De gesprekscyclus. Het stimuleren, sturen, ondersteunen en bespreken van de ontwikkeling van medewerkers. HR-CentruM Samenwerken aan je loopbaan!

Transcriptie

1 De gesprekscyclus Het stimuleren, sturen, ondersteunen en bespreken van de ontwikkeling van medewerkers HR-CentruM Samenwerken aan je loopbaan! Oktober 2010

2 Inhoudsopgave Inleiding 3 Wet en regelgeving 4 Verschillen tussen functionerings- en beoordelingsgesprekken 5 Het functioneringsgesprek 6 Voorwaarden 6 Gespreksonderwerpen 7 Procedure 8 Het beoordelingsgesprek 10 Voorwaarden 10 Gespreksonderwerpen 11 Norm 13 Procedure 14 Bezwaar 14 Bijlage 1 Formulier functioneringsgesprek 15 Bijlage 2 Formulier beoordelingsgesprek 20 Bijlage 3 Formulier bezwaarprocedure 22 2

3 Inleiding Een belangrijk instrument om de ontwikkeling van medewerkers in de organisatie te borgen is de gesprekscyclus. Een gesprekscyclus kan uitgebreid worden opgezet met plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprekken, functioneringsgesprekken en persoonlijke ontwikkelingsgesprekken. Al deze gesprekken vinden plaats tussen de medewerker en leidinggevende en zijn erop gericht om de doelstellingen van de organisatie en de persoonlijke ontwikkeldoelstellingen van de medewerker op elkaar af te stemmen en hierover afspraken te maken. Onderstaand schema laat de samenhang tussen de gesprekken en het opleidingsplan zien. Functioneringsgesprek Beoordelingsgesprek Voortgangsgesprek Opleidingsplan In deze regeling gaan we in op het functionerings- en beoordelingsgesprek. We behandelen de wet- en regelgeving, de verschillen tussen beide gesprekken en we gaan verder in op de gespreksonderwerpen en voorwaarden. In de bijlagen voegen we tenslotte voorbeeldformulieren toe voor zowel het functionerings- als beoordelingsgesprek. 3

4 Wet en regelgeving CAO-artikelen 50 en 51 gaan in op respectievelijk functioneringsgesprekken en de beoordelingsregeling. Rondom functioneringsgesprekken geeft de CAO het volgende aan: Het gesprek, met als onderwerp de planning en voortgang van de individuele ontwikkeling van de medewerker, vindt minimaal éénmaal per jaar plaats tussen werkgever en medewerker en heeft een gestructureerd karakter. Centraal in het gesprek staan de wensen van de werkgever ten aanzien van de ontwikkeling van de functie en het functioneren van de medewerker. Het gesprek is een tweerichtingsverkeer. Dit betekent dat het gesprek er ook op gericht is de werkgever informatie te bieden over het eigen functioneren en het functioneren van de organisatie. Er is dus sprake van uitwisseling van informatie en indien mogelijk het bereiken van overeenstemming. Tijdens het gesprek worden doelen en acties met betrekking tot het functioneren vastgesteld en gepland. Hierbij worden ook afspraken gemaakt over de wederzijdse inspanning om de doelen te bereiken. De te volgen procedure inzake het gesprek is door de werkgever schriftelijk vastgelegd en bekend gemaakt. De gespreksresultaten worden vastgelegd in een gespreksformulier. Het formulier wordt door werkgever en medewerker ondertekend en maakt onderdeel uit van het personeelsdossier van de medewerker. Tip De inrichting van functies is afhankelijk van de visie, missie en beleidsdoelstellingen van de organisatie. Het maken van individuele afspraken met betrekking tot het functioneren en de ontwikkeling van medewerkers vereist daarom een duidelijk beeld van de koers die de organisatie vaart. Ten aanzien van een beoordelingsregeling is het volgende in de CAO bepaald: Als de werkgever een beoordelingsregeling invoert of wijzigt, heeft de Ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging instemmingsrecht (WOR, artikel 27, lid 1). De regeling geldt voor alle medewerkers en is aan iedereen gecommuniceerd. De regeling is schriftelijk vastgelegd en voorzien van een toelichting. Er is een mogelijkheid voor de medewerker om bezwaar te maken tegen de beoordeling door de werkgever. Volgens de CAO is het ook mogelijk om beloningsconsequenties te verbinden aan het functioneren van de medewerker. Vereiste is wel dat het beloningsbeleid berust op een beoordelingsregeling. 4

5 Verschillen tussen functionerings- en beoordelingsgesprekken Hoewel zowel in functionerings- als in beoordelingsgesprekken het functioneren centraal staat, zijn er grote verschillen tussen de gespreksvormen. In onderstaande tabel worden de kenmerken van het functionerings- en beoordelingsgesprek tegenover elkaar gezet. Kenmerk Functioneringsgesprek Beoordelingsgesprek Doel Onderwerp Resultaat Methode Stimuleren van ontwikkeling medewerker Afstemmen van de doelen van de medewerker op de doelen van de organisatie Hoe ervaren medewerker en werkgever het functioneren van de medewerker? Hoe ervaren medewerker en werkgever het functioneren van de leidinggevende en de organisatie? Welke behoefte aan ontwikkeling en ondersteuning heeft de medewerker in relatie tot de werkzaamheden en organisatiedoelen? Gezamenlijke afspraken over het functioneren en ontwikkelen van de medewerker Motiverend gesprek, dialoog tussen medewerker en werkgever (wij) Prestatiebeoordeling: het komen tot een oordeel over het functioneren van de medewerker over een bepaalde periode, op basis van een gedeelde norm Hoe heeft de werkgever het functioneren van de medewerker ervaren? Welke resultaten en/of prestaties heeft de medewerker geleverd? Oordeel over het functioneren van de medewerker, eventueel met salarisconsequenties Eenzijdig gesprek, boodschap werkgever aan medewerker (jij) Tijdspad Toekomst Achterliggende periode Rol leidinggevende Coach, facilitator Oordelaar Rol medewerker Actieve rol levert input en draagt bij aan gesprek Passieve rol doorvragen, onderbouwing vragen Uit deze tabel blijkt dat het bij functioneringsgesprekken vooral gaat om het stimuleren van de ontwikkeling van de medewerker binnen de organisatie, terwijl bij een beoordelingsgesprek het functioneren van de medewerker geëvalueerd wordt door de werkgever. Ondanks dat organisaties zich nogal eens willen beperken tot het voeren van ofwel een functioneringsgesprek, ofwel een beoordelingsgesprek, zijn beide gespreksvormen belangrijk in het kader van de ontwikkeling en sturing van een organisatie. In de volgende hoofdstukken werken we beide gesprekken verder uit. 5

6 Het functioneringsgesprek Een functioneringsgesprek is een jaarlijks terugkerend, gestructureerd tweerichtingsgesprek tussen de medewerker en zijn leidinggevende. Tijdens het gesprek worden zowel het functioneren van de medewerker als het functioneren van de leidinggevende en de organisatie besproken, om uiteindelijk de doelen van de medewerker en werkgever op elkaar af te stemmen. Het gesprek biedt ruimte om werkomstandigheden, ontwikkelmogelijkheden en andere voorwaarden om plezierig en succesvol te kunnen werken, te bespreken en mondt uit in afspraken tussen medewerker en leidinggevende over ontwikkeling en ondersteuning. Tip Leg de afspraken die gemaakt worden tijdens het functioneringsgesprek schriftelijk vast in een verslag dat door beide gesprekspartners ondertekend wordt. Het verslag wordt onderdeel van het personeelsdossier. Voorwaarden Om het functioneringsgesprek op goede wijze te kunnen voeren zijn er een aantal voorwaarden waaraan moet worden voldaan. Allereerst is het natuurlijk van belang dat er een functieprofiel aanwezig is. Het functieprofiel is immers de basis van het functioneringsgesprek. Daarnaast is het noodzakelijk dat er vertrouwen en een zekere mate van gelijkwaardigheid is tussen beide gesprekspartners. Het functioneringsgesprek is immers een tweerichtingsgesprek, dus zowel medewerker als leidinggevende moet vrijuit kunnen spreken. Voor beide gesprekspartners is het bovendien belangrijk dat zij het gesprek goed voorbereiden. Naast nadenken over de punten die beide partijen willen bespreken, betekent dit ook nadenken over de onderbouwing van feedback. Ten vierde kan het gesprek het best gevoerd worden in een ruimte waarbij er geen storingen zijn van buitenaf, dit betekent vanzelfsprekend ook dat er geen of zo min mogelijk storingen mogen zijn van telefoons. De laatste voorwaarde is dat er voldoende tijd moet zijn om het gesprek te voeren. Plan minimaal een uur in voor het functioneringsgesprek. Voor beide gesprekspartners geldt dat de afspraak bij voorkeur niet ingepland wordt tussen twee andere afspraken. Zo wordt voorkomen dat het gesprek te laat begint vanwege uitloop van een eerdere afspraak en dat het vroegtijdig afgerond moet worden vanwege een latere afspraak. 6

7 Tip In de meeste gevallen voert de hiërarchisch leidinggevende het gesprek met de medewerker. Wanneer de hiërarchisch leidinggevende echter een erg grote span of control heeft, kan er voor gekozen worden om het functioneringsgesprek te laten voeren door bijvoorbeeld de Coördinator. De Coördinator moet dan wel voldoende bevoegdheden hebben om daadwerkelijk afspraken te maken met betrekking tot de ontwikkeling van de medewerker. Er is geen eenduidig antwoord op de vraag wanneer een span of control te groot is voor een leidinggevende. Dit is onder andere afhankelijk van het type werk. Bij werkzaamheden die dagelijkse controle vereisen is de span of control vaak kleiner dan bij werkzaamheden waarvan het resultaat pas achteraf getoetst wordt. Daarnaast is de grootte van de span of control afhankelijk van de zelfstandigheid van de medewerkers en de leiderschapscapaciteiten van de leidinggevende. Gespreksonderwerpen Tijdens het functioneringsgesprek komen in ieder geval de volgende onderwerpen aan bod. Evaluatie afspraken vorige periode Om vast te kunnen stellen in hoeverre de gemaakte afspraken in het laatst gehouden functioneringsgesprek zijn nagekomen, wordt aan het begin van het gesprek de afspraken, die gemaakt zijn tijdens het vorige gesprek, geëvalueerd. Functie en competenties Hierbij gaat het om de functie-inhoud en de benodigde competenties. Plezierig en succesvol functioneren Bij dit onderdeel gaat het om het bespreken van factoren die het plezierig en succesvol functioneren van de medewerker beïnvloeden. Voorbeelden zijn: o fysiek welbevinden / arbeidsomstandigheden o collegialiteit / werksfeer o waardering / erkenning o resultaten en effecten o vertrouwen / regelmogelijkheden o groei o werken met hart en ziel o zingeving Indien er andere aspecten van toepassing zijn, kunnen deze worden toegevoegd. Afspraken komende periode Per onderdeel wordt bekeken of er verbeteringen te realiseren zijn. Ook wordt er gekeken naar de wijze waarop de verbeteringen te realiseren zijn en de ondersteuning die hierbij gewenst is. Er worden concrete afspraken gemaakt over wie wat wanneer doet. 7

8 Kader feedback geven en ontvangen Feedback geven kan aan de hand van volgende stappen: 1. Benoem het gedrag dat je als waarnemer hebt gezien. Baseer je op feiten, geef dus geen waardeoordeel en hou het gerelateerd aan de functie en het functioneren. 2. Beschrijft hoe jij als feedbackgever het gedrag interpreteert, wat is het gevolg? 3. Beschrijf het gevoel wat het gedrag bij jou als feedbackgever teweegbrengt. Uitgangspunt is hierbij altijd jezelf, ik ervaar het als.en ik vind dat wel / niet prettig omdat. 4. Vraag of de ontvanger het voorbeeld herkent. 5. Zoek samen naar mogelijke alternatieven. 6. Vraag of de ontvanger geholpen is met de feedback. Voor de feedbackontvanger is het belangrijk om de volgende zaken in acht te nemen: 1. Laat de feedbackgever uitpraten, schiet niet meteen in de verdediging. Bedenk dat ook de feedbackgever zich kwetsbaar opstelt door jou zaken terug te geven. 2. Vraag om verduidelijking als je het voorbeeld van de feedbackgever niet herkent. 3. Probeer jezelf te verplaatsen in de feedbackgever. Ga bij een reactie altijd uit van jezelf, dus niet omdat jij zaken op jouw manier aanpakt, word ik gedwongen om 4. Geef aan de feedbackgever aan in hoeverre de feedback voor jou bruikbaar is en waarom. Soms is de feedback voor jou als ontvanger niet herkenbaar of heb je redenen om (op dat moment) niks met de feedback te doen. Maak hierin altijd een zorgvuldige afweging! Bedenk dat je, door feedback zomaar naast je neer te leggen, jezelf een kans ontneemt om als persoon verder te ontwikkelen. 5. Zoek samen naar mogelijke alternatieven of oplossingen. Neem hier zelf een actieve houding aan. Vraag aan de feedbackgever wat hij graag anders wil zien en waarom. 6. Bedank de feedbackgever voor de feedback. Procedure 1. De leidinggevende maakt tijdig een afsprak met de medewerker voor het functioneringsgesprek (ongeveer twee weken van te voren). 2. De leidinggevende zorgt ervoor dat de medewerker de agenda en het gespreksformulier op tijd ontvangt (ongeveer een week van te voren). 3. Beide gesprekspartners bereiden het gesprek voor. 4. De leidinggevende vult het verslag van het functioneringsgesprek in. Beide gesprekspartners ondertekenen het formulier. Het is raadzaam om niet te lang te wachten met de verslaglegging, bij voorkeur binnen een week na het gesprek. 8

9 Tip In plaats van de leidinggevende kan ook de medewerker het verslag van het gesprek maken. De medewerker is per slot van rekening zelf verantwoordelijk voor zijn ontwikkeling. 5. Het verslag gaat in het personeelsdossier. De medewerker krijgt een kopie om zicht te houden op de gemaakte afspraken. 6. Indien gewenst voeren de medewerker en leidinggevende tussentijds een voortgangsgesprek. Dit gesprek kan ertoe leiden dat afspraken bijgesteld worden. Het initiatief voor een voortgangsgesprek ligt bij de medewerker. Deze weet immers zelf het best of er omstandigheden zijn die van invloed zijn op de realisatie van eerder gemaakte afspraken. 9

10 Het beoordelingsgesprek Net zoals een functioneringsgesprek is ook een beoordelingsgesprek een jaarlijks terugkerend, gestructureerd gesprek tussen de medewerker en zijn leidinggevende. Er is echter geen sprake van een tweerichtings-, maar een eenrichtingsgesprek. Tijdens het gesprek geeft de leidinggevende aan hoe hij het functioneren van de medewerker over de afgelopen periode beoordeelt. Het gesprek biedt geen ruimte voor discussie, maar vanzelfsprekend moet er wel ruimte zijn voor een goede onderbouwing van de beoordeling. Dit betekent dat de medewerker de gelegenheid moet hebben om verduidelijking en voorbeelden te vragen. Het gesprek mondt uit in een eindoordeel over het functioneren van de medewerker en toelichting op eventuele salarisconsequenties. Bij functioneren beneden de gestelde norm wordt daarnaast aangegeven wat de medewerker moet doen om aan de norm te voldoen. Tip Om een goed onderbouwde beoordeling te kunnen geven is het noodzakelijk dat een leidinggevende de medewerker gedurende een langere periode heeft meegemaakt. Het is daarom raadzaam om in de regeling op te nemen dat een medewerker bijvoorbeeld minimaal een half jaar in dienst moet zijn om beoordeeld te kunnen worden. Voorwaarden De voorwaarden die gesteld worden aan het voeren van een functioneringsgesprek, komen in grote lijnen overeen met de voorwaarden die gelden voor het op goede wijze voeren van een beoordelingsgesprek. We staan er hieronder nog een keer bij stil. Voor de leidinggevende is het verder van belang het gesprek goed voor te bereiden. Dit betekent dat de leidinggevende het oordeel zorgvuldig moet kunnen onderbouwen. Een oordeel gebaseerd op een onderbuikgevoel doet geen recht aan de medewerker. Verder is het van belang dat het oordeel gebaseerd is op feiten gerelateerd aan het functioneren van de medewerker. Daarnaast geldt voor het beoordelingsgesprek eveneens dat het gesprek het best gevoerd worden in een ruimte waarbij er geen storingen zijn. De laatste voorwaarde is, net als bij het functioneringsgesprek, dat er voldoende tijd moet zijn om het gesprek te voeren. 10

11 Tip Om de medewerker voldoende tijd te geven om te werken aan hun ontwikkeling, is het verstandig om genoeg ruimte te laten tussen het moment waarop afspraken gemaakt worden (het functioneringsgesprek) en het moment waarop geëvalueerd wordt (het beoordelingsgesprek). Bijvoorbeeld: Januari / februari Oktober / november Functioneringsgesprek Beoordelingsgesprek Voortgangsgesprek Gespreksonderwerpen De basis voor het beoordelingsgesprek wordt gevormd door het functieprofiel (de werkzaamheden) en eventueel gemaakte resultaatafspraken en competenties. Tijdens het beoordelingsgesprek komen dan ook de volgende onderwerpen aan bod. Geleverde prestaties Hierbij gaat het om het beoordelen van de geleverde prestaties. Wat zijn de belangrijkste werkzaamheden die de medewerker volgens het functieprofiel uitvoert en hoe heeft hij dat gedaan? Resultaatafspraken Soms kiezen organisaties ervoor om met hun medewerkers afspraken te maken naast hun reguliere werkzaamheden. Als dat het geval is dan vormen deze resultaatafspraken ook onderdeel van de beoordeling en het beoordelingsgesprek. Competenties In sommige beoordelingssystemen vormen ook de competenties onderdeel van de beoordeling. Niet iedere organisatie kiest hier echter voor. Omdat competenties gevormd worden door een geheel van kennis, vaardigheden en gedrag zijn zij vaak lastig beoordeelbaar. Bovendien zijn sommige competenties moeilijk te ontwikkelen. Een organisatie kan er daarom voor kiezen om de competenties alleen te gebruiken in het kader van persoonlijke groei en ze dus uitsluitend onderdeel te laten zijn van het functioneringsgesprek. 11

12 Kader veel voorkomende beoordelingsfouten Bij het beoordelen van medewerkers treden er vaak effecten op waar de beoordelaar zich niet van bewust is, maar die een objectieve beoordeling in de weg staan. Hieronder bespreken we de meest voorkomende beoordelingsfouten. Recentheidseffect Het oordeel over het functioneren wordt niet gebaseerd op de totale beoordelingsperiode, maar op de laatste indruk die de leidinggevende van de medewerker heeft. Hierbij is de informatie die onmiddellijk beschikbaar is (dus datgene dat de leidinggevende als laatste heeft gezien) leidend voor het totaalbeeld. Tip: zoek naar informatie waarmee het oordeel weerlegd kan worden. Probeer voorbeelden te benoemen waaruit juist het tegendeel spreekt voordat er een conclusie getrokken wordt. Halo-effect Op basis van één positieve eigenschap van een medewerker worden alle eigenschappen van de medewerker positief beoordeeld. Eén eigenschap wordt dus doorvertaald naar alle eigenschappen en is daarmee bepalend voor het totaalbeeld. Het omgekeerde komt ook voor, dit wordt het Horn-effect genoemd. Hierbij worden door één negatieve eigenschap alle eigenschappen negatief beoordeeld. Tip: geef in de beoordeling voor iedere eigenschap een afzonderlijke onderbouwing. Waar blijkt het oordeel uit? Toegeeflijkheidseffect Dit is de neiging om een medewerker overwegend positief te beoordelen en negatieve eigenschappen te relativeren. Het omgekeerde, de neiging om iemand overwegend negatief te beoordelen, wordt het strengheidseffect genoemd. Centrale tendentie-effect Dit effect treedt op uit angst voor de keuze voor uitersten. Om uitersten te vermijden wordt het veilige midden gekozen. Net als bij het toegeeflijkheidseffect kan de oorzaak van deze beoordelingseffect gelegen zijn in de angst om verhoudingen te verstoren. Tip: wees bij het opstellen van een beoordeling kritisch en eerlijk naar jezelf. Vraag jezelf af waarom je een eigenschap op een bepaalde manier beoordeelt. Is het oordeel gebaseerd op feiten of zit er een persoonlijk belang achter? Zelfprojectie-effect Dit is de neiging om eigen persoonlijkheidskenmerken, motieven en ambities ook toe te schrijven aan anderen. Vaak gaat het hierbij om minder gunstige eigenschappen of juist sterke punten. 12

13 Tip Als je als organisatie kiest voor het maken van resultaatafspraken, is het belangrijk om met de volgende zaken rekening te houden: Formuleer de afspraken volgens het SMART-principe (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden). Bedenk van tevoren hoe je het resultaat wilt meten, zonder jezelf te verliezen in ingewikkelde rekenmodules. Een beoordeling is nooit 100% objectief, het gaat erom of de beoordeling op de resultaatafspraak dusdanig is onderbouwd dat het voor de medewerker acceptabel is. Bespreek voorafgaand aan de beoordelingsperiode met de medewerker hoe het resultaat gemeten wordt. Hou het aantal resultaatafspraken beperkt tot twee à drie. De medewerker heeft immers ook al zijn reguliere werkzaamheden. Norm Tijdens een beoordelingsronde worden alle medewerkers langs een zogenaamde maatlat gelegd. Eén van de grootste uitdagingen bij het beoordelen van medewerkers is ervoor te zorgen dat alle beoordelaars deze maatlat op dezelfde wijze toepassen, dus dezelfde waarde toekennen aan geleverde prestaties en vertoond gedrag. Er moet een gedeeld normgevoel zijn binnen de organisatie over wat er verstaan wordt onder termen als uitstekend, goed, voldoende, onvoldoende en slecht. Tip In plaats van goed, voldoende, onvoldoende en slecht kan een organisatie er ook voor kiezen om termen te gebruiken als boven de norm, op de norm, en onder de norm. De term voldoende geeft mensen vaak het gevoel dat ze maar net voldoen, terwijl bedoeld wordt dat mensen voldoen aan de norm. Twee factoren die bijdragen aan het bevorderen van het gedeelde normgevoel zijn het definiëren van de gehanteerde termen (beoordelingscategorieën) en het invoeren van een beoordelingsoverleg. Dit overleg heeft als doel om met alle beoordelaars het totaal aan beoordelingsuitslagen te bespreken. Wanneer de beoordelingsuitslagen bij de ene beoordelaar structureel hoger of lager uitvallen dan bij de andere beoordelaar, dan leent dit overleg zich er voor om de betreffende beoordelaar te toetsen op het normgevoel. Door samen te discussiëren over wanneer vinden we als organisatie iets goed of juist niet ontstaat in de loop van de tijd vanzelf een gedeeld gevoel over geleverde prestaties en vertoond gedrag. 13

14 Tip Denk bij het invoeren van een beoordelingssysteem goed na over het aantal beoordelingscategorieën. Meestal zijn er vier of vijf categorieën. Het voordeel van vier categorieën is dat de beoordelaar gedwongen wordt een keuze te maken. Op die manier komt iemand niet in de verleiding om alles neutraal te beoordelen (centrale tendentie). Het nadeel van vier categorieën is dat de beoordeelde de laatste twee categorieën vaak als negatief bestempeld en de eerste twee als positief. Zo worden bijvoorbeeld onvoldoende en voldoende ervaren als niet goed en goed en uitstekend als wel goed. Dit nadeel wordt weggenomen door het hanteren van vijf beoordelingscategorieën, maar dan is er weer het risico op het centrale tendentie-effect. Procedure 1. De leidinggevende maakt tijdig een afsprak met de medewerker voor het beoordelingsgesprek (ongeveer twee weken van te voren). 2. Beide leidinggevende bereidt het gesprek voor en vult het beoordelingsformulier in. 3. Eventuele opmerkingen van de medewerker die tijdens het beoordelingsgesprek gemaakt worden, worden toegevoegd op het beoordelingsformulier. 4. Indien de leidinggevende hiertoe besluit, kunnen de opmerkingen van de medewerker leiden tot een bijstelling van de beoordeling. 5. Zowel de leidinggevende als de medewerker ondertekenen het beoordelingsformulier. De medewerker ondertekend hierbij voor gezien, niet voor akkoord. 6. De medewerker ontvangt binnen afzienbare tijd na het beoordelingsgesprek (binnen twee weken) de schriftelijke uitslag van het beoordelingsbesluit. 7. Het beoordelingsbesluit wordt vastgesteld onder verantwoordelijkheid van de directie, behalve voor beoordelingen die betrekking hebben op de directie. 8. Het beoordelingsformulier gaat in het personeelsdossier. De medewerker krijgt een kopie. Bezwaar Een verplicht onderdeel van een beoordelingsregeling is de bezwaarprocedure. Een bezwaarprocedure kan er als volgt uit zien. 1. De medewerker heeft tot twee weken na ontvangst van het beoordelingsbesluit de gelegenheid om bezwaar te maken tegen zijn beoordeling. 2. De medewerker richt zijn bezwaar aan de HR-functionaris of, bij afwezigheid van een HR-afdeling, de directeur. 3. Het bezwaar wordt schriftelijk ingediend en voorzien van een gedegen onderbouwing. 4. De HR-functionaris gaat in gesprek met de leidinggevende die de beoordeling heeft opgesteld. Op basis van dit gesprek brengt de HR-functionaris een advies uit aan de directeur omtrent de beoordeling. 5. De directeur kan op basis van het bezwaar en het advies van de HR-functionaris het beoordelingsbesluit herzien. 6. Uiterlijk vier weken na het indienen van het bezwaar ontvangt de medewerker schriftelijk de uitslag van het besluit van de directeur. 14

15 Bijlage 1 Formulier functioneringsgesprek AGENDA FUNCTIONERINGSGESPREK Naam medewerker: Functie medewerker: Naam leidinggevende: Datum gesprek: Standaard agendapunten Evaluatie afspraken vorige periode Functie en competenties Plezierig en succesvol functioneren o fysiek welbevinden / arbeidsomstandigheden o collegialiteit / werksfeer o waardering / erkenning o resultaten en effecten o vertrouwen / regelmogelijkheden o groei o werken met hart en ziel o zingeving Afspraken komende periode Toegevoegde punten medewerker:.... Toegevoegde punten leidinggevende:

16 GESPREKSFORMULIER FUNCTIONERINGSGESPREK Naam medewerker: Functie medewerker: Afdeling: Datum functioneringsgesprek: Naam leidinggevende: Evaluatie afspraken vorig functioneringsgesprek Afspraak Evaluatie Vervolg Functie en competenties Hoe ervaar jij de inhoud van jouw functie? Van welke competenties maak je het meest gebruik in je werk? Waarom? Heb je voldoende informatie om je functie goed uit te oefenen? En ben je voldoende geïnformeerd over de organisatie? Welke verbeteringen zijn op deze gebieden te realiseren? 16

17 Bronnen van plezierig en succesvol werken Fysiek welbevinden / arbeidsomstandigheden In hoeverre heb je een werkomgeving waarin je je veilig en gezond voelt? Collegialiteit / werksfeer Hoe ervaar je de samenwerking met je collega s? En volgens je leidinggevende? Hoe ervaar je de samenwerking met je leidinggevende? En volgens je leidinggevende? Waardering / erkenning Ervaar je waardering voor je werk? Hoe waardeert je leidinggevende jouw functioneren? Wat zijn sterke kanten? Wat kan beter? Hoe waardeer jij het functioneren van je leidinggevende? Wat zijn sterke kanten? Wat kan beter? Resultaten en effecten Welke resultaten en effecten van je werk zie je? Wat is hierin motiverend voor jou? Welke resultaten en effecten ziet je leidinggevende? 17

18 Vertrouwen / regelmogelijkheden In hoeverre kun je je eigen ideeën kwijt in je werk? In hoeverre ervaar je vrijheid om zaken zelf op te pakken of problemen zelf op te lossen? In hoeverre ervaart je leidinggevende dat je zelf zaken oppakt of zelf problemen oplost? Groei Kun je jouw kwaliteiten en talenten ontplooien in je werk? Wat zijn jouw kwaliteiten en talenten volgens jouw leidinggevende? Welke ontwikkeling zou je willen / kunnen doormaken? Werken met hart en ziel Doe je werk wat goed bij je past en waar je goed in bent? Zingeving Heb je het idee dat je nuttig en zinvol werk verricht? 18

19 Afspraken komende periode Wat Wie Wanneer Opmerkingen medewerker en eventueel toegevoegde punten Opmerkingen leidinggevende en eventueel toegevoegde punten Handtekeningen voor akkoord Handtekening medewerker Handtekening leidinggevende 19

20 Bijlage 2 Formulier beoordelingsgesprek GESPREKSFORMULIER BEOORDELINGSGESPREK Naam medewerker: Functie medewerker: Afdeling: Datum beoordelingsgesprek: Naam leidinggevende: Geleverde prestaties Beeld leidinggevende over de geleverde prestaties in de afgelopen periode Verbeterpunten 20

21 Opmerkingen medewerker Beoordelingsbesluit Beoordelingsbesluit uitstekend goed voldoende onvoldoende slecht Opmerkingen Consequenties Handtekeningen Handtekening medewerker (voor gezien) Handtekening leidinggevende 21

22 Bijlage 3 Formulier bezwaarprocedure FORMULIER BEZWAARPROCEDURE Naam medewerker: Functie medewerker: Afdeling: Datum beoordelingsgesprek: Naam leidinggevende: Bezwaar en onderbouwing Handtekening 22