KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDING IN BOUWPROJECTEN

Transcriptie

1 KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDING IN BOUWPROJECTEN EEN VROEGTIJDIGE HERKENNING DOOR INDICATOREN AFSTUDEERRAPPORT ROBYNE VAN NOTTEN 22 JANUARI, 2013

2 KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDING IN BOUWPROJECTEN EEN VROEGTIJDIGE HERKENNING DOOR INDICATOREN STUDENT: Naam: R.E.A. (Robyne) van Notten Student nummer: CONTACT: STUDIEGEGEVENS: Faculteit: Master: Master richting: Specialisatie: Eerste mentor: Tweede mentor: Gecommitteerde: Afstudeerbedrijf: Bouwkunde, Technische Universiteit Delft Architecture, Urbanism & Building sciences Real Estate & Housing Design and Construction Management Prof. Dr. ir. J.W.F. Wamelink, Design and Construction Management Mr. F.A.M. Hobma, Bouwrecht Drs. H.J. Rosenboom, Urbanism KPMG Advisory, drs. P.J. van der Zwet 2

3 VOORWOORD Voor u ligt het eindrapport van mijn afstudeeronderzoek, getiteld Kosten en tijdsoverschrijdingen in bouwprojecten, een vroegtijdige herkenning door indicatoren. Dit rapport is het resultaat van mijn afstudeeronderzoek voor de faculteit Architectuur aan de Technische Universiteit Delft. Binnen deze faculteit heeft het onderzoek plaatsgevonden bij de masterrichting Real Estate & Housing met als specialisatie Design and Construction Management. Het onderwerp van dit onderzoek komt voort uit de vraag waarom in bouwprojecten nog vaak sprake is van een overschrijding in kosten of tijd, terwijl er toch veel kennis en methoden beschikbaar zijn om projecten voorspoedig te laten verlopen. Door op zoek te gaan naar indicatoren, die een voorspellende waarde kunnen hebben voor deze overschrijdingen, probeer ik bij te dragen aan een vroegtijdige alertheid in projecten waardoor overschrijdingen wellicht kunnen verminderen. Het afgelopen jaar heb ik onder begeleiding van mijn mentoren aan dit onderzoek kunnen werken. Ik wil hen daarvoor graag hartelijk danken. Mijn mentoren vanuit de universiteit, de heer Wamelink en de heer Hobma voor een goede ondersteuning van het afstudeerproces, inhoudelijke sturing en adviezen. Daarnaast mijn begeleider bij KPMG Advisory, de heer Van der Zwet, voor de mogelijkheid om mijn onderzoek vanuit KPMG te kunnen doen, de ondersteuning in het proces en het delen van zijn netwerk. Tot slot wil ik graag de respondenten bedanken die hebben meegewerkt aan de interviews, om het mogelijk te maken data, die bij de partijen gevoelig ligt, te verzamelen. Met veel plezier en interesse heb ik aan mijn afstudeeronderzoek gewerkt. Ik hoop dat dit rapport interessante inzichten biedt voor de gehele bouwwereld en bijdraagt aan de kennis over bouwprojecten. Daarnaast hoop ik dat het met veel plezier en belangstelling gelezen zal worden. Robyne van Notten Delft, januari

4 SAMENVATTING Kosten- en tijdsoverschrijdingen komen vaak voor in bouwprojecten. Om iets aan de oorzaken te kunnen doen of om tijdig bij te kunnen sturen, is het van belang om indicatoren, met een voorspellende waarde voor de kosten- en of tijdsoverschrijdingen, naar voren te laten komen. Zo kunnen overschrijdingen in bouwprojecten wellicht verminderd worden. DOEL Het doel van dit onderzoek is om indicatoren, met een voorspellende waarde voor kosten- of tijdsoverschrijdingen, die optreden gedurende het bouwproces, naar voren te brengen. Door deze indicatoren inzichtelijk te maken, kunnen deze in toekomstige bouwprocessen herkend worden. Voor dit onderwerp is gekozen vanwege de persoonlijke motivatie om te onderzoeken of er mogelijkheden zijn om deze overschrijdingen te kunnen verminderen. Daarnaast heeft dit onderwerp een maatschappelijk en een wetenschappelijk belang. In de maatschappij heerst een negatief imago rondom de bouwsector doordat er vaak overschrijdingen plaatsvinden. Er is al veel onderzoek gedaan naar oorzaken van deze overschrijdingen, zowel in bouwprojecten als in infrastructurele projecten. Het wetenschappelijk belang van dit onderzoek komt naar voren door niet alleen te zoeken naar oorzaken van deze overschrijdingen, maar door juist op zoek te gaan naar indicatoren die een vroegtijdige herkenning zijn voor deze oorzaken. Hiermee kan een aanvulling gegeven worden op de huidige kennis over kosten- en tijdsoverschrijdingen in bouwprojecten. Het resultaat van dit onderzoek kan in de praktijk tijdens bouwprocessen gebruikt worden om indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen te herkennen. Vervolgens kan hier tijdens het proces op worden ingespeeld om zo deze overschrijdingen te kunnen verminderen. De volgende hoofdvraag is opgesteld: Wat zijn indicatoren, met een voorspellende waarde voor kosten- en tijdsoverschrijdingen in bouwprojecten, die op een vroegtijdig moment in het proces herkend kunnen worden en op welke manier kan hierop worden ingegrepen? ONDERZOEKSOPZET Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden zijn een literatuurstudie, voor de vorming van het theoretisch kader, en een projectanalyse gedaan. In de literatuurstudie is onderzoek gedaan naar oorzaken van kosten en tijdsoverschrijdingen. Hierbij is vanuit drie type overschrijdingen gekeken naar oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen in bouwprojecten: Oorzaken van kostenoverschrijding bij infrastructurele projecten; Oorzaken van kostenoverschrijding bij bouwprojecten; Oorzaken van tijdsoverschrijding bij bouwprojecten die kunnen leiden tot kostenoverschrijding. 4

5 Bij het vormen van dit theoretisch kader is gekeken naar internationaal onderzoek over oorzaken van overschrijdingen, afstudeeronderzoeken en naar een onderzoek dat gedaan is naar de bouw van de Stopera. Hieruit zijn vele oorzaken naar voren gekomen. Voor de projectanalyse zijn verschillende partijen die betrokken waren bij een project waarbij sprake was van kosten- of tijdsoverschrijdingen geïnterviewd. In deze interviews is een antwoord gezocht op de verschillende deelvragen en de hoofdvraag. Bij 15 personen zijn interviews afgenomen, bij verschillende type bedrijven. Dit zijn aannemers, opdrachtgevers, installateurs, ontwikkelaars, projectmanagers en adviseurs. De interviews betroffen de ervaring die de respondent heeft gehad met projecten waarin sprake is geweest van een overschrijding, maar de projecten zelf zijn anoniem gebleven. Aan de projecten waarover de interviews zijn gegaan, zijn een aantal eisen gesteld: Er is sprake van kosten- of tijdsoverschrijding; Utiliteitsbouw; Projectwaarde > 5 Miljoen Euro; Er moet minimaal 10 % aan kosten- of tijdsoverschrijding geweest zijn, exclusief scope verandering of bewust te krappe planning of budget; Het project is opgeleverd. In figuur S1 is de onderzoeksopzet weergegeven. Deze methode leidt tot een resultaat waarin een overzicht wordt gegeven van indicatoren, oorzaken, sturing of interventiemethode, de partij die daar verantwoordelijk voor is en de fase waarin de indicator herkend moet worden. De oorzaken die in de literatuur naar voren zijn gekomen, zijn tijdens de interviews voorgelegd om te kijken of er een herkenning is in de huidige praktijk. Literatuur studie Oorzaken Indicatoren Projectanalyse Oorzaken Indicatoren Indicatoren Indicatoren Indicatoren Indicatoren Totaal overzicht indicatoren Oorzaak Sturing / interventie Partij Fase FIGUUR S1: ONDERZOEKSOPZET 5

6 Nadat de interviews plaats gevonden hebben zijn drie reflectie interviews gehouden met partijen die betrokken waren bij projecten zonder overschrijding van de planning of het budget. Tijdens deze interviews is gekeken of de indicatoren zich bij deze zogenoemde succesprojecten wel of niet voor hebben gedaan en hoe hierop gestuurd of geïntervenieerd is om te voorkomen dat dit tot een overschrijding heeft geleid. Ook is er naar de rol van een aantal thema s gekeken die naar verwachting gerelateerd zijn aan het herkennen of voorkomen van indicatoren. Deze thema s betreffen de invloed van de contractvorm, partijen die benadeeld zijn wanneer er sprake is van een overschrijding, de rol van het achterhouden van informatie, de rol van het bouwproject management en de fase waarin de overschrijding plaatsvindt of waarin de indicator hiervoor naar voren moet komen. OORZAKEN VAN KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN De oorzaken die in het literatuuronderzoek naar voren zijn gekomen, zijn samengevoegd in een aantal categorieën: - Wijzigingen in het proces - Cultuur en houding van de bedrijfstak, geen partnership - Onvoldoende betrokken personeel - Gebrekkige communicatie - Zwakke terugkoppeling - Slecht benutten van ervaring - Foutieve, ontoereikende, stagnerende informatie - Project management / leiderschap inadequaat - Contract, aanbesteding, contractuele relaties niet geschikt - Bouwplaatsinrichting, maatvoering niet geschikt - Ontwerp is niet optimaal - Grote tijdsdruk - Financiële oorzaken - Commerciële / politieke druk - Materiaal voldoet niet - Onvoldoende competentie personeel of bouwpartners, onkunde Deze oorzaken zijn voorgelegd en allen in meer of mindere mate herkend door de respondenten van de interviews bij de projectanalyse. In de interviews zijn door de respondenten zelf in totaal 30 verschillende oorzaken genoemd. Deze oorzaken zijn onder te verdelen in de categorieën die uit de literatuurstudie naar voren zijn gekomen en in het eindresultaat verwerkt en aan indicatoren gekoppeld. INDICATOREN MET EEN VOORSPELLENDE WAARDE VOOR KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN En zijn 29 indicatoren met een voorspellende waarde voor kosten- of tijdsoverschrijdingen naar voren gekomen. Daar waar enige overeenkomst is, zijn de indicatoren zijn ingedeeld in categorieën. Wanneer indicatoren meerdere malen genoemd zijn geeft dit aan dat deze herkenbaar zijn voor 6

7 meerdere partijen en wellicht een grote rol spelen bij overschrijdingen. De volgorde van de categorieën is gerangschikt op het aantal keer dat deze naar voren zijn gekomen in dit onderzoek. Categorie Bouwmethode Indicatoren Andere bouwmethode indienen dan gevraagd bij aanbesteding Andere bouwmethode accepteren dan waarin gespecialiseerd Ontwerp sluit niet aan bij bouwmethode / complex ontwerp Uitwerking ontwerp Aansluiting / controle ontwerp Uitloop / achterlopen Bouwplaats organisatie Soft skills Opdrachtgever Vervanging mensen Competentie personeel Planning Risicoverdeling Aansturing personeel TABEL S1: CATEGORIE INDICATOREN Verificatieperiode voor ontwerptekeningen aangegeven Beginnen met bouw voordat ontwerp is uitgedetailleerd Te korte voorbereidingsperiode na gunning Geen aansluiting tekeningen adviseurs (Architect, Installateur, Constructeur) Geen controle of supervisie ontwerptekeningen Geen controle op vooronderzoek Standlijnen planning lopen achter maar kritieke pad nog niet overschreden Bouwplaats organisatie, veiligheid of logistiek ongeorganiseerd Ruzie / slechte sfeer / slechte communicatie tussen partijen Incomplete informatie vanuit opdrachtgever bij aanbesteding Professionaliteit opdrachtgever Besluitvorming bij opdrachtgever niet adequaat Vervanging van mensen Team samenstelling niet compleet aan competenties Geen tijdsmarge in planning Te globale planning, geen precieze sturing mogelijk Geen overeenkomst tussen levering-, uitvoering- en voorbereidingsplanning Teveel risico en verantwoordelijkheid bij de aannemer leggen Slechte aansturing en controle personeel op de bouw Daarnaast zijn er nog 7 indicatoren die niet in een categorie zijn ingedeeld. Deze zijn in het onderzoek slechts één keer naar voren gekomen: Indicator Meer werk aannemen dan mogelijk met eigen mensen Geen marktconsultatie in ontwerpfase Architect maakt bestek niet zelf Verantwoordelijkheid hebben zonder sturingsmogelijkheid Te beperkte opdracht per partij, teveel partijen Beoordeling aanbesteding alleen op prijs en niet op emvi Drukte bij leveranciers TABEL S2: EENMALIGE INDICATOREN STUREN EN INTERVENIËREN In de interviews zijn 29 sturing of interventie methodes naar voren gekomen. De sturing en interventie methodes die genoemd zijn, worden gebruikt om vooraf te sturen of na het zichtbaar worden van de indicator een interventie te plegen of bij te kunnen sturen. In geval van sturing kan 7

8 voorkomen worden dat een indicator zich voordoet, in geval van een interventie wordt ingegrepen waardoor de mate van overschrijding verminderd kan worden ten opzichte van wanneer niets wordt gedaan. Omdat er in de interviews gevraagd is naar sturingsmethoden en niet diep is ingegaan op interventiemethoden, zijn er van deze tweede minder naar voren gekomen. In het totaaloverzicht zijn naar eigen inzicht meerdere sturing en interventiemethodes toegevoegd. De interventies die naar voren zijn gekomen of welke zijn toegevoegd, zijn erg ingrijpend. Om zo effectief mogelijk in te kunnen grijpen wanneer een indicator zich voordoet, is het van belang om vooraf al over sturingsmethoden beslist te hebben, of om deze vanaf de aanvang van het proces al toe te passen om te voorkomen dat een indicator zich voor kan doen. In principe is in eerste instantie de partij die verantwoordelijk is voor een bepaalde taak ook de partij die hierop moet sturen. Deze partij heeft hier ook de contractuele verantwoordelijkheid voor. Vaak als de projectmanager als sturende partij wordt genoemd is dit de overkoepelende sturing van meerdere partijen, of controle op de direct sturende partij. REFLECTIE INTERVIEWS Er is bij drie reflectie interviews gekeken of indicatoren die in de eerdere interviews naar voren zijn gekomen, wel of niet voorkomen bij succesprojecten. Daarnaast is gekeken hoe er in het geval dat deze indicatoren zich wel voor deden geïntervenieerd is, om het project alsnog succesvol af te ronden. Ook wordt de sturing die is gebruikt genoemd, om aan te geven dat er door vooraf te sturen nog wel een indicator kan ontstaan maar deze niet tot overschrijdingen leidt. Veel indicatoren komen ook voor bij projecten die zonder overschrijding van planning of budget gerealiseerd zijn. In deze projecten is er een methode gevonden om deze indicatoren niet tot een overschrijding te laten leiden. Voornamelijk door hier vooraf op te sturen of ruimte in de planning van het project te creëren om met tegenslagen om te kunnen gaan. Een aantal indicatoren bleek bij geen van de succesprojecten naar voren te zijn gekomen. Van deze indicatoren is door de drie respondenten aangegeven dat deze indicatoren naar hun inzicht tot een overschrijding leiden, zonder dat hier nog iets aan te doen is. Bij deze indicatoren is het van extra belang dat er vooraf op gestuurd wordt. AAN INDICATOREN GERELATEERDE THEMA S De gekozen contractvorm en het delen van informatie blijken van invloed te zijn op het herkennen of voorkomen van indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen. Daarnaast komt naar voren dat wanneer sprake is van een overschrijding, meerdere partijen benadeeld zijn. Er is ook gekeken naar het vertrouwen wat partijen in elkaar hebben en de mate waarin informatie met elkaar wordt gedeeld en welke rol dat speelt bij overschrijdingen. Ook is het van belang om op het juiste moment een bewustzijn te creëren en helder te formuleren in welke fase een risico voor het ontstaan van indicatoren bestaat en wanneer hierop gestuurd moet worden. Tot slot is gekeken naar de rol van het bouwproject management. Zij blijken een rol te hebben in het sturen op planning en budget maar zijn over het algemeen in eerste instantie niet verantwoordelijk. Er is een duidelijk verschil te zien tussen de contractvorm die nu nog veelal wordt gebruikt en de contractvormen die worden aangegeven als een verbetering in het kader van het herkennen van indicatoren voor oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen. Het voordeel wat behaald wordt bij 8

9 het gebruik van een geïntegreerde contractvorm, is een vroegtijdige samenwerking tussen de partijen waardoor risico s en verantwoordelijkheden goed onderkend kunnen worden. Daarnaast wordt de kennis van zowel de ontwerpende als de uitvoerende partijen vanaf het begin van een project gedeeld en kan er vroegtijdig aan het vertrouwen tussen partijen gewerkt worden. Bij een project waar sprake is geweest van kosten- en of tijdsoverschrijdingen zijn meerdere partijen benadeeld. De financiële strop kwam, zoals in de interviews voor dit onderzoek naar voren is gekomen, vaak bij de opdrachtnemende partij terecht door ingebouwde boeteclausules en verantwoordelijkheden in het contract. Als er sprake is van een tijdsoverschrijding is ook altijd de opdrachtgever of gebruiker benadeeld omdat het pand niet op tijd gerealiseerd is. De sturing op het voorkomen van overschrijdingen ligt veelal bij de partij die verantwoordelijk is, wat neerkomt op de aannemer, de opdrachtgever of de vertegenwoordiger van de opdrachtgever, vaak de projectmanager. Gebleken is, dat het delen of juist het achterhouden van informatie een grote rol speelt bij het vertrouwen en risico nemend gedrag wat partijen hebben. De verwachting is dat er nog veel informatie wordt achtergehouden en dat dit ook een rol speelt bij kosten- en tijdsoverschrijdingen. Delen van informatie en vertrouwen tussen partijen onderling zijn nauw met elkaar verbonden. Zodra er een verdenking is dat er informatie wordt achtergehouden daalt het vertrouwen, maar ook als er geen vertrouwen is zal er meer informatie worden achter gehouden. Om te zorgen dat dit niet gebeurt, moet er vanaf het begin van een project worden gestuurd op het creëren van vertrouwen en samenwerking tussen partijen. Zo kan informatie op tijd gedeeld worden en kunnen indicatoren voor overschrijdingen eerder aan het licht komen en overschrijdingen verminderen. Het grootste risico voor een overschrijding bevindt zich in de uitvoeringsfase, maar in de fases die hieraan voorafgaan, ontstaan de problemen. Dit sluit aan bij de indicatoren die zijn benoemd. Deze indicatoren moeten zich openbaren en herkend worden in de fases voorafgaand aan de uitvoeringsfase om er vroegtijdig op te kunnen reageren. Doordat er wordt onderkend dat problemen tijdens de uitvoeringsfase pas naar voren komen maar al ontstaan bij de voorbereiding, is het van belang om vroegtijdig indicatoren te kunnen herkennen. Bouwprojectmanagers hebben zelf de mogelijkheid om indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen te herkennen en kunnen daarnaast als overkoepelende partij de overige partijen in een project aansturen. Uiteindelijk ligt de sturing en verantwoordelijkheid over het algemeen niet bij de bouwproject manager maar bij de partij die de verantwoordelijkheid voor bepaalde taken heeft gekregen. CONCLUSIE In dit onderzoek is naar voren gekomen dat indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen in een bouwproces herkend kunnen worden, voordat deze daadwerkelijk de oorzaak van de overschrijding zijn. Door inzichtelijk te maken welke indicatoren er zijn, aan welke oorzaak voor overschrijdingen ze gekoppeld zijn en hoe hierop gestuurd kan worden of een interventie gepleegd kan worden, kunnen deze indicatoren vroegtijdig herkend worden en kan hier in een project op worden ingegrepen. Ook is er aangegeven door welke partij en in welke fase er met deze indicator rekening gehouden moet worden. 9

10 Het overzicht creëert een alertheid voor alle partijen die betrokken zijn in een bouwproject, waardoor er met gebruik van de sturing en interventie methoden een vermindering van kosten- en tijdsoverschrijdingen bij bouwprojecten mogelijk is. In figuur S2 is de opzet van het totaaloverzicht weergegeven. Indicator Oorzaak Sturing / interventie Partij Fase FIGUUR S2: OPZET TOTAALOVERZICHT Het totaaloverzicht is op twee manieren te gebruiken in een bouwproject. Zo kan het bij aanvang gebruikt worden om te kijken welke indicatoren mogelijk in dat project een rol kunnen gaan spelen, om hier vooraf op te kunnen sturen. Op deze manier is vanaf de aanvang van het project te sturen op het voorkomen van de indicatoren en zal dit het meeste effect hebben. Daarnaast kan het overzicht tijdens het project gebruikt worden als een herkenning van indicatoren, waardoor er bijgestuurd of geïntervenieerd kan worden. De interventie methoden zijn echter ingrijpend en het is raadzaam om zo vroeg mogelijk in het project te sturen op het voorkomen van indicatoren. Hiermee draagt het resultaat van dit onderzoek mogelijk bij aan een vermindering van kosten- en tijdsoverschrijdingen in bouwprojecten. 10

11 ENGLISH SUMMARY Cost and time overruns often occur in construction projects. To be able to address the causes and respond to them in a timely manner, indicators with a predictive value for these overruns are needed. They can give an early warning which enables the possibility for early steering and adjusting so overruns in construction projects might be reduced. GOAL The goal of this research is to put indicators, with a predictive value for cost and time overruns, which appear during the construction process, forward. By revealing these indicators, they can be recognized in future projects. This subject has been chosen because of the personal motivation to investigate whether opportunities to reduce the overruns exist. Alongside the personal motivation, this research has a scientific and a social value. In society, a negative image surrounds the construction sector because overruns often occur. A lot of research has been done into cost and time overruns both in construction projects as well as in infrastructural projects. The scientific relevance of the subject appears by not only searching for causes of these overruns, but by searching for indicators which can serve as an early warning for these causes. By doing this, an addition to the current knowledge about cost and time overruns will be given. The result of this research can be used in practice at the start of construction projects and during construction projects, to recognize the indicators for cost and time overruns. This knowledge can be used during projects in order to reduce these overruns. The main research question is: What are indicators, with a predictive value for cost and time overruns in construction projects, which can be recognized at an early stage of the process and how can be responded to these indicators? RESEARCH METHOD In order to be able to answer the main research question, both a literature study and a project analysis has been done. The literature study concerns research about existing knowledge of causes of cost and time overruns. In the theoretical framework, a look has been taken upon three types of overruns at causes of cost and time overruns in construction projects: Causes of cost overruns in infrastructural projects; Causes of cost overruns in construction projects; Causes of time overruns in construction projects which can lead to cost overruns. 11

12 The theoretical framework has been carried out by exploring international papers regarding causes of overruns, graduation studies and a research that has been done into the Stopera project in Amsterdam. Many causes have emerged. In the project analysis, several parties which were involved in projects in which an overrun has occurred, have been interviewed. In these interviews, answers for the main and the sub research questions have been sought. Fifteen interviews took place at different types of companies, those being contractors, clients, engineers, developers, project managers and advisors. They concerned the experience that the interviewee has had with projects in which cost of time overruns occurred, but the projects stayed anonymous. Some requirements for the projects have been set up: There has been a cost or a time overrun; Utility buildings; Project value > 5 million Euros; At least 10% of cost or time overrun, excluding scope changes, knowingly having a planning which is too strict or knowingly having a budget which is too short; The project has been completed. Figure ES1 shows the research method. This method leads to a result in which an overview is given of indicators, causes, steering and intervention methods, the responsible party, and the phase of the project in which the indicator should be recognized. The causes that have emerged during the literature study have been showed to the interviewees, to check whether they are recognized in current, Dutch projects. Literature study Causes Indicators Projectanalysis Causes Indicators Indicators Indicators Indicators Indicators Overview Indicators Cause Steering / Intervention Party Phase FIGURE ES1: RESEARCH METHOD 12

13 After the interviews took place, three reflection interviews were held with parties who were involved in projects without cost of time overruns. During these interviews, research has been done into whether the indicators also appeared in the so called success projects. If so, a look has been taken on which steering method or intervention has been used in order to prevent an overrun. Several themes which were expected to relate to the recognition of indicators have been researched. These themes include the influence of the chosen type of contract, parties that have been harmed in case of an overrun, the role of withholding information, the role of the project manager and the phase in which an overrun takes place or the phase in which the indicator should emerge. CAUSES OF COST AND TIME OVERRUNS The causes that have emerged during the literature study have been put together into several categories: Changes in the process Culture and attitude of the industry, no partnership Insufficient involvement of personnel Deficient communication Poor feedback Poor use of experience Incorrect, insufficient, stagnating information Project management / leadership inadequate Contract, procurement, contractual relationships unsuitable Facilities at building site, dimensions unsuitable Design is not optimal Large time pressure Financial causes Commercial / political pressure Material does not fulfill requirements Insufficient competence of staff or construction partners, ignorance These causes have all been recognized by the interviewees in a small or large degree during the project analysis. The interviews revealed 30 different causes for cost and time overruns. These causes can all be divided into the categories that have emerged from the literature study. They are incorporated into the final result and have been linked to indicators. INDICATORS WITH A PREDICTIVE VALUE FOR COST AND TIME OVERRUNS Twenty-nine indicators with a predictive value for cost and time overruns have come forward during the interviews. In case of a similarity between any of the indicators, they have been categorized. If the indicators have been brought up more often, this shows that they are identified by several interviewees and might play a large role in overruns. The order of the categories has been ranked by the amount of times that they have been brought up. 13

14 Category Construction method Indicators Submit other method than asked at tender Accept other method than specialized in Design does not fit Construction method / complex design Elaboration of design Affiliation / check of design Lagging behind Organization construction site Soft skills Client Replacement of personnel Competence of personnel Planning Risk allocation Management of personnel TABLE ES1: OVERVIEW OF INDICATORS Specified verification period for design drawings Start construction before design has been refined and detailed Preparation period after awarding too short No affiliation between drawings of design team (Architect, Engineer, Constructor) No checks or supervision on design drawings No check on preliminary research Balance lines behind schedule but critical path not yet exceeded Construction site organization, safety and logistics unorganized Disagreement / bad atmosphere / bad communication between parties Incomplete information from client at tender Professionalism client Decision making process client inadequate Replacement of personnel Team composition does not include all competences No time margin in planning Planning too rough, no precise steering possible No correspondence between delivery, preparation and execution planning Too much risk and responsibilities for the contractor Management and control of personnel at construction site inadequate Next to these categories, seven indicators have not been divided into a category. They have been brought up once and had no direct similarity to another indicator: Indicator Accept more workload than possible to fulfill with own personnel No market consultation in design phase Architect does not make design specifications himself Having responsibility without having the possibility to steer Limited assignment per party, too many parties involved Judgment of tender based on price and not on economically most interesting offer Suppliers are too busy TABLE ES2: INDICATORS MENTIONED ONCE 14

15 STEERING AND INTERVENTION In the interviews, 29 steering or intervention methods have emerged. These methods can be used to steer beforehand, or to intervene once an indicator has come forward. The steering methods can also be used to adjust the original method when the indicator has come forward. When the right steering method has been used, it can be prevented that an indicator will appear. In case of an intervention, the degree of the overrun can be reduced compared to the degree of the overrun when no intervention took place. Because the interviews focused on steering methods and not on intervention methods, fewer intervention methods have been mentioned. In the final overview, steering and intervention methods have been added at its discretion. The party which is responsible for a specific task, is the one responsible for steering on that task. This party should have the contractual responsibility for it. Often, when the project manager has been named as the responsible party, they are responsible for the overall steering of multiple parties or have to check the first responsible party. Table ES1 shows the steering and intervention methods that came forward in the interviews. White means that in concerns a steering method, yellow indicates a steering method which can also be used as an intervention and a red mark means that it concerns an intervention method. Steering or intervention method Amount of times mentioned Responsible party (generally the party who has the contractual responsibility) Adhere to standard preparation time 1 Contractor Keep planning up to date, daily (planning Project manager, contractor 5 management) Specify planning (who, what, when) (purchasing Contractor 4 supplies, preparation, execution) Choice of Contract, Design and construct / engineer Client and build / building team / include contractor in an 7 early stage / chain collaboration Use BIM or work in digital cloud Design team (architect, constructor, 3 installer), contractor Personal contact between parties 2 Project manager Let main constructor check documents 4 Client, main constructor Taking possible construction methods into account Design team 1 during design phase Use fines 1 Client, contractor Make clear to the client what the design includes 1 Design team, contractor Design communication protocol 1 Project manager Reality checks during whole project 1 Project manager Create openness between parties 2 Project manager Assign the right job to the right people 2 Project manager, contractor Create clear brief 1 Client, end user, advisor 15

16 Steer on money, time, quality, information and Project manager 1 organization Use a dialogue between competing parties 1 Client Allocate and analyze risks together (and make Client, contractor 3 reservations for risks) Use alliances for open communication 1 Client Create openness and cooperation (make analyzes Project manager with whole team 3 together, check procedures) Large reservation for unforeseen work in initial Client 1 phase Use extra equipment and personnel Client (developer) 1 contractor Make a recovery planning 2 Contractor Reservation for unforeseen work in planning 1 Client, contractor Choose a contractor with experience 1 Client Disconnect project components to protect from Client, contractor 1 affecting one another Do not experiment with a project which is already Client, contractor 1 under pressure Leave enough possibilities to steer on time, money Client 1 and quality Shutdown project 1 Client, contractor TABLE ES3: STEERING AND INTERVENTION METHODS The intervention methods mentioned in table ES3 and the ones that have been added in the final overview have a large impact. Therefore, finding a steering method in advance will be more effective for the project and shutting the project down will be the very last option. The table also shows the responsible party. Firstly, this is the party who has the contractual responsibility. REFLECTION INTERVIEWS In the three reflection interviews, the indicators that have emerged during the first interviews have been reviewed on whether they also appear in projects without an overrun. In that case, a look has been taken on the intervention method that has been used to prevent the project from suffering from an overrun. Also the steering method that has been used is named, to show that by steering in advance, an indicator can still appear but will not necessarily lead to an overrun. Many of the indicators for cost or time overruns have also appeared in projects that have been realized without an overrun. In these projects, a method has been found to prevent the indicators from turning into a real overrun. This has been done mainly by steering in advance or creating space and time in the project to be able to deal with setbacks. Some of the indicators did not appear in the successful projects. All three respondents stated that in their opinion these indicators lead to an overrun without the possibility of intervening or steering. For these indicators it is of extra importance that steering starts beforehand. It should be noted that only three interviews took place, so this is a first impression of a conclusion. The indicators are shown in table ES4. 16

17 Category Indicator Elaboration of design Verification period for design drawings specified Start construction before design has been refined and detailed Preparation period after awarding too short Affiliation / check of design No affiliation between drawings of design team (Architect, Engineer, Constructor) No checks or supervision on design drawings No check on preliminary research Organization construction site Construction site organization, safety and logistics unorganized Soft skills Disagreement / bad atmosphere / bad communication between parties Management of personnel Management and control of personnel at construction site inadequate Accept more workload than possible to fulfill with own personnel Having responsibility without having the possibility to steer Suppliers are too busy Suppliers are too busy TABLE ES4: INDICATORS THAT DID NOT APPEAR IN SUCCESS PROJECTS Accept more workload than possible to fulfill with own personnel Having responsibility without having the possibility to steer RELATED THEMES The contract type and sharing information turn out to have an influence on the recognition or the appearance of indicators for cost and time overruns. Next to that, when there is an overrun, several parties are harmed. Also, the amount of trust that parties have in one another and the relation of trust with the amount of overruns has been taken into account. It is also of importance to create a consciousness and clearly state in which phase the risk for a specific indicator to arise exists and when steering is needed. Finally, a look has been taken at the role of the project management. They do have a role in steering on planning and budget but are not responsible in the first place. There is a clear difference between the type of contract that is currently used most and the type of contract of which the respondents think that it will improve the recognition of indicators for causes of cost and time overruns. The advantage that an integrated contact can offer is an early cooperation between parties, whereby risks and responsibilities can be indentified correctly. Next to that, knowledge can be shared in an early stage of the project and trust between the parties can be created. When a project has suffered from cost or time overruns, several parties are harmed. Most of the time the financial disadvantage is largest for the contractors, due to fines and responsibilities stated in the contract. When there is a time overrun, the client or the end user is always harmed because the building has not been completed in time and cannot be used. Steering on the prevention of overruns is the responsibility of the party who has the contractual accountability. This often comes down to the contractor, the client or the representative of the client, which is often the project manager. It appears that sharing, or more importantly not sharing, information plays a major role in the amount of trust and risk-taking behavior that parties have in a project. It is expected that still a lot of 17

18 information is being held back and that this plays an important role in cost and time overruns. Sharing information and mutual trust are closely related to one another. Once it is suspected that information is being held back, the amount of trust will decrease and when there is no trust, more information will be held back. In order to prevent this from happening, it is important to steer on the creation of trust and cooperation between parties from the very beginning of the project. This way, information can be shared on time and indicators for overruns can be recognized early and overruns can decrease. Project managers have the possibility of recognizing indicators for cost and time overruns and can steer other parties in the project since they have a binding role. In the end, the project manager does not have the responsibility for steering, but this needs to be done by the party who is contractually liable for a specific task. The implementation phase is the phase in which the largest risk for an overrun exists, but the problems arise in the phases before the implementation. This corresponds to the indicators that have come forward. These indicators must appear and be recognized in the phases before the implementation phase to be able to react on time. Because it is indicated that problems arise during the implementation phase, but originate in an earlier phase, it is important to recognize the indicators on time and this shows the importance of the indicators. CONCLUSION This research shows that it is possible to recognize indicators for cost and time overruns in a construction process, before they are the actual cause of an overrun. By making insightful which indicators exist, which cause for overruns they are linked to and how to steer or intervene, these indicators can be recognized in an early phase of the construction process and they can be anticipated upon. Next to that, it is indicated which party is responsible and in which phase the indicator should be taken into account. The overview creates awareness for all the parties that are involved in a construction project, whereby with the use of the steering and intervention methods a decrease in cost and time overruns in construction projects becomes possible. To use the overview in a most optimal way, it should be used at the beginning of a project, to start thinking of steering methods in an early phase. In this way, the indicators can be prevented from happening or when they do appear, it is already known how to react on them. The intervention methods are very harsh, and an overrun probably can t be prevented; only the impact can be reduced. The overview on the next page shows the result of this research. It can be used at the beginning of a project, which will be most effective, to start thinking of steering methods in an early phase, or during the project, to adjust the steering or to intervene when an indicator appears. 18

19

20 INHOUDSOPGAVE VOORWOORD... 3 SAMENVATTING... 4 ENGLISH SUMMARY LEESWIJZER INTRODUCTIE MOTIVATIE VERWACHT EINDRESULTAAT RELEVANTIE ONDERZOEKSOPZET ONDERZOEKSVRAGEN METHODE GEBRUIKSPOTENTIEEL VAN DE UITKOMSTEN BEPERKTE DATA TOEGANG THEORETISCH KADER KOSTENOVERSCHRIJDING BIJ INFRASTRUCTURELE PROJECTEN OORZAKEN VAN KOSTENOVERSCHRIJDING IN BOUWPROJECTEN OORZAKEN VAN TIJDSOVERSCHRIJDING IN BOUWPROJECTEN DIE KUNNEN LEIDEN TOT KOSTENOVERSCHRIJDING PROJECTFASERING OORZAKEN VAN KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN OORZAKEN UIT DE LITERATUUR OORZAKEN VAN KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN INDICATOREN MET EEN VOORSPELLENDE WAARDE VOOR KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN INDICATOREN UIT DE INTERVIEWS CONCLUSIE STUREN OP INDICATOREN TIJDENS HET BOUWPROCES METHODES VOOR STURING EN INTERVENTIE VERANTWOORDELIJKE PARTIJEN VOOR DE STURING OP INDICATOREN CONCLUSIE VERGELIJKING MET SUCCESPROJECTEN OPZET INTERVIEW PROJECTEN ZONDER KOSTEN- OF TIJDSOVERSCHRIJDINGEN INDICATOREN CONCLUSIE AAN INDICATOREN GERELATEERDE THEMA S DE INVLOED VAN DE CONTRACTVORM OP HET NAAR VOREN KOMEN VAN INDICATOREN BENADEELDE BETROKKEN PARTIJEN KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN EN DE ROL VAN HET ACHTERHOUDEN VAN INFORMATIE

21 8.4 DE ROL VAN HET BOUWPROJECTMANAGEMENT BIJ KOSTEN- EN TIJDSOVERSCHRIJDINGEN FASERING CONCLUSIE CONCLUSIE BEANTWOORDING HOOFDVRAAG AANBEVELINGEN EN REFLECTIE AANBEVELINGEN REFLECTIE VERANTWOORDING INTERVIEWS EPILOOG LITERATUUR APPENDIX APPENDIX A... FOUT! BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD. 21

22 LEESWIJZER Dit afstudeerrapport bestaat uit tien hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk wordt begonnen met een motivatie voor het onderwerp en studiedoelen van het onderzoek. Vervolgens wordt hierin uiteengezet wat het doel en het verwachte eindresultaat van het onderzoek is en wat de relevantie is, zowel wetenschappelijk als maatschappelijk. Hoofdstuk twee begint met de onderzoeksopzet met de probleemanalyse en de hoofdvraag en deelvragen. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de onderzoeksmethodes die gebruikt worden, hoe de verzameling van data aangepakt wordt en hoe dit vervolgens wordt samengevoegd. Ook beschrijft dit hoofdstuk de gewijzigde projectanalyse, waartoe besloten is toen er met de analyse werd begonnen. Het hoofdstuk sluit af met het gebruikspotentieel van de uitkomsten. In hoofdstuk drie bevat het theoretisch kader. Hierin wordt literatuur over kosten- en tijdsoverschrijdingen vanuit verschillende perspectieven besproken en wordt de fasering van bouwprojecten toegelicht. Hoofdstuk vier gaat in op de oorzaken van kosten overschrijdingen, zowel uit de literatuur als vanuit de interviews. Vervolgens gaat hoofdstuk vijf verder met de indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen zoals deze in de interviews naar voren zijn gekomen. Hierna worden in hoofdstuk zes mogelijke sturing en interventie methoden besproken. De resultaten uit de eerste interviewronde worden vergeleken met zogenaamde succesprojecten. Het resultaat hiervan komt in hoofdstuk zeven naar voren. In hoofdstuk acht worden thema s behandeld die tot beantwoording van de deelvragen leiden. Het gaat hierbij om de rol van de contractvorm, de partijen die benadeeld worden bij een overschrijding, het achterhouden van informatie in bouwprojecten, de rol van het bouwmanagement en fasering. Vervolgens worden in hoofdstuk negen conclusies getrokken en dit leidt tot een totaaloverzicht ter beantwoording van de hoofdvraag. In hoofdstuk tien worden aanbevelingen en een reflectie op het onderzoek gegeven waarna het rapport afsluit met een epiloog. 22

23 1. INTRODUCTIE 1.1 MOTIVATIE Gedurende mijn master Real Estate & Housing kwam ik er al snel achter dat management en processen van bouwprojecten mij interesseren. Hoe kunnen deze processen efficiënt verlopen en aangesloten worden op de specifieke project- of bedrijfseisen? Naast deze motivatie vanuit het onderwijs valt mij ook vaak de publiciteit met betrekking tot bouwprojecten die uit de hand lopen op. Hieruit ontstaat een negatief beeld van de bouwsector, terwijl hier naar mijn idee verbeteringen mogelijk moeten zijn, om zodoende een positiever beeld te kunnen bewerkstelligen. Bouwprojecten lijden vaak onder slechte prestaties wat betreft kosten- en tijdsoverschrijdingen (Meng, 2012). Dit terwijl er vaak partijen bij betrokken zijn die veel kennis en ervaring hebben op dit gebied. Waar ligt dan het probleem? Wordt er bewust informatie achtergehouden of verkeerde informatie verstrekt? Integriteit speelt wellicht een belangrijke rol. In mijn visie is het mogelijk dat kosten- en tijdsoverschrijdingen beperkt kunnen worden. Hierdoor kan een positiever beeld voor de bouwsector en voor de opdrachtgevers ontstaan en kunnen financiële debacles voorkomen worden. Dit is uitgezocht vanuit het perspectief van het proces, om te kijken wat hierin gedaan kan worden om kosten- en tijdsoverschrijdingen te verminderen PERSOONLIJKE MOTIVATIE VOOR HET ONDERWERP In dit afstudeerproject concentreer ik mij op de vraag waarom projecten met soms ook belangstelling van de maatschappij vaak te maken hebben met grote kosten- en tijdsoverschrijdingen. Elke keer als dit soort projecten aandacht krijgen in de media en een negatief beeld van de vastgoed- en bouwsector creëren bij het grote publiek vraag ik mij af waarom dit toch steeds blijft gebeuren. Niet alleen vanwege het negatieve beeld voor de sector maar ook vanwege het economisch belang van het goed verlopen van dit soort projecten. Vragen die ik mijzelf dan stel gaan voornamelijk over waarom er in de bouwsector, waar toch veel kennis beschikbaar is, vaak sprake is van kosten- en of tijdsoverschrijdingen en hoe dit dan te verminderen of voorkomen is. Deze interesse heeft mij ertoe geleid onderzoek te gaan doen naar wat er in het bouwproces misgaat in projecten waardoor kosten- en tijdsoverschrijdingen plaatsvinden en om een manier te vinden waarmee dit in de toekomst verminderd kan worden. Door tijdens het proces al actief bezig te zijn met waar het mis kan gaan, kan er naar mijn idee al in een vroeg stadium op geanticipeerd worden en zijn de gevolgen minder groot STUDIEDOELEN EN AMBITIES PERSOONLIJK Een persoonlijk doel van dit afstudeerproject is om toegang te krijgen tot cruciale informatie betreffende de oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijding en de indicatoren die zich 23

24 voordeden in het proces. Dit betreft dan vooral het kunnen doen van interviews met betrokken partijen en hier bruikbare informatie uit halen. Het tweede doel is te begrijpen waarom er in een land als Nederland, waar zoveel kennis beschikbaar is, toch bij zoveel projecten kosten- en tijdsoverschrijdingen plaats blijven vinden zonder dat hier nog een oplossing voor gevonden is. Ten derde is mijn doel om een interessant en uitdagend onderzoek te doen dat ook de interesse trekt van niet direct betrokkenen ALGEMEEN Een analyse kunnen maken van de huidige kennis over oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen aan de hand van literatuur en deze vertalen naar indicatoren die tijdens verschillende fasen in een project naar voren komen. Aan de hand van projectanalyses met interviews tot de juiste kennis van indicatoren met een voorspellende waarde voor kosten- en tijdsoverschrijdingen van de geselecteerde projecten komen. Een bruikbaar model ontwerpen dat gebruikt kan worden door meerdere betrokken partijen bij bouwprojecten, om tijdens het proces mogelijke problemen die tot kosten- of tijdsoverschrijdingen kunnen leiden te ondervangen, waardoor deze overschrijdingen verminderd kunnen worden. Een bijdrage leveren aan het huidige kennisveld over kosten- en tijdsoverschrijdingen. 1.2 VERWACHT EINDRESULTAAT DOEL Het doel van dit onderzoek is om indicatoren, met een voorspellende waarde voor kosten- of tijdsoverschrijdingen, die optreden gedurende het bouwproces naar voren te brengen. Door deze indicatoren inzichtelijk te maken, kunnen ze in toekomstige bouwprocessen herkend worden. Zo kunnen de betrokken partijen gedurende het proces nog ingrijpen, voordat een project met kostenen of tijdsoverschrijdingen te maken krijgt. Deze indicatoren zijn weergegeven, evenals hoe hiermee om te gaan. Op deze manier is het bruikbaar voor meerdere bij het bouwproces betrokken partijen EINDRESULTAAT Het eindresultaat van dit onderzoek is een lijst met indicatoren, met een voorspellende waarde voor oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen, die door partijen die betrokken zijn bij bouwprojecten gebruikt kan worden. Hiermee kunnen de partijen deze indicatoren gaan herkennen wanneer er een risico ontstaat voor kosten- en tijdsoverschrijdingen. Deze lijst kan gedurende het gehele proces, van initiatief tot uitvoeringsfase van een bouwproject, gebruikt worden. In een overzicht worden de resultaten herkenbaar gemaakt, de betekenis van de input van het overzicht wordt in de verschillende hoofdstukken toegelicht. Zo bestaat het eindresultaat uit meerdere delen: 24

25 Bekende oorzaken met indicatoren daarvoor van kosten- en tijdsoverschrijding die voortkomen uit literatuur, zowel van bouwprojecten als van infrastructurele projecten; Oorzaken, sturingmethoden en indicatoren die naar voren zijn gekomen gedurende de expost projectanalyse; Beantwoording deelvragen; Conclusie met overzicht van koppeling: indicator oorzaak sturingsmethode verantwoordelijke partij fase; Verschil tussen sturing vooraf ter voorkoming van de indicatoren en interventie bij het openbaren van een indicator ter vermindering van de gevolgen RELEVANTIE VAN DE RESULTATEN Dit afstudeeronderzoek heeft een beperkt aantal respondenten. Daarom geeft het resultaat wellicht geen compleet beeld van de mogelijke indicatoren voor kosten- en tijdsoverschrijdingen en hoe hiermee om te gaan. Om de relevantie te verhogen en de resultaten met meer zekerheid neer te zetten wordt daarom een reflectie van de resultaten gedaan door middel van enkele vergelijkingen met projecten die wel binnen planning en budget zijn afgerond. Hier wordt in hoofdstuk verder op ingegaan. 1.3 RELEVANTIE WETENSCHAPPELIJKE RELEVANTIE In de afgelopen jaren is er zowel in Europa als daar buiten onderzoek gedaan naar oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijding. Soms betreft dit specifieke projecten, zoals scholen, in Swart (2009) en Al-Momani (1996), of infrastructurele projecten zoals in Flyvbjerg (2002), maar vaak ook bouwprojecten zoals in onderzoek van Bloem (2009), Assaf (2005), Ramanathan (2012), Jackson (2002) en De Waal (2010). Afstudeeronderzoeken die gedaan zijn naar faalkosten en kostenoverschrijding zijn in de afgelopen jaren verricht door Swart (2009), De Waal (2010) en Bloem (2009). Deze onderzoeken zijn vooral gericht op de oorzaken van kosten- of tijdsoverschrijdingen en in enkele gevallen de gevolgen hiervan. Wat in deze onderzoeken niet naar voren komt, zijn indicatoren die tijdens het proces naar voren komen, die een aanwijzing voor kosten- en tijdsoverschrijdingen kunnen zijn. Juist door de indicatoren, met een voorspellende waarde voor deze overschrijdingen, op tijd te kunnen herkennen bestaat er nog een mogelijkheid voor de betrokken partijen om in te grijpen en om zo het risico van overschrijdingen te verminderen. Door onderzoek te doen naar de oorzaken van kosten- en tijdsoverschrijdingen en vervolgens de indicatoren die hieraan vooraf gingen te onderzoeken en kenbaar te maken, kan er een aanvulling geleverd worden op bestaande onderzoeken. Veel projecten hebben te maken met een vertraging, wat resulteert in kosten- en tijdsoverschrijding (Odeh & Battaineh, 2001). Vertraging kan worden gedefinieerd als de tijdsoverschrijding enerzijds ten opzichte van de gestelde opleveringsdatum in een contract en anderzijds ten opzichte van wat de partijen overeen zijn gekomen als opleveringsdatum (Assaf & Al-Hejji, 2005). Als een project uitloopt 25