Een krachtige leer cultuur voor continu leren

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Een krachtige leer cultuur voor continu leren"

Transcriptie

1 Een krachtige leer cultuur voor continu leren Steeds meer organisaties zien de noodzaak om te innoveren en continu te verbeteren. Leren is hierbij essentieel: een krachtige leercultuur bevordert de innovatiekracht. Reden voor ons om het thema leercultuur verder te ontdekken: hoe draagt leercultuur bij aan continue verbetering en innovatie in organisaties? Marjoleine Heijboer, Mieke Korenhof & Leanne Pantjes Bij het vraagstuk Hoe creëren we een wendbare organisatie, waarin continu leren voorop staat?, kunnen we niet om het begrip leercultuur heen. In de discussie rond dit onderwerp richt de oplossing zich op het versterken van het informeel leren binnen de organisatie, waarbij de aandacht vooral uitgaat naar de zichtbare aspecten van leercultuur: wat doen mensen en wat kunnen ze anders doen (zie ook: Jennings, 2011). Wij denken dat HRD-professionals ook oog zouden moeten hebben voor de onzichtbare aspecten van een leercultuur en de wijze waarop deze aspecten het continu leren en de innovatiekracht binnen een organisatie beïnvloeden. In dit artikel gaan we in op dit vraagstuk en op de rol van HRD-professionals daarin. Voor we ingaan op de rol van HRD-professionals, staan we eerst stil bij de vraag waarom leercultuur een actueel thema is. Vervolgens zullen we het begrip leercultuur verduidelijken en ingaan op de vraag of er een ideale cultuur voor continu leren bestaat. Leercultuur : een actueel thema Ontwikkelingen in de huidige maatschappij volgen elkaar razendsnel op. Organisaties proberen continu in te spelen op nieuwe technologie, informatie en producten. Van medewerkers vraagt dit vaardigheden en flexibiliteit om met veranderingen in hun werk om te gaan en te blijven leren. Dit vraagt om een organisatiecultuur die leren stimuleert. Door een cultuur te creëren waarin continu leren en het zoeken naar leermogelijkheden centraal staat, kan een organisatie concurrentievoordeel behalen (Baars, 2003; Nonaka & Takeuchi, 1995; Watkins & Marsick, 1996; Yolles, 2009). Naast de noodzaak van een wendbare en flexibele organisatie, zien we een andere trend die de aandacht op leercultuur richt: de komst van generatie Y, oftewel de entrepreneurial learners. Deze generatie groeit op met een andere houding ten opzichte van leren en brengt een compleet nieuwe leercultuur met zich mee, waarin spel, verbeeldingskracht en onderzoekend leren centraal staan (Seely Brown & Thomas, 2011). Om jong talent te binden en optimaal te benutten is het voor organisaties essentieel om de cultuur aan te laten sluiten bij het leren van deze generatie. Op die manier kan een organisatie haar innovatiekracht vergroten. Daartoe is het noodzakelijk om vanuit HRD in te zetten op het versterken van de leercultuur (zie ook kader Interview John Seely Brown). Wat is leercultuur? Hiervoor is het belang aangegeven van aandacht voor de leercultuur van de organisatie, maar wat is eigenlijk een leercultuur? Het begrip (organisatie)cultuur kent tal van definities. Echter, van het begrip leercultuur zijn er minder specifieke definities. Reden voor ons dit verder te onderzoeken. Vanuit onze ontdekkingstocht definiëren wij leercultuur als: een collectief, dynamisch systeem van basisassumpties, waarden en normen, dat richting geeft aan het leren van mensen in een organisatie. Twee aspecten van deze definitie lichten we hier verder toe, namelijk: basisassumpties, waarden en normen en cultuur als dynamisch systeem. 06

2 THEORETISCHE VERKENNING Wat doen mensen? Wat denken mensen? Collectivisme Hoe wordt het leren beoordeeld? Formele regels en procedures i.r.t. leren On the job of off the job leren? Wie zijn de drager van de leercultuur en wat doen zij? Leren moet Openheid en dialoog Kennis is stabiel Leren gericht op exploratie Feedforward gericht Geheimhouding Van anderen kan je leren Defensiviteit Vertrouwen Feedback gericht Verdeling taken en verantwoordelijkheden i.r.t. leren? Leiderschapsstijl Wat is de HRD taal? Kennis is macht Ruimte om te experimenteren Veiligheid Controle Individualisme Welke leermiddelen worden ingezet? Waar is het leren op gericht? (organisatie of individu) Tolerantie voor fouten Wat drijft mensen? Onzekerheidsmijding Competitie Niets blijft hetzelfde Leren is leuk Leren gericht op exploitatie Figuur 1. Een schets van de ijsberg van leercultuur: mogelijke zichtbare en onzichtbare aspecten. Bron: TriamFloat (2013) Basisassumpties, waarden en normen: zichtbaar of onzichtbaar? De cultuur van een organisatie is gebaseerd op basisassumpties (aannames over hoe de mens en de wereld om ons heen in elkaar zitten), waarden (morele ijkpunten) en normen (gedragsregels). Deze zijn deels onzichtbaar, deels zichtbaar. De lagen van waarden en basisassumpties zijn veel minder zichtbaar dan concreet gedrag binnen een organisatie. Bij de zichtbare aspecten van een cultuur kun je bijvoorbeeld denken aan het gedrag van mensen: wat doen mensen? Hoe doen mensen dat? Welke afspraken maken ze? Normen zijn vaak duidelijker waarneembaar dan de onderliggende waarden en basisassumpties. Wat zijn de ongeschreven regels in een organisatie? Wat drijft mensen om bepaalde gedragingen wel te laten zien en andere niet? Baars (2003) maakt in dit verband onderscheid tussen leerklimaat en leercultuur: het zichtbare van cultuur ziet zij als het leerklimaat van de organisatie. Haar stelling is dat leerklimaat makkelijker te beïnvloeden is dan leercultuur. Echter, het leerklimaat kan niet helemaal los worden gezien van de leercultuur van een organisatie; de onderliggende, ongeschreven regels beïnvloeden het zichtbare. Volgens Schein (1985) bepalen basisassumpties voor een groot gedeelte het gedrag van mensen. Een voorbeeld van de invloed van waarden op ons gedrag zien we binnen een organisatie waarin het vertrouwelijk behandelen van informatie een belangrijke waarde is. Vanuit organisatieperspectief is deze waarde functioneel en begrijpelijk; het delen van bepaalde informatie met de buitenwereld is dan niet in het belang van de organisatie en haar klanten. Echter, kijken we vanuit leerperspectief naar deze waarde, dan zien we dat medewerkers het ook moeilijk vinden om informatie met hun collega s uit te wisselen, wat kennisdeling en het leren van elkaar belemmert. Om de zichtbare en onzichtbare aspecten van een leercultuur te verduidelijken, hebben wij het begrip leercultuur in figuur 1 geïllustreerd met behulp van het Cultural Iceberg model van Hall (1976). Hierin maakt hij de zichtbare en onzichtbare aspecten van een cultuur inzichtelijk. In de top zijn voorbeelden van zichtbare aspecten van een leercultuur opgenomen. De onzichtbare aspecten, zoals waarden, ongeschreven normen en basisassumpties, bevinden zich aan de onderzijde van de ijsberg, onder het wateroppervlak. Om meer inzicht te krijgen in het leervermogen van de organisatie, maakt Boudewijns (2010) met de Delta 5 methodiek inzichtelijk welke ongeschreven regels het leervermogen van een organisatie beïnvloeden. Door deze ongeschreven regels te analyseren, kan inzichtelijk worden gemaakt welke gedragspatronen bevorderend en belemmerend kunnen zijn voor het leer- en innovatievermogen. Om vanuit HRD bij te dragen 07

3 Interview: John Seely Brown voor het Palo Alto Research Center van Xerox werkte. Dat was zo krachtig dat ik dat concept nooit heb losgelaten. Tegenwoordig gaat alles zo snel dat het geen optie meer is om ons te beperken tot het formele leren. Een andere belangrijke inspiratiebron was het omgekeerde mentorschap dat ik had met een fanatieke gamer, waardoor ik echt leerde begrijpen waar gamen over gaat. Het was een uitdagende ervaring. Zij bracht mij in contexten die ik niet gewend was. Het zorgde ervoor dat ik écht begreep wat de nieuwe cultuur van het leren inhoudt. John Seely Brown Op de ASTD 2013 was John Seely Brown een van de keynote speakers. Hij sprak over de entrepreneurial learner en a new culture of learning. We stelden hem enkele vragen. Waarom heeft u samen met Douglas Thomas het boek A new culture of learning geschreven? In de vroege jaren 80 richtte ik mij al op het transformeren van een werkomgeving in een leeromgeving, toen ik In uw keynote speech tijdens de ASTD stelde u dat de meeste organisaties niet voorbereid zijn op de nieuwe cultuur van het leren. Wat moet HRD hieraan doen? Verbazingwekkend genoeg is het erg makkelijk om over dit soort onderwerpen met de top van de organisatie te praten. Ik werk vooral met CEO s en elk groot probleem waar een CEO mee te maken heeft, is gerelateerd aan het vraagstuk hoe zij hun human resources effectief kunnen mobiliseren. Hoe maken zij hun organisaties aantrekkelijk voor de generatie Y? Het middenmanagement is veel conservatiever, net als de HR-afdelingen. Zij accepteren de status quo en kunnen naar jonge medewerkers alleen kijken vanuit het perspectief van functieomschrijvingen. Het is nooit duidelijk hoe zij precies in beweging gaan komen. Ik hoop dat ons boek kan bijdragen aan een discussie over dit onderwerp, waardoor het meer aandacht krijgt, zodat uiteindelijk dingen ook gaan veranderen. aan het continu leren in organisaties, is het dus van belang om naar het geheel van zichtbare én onzichtbare aspecten van de leercultuur te kijken. Cultuur als dynamisch systeem Een tweede belangrijk aspect van onze definitie van leercultuur is de dynamiek van cultuur. Het is geen statisch gegeven: een cultuur wordt gevormd door de interacties tussen mensen en de betekenis die zij geven aan hun acties en die van anderen (zie ook Schein, 1985; Weick, 1995; Harris, 1994). De cultuur is ook een reactie op wat er in de buitenwereld gebeurt: het patroon van waarden, normen en concrete gedragingen dat een groep heeft gevormd, is vaak een reactie op problemen die vanuit de buitenwereld de organisatie binnenkomen. Deze groep komt hiervoor met een oplossing. Als de oplossing werkt, wordt deze vervolgens gezien als dé manier van werken: Zo doen we het hier nu eenmaal. Zelfs als deze manier van werken inmiddels misschien niet meer zo effectief blijkt te zijn (Schein, 1985). In het boek A new culture of learning stellen Seely Brown en Thomas (2011) onder andere dat de dynamiek in de leercultuur alleen maar zal toenemen in de 21 e eeuw. Volgens hen paste de leercultuur in de 20 e eeuw zich alleen bij noodzaak aan op veranderingen in de omgeving. In de 21 e eeuw daarentegen, ontwikkelt een leercultuur zich meer en meer organisch, continu inspelend op de veranderingen in de omgeving. Een organisatie is daardoor in staat zich flexibel op te stellen en mee te bewegen met de omgeving. Waar in de 20 e eeuw stabiliteit, continuïteit en voorspelbaarheid belangrijke waarden waren, zijn in de huidige tijd waarden als veranderingsgezindheid, innovatiegerichtheid en wendbaarheid belangrijk. Deze waarden versterken het dynamische aspect van een leercultuur. Eén succesformule? Uit de voorgaande paragrafen blijkt het belang van leercultuur bij continue verbetering en innovatie. Dit roept de vraag op of er zoiets bestaat als een succesformule voor een ideale leercultuur. Baars (2003) schetst in haar onderzoek onder andere het perspectief van de lerende organisatie. Dit wordt veelal gezien als het ideaalbeeld voor de leercultuur van een organisatie. Echter, Baars 08

4 THEORETISCHE VERKENNING concludeert dat er niet één ideale leercultuur is: wat effectieve cultuurkenmerken zijn en wat niet, hangt af van het type en de context van de organisatie. Net zoals iedere organisatie haar eigen unieke organisatiecultuur heeft, heeft ook iedere organisatie haar eigen unieke leercultuur, waarbij bepaalde kenmerken meer of minder effectief kunnen zijn als het gaat om continue verbetering en innovatie. Alhoewel Seely Brown & Thomas (2011) wel een typische leercultuur schetsen voor de 21 e eeuw, laten zij duidelijk zien dat de ideaaltypische leercultuur voor een organisatie afhankelijk is van de tijd waarin een organisatie zich bevindt; de context van de 21 e eeuw vraagt een andere leercultuur dan de 20 e eeuw. Online games als World of Warcraft weerspiegelen volgens hen deze nieuwe cultuur. In deze games werken tientallen mensen samen om een bepaalde strijd te winnen: zij maken optimaal gebruik van elkaars talenten, zoeken de grenzen op van wat mogelijk is, zijn altijd op zoek naar innovatie, en impliciete kennis ( tacit knowledge ) speelt een cruciale rol. Van individuele naar collectieve leercultuur Dat een leercultuur van een organisatie wordt bepaald door de context en vervlochten is met de organisatiecultuur, wil niet zeggen dat er geen algemene kenmerken van een leercultuur te benoemen zijn die continu leren ondersteunen. In haar literatuuronderzoek beschrijft Pantjes (2013) hoe de ontwikkeling van een individuele naar een collectieve leercultuur nodig is om continu leren in een organisatie te bewerkstelligen. In een individuele leercultuur is het leren vooral gericht op het verbeteren van het individuele functioneren van de medewerker. Kennisdeling vindt nauwelijks plaats en er is met name aandacht voor het formele leren. In een collectieve leercultuur staat vooral het sociale leren en het werkplekleren centraal; continu leren wordt hierin geborgd. Het is interessant te kijken naar de drie algemene kenmerken die Pantjes (2013) beschrijft, die van belang zijn in de verandering naar een collectieve leercultuur: leiderschap, samenwerking en communicatie. 1. Leiderschap. Leiderschap is een belangrijk aspect in het faciliteren van kennisdeling en leren van organisatieleden (Baars, 2003). In een collectieve leercultuur ligt de verantwoordelijkheid voor leren steeds meer bij de medewerkers. De leidinggevende krijgt een minder sturende, en meer motiverende of coachende rol (Baars, 2003; Fousert, 2005; Watkins & Marsick, 1996). Deze rol is belangrijk in het stimuleren van innovatie. 2. Samenwerking. Samenwerking is een ander belangrijk kenmerk voor het genereren van meer kennisdeling en de verandering naar een Een voorbeeld. ABN AMRO: Elke dag 2% beter willen worden Bij ABN AMRO werkten we aan een cultuur van permanente ontwikkeling. Help ons permanente ontwikkeling vorm te geven, was de vraag waar we binnen de bank mee aan de slag gingen. Een belangrijke aanleiding hiervoor was de extern veranderende financiële wetgeving, waarbij van medewerkers wordt verwacht dat zij continu actuele ontwikkelingen in hun advies naar klanten toepassen. Daarbij bleek uit gesprekken dat permanente ontwikkeling een cultuur vraagt waarin continu verbeterd en geleerd wordt. Om in kaart te brengen hoe medewerkers de leercultuur binnen ABN AMRO ervaren, is hen gevraagd de huidige situatie te beoordelen. Door een enquête en een medewerkerspanel is een goed beeld ontstaan van hoe medewerkers aankijken tegen onder andere de rol van de leidinggevende, hun eigen rol en de waarden en normen die zij hebben ten aanzien van leren. Medewerkers benoemden de wens om meer te leren op de werkplek; te leren van collega s om elke dag een stapje beter te worden. De resultaten geven richting aan de ontwikkeling van een leercultuur waarin continu leren en verbeteren de basishouding is van iedere medewerker. Het onderzoek heeft geholpen om een duidelijk startpunt te bepalen en aan te sluiten bij de behoefte van medewerkers. Om permanente ontwikkeling vorm te geven, is een visie ontwikkeld die aansluit bij de strategische doelstellingen en gewenste cultuur van ABN AMRO. Door gesprekken met het management aan te gaan over heersende en gewenste waarden, creëer je bewustwording en draagvlak (zie figuur 2: de veranderende rol van HRD (Hart, 2013)). Daarnaast wordt met een projectteam gekeken op welke manier HRD al direct tastbaar bijdraagt aan de gewenste leercultuur. Een praktisch voorbeeld is dat we aspecten van de gewenste leercultuur meenemen in nieuwe leerinterventies. De medewerker krijgt meer verantwoordelijkheid over zijn leerweg en het leren van elkaar komt nadrukkelijk in de leerinterventie terug. Ook door kleine stapjes vanuit HRD creëren we een leercultuur waarin we continu leren en verbeteren. collectieve cultuur (Pantjes, 2013). Samenwerking tussen verschillende teams en afdelingen leidt ertoe dat de grenzen van een organisatie flexibeler worden (Wierdsma & Swieringa, 2011). Kennis blijft hierdoor niet voorbehouden voor een functie of afdeling, maar verspreidt zich door de organisatie. Hierdoor krijgen meer medewerkers toegang tot meer kennis, kunnen zij zich breder ontwikkelen en zijn zij flexibeler inzetbaar voor de organisatie. In de visie van Seely Brown & Thomas (2011) zien we ook terug dat samenwerking een cruciale factor is in de 21 e -eeuwse leercultuur. Mensen leren in interactie met elkaar in fluïde relaties, die het resultaat zijn van gedeelde belangen en mogelijkheden, het zogenaamde peer-to-peer learning. 3. Communicatie. In een collectieve leercultuur is de dialoog essentieel: tweezijdige communicatie draagt bij aan de kennisintensiviteit van de organisatie (Watkins, 1996; Onstenk, 2004). Open en transparante communicatie maakt kennisdeling mogelijk en het stellen van vragen is een cruciaal onderdeel van de nieuwe leercultuur (Baars, 2003; De Jong, 2011; Seely Brown & Thomas, 2011). Het gaat niet langer om het 09

5 The LCP Department (Learning, Collaboration & Performance) C4LPT, 2013 DEALING WITH COMPLIANCE, REGULATORY & MANDATORY TRAINING FULFILLING LEGAL & OTHER REQUIREMENTS ADDRESSING SPECIFIC PERFORMANCE PROBLEMS RESPONDING TO THE NEEDS OF MANAGERS & OTHERS SUPPORTING CONTINUOUS LEARNING & PERFORMANCE IMPROVEMENT WORKING IN CLOSE PARTNERSHIP WITH PEOPLE MANAGERS Performance Analysis to identify appropriate intervention(s) (=not a TNA) Team/Group Collaboration Professional Learning Training/ E-Learning Performance Support OTHER Figuur 2. De veranderende rol van HRD volgens Jane Hart (2013) vinden van het juiste antwoord, maar om het blijven stellen van vragen. Het nooit iets helemaal weten en het continu zoeken naar radicale alternatieven, innovatieve strategieën en originele oplossingen is iets wat medewerkers moeten accepteren. Ook in het voorbeeld van ABN AMRO (zie kader) zien we dat op de hiervoor beschreven aspecten verandering gewenst is. Van leidinggevenden wordt een meer coachende rol verwacht, waarbij zij medewerkers stimuleren om van en met elkaar te leren. Het collectief leren zien we terug in de dagstart die in het kader van customer excellence per team wordt gehouden. Hierin worden de activiteiten besproken, maar medewerkers kunnen ook een concrete hulpvraag of verbeteractie inbrengen. Als HRD kunnen we door deze leerinterventies bewustwording creëren die bijdraagt aan een cultuur van continu leren. De rol van HRD Zoals het begin van het artikel schetst, en het ABN AMRO-voorbeeld (zie kader) verduidelijkt, is continu leren een belangrijk gegeven voor organisaties. HRD kan een belangrijke toegevoegde waarde leveren aan een cultuur van continu leren. Hieronder gaan we in op de vraag: Welke rol kun je als HRD er innemen in het bekrachtigen van een leercultuur die continu leren ondersteunt? We belichten drie rollen, te weten: Organizational learning anthropologist; HRD Business partner en; Conservator. Organizational learning anthropologist De rol van antropoloog verwijst naar de HRD er die de heersende en gewenste waarden en normen in een organisatie inzichtelijk maakt en zich afvraagt hoe deze zich verhouden tot de gewenste leercultuur. Door met deze rol de cultuur van de organisatie te onderzoeken, verwerf je inzicht in welke cultuurpatronen bevorderlijk of belemmerend zijn voor een cultuur van continu leren. Een antropoloog komt doorgaans van buiten ; hij observeert en participeert in een voor hem nieuwe omgeving. Zijn positie als buitenstaander in combinatie met specifieke onderzoeksvaardigheden stelt hem in staat om een gedegen analyse te maken van een (leer)cultuur. In hoeverre lukt dat als interne HRD er? Wees je daarom bewust van je eigen rol in de organisatie: je zult ook (onbewust) veel verborgen aannames hanteren die gangbaar zijn in de organisatie! Pas je onderzoeksstrategie daarop aan en betrek vooral ook recente nieuwkomers in het onderzoek, om een scherp beeld te krijgen van de leercultuur in de organisatie. 10

6 THEORETISCHE VERKENNING HRD Business partner De HRD Business partner gaat een stap verder dan onderzoeken. In deze rol creëer je bewustwording over heersende cultuurpatronen en ga je de dialoog aan over de heersende (soms belemmerende) cultuurpatronen. Door in dialoog te gaan met de lijn over gewenste verbetering en aspecten van de leercultuur die in de organisatie kenmerkend zijn, kunnen cultuurpatronen doorbroken en versterkt worden (zie ook kader ABN AMRO). Dit kan enerzijds door in formele leerinterventies aan te sluiten bij de gewenste leercultuur, anderzijds door in een gelijkwaardige samenwerking met leidinggevenden het leren binnen het team en de organisatie zo optimaal mogelijk te faciliteren. Ook Hart (2013) schetst hoe de rol van de HRD-afdeling verandert in die van business partner (zie Figuur 2). Van de business partner wordt verwacht dat hij de performanceverbetering en daarmee de continue verbetering van medewerkers en teams als uitgangspunt neemt. Bij de focus op performanceverbetering is ondersteuning (performance support) noodzakelijk; de juiste informatie op het juiste moment beschikbaar stellen voor medewerkers. Dit sluit aan bij het eerder beschreven belang van toegankelijkheid en delen van kennis, om continu te leren en als organisatie voorop te lopen. Conservator De derde en laatste rol is die van conservator. In een cultuur van continu leren is de zelfsturende lerende medewerker een belangrijke voorwaarde voor innovatie. Een HRD er kan dit zelfgestuurde leren faciliteren, door als een conservator in een museum informatiebronnen beschikbaar te stellen, deze met behulp van inhoudsdeskundigen te prioriteren, met elkaar te verbinden en waar nodig te actualiseren. Tijdens de ASTD 2013 schetste Lombardozzi hoe een krachtige leeromgeving, waarin continu leren plaatsvindt, een omgeving is die gericht beheerd en gefaciliteerd wordt. Enerzijds kunnen individuen en groepen hun eigen leeromgeving vormgeven (denk aan communities of practice ), anderzijds kan het nodig zijn dat HRD deze rol oppakt indien sprake is van een specifieke leer-/ontwikkelbehoefte binnen een organisatie. Alle drie de rollen zijn nodig voor een HRD er om te kunnen werken aan een krachtige leercultuur waaruit continu leren en innovatie voortkomen. De context van de organisatie bepaalt welke rol het meest bevorderlijk is voor het stimuleren van een collectieve leercultuur waarin innovatiekracht, verandervermogen en wendbaarheid belangrijke waarden vormen. Literatuur - Baars-Moorsel, M.A.A.H. van (2003). Leerklimaat: de culturele dimensie van leren in organisaties. Academische dissertatie, Tilburg University: Eburon. - Boudewijns, J. (2010). Delta 5 Versterk uw organisatieleervermogen, creëer en verduurzaam succes. NL: BR-groep. - Fousert, D. (2005). Dienstbaar Leiderschap: dat werkt! NL: Kluwer. - Hall, E.T. (1989). Beyond culture. New York: Anchor Press/Doubleday. - Harris, S.G. (1994). Organizational culture and individual sense-making: a schema-based perspective. In: Organizational Science, 5 (3), Hart, J. (2013). Supporting continuous learning and performance improvement a vital new area of work. blog/2013/04/29/supporting-continuous-learning-and-performanceimprovement-a-vital-new-area-of-work/ - Jennings, Ch. (2011) Social & workplace learning through the 70:20:10 lens. - Jong, T. de (2010). Linking social capital to knowledge productivity. An explorative study on the relationship between social capital and learning in knowledge-productive networks. Houten: Springer Uitgeverij BV. - Nonaka, I. & H. Takeuchi (1995). The knowledge creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press. - Onstenk, J. (2004). De culturele dimensie van leren op de werkplek. In: R. Poell, S. Wagenaar, H. Dekker & M. van der Klink (ed). Leercultuur en competentieontwikkeling, Vol. HRD Thema, jrg.4, nr.2. Deventer: Kluwer. - Pantjes, E.A. (2013). From positioning to professionalizing learning. In search of interventions that support organizations in their change from an individual towards a collective learning culture. Master thesis: University of Twente. - Schein, E.H. (1985). Organizational Culture and Leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass. - Seely Brown, J. & D. Thomas (2011) A new culture of learning. Lexington, KY. - Weick, K.E. (1995). Sense making in organizations. Thousand Oaks: Sage Publications. - Watkins, K.E. & V.J. Marsick (1996). In action: Creating the learning organization. Alexandria, VA: American Society for Training and Development. - Wierdsma, A.F.M. & J. Swieringa (2011). Lerend organiseren en veranderen. Als meer van hetzelfde niet helpt (3rd ed.). Groningen: Wolters Noordhoff bv. - Yolles, M. (2009). Competitive advantage and its conceptual development. Business Information Review, 26(2), Drs. Marjoleine Heijboer is Learning & Development Consultant bij TriamFloat. Zij is cultureel antropoloog en lid van de expertisegroep leercultuur binnen TriamFloat. Mieke Korenhof MSc is onderwijskundige en Learning & Development Consultant bij TriamFloat. Zij is lid van de expertisegroep leercultuur binnen TriamFloat en projectleider van het project permanente ontwikkeling bij ABN AMRO. Leanne Pantjes MSc is onderwijskundige en projectmedewerker Onderwijsstaf bij SVO vakopleiding food. Voor haar masterscriptie deed zij onderzoek naar interventies die de verandering van een individuele naar een collectieve leercultuur kunnen ondersteunen. 11

Brink, P. van den, (2003)

Brink, P. van den, (2003) Brink, P. van den, (2003) Social, Organizational and Technological Conditions that enable Knowledge Sharing. Technische Universiteit Delft. ISBN: 90-9014-681-4 Prijs: 19,95 (inclusief BTW en verzendkosten)

Nadere informatie

Agenda. MLD praktijk Oude regels Learning agility Nieuwe regels Q&A

Agenda. MLD praktijk Oude regels Learning agility Nieuwe regels Q&A Agenda MLD praktijk Oude regels Learning agility Nieuwe regels Q&A Talent management MLD MLD is meer een samenhangend stelsel van HR-instrumenten gericht op medewerkers die management- of leiderschapsposities

Nadere informatie

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010 De kenniswerker Prof. Dr. Joseph Kessels Leuven 31 mei 2010 Is werken in de 21 ste eeuw een vorm van leren? Het karakter van het werk verandert: Van routine naar probleemoplossing Van volgend naar anticiperend

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

Lerende generaties op de werkvloer

Lerende generaties op de werkvloer Inspiratiesessie D Lerende generaties op de werkvloer Prof. dr Mien Segers Dr. Simon Beausaert Maike Gerken en Dominik Froehlich School of Business and Economics, Maastricht University Programma Introductie

Nadere informatie

Bijlage 8.8: Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012)

Bijlage 8.8: Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012) Bijlage 8.8: Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012) Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012) en netwerk-leren (De Laat, 2012) verhogen de kans op succesvol leren in het kader van een

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

In charge but not in control. Scientific Management vs Complexiteitstheorie

In charge but not in control. Scientific Management vs Complexiteitstheorie In charge but not in control Scientific Management vs Complexiteitstheorie Scientific Management Leiderschap/Consulting is objectief. Blauwdrukken, ontwerpen, plannen. De organisatie wordt gezien als een

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Kennismanagement en innovatie. Gorinchem, 13 december 2011

Kennismanagement en innovatie. Gorinchem, 13 december 2011 Kennismanagement en innovatie Hans Berends (TU Eindhoven) Gorinchem, 13 december 2011 Innovation, Technology Entrepreneurship & Marketing Group School of Industrial Engineering (TU/e) Research: one of

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie

Verhalen uit bedrijven

Verhalen uit bedrijven Hans F. van Aalst Inleiding voor de Onderwijsgroep Amstelland en 3D leren en organiseren Amstelveen, 19 maart 2008 Verhalen uit bedrijven Japan computerschermen Drive: snellere innovatie, betere aansluiting

Nadere informatie

Piter Jelles Strategisch Perspectief

Piter Jelles Strategisch Perspectief Piter Jelles Strategisch Perspectief Strategisch Perspectief Inhoudsopgave Vooraf 05 Piter Jelles Onze missie 07 Onze ambities 07 Kernthema s Verbinden 09 Verbeteren 15 Vernieuwen 19 Ten slotte 23 02 03

Nadere informatie

Holacracy stimuleert talentontwikkeling

Holacracy stimuleert talentontwikkeling Artikel Holacracy stimuleert talentontwikkeling label: Organisatie & Strategie 14 mrt Als HR wil je inzetbare medewerkers. Je wilt het liefst medewerkers die zichzelf pro-actief blijven ontwikkelen. Maar

Nadere informatie

Art of Hosting. organisatie en aan het grotere geheel.

Art of Hosting. organisatie en aan het grotere geheel. Art of Hosting Hoe bouw je in deze tijden van verandering een omgeving waarin je met elkaar in vertrouwen werkt aan een zinvolle en gezamenlijke toekomst? Hoe creëer je een veilige omgeving, waarin ruimte

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Omni-channel organisatie

Omni-channel organisatie In samenwerking met: Omni-channel organisatie Utrecht, 23 & 24 januari 2014 Successful companies will engage customers through omni-channel retailing: a mashup of digital and physical experiences - Harvard

Nadere informatie

CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler

CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler CommTalks 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen Concept & samenstelling Betteke van Ruler Interne communicatie moet anders Pieter van Gelder 104 Nederland en de manier waarop we zijn georganiseerd

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

36. Masterstudenten als bruggenbouwers tussen onderwijs en schoolpraktijk

36. Masterstudenten als bruggenbouwers tussen onderwijs en schoolpraktijk 36. Masterstudenten als bruggenbouwers tussen onderwijs en schoolpraktijk DE MASTERLERAAR ALS BRUGGENBOUWER Marco Snoek en Gonny Farley-Reijnen DE LERAAR ALS SLEUTEL Lerarenbeurs, Masterambitie OCW, Initiatieven

Nadere informatie

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst?

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Ordina ICT Talent Development Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Waarom het thema ICT Talent Development? 2 Onze klanten hebben een structurele behoefte aan gekwalificeerde ICT professionals

Nadere informatie

Professionele leergemeenschappen

Professionele leergemeenschappen Professionele leergemeenschappen P.Robert-Jan Simons www.visieopleren.nl 28-4-2015 1 Wat is professioneel, leren gemeenschap Leren Loeiende koeien? 28-4-2015 4 Opdracht Stel je bent zelf boer en wil graag

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

De evolutie-sprong van management naar leiderschap

De evolutie-sprong van management naar leiderschap De evolutie-sprong van management naar leiderschap What got you here, won't get you there - Marshall Goldsmith Als ervaren manager heb je het allemaal al eerder gehoord Als effectief manager gebruik je

Nadere informatie

Leraarschap en leiderschap. Marco Snoek Hogeschool van Amsterdam Kenniscentrum Onderwijs en Opvoeding

Leraarschap en leiderschap. Marco Snoek Hogeschool van Amsterdam Kenniscentrum Onderwijs en Opvoeding Leraarschap en leiderschap Marco Snoek Hogeschool van Amsterdam Kenniscentrum Onderwijs en Opvoeding Inhoud De opkomst van de leraar Beelden over leiderschap Shit & assholes Leiderschapskwaliteiten Structuur

Nadere informatie

Lerende partnerships

Lerende partnerships Lerende partnerships Een onderzoek naar de lerende organisatie binnen de strategische samenwerkingen (Partnerships) tussen de bacheloropleiding Sportkunde en publieke organisaties in het werkveld van sport

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Welkom in bloomville. 18 September 2014

Welkom in bloomville. 18 September 2014 Welkom in bloomville 18 September 2014 1 De 70:20:10 transformatie Een dag niet gewerkt een dag niet geleerd Charles Jennings & Bob Mosher 2 Belangrijke trends voor Development Grote wendbaarheid vereist

Nadere informatie

TALENT KAMPIOENEN. www.epathways.eu. e-pathways CPD Handboek. Handboek nr. in serie

TALENT KAMPIOENEN. www.epathways.eu. e-pathways CPD Handboek. Handboek nr. in serie TALENT KAMPIOENEN e-pathways CPD Handboek Handboek nr. 15 in serie www.epathways.eu Wat zijn talentkampioenen? De pool met getalenteerd personeel is waarschijnlijk de grootste hulpbron die elke organisatie

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Een kwaliteitsfunctionaris faciliteert practice development

Een kwaliteitsfunctionaris faciliteert practice development Een kwaliteitsfunctionaris faciliteert practice development Dr. Shaun Cardiff Programmaleider Professionele Ontwikkeling Lectoraat Persoonsgerichte & Evidence Based Praktijkvoering in Zorg & Welzijn Opbouw:

Nadere informatie

STRATAEGOS CONSULTING

STRATAEGOS CONSULTING STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.

Nadere informatie

Kennismanagement. HiP Consulting Carla Bastiaansen

Kennismanagement. HiP Consulting Carla Bastiaansen Kennismanagement HiP Carla Bastiaansen Redenen om eens te praten over kennis We groeien snel en ik kan niet snel genoeg goede mensen binnenkrijgen en opleiden. Cruciale kennis en expertise wandelt de deur

Nadere informatie

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Introductie Wat we (denken te) weten over competentieontwikkeling Middel tot het versterken van inzetbaarheid

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

Van compliance naar participatie. Dr. Joyce Rupert In samenwerking met: HRM Expertise Centrum Rijksuniversiteit Groningen

Van compliance naar participatie. Dr. Joyce Rupert In samenwerking met: HRM Expertise Centrum Rijksuniversiteit Groningen Van compliance naar participatie Dr. Joyce Rupert In samenwerking met: HRM Expertise Centrum Rijksuniversiteit Groningen Aanleiding Stagnatie in dalende trend aantal arbeidsongevallen 20 % daarvan technische

Nadere informatie

Scan Werkplekleren BRON. Inleiding

Scan Werkplekleren BRON. Inleiding Inleiding Je wilt aan de slag met werkplekleren binnen jouw organisatie, omdat bijvoorbeeld de markt verandert of omdat er veel medewerkers komen en gaan. Maar in hoeverre is de organisatie er er op ingericht?

Nadere informatie

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014 Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Agenda Introductie Talent Management Stellingen Afsluiting Luciano D Agnolo

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Hoe zich als (startende) onderneming aanpassen aan een steeds veranderende wereld? Belfius Generation United Academy

Hoe zich als (startende) onderneming aanpassen aan een steeds veranderende wereld? Belfius Generation United Academy Hoe zich als (startende) onderneming aanpassen aan een steeds veranderende wereld? Belfius Generation United Academy 3 Guido Van Nuffelen Fractalen ( recursieve structuur ) Dunbars number 3 dimensies van

Nadere informatie

Master in Personal. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in Personal. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Personal Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Personal Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue

Nadere informatie

1 Leren op de werkplek

1 Leren op de werkplek 1 Leren op de werkplek Wat is leren op de werkplek? Om dit te verduidelijken onderscheiden we in dit hoofdstuk twee vormen van leren: formeel en informeel leren. Ook laten we zien welke vormen van leren

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com Team Alignment En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Team Alignment Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur over de voortgang van een

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

Het waarom van ons aanbod

Het waarom van ons aanbod Pagina 1 van 5 - scroll Het waarom van ons aanbod Mensen laten zich leiden door ervaringen en de betekenis die zij daaraan hebben gegeven. Daarmee besturen zij zichzelf en daarmee geven zij iedere keer

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning. Basisdocument

Strategische Personeelsplanning. Basisdocument Strategische Personeelsplanning Basisdocument Strategische Personeelsplanning Basisdocument SPP als pijler van hr-beleid Om als organisatie in een dynamische omgeving met veel ontwikkelingen en veranderingen

Nadere informatie

Kennismanagement. Wereldwijde kennis tot waarde maken voor de organisatie, over geografische en functionele grenzen heen.

Kennismanagement. Wereldwijde kennis tot waarde maken voor de organisatie, over geografische en functionele grenzen heen. Kennismanagement Wereldwijde kennis tot waarde maken voor de organisatie, over geografische en functionele grenzen heen. Tony Wegewijs, Business Learning Consultant (voorheen Heineken) AGENDA DE HEINEKEN

Nadere informatie

OPERATIONELE VEERKRACHT VOOR VEILIGHEID (TORC) NVVK Congres 2017 Dolf van der Beek en Johan van der Vorm

OPERATIONELE VEERKRACHT VOOR VEILIGHEID (TORC) NVVK Congres 2017 Dolf van der Beek en Johan van der Vorm OPERATIONELE VEERKRACHT VOOR VEILIGHEID (TORC) NVVK Congres 2017 Dolf van der Beek en Johan van der Vorm INHOUD Operationele veerkracht Betekenis voor flexibele veiligheid Serious gaming voor veerkracht

Nadere informatie

19. Reflectie op de zeven leerfuncties

19. Reflectie op de zeven leerfuncties 19. Reflectie op de zeven leerfuncties Wat is het? Wil een organisatie kennisproductief zijn, dan heeft zij een leerplan nodig: een corporate curriculum dat de organisatie helpt kennis te genereren, te

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

HET CREËREN VAN DRAAGVLAK

HET CREËREN VAN DRAAGVLAK Draagvlak INLEIDING Kun je wel Cultuurprofielschool zijn als er binnen de school geen draagvlak voor is? Wat is draagvlak? Waarom is draagvlak belangrijk? Hoe creëer je draagvlak? Er is sprake van draagvlak

Nadere informatie

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK Iedereen heeft er de mond van vol: Het beste uit de leerling halen Recht doen aan verschillen van leerlingen Naast kennis en vaardigheden, aandacht voor het

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch

Nadere informatie

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN TOOLS EN TECHNIEKEN LEIDEN NAAR HETZELFDE ANDERE FOCUS, MAAR ZELFDE DOEL: CONTINU VERBETEREN afgebakend

Nadere informatie

Strategisch management en vertrouwen

Strategisch management en vertrouwen Strategisch management en vertrouwen Niels van der Weerdt PhD Dept. Strategic Management Rotterdam School of Management, Erasmus University Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie Strategisch management

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

smartops people analytics

smartops people analytics smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Mastermind groep. Business Development. Leiderschap in het creëren van een sterke business

Mastermind groep. Business Development. Leiderschap in het creëren van een sterke business Mastermind groep Business Development Leiderschap in het creëren van een sterke business Business Development Leiderschap in het creëren van een sterke business In turbulente tijden staat uw business voortdurend

Nadere informatie

Innovatie door gedeeld leiderschap Dr. Anita Wydoodt Lid Raad van Bestuur ETZ (06)

Innovatie door gedeeld leiderschap Dr. Anita Wydoodt Lid Raad van Bestuur ETZ (06) Innovatie door gedeeld leiderschap Dr. Anita Wydoodt Lid Raad van Bestuur ETZ a.wydoodt@etz.nl (06) 40 19 26 56 Wat is goed leiderschap? Grote ondernemingen zijn te complex voor één bestuurder die met

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013 Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor

Nadere informatie

Factsheet((NL)( Intranet,(Extranet,(Social(&(more

Factsheet((NL)( Intranet,(Extranet,(Social(&(more Multi Enterprise Social Network Platform 10 redenen om mee te doen Factsheet((NL)( Intranet,(Extranet,(Social(&(more Intranet, Extranet, Social Organiseer mensen en informatie op natuurlijke wijze TransportLAB

Nadere informatie

Corporate en individueel leren: Taking ownership

Corporate en individueel leren: Taking ownership Corporate en individueel leren: Taking ownership Samen sterk Samen verder Develhub Introductie Develhub ONZE DROOM Develhub is hét onafhankelijke netwerk dat zich richt op verbinding van en professionalisering

Nadere informatie

Bewaak de energiebalans. 2011 Karin Verhaest en Herwig Deconinck voor www.italento.be

Bewaak de energiebalans. 2011 Karin Verhaest en Herwig Deconinck voor www.italento.be Bewaak de energiebalans Iedereen is sterk in iets, en heeft absoluut geen tl talent tin it iets anders. Zorg voor een goed evenwicht. Activiteiten die overeenkomen met een talent geven energie ( groene

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Gamification , Berry Kersten

Gamification , Berry Kersten Gamification 16-02-2017, Berry Kersten Agenda Level 1: Waarom Level 2: Wat Level 3: Hoe Level 4: Toekomst Gamification - TestNet 16-02-2017 2 Kennismanagement Testen Agile / DevOps KM Quest Gamification

Nadere informatie

POSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING

POSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING POSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING in dit geval innovatiekracht Februari 2016 Involve Sophiaweg 89 6523 NH NIJMEGEN www.involve.eu contact met ons op voor afspraken over het gebruik 1 Veranderen

Nadere informatie

Participatief leiderschap. Hoe leid je een samenwerkingsverband?

Participatief leiderschap. Hoe leid je een samenwerkingsverband? Participatief leiderschap Hoe leid je een samenwerkingsverband? Mr. Drs. Lucien Stöpler Justice in Practice December 2014 Participatief leiderschap: Hoe leid je een samenwerkingsverband? 2014 Justice in

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Master in Personal. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in Personal. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Personal Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Personal Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue

Nadere informatie

De Sleutel tot het benutten van potentie

De Sleutel tot het benutten van potentie De Sleutel tot het benutten van potentie Wat is potentie eigenlijk? Een snelle blik in een woordenboek levert de volgende resultaten op: het kunnen; dat waartoe iemand of iets toe in staat is; vermogen.

Nadere informatie

Uw online leerplatform. Slimmer leren

Uw online leerplatform. Slimmer leren Uw online leerplatform Slimmer leren Leer slimmer Blijf vitaal bent een succesvolle organisatie. U past U zich aan nieuwe omstandigheden aan. U wilt dat uw medewerkers inspelen op die veranderingen. Daarom

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

Bedrijfsleven en Universiteit Best Practices: T-Labs & LTN

Bedrijfsleven en Universiteit Best Practices: T-Labs & LTN Bedrijfsleven en Universiteit Best Practices: T-Labs & LTN Deutsche Telekom Laboratories: T- Labs One of the largest university-industry research centers London Technology Network LTN helps a company define

Nadere informatie

Lerende Organisatie in publiek-publieke samenwerkingen (hogeschool en grootstedelijke gemeentes) Bovens, J. & Moresi, S., 2019

Lerende Organisatie in publiek-publieke samenwerkingen (hogeschool en grootstedelijke gemeentes) Bovens, J. & Moresi, S., 2019 Lerende Organisatie in publiek-publieke samenwerkingen (hogeschool en grootstedelijke gemeentes) Bovens, J. & Moresi, S., 2019 Een onderzoek naar de lerende organisatie binnen de strategische samenwerkingen

Nadere informatie

Hefbomen van Leiderschap. Simpel. Voorspellend. Invloedrijk.

Hefbomen van Leiderschap. Simpel. Voorspellend. Invloedrijk. Hefbomen van Leiderschap Simpel. Voorspellend. Invloedrijk. Excellente Competentiemodellen Organisaties zoeken naar simpele, praktische middelen voor de ontwikkeling van leiderschap. Een grote focus op

Nadere informatie

Deze geaccrediteerde master ontwikkelt en ondersteunt de professionalisering van onderwijskundige leiders in het vo en mbo. In samenwerking met:

Deze geaccrediteerde master ontwikkelt en ondersteunt de professionalisering van onderwijskundige leiders in het vo en mbo. In samenwerking met: Executive MBA Service management Onderwijs Deze geaccrediteerde master ontwikkelt en ondersteunt de professionalisering van onderwijskundige leiders in het vo en mbo. In samenwerking met: De wereld waarin

Nadere informatie

Hoe creëert u vooruitgang?

Hoe creëert u vooruitgang? Hoe creëert u vooruitgang? advies & interim training & coaching opleiding & loopbaan assessments Erkende kwaliteit Advance Groep maakt zich sinds haar oprichting sterk voor de kwaliteit van haar consultants,

Nadere informatie

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling...

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling... Meetinstrumenten De meetinstrumenten zijn ondersteunend aan de projecten van De Sportbank en ontwikkeld met de Erasmus Universiteit. Deze instrumenten helpen om op een gefundeerde manier te kijken naar

Nadere informatie