Leiding geven aan klantgerichtheid Persoonlijk leiderschap in de klantgerichte organisatie Service Leadership Course, 8 mei 2009 Berghotel, Amersfoort
Doelstellingen Deelnemers inzicht bieden in de eigen stijl van leidinggeven Deelnemers laten bepalen of hun stijl van leidinggeven past bij het beleid m.b.t. klantgerichtheid Deelnemers voorbereiden op hun rol in het veranderingsproces naar de klantgerichte organisatie
Thema s De klantgerichte medewerker Persoonlijkheidstypen en stijlen van leidinggeven Verandermanagement en de menselijke factor Organisatiecultuur
Thema De klantgerichte medewerker
De uitdaging Organisatie Individu Missie Identiteit Identiteit Waarden Waarden Competenties Competenties Vaardigheden Vaardigheden Gedrag Gedrag Context Context Gelijkgerichtheid!
Maar wat als niet iedereen het met elkaar eens is? Afdeling Individu Missie Identiteit Waarden Missie Identiteit Waarden Competenties Vaardigheden Gedrag Context Competenties Vaardigheden Gedrag Context
De proactieve medewerker Cirkel van betrokkenheid Cirkel van betrokkenheid Cirkel van invloed Cirkel van invloed Het groeipad van de reactieve naar de proactieve persoonlijkheid
Persoonlijke ontwikkeling Samenwerken Communiceren Zeven niveaus van klantgerichtheid Leidinggeven Informeren
Dilemma s van klantgerichtheid Wie is de klant (extern/intern)? Zijn collega s ook klanten? Zijn alle klanten even belangrijk? Is de interne klant even belangrijk als de externe? Wie is de baas: manager of klant? Waar liggen de grenzen van klantgerichtheid?)?
Waarnemingen uit de praktijk Het ligt meestal ook niet aan het gebrek aan visie bij de managers, maar: Er bestaat geen eenduidig beeld ten aanzien van de dilemma s van klantgerichtheid Het ligt meestal niet aan de klantvriendelijkheid van de medewerkers Medewerkers hebben moeite nee te zeggen, vooral tegen collega s Het niet-nakomen van afspraken of het schuiven met deadlines (t.g.v. drukte) wordt daarentegen wel geaccepteerd)?
Verbeterpunten zijn er vooral t.a.v.: Houding: - waarom doen mensen wat ze doen? - nee -zeggen moet kunnen Vaardigheden: - time-management - persoonlijke effectiviteit - interne communicatie
Persoonlijke prestaties Strategie Structuur Persoonlijke prestaties Systemen Processen Waarbij de manager zorg draagt voor optimale organisatorische randvoorwaarden
Stijl van leiderschap En een weg zoekt van beheersend leiderschap... Verwachtingen klant Beheersend management Gemba Verwachtingen klant Tevredenheid klant Gemba Ondersteunend management Tevredenheid klant Traditioneel Gemba... naar ondersteunend leiderschap!
Thema Persoonlijkheidstypen en stijlen van leidinggeven
Managers typeren op 2 assen Initiatief nemend/dominant Captain of industrie Coach Uit de hoogte/koel Gevoelsuitingen Procedure-bewaker g e d r a g Gezelligheidsdier Inlevend /warm Reagerend/afhankelijk
2 passende benaderingswijzen = interveniëren op IRP niveau Relatie: benoemen van gezamenlijke en andermans interesses, belangen, ambities, gevoelens om openheid te bevorderen en het vertrouwen van de cliënt, medewerker te vergroten Procedurele spelregels: aangeven van doel, beoogde eindresultaat, agenda, vorm, structuur en tijd, ontwerpen van stappenplannen en scenario s, samenvatten van conclusies en naleven van gemaakte afspraken om de cliënt of medewerker gerust te stellen dat alles onder controle is. Inhoudelijke overtuigingskracht: analyses, besluitvorming en actie onderbouwen met behulp van feiten, logische redeneringen, verstaanbare taal en passende beinvloedingsstijlen, opdat de cliënt of medewerker in staat is om de boodschap duidelijk te ontvangen
4 typen gesprekspartners (1) De captain of Industry : dominant en koel/afstandelijk neemt initiatief vanuit duidelijke doelstellingen ondernemend en actiegericht bereid om nek uit te steken daadkrachtige aanpak wil zichtbaar en besluitvaardig zijn is prominent aanwezig blijft vormelijk en formeel, ook wel arrogant gaat strijd en competitie aan luistert niet goed overschreeuwt twijfels met ongeduld onderneemt te snel actie zonder de gevolgen te overzien pakt ingewikkelde problemen op versimpelde manier aan
4 typen gesprekspartners (2) De procedure-bewaker: reagerend en koel afstandelijk richt gedrag op zekerheid, voorspelbaarheid en logica is bereid om zich te voegen aan de opdracht trouwe en loyale uitvoerder denkt vooral veel in oorzaak en gevolg heeft oog voor details vrij van morele of ethische vooroordelen blijft hangen in denken en komt niet tot doen torpedeert snelle besluitvorming vertraagt uitvoeringsprocessen vraagt om gedetailleerde uitwerkingen van zekerheden blijft vormelijk en houdt zich op de vlakte denkt niet vanzelfsprekend mee
4 typen gesprekspartners (3) 4 typen gesprekspartners (2) Het gezelligheidsdier: meegaand en warm is vriendelijk en stelt je op je gemak is belangstellend en toont zich betrokken is een onderhoudende prater helpt graag nodigt anderen met vragen uit en luistert bouwt aan de sfeer vergeet de zakelijke aanleiding voor het gesprek springt van de hak op de tak is slordig, geen ster in planmatig werken dekt conflicten toe door ze uit de weg te gaan en te ontkennen is breedsprakig laat het niet merken als hij boos is
4 typen gesprekspartners (3) De coach: initiërend en inlevend heeft duidelijke doelen voor ogen houdt rekening met de belangen en wensen van anderen stelt hoge eisen aan kwaliteit, ook van de samenwerking is open denkt mee over wat jij nodig hebt streeft naar een win-win situatie is erg veeleisend, ook ten aanzien van jouw werkresultaten zoekt altijd naar het onderste uit de kan is wel eens te nadrukkelijk bezig begrip en aandacht te tonen is snel teleurgesteld is ongeduldig als jij niet aan hoge eisen voldoet eist dat jij als een professional meedenkt
Opdracht persoonlijkheidstypen Vorm groepen van drie Individueel: Waar plaats je jezelf? Wat is jouw managementstijl? De waarden die wij hanteren en op basis waarvan wij een bepaalde managementstijl hebben ontwikkeld, zijn we ons niet altijd bewust. We handelen vaak volgens een patroon waaraan we gewend zijn en dat goed voelt.de waarden die daaraan ten grondslag liggen zijn vaak aangeleerd door onze ouders of zijn in de loop van ons leven ontwikkeld en hebben we ons zelf aangemeten. Onderzoek de waarden die voor jou essentieel zijn in je functioneren, wat is jouw top 3? Wat is de relatie met jouw managementstijl? Neem 5 minuten om jezelf te karakteriseren In drietallen: Neem vervolgens 15 minuten om je groepsleden te karakteriseren Deel met elkaar de beelden die je over jezelf en de ander hebt en benoem de verschillen
Stijlen van leidinggeven (1): Theorie X Mensen ontlopen werk Mensen ontlopen verantwoordelijkheid Mensen zijn egocentrisch Mensen tonen alleen initiatief om het systeem te omzeilen Mensen houden niet van verandering Managementstijl: autoritair, hard management Bron: McGregor
Stijlen van leidinggeven (2): Theorie Y Werk is een natuurlijke activiteit voor mensen Mensen kunnen zelfstandig activiteiten ontplooien Activiteiten die een positief effect hebben op het zelfrespect en de zelfverwezenlijking, zijn motiverend Mensen nemen zelf verantwoordelijkheid, tenzij ze dit hebben afgeleerd Managementstijl: participatief, zacht management Bron: McGregor
Taakgericht gedrag Doelen definiëren Taken plannen Rollen verduidelijken Werkmethoden vaststellen Communicatiekanalen Mensgericht gedrag Goede onderlinge relaties opbouwen Goede emotionele ondersteuning bieden Prestaties medewerkers begeleiden/stimuleren
Stijlen van leidinggeven Mensgericht Hoog mensgericht Laag taakgericht 3 Hoog mensgericht Hoog taakgericht 2 Laag taakgericht Laag mensgericht 4 Hoog taakgericht Laag mensgericht 1 Taakgericht
Conclusies? Geef medewerkers de ruimte om oplossingen te vinden voor gesignaleerde problemen Durf te delegeren en los te laten Help medewerkers bij het omgaan met de genoemde dilemma s Stuur op waarden, niet op werkwijzen Een coachende stijl is voor klantgerichte organisatie effectiever dan een directieve
Thema Verandermanagement en de menselijke factor Een nadere bezinning op de mens als cruciale factor bij het implementeren van klantgerichtheid
Het verhaal van de muizen Vraag: Wat moet je doen om muizen die in de kelder leven naar de zolder te krijgen?
Het te managen potentieel 33,33 33,33 33,33
weerstand 3. hoopvol realisme (hoop) 2. geinformeerd pessimisme (twijfel) publiek persoonlijk 4. geinformeerd optimisme (vertrouwen) 1. ongeinformeerd optimisme (zekerheid) afhakers 5. afronding (vertrouwen) tijd
Negatieve reactie op verandering actief woede acceptatie onderhandelen stabiliteit ontkenning uittesten immobilisatie depressie passief tijd
Managen negatieve reactie op verandering Stabiliteit Grote verandering wordt noodzakelijk geacht Immobilistatie Ontkenning Target: angst, verwarring, overstelpt, cognitieve dissonantie Taktiek agent: toestaan/accepteren Target: bindt de strijd aan met een onacceptabele realiteit Taktiek agent: voorzichtig realiteit onder ogen brengen Woede Target: inspanning om zeggenschap te herkrijgen Taktiek agent: legitimeert/speelt niet op de persoon
Managen negatieve reactie op verandering (2) Onderhandelen Target: probeert de impact te minimaliseren Taktiek agent: confronteren met de realiteit Depressie Uittesten Acceptatie Target: frustratie, verloren, kan weinig aan Taktiek agent: steunen/verantwoordelijkheid aanmoedig Target: produceert nieuwe alternatieven Taktiek agent: helpt verkennen van realistische opties Target: realistische respons op verandering Taktiek agent: erkent progressie en maakt plannen voor de toekomst
Voorwaarden voor effectief veranderen druk/noodzaak zichtbaar maken gedeelde visie topmanagement gedragen plan van aanpak veranderingen stimuleren en realiseren gewenste acties verankeren Communicatie speelt hierbij een essentiele rol!
Voorwaarden voor effectief veranderen gedeelde visie topmanagement gedragen plan van aanpak veranderingen stimuleren + realiseren gewenste akties verankeren + + + + = ONDER IN DE LA noodzaak zichtbaar maken gedragen plan van aanpak veranderingen stimuleren + realiseren gewenste akties verankeren + + + + = SNELLE START, DAARNA STUUR- LOOS DOBBEREN noodzaak zichtbaar maken gedeelde visie topmanagement veranderingen stimuleren + realiseren gewenste akties verankeren + + + + = VERTRAGING, VERZET noodzaak zichtbaar maken gedeelde visie topmanagement gedragen plan van aanpak gewenste akties verankeren + + + + = BEZORGDHEID, FRUSTRATIE noodzaak zichtbaar maken gedeelde visie topmanagement gedragen plan van aanpak veranderingen stimuleren + realiseren + + + + = POGINGEN FOUTE START ONGECOORD. INSPANNINGEN
Opdracht Visualisatie-opdracht
Thema Organisatiecultuur Organisatiecultuur als cruciale factor bij het ontwikkelen van een klantgerichte organisatie
Inleiding De cultuur bepaalt de geschreven en ongeschreven regels van het spel Voor succes is kennis en ervaring met de cultuur van doorslaggevend belang Cultuur is moeilijk veranderbaar, wel bij te buigen
Thema: Cultuur het geheel van min of meer ongeschreven regels en procedures, onbenoemde gewoonten die richting en vorm geven aan onze gedragingen in het sociaal verkeer en in samenwerking tussen medewerkers en met klanten waarden normen rituelen helden & mythen symbolen
Thema: Cultuur Machtscultuur: hoge produktie veel output grote inzet aanpassing loyaliteit stressbestendig Wees zakelijk: tijd is geld! Rollencultuur: rol georiënteerd orde, regelmaat zakelijk veel schriftelijk juiste diploma s Wees plichtsgetrouw en hou je aan de regels! Takencultuur: hoger doel de klant centraal alle acties op doel gericht gezag: kennis, bekwaam vakman Lever toegevoegde waarde! Personencultuur: deskundig onder deskundigen kennis talent ervaring beste jongetje van de klas Toon veel aandacht voor kennis en inhoud
Opdracht: cultuurdiagnose Vorm groepjes van 3 of 4 personen Neem 15 minuten de tijd en wijs een woordvoerder aan Neem een van de bedrijven en breng de cultuur in kaart in termen van: Waarden Normen Rituelen Helden Symbolen Benoem een metafoor die zodanig gekozen is dat hij geschikt is om te gebruiken als cultuur drager in een veranderingsproces naar een meer klantgerichte organisatie.