdere managementlagen betrekt bij het in kaart brengen van risico s, krijgt zij meer inzicht in de risico s en worden managers en medewerkers zich meer bewust van het risicobeheersinggebied. Onder de deelnemende instellingen blijkt 41% haar risico s slechts op het niveau van de raad van bestuur in kaart te brengen. Principe 4 - Proactiviteit Bij proactiviteit gaat het om de vraag of de organisatie risicoanalyses inzet bij belangrijke - strategische - beslissingen of bijzondere gebeurtenissen en/of incidenten zodat zij zich tijdig een actueel en specifiek beeld kan vormen van zaken die het realiseren van doelen zou kunnen belemmeren. Het op proactieve wijze benaderen van risico s is een belangrijke indicator voor de volwassenheid van risicomanagement binnen organisaties. Risicomanagement richt zich immers op het voorkomen van verrassingen door een goede discussie over mogelijke obstakels op meerdere niveaus binnen de organisatie. 60% van de instellingen geeft aan risicoanalyses uit te voeren als integraal onderdeel van de planning & control -cyclus (de P&C-cyclus). Het is een positieve constatering dat meer dan de helft risicoanalyses uitvoert als onderdeel van de P&C-cyclus. Dit duidt in ieder geval op een regelmatig terugkerende aandacht voor risico s. Het feit dat risicoanalyses deel 42 PricewaterhouseCoopers

4 uitmaken van de P&C-cyclus betekent overigens niet dat de frequentie hiervan optimaal zou zijn. Veel instellingen lijken geen verband te zien tussen belangrijke beslissingen en projecten, en analyse van betrokken risico s. Het feit dat weinig instellingen met de raad van toezicht, de auditcommissie of het managementteam over risico s praten, is niet anders dan als zorgelijk te bestempelen. Auditcommissies agenderen dit wel in toenemende mate. Slechts 20% van de instellingen geeft te kennen dat belangrijke beslissingen en projecten aanleiding geven voor een analyse van de betrokken risico s. Risico s worden slechts bij 18% van de instellingen besproken met de raad van toezicht of de auditcommissie. Risico s zijn bij slechts 42% van de instellingen een onderwerp van besprekingen binnen het managementteam. Dat 10% van de deelnemende instellingen in de financiële crisis een aanleiding vond om haar risicoprofiel te herzien, is, gezien deze laatste cijfers, weinig verrassend doch niet minder teleurstellend. Het risicomanagement lijkt een weinig doorleefd karakter te hebben en meer iets te zijn van op de automatische piloot als onderdeel van de budgetcyclus. Principe 5 - Expliciet karakter Principe 5, het expliciete karakter, betreft de mate waarin de organisatie risicomanagementactiviteiten ook als zodanig benoemt, aandacht voor risico s expliciteert in bijvoorbeeld de P&C-cyclus en het management op voorhand duidelijk weet te maken wat het van medewerkers verwacht indien bepaalde risico s zich manifesteren. Waar 30% van de totale populatie aangeeft te hebben bepaald welke hoeveelheid risico zij acceptabel acht, blijft de zorgsector hier met 13% van de deelnemende instellingen ver in achter. Vergeleken met de totale populatie, blijft de zorgsector ver achter met het bepalen welke hoeveelheid risico zij acceptabel acht. In combinatie met het vorige criterium ontstaat het beeld dat menig instelling alleen risico s in kaart brengt omdat toezichthouders of wet- en regelgeving dit afdwingen. Risicobeheersing lijkt een onderwerp te zijn dat niet vanuit een intrinsieke motivatie op de agenda verschijnt. Principe 6 - Gestructureerd Gestructureerd betreft de wijze waarop risicomanagement is vormgegeven in de organisatie. Hierbij valt te denken aan het raamwerk zoals COSO ERM, INK en het gehanteerde instrumentarium ter ondersteuning van risicomanagementactiviteiten. Meer dan de helft van de zorginstellingen gebruikt geen standaard voor de inrichting van risicomanagement en interne beheersing. INK wordt het meest toegepast, gevolgd door COSO/COSO ERM. Op de vraag welke standaard de organisatie hanteert voor de inrichting van risicomanagement en interne beheersing geeft meer dan de helft (52%) van de ondervraagden aan geen standaard te gebruiken. Standaard INK heeft een dekking van 39% onder de deelnemende instellingen en COSO/COSO ERM 14%. De financiële functie speelt bij 59% van de instellingen een rol in de coördinatie van de risicomanagementactiviteiten. Bij meer dan de helft van de instellingen speelt de financiële functie een rol in de coördinatie van de risicomanagementactiviteiten. Opvallend is dat de kwaliteitsafdeling een aanzienlijk grotere rol lijkt te spelen bij risicomanagement binnen de gezondheidszorg dan over de gehele populatie. Dit zal te maken hebben met de kwetsbaarheid van de patiënt. Bij meer dan de helft van de instellingen zijn meerdere afdelingen betrokken bij de coördinatie van risicomanagementtaken. De patiënt maakt immers vaak gebruik van meerdere afdeling. Principe 7 - Rapportages Het principe rapportages behelst vooral de inhoud en kwaliteit van aandacht voor risico s en beheersing in rapportages en de wijze waarop het management verantwoording aflegt over risico s en beheersing. 64% van de instellingen geeft aan extern te rapporteren over financiële risico s. Het is op zich vreemd dat slechts ruim de helft van de instellingen extern rapporteert over financiële risico s aangezien volgens BW2 titel 9 en de Zorgbrede Governancecode in het jaarverslag een uiteenzetting moet worden opgenomen van de belangrijkste risico s en de opzet en werking van de risicobeheersystemen. Het standaard jaardocument biedt hiertoe afdoende ruimte. Vanaf 2010 is een controleprotocol van kracht waarin de accountant nadrukkelijk wordt gevraagd naar deze passage in het jaarverslag te kijken. 43 PricewaterhouseCoopers

5 Het overgrote deel (98%) van de participanten geeft overigens wel aan te rapporteren over enige aan risicomanagement gerelateerde aspecten. Opvallend is dat de respondenten de kwaliteit van hun risicomanagement aanzienlijk hoger waarderen dan gerechtvaardigd is op grond van het oordeel van de onderzoekers op basis van de door de onderzoekers opgestelde leidraad. Op de vraag Welk schoolcijfer (tussen 1 en 10) geeft u uw risicomanagement? was de gemiddelde score van de respondenten van de zorginstellingen een 6, terwijl die voor de totale populatie een 6,5 was; de onderzoekers kwamen uit op een 4,4 voor zorginstellingen, nagenoeg gelijk aan de 4,5 als gemiddelde van de totale populatie volgens de onderzoekers. In de eigen beeldvorming scoorde tweederde van de zorginstellingen een voldoende. Volgens het oordeel van de onderzoekers scoorde tweederde van de zorginstellingen juist een onvoldoende, waarbij bijna een kwart van de instellingen maar liefst een twee of lager scoorde. Kennelijk is aan de perceptie over de kwaliteit van het eigen risicomanagement nog een weg te gaan. Overigens verschilt de zorgsector hierin niet wezenlijk van andere sectoren. 3. Conclusie De uitkomsten van het onderzoek illustreren dat de ontwikkeling van risicomanagement in Nederlandse zorginstellingen (en overigens ook in het bedrijfsleven) nog duidelijk in de kinderschoenen staat. Om risicomanagement succesvol te laten zijn, is het belangrijk dat iedereen in de instelling doordrongen is van het belang daarvan en er een rol in heeft (intrinsieke motivatie). Risicomanagement dat beperkt is tot de leden van het bestuur of de directie die één keer per jaar een lijstje invullen omdat dat nu eenmaal moet van de toezichthouder, heeft maar beperkt nut. Een expliciete overweging van risico s en onzekerheden wordt idealiter betrokken bij elke (strategische) beslissing en is onderwerp van gesprek op elk niveau. risicomanagement. Het is echter maar de vraag of dit ook werkelijk in alle gevallen opgaat. De financiële sector krijgt het hoogste rapportcijfer op basis van dit onderzoek. Organisaties in deze sector krijgen vanuit diverse hoeken te maken met een uitgebreid scala aan wet- en regelgeving en dienen zich op vele gebieden te verantwoorden. Het uitgebreide netwerk van regels en verplichtingen levert uiteindelijk een 6,1 op als rapportcijfer. Een magere voldoende. Tevens vond de wereldwijde financiële crisis haar oorsprong in de financiële sector. Wet- en regelgeving en de instrumentele benadering van risicomanagement die hieruit voortkomt, blijkt onvoldoende adequaat in het voorkomen van bepaalde vormen van ongewenst gedrag. Door de veelheid van (verplichte) activiteiten die onder de noemer van risicomanagement plaatsvinden, lijken organisaties of individuele medewerkers uiteindelijk het zicht op de risico s zelf te hebben verloren. Wat dit ons leert, is dat goed risicomanagement niet een kwestie is van het voldoen aan bepaalde regels en voorschriften. Goed risicomanagement staat of valt bij een gezonde houding en gedrag jegens risico s. Dit betekent gewoon aan de slag gaan door expliciet beleid en sturing te zetten op belangrijke aandachtsgebieden. Neem hiervoor bijvoorbeeld de indicatoren van de Inspectie of de normen voor verantwoorde zorg. Deze indicatoren dekken grote delen af van de operationele risico s, onder andere op het gebied van patiëntveiligheid. Ze kunnen worden uitgebreid op basis van een bredere risicoanalyse door het management. Maak deze risico s dan regelmatig terugkerend onderwerp van gesprek onder medewerkers en managers en expliciet onderdeel van de afweging die voorafgaat aan het bewust nemen van beslissingen. Dit maakt risicomanagement in essentie niet nieuw of complex, maar slechts iets wat we gewoon moeten doen. De rapportcijfers die organisaties kregen van de onderzoekers lijken toe te nemen naar mate de druk die wetgevers en toezichthouders leggen op risicomanagement, stijgt. Hieruit zou de conclusie getrokken kunnen worden dat meer regels, in ieder geval in vorm, leiden tot een beter 44 PricewaterhouseCoopers

Oktober 2014. Hoeveel zijn we opgeschoten na de crisis?

Oktober 2014. Hoeveel zijn we opgeschoten na de crisis? Oktober 2014 Hoeveel zijn we opgeschoten na de crisis? Tweede Nationaal Onderzoek Risicomanagement in Nederland 2014 De onderzoekers v.l.n.r.: Casper Ruizendaal, Remko Renes, Dirk Swagerman, Marcel Prinsenberg,

Nadere informatie

Professionalisering van besturen in het primair onderwijs

Professionalisering van besturen in het primair onderwijs Professionalisering van besturen in het primair onderwijs 2 - Professionalisering van besturen in het primair onderwijs Professionalisering van besturen in het primair onderwijs Verslag van de commissie

Nadere informatie

Goed doel, goed verhaal. Publieke managementletter voor de Goededoelensector

Goed doel, goed verhaal. Publieke managementletter voor de Goededoelensector Goed doel, goed verhaal Publieke managementletter voor de Goededoelensector December 2012 Het NIVRA en de NOvAA gaan fuseren en worden samen de NBA: Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants. De leden

Nadere informatie

Risico s en risicobeheersing Bouwstenen voor beleid

Risico s en risicobeheersing Bouwstenen voor beleid Risico s en risicobeheersing Bouwstenen voor beleid 2 Risico s en risicobeheersing Bouwstenen voor beleid Colofon Dit is een uitgave van de PO-Raad in het kader van het project Eerst kiezen, dan delen.

Nadere informatie

Participatie in zicht

Participatie in zicht Participatie in zicht Gemeenten, jeugdigen, ouders en jeugdzorgcliënten in de transitie jeugdzorg 2013 Renske van der Gaag Rob Gilsing Jodi Mak Participatie in zicht Gemeenten, jeugdigen, ouders en jeugdzorgcliënten

Nadere informatie

Bondgenoten in de decentralisaties

Bondgenoten in de decentralisaties Januari 2013 Bondgenoten in de decentralisaties Invulling geven aan het transformatieproces en de coalitieaanpak TransitieBureau Begeleiding in de Wmo Januari 2013 Bondgenoten in de decentralisaties TransitieBureau

Nadere informatie

Leidraad zorgvuldig adviseren over vermogensopbouw. De klant centraal bij financieel dienstverleners

Leidraad zorgvuldig adviseren over vermogensopbouw. De klant centraal bij financieel dienstverleners Leidraad zorgvuldig adviseren over vermogensopbouw De klant centraal bij financieel dienstverleners Autoriteit Financiële Markten De AFM bevordert eerlijke en transparante financiële markten. Wij zijn

Nadere informatie

in opdracht van Gehandicaptensport Nederland

in opdracht van Gehandicaptensport Nederland in opdracht van Gehandicaptensport Nederland W.J.H. Mulier Instituut s-hertogenbosch, september 2010 instituut - centrum voor sociaal-wetenschappelijk sportonderzoek W.J.H. Mulier Instituut Centrum voor

Nadere informatie

Evalueren om te leren

Evalueren om te leren Evalueren om te leren Voorwoord Voor u ligt het rapport van de Rekenkamercommissie Leiden naar de effectiviteit van subsidieverlening door de gemeente Leiden. De Rekenkamercommissie wil met dit onderzoek

Nadere informatie

Sturen op cultuur en gedrag

Sturen op cultuur en gedrag www.pwc.nl/corporategovernance Sturen op cultuur en gedrag Praktijkervaringen, dilemma s en best practices van toezichthouders in de publieke sector Corporate Governance Bij PwC in Nederland werken ruim

Nadere informatie

HOE THUISZORGORGANISATIES SAMENWERKING ORGANISEREN: VISIES, PRAKTIJKEN EN DILEMMA S

HOE THUISZORGORGANISATIES SAMENWERKING ORGANISEREN: VISIES, PRAKTIJKEN EN DILEMMA S HOE THUISZORGORGANISATIES SAMENWERKING ORGANISEREN: VISIES, PRAKTIJKEN EN DILEMMA S Rapportage over de samenwerking van thuiszorgmedewerkers met mantelzorgers en andere organisaties Marieke van Wieringen

Nadere informatie

Signalering van kindermishandeling op de huisartsenposten is verbeterd, maar nog niet voldoende

Signalering van kindermishandeling op de huisartsenposten is verbeterd, maar nog niet voldoende Signalering van kindermishandeling op de huisartsenposten is verbeterd, maar nog niet voldoende Vervolgonderzoek naar de signalering van kindermishandeling op huisartsenposten Utrecht, december 2012 Signalering

Nadere informatie

Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid

Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid F3010 1 Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid Drs. J. de Bruijn Ontleend aan het boek Uitbesteding, Samsom bv, 1999.

Nadere informatie

Een vergelijking van de Werktop-aanpak met de aanpak in de gemeente Assen

Een vergelijking van de Werktop-aanpak met de aanpak in de gemeente Assen Bijlage III Een vergelijking van de Werktop-aanpak met de aanpak in de gemeente Assen 1 Inleiding In deze bijlage kijken we in de spiegel van Assen. De gemeente Assen heeft namelijk, samen met aangrenzende

Nadere informatie

Goed bestuur in MKB familiebedrijven

Goed bestuur in MKB familiebedrijven Windesheim zet kennis in werking Windesheim zet kennis in werking ONDERZOEK Goed bestuur in MKB familiebedrijven Lectoraat Familiebedrijven Ondernemers over hun overwegingen en keuzes Driekwart van het

Nadere informatie

Onderzoeksrapport Monitorstudie Goed Onderwijsbestuur in het VO

Onderzoeksrapport Monitorstudie Goed Onderwijsbestuur in het VO Onderzoeksrapport Monitorstudie Goed Onderwijsbestuur in het VO dr Marlies Honingh en dr Marieke van Genugten Nijmegen, augustus 2014 MONITORSTUDIE GOED ONDERWIJSBESTUUR IN HET VO DR MARLIES HONINGH &

Nadere informatie

Hoe kan governance in het onderwijs verder vorm krijgen

Hoe kan governance in het onderwijs verder vorm krijgen Hoe kan governance in het onderwijs verder vorm krijgen Drie adviezen over onderwijsbestuur: degelijk onderwijsbestuur, doortastend onderwijstoezicht en duurzame onderwijsrelaties Nr. 20060353/877, oktober

Nadere informatie

De markt voor dienstverlening aan huis : onderzoek naar vraag- en. aanbodzijde. Conclusie

De markt voor dienstverlening aan huis : onderzoek naar vraag- en. aanbodzijde. Conclusie Opdrachtgever SZW De markt voor dienstverlening aan huis : onderzoek naar vraag- en aanbodzijde Opdrachtnemer Panteia / S. de Visser, F. Volker, R. Hoevenagel, A. Witkamp, M. Engelen Onderzoek De markt

Nadere informatie

Het kan ook anders. Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk

Het kan ook anders. Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk Het kan ook anders Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk belasting belastbaarheid Het kan ook anders Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk: Factor tijd Roostermanagement Activiteitenanalyse Resultaatgericht

Nadere informatie

Voorwaarden voor zorg aan zorgmijders met ernstige psychiatrische aandoeningen niet in alle regio s voldoende. Utrecht, mei 2013

Voorwaarden voor zorg aan zorgmijders met ernstige psychiatrische aandoeningen niet in alle regio s voldoende. Utrecht, mei 2013 Voorwaarden voor zorg aan zorgmijders met ernstige psychiatrische aandoeningen niet in alle regio s voldoende Utrecht, mei 2013 Voorwaarden voor zorg aan zorgmijders met ernstige psychiatrische aandoeningen

Nadere informatie

Patiënten betrekken bij de zorg in het ziekenhuis

Patiënten betrekken bij de zorg in het ziekenhuis Patiënten betrekken bij de zorg in het ziekenhuis Een handboek Patiënt op 1 Patiënten betrekken bij de zorg in het ziekenhuis Een handboek Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg CBO www.cbo.nl patientop1@cbo.nl

Nadere informatie

BHV SVP! Ontruiming en Niet Zelfredzamen: Verkokerd Beleid. R.P. Wevers, 8ste leergang MCDM

BHV SVP! Ontruiming en Niet Zelfredzamen: Verkokerd Beleid. R.P. Wevers, 8ste leergang MCDM BHV SVP! Ontruiming en Niet Zelfredzamen: Verkokerd Beleid. R.P. Wevers, 8ste leergang MCDM Samenvatting Met regelmaat duiken er in de Nederlandse media berichten op, die doen vermoeden dat de voorbereiding

Nadere informatie

De kracht van goed bestuur

De kracht van goed bestuur Bestuur, management en onderwijskwaliteit Daniëlle Verschuren en Berber Vreugdenhil De kracht van goed bestuur Eindrapportage De kracht van goed bestuur Eindrapportage Daniëlle Verschuren Berber Vreugdenhil

Nadere informatie

Accountants en Toon aan de Top. Een hulpmiddel voor accountants om de Toon aan de Top bij opdrachtgevers te bespreken

Accountants en Toon aan de Top. Een hulpmiddel voor accountants om de Toon aan de Top bij opdrachtgevers te bespreken Accountants en Toon aan de Top Een hulpmiddel voor accountants om de Toon aan de Top bij opdrachtgevers te bespreken 2 Inhoudsopgave 1. Inleiding 4 2. Toon aan de Top 5 3. Maatschappelijke relevantie van

Nadere informatie

Vertrouwen geven en in control zijn; En nu doen! Congresverslag 19 januari 2012

Vertrouwen geven en in control zijn; En nu doen! Congresverslag 19 januari 2012 Vertrouwen geven en in control zijn; En nu doen! Congresverslag 19 januari 2012 Vertrouwen geven en in control zijn; En nu doen! Verslag congres op 19 januari 2012 Auteurs: Martin de Bree (Next Step Management

Nadere informatie

Onderzoeksrapport Mediation bij de Overheid

Onderzoeksrapport Mediation bij de Overheid Conflictdiagnose en geschiloplossing op maat bij conflicten tussen burgers en overheden Uitgevoerd door Laurens Bakker Carla Schouwenaars Instituut voor Rechtssociologie Instituut voor Culturele Antropologie

Nadere informatie

Toezicht op herbeoordelingen door banken van rentederivaten bij het nietprofessionele

Toezicht op herbeoordelingen door banken van rentederivaten bij het nietprofessionele Rapportage rentederivatendienstverlening aan het MKB Toezicht op herbeoordelingen door banken van rentederivaten bij het nietprofessionele MKB Maart 2015 3333 Autoriteit Financiële Markten De AFM bevordert

Nadere informatie

kwaliteitskader voorkomen seksueel misbruik in de jeugdzorg

kwaliteitskader voorkomen seksueel misbruik in de jeugdzorg kwaliteitskader voorkomen seksueel misbruik in de jeugdzorg kwaliteitskader voorkomen seksueel misbruik in de jeugdzorg 1 kwaliteitskader voorkomen seksueel misbruik in de jeugdzorg 2 kwaliteitskader

Nadere informatie

GOED VERKORT? OVER DE PROGRAMMERING EN VERANTWOORDING VAN (VER)KORTE OPLEIDINGEN IN HET HOGER BEROEPSONDERWIJS

GOED VERKORT? OVER DE PROGRAMMERING EN VERANTWOORDING VAN (VER)KORTE OPLEIDINGEN IN HET HOGER BEROEPSONDERWIJS GOED VERKORT? OVER DE PROGRAMMERING EN VERANTWOORDING VAN (VER)KORTE OPLEIDINGEN IN HET HOGER BEROEPSONDERWIJS Utrecht, 9 november 2012 VOORWOORD Wij hebben een onderzoek uitgevoerd naar (ver)korte opleidingen

Nadere informatie

Themaonderzoek niet-oob-accountantsorganisaties Deel 2: SRA-kantoren. 26 november 2013

Themaonderzoek niet-oob-accountantsorganisaties Deel 2: SRA-kantoren. 26 november 2013 Themaonderzoek niet-oob-accountantsorganisaties Deel 2: SRA-kantoren 26 november 2013 Autoriteit Financiële Markten De AFM bevordert eerlijke en transparante financiële markten. Wij zijn de onafhankelijke

Nadere informatie