Leiding geven aan verschillende generaties

Transcriptie

1 Leiding geven aan verschillende generaties Babyboomgeneratie - Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( )? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie Welke verwachtingen heeft een medewerker uit de babyboomgeneratie ( ) van een leidinggevende? Een medewerker uit de babyboomgeneratie verwacht van zijn leidinggevende heeft door zijn leeftijd en ervaring een goed besef van de werkelijkheid wordt gedreven door persoonlijke idealen en waarden heeft het moeilijk om eigen wensen, verwachtingen duidelijk te maken schuift eigen noden, behoeften vaak naar de achtergrond. Na deze van het team en/of de organisatie heeft niet de neiging zich sterk te profileren dat deze oog heeft voor zijn ervaring en kennis die hij doorheen de jaren heeft opgebouwd kansen om persoonlijke idealen en waarden na te streven dat deze investeert in een kwaliteitsvolle relatie met hemzelf dat hij op een respectvolle manier met hem omgaat aangemoedigd te worden om eigen wensen, verwachtingen duidelijk te maken beloond te worden voor zijn prestaties hecht veel belang aan het creëren van een draagvlak voor zijn ideeën staat open voor discussie en onderhandeling vindt het belangrijk zijn medewerkers te betrekken streeft sterk naar consensus vindt teamwerk belangrijk verlangt respect ten aanzien van hemzelf en anderen in het team verwacht van zijn team waardering dat deze erin slaagt consensus te bereiken kansen voor samenwerking, teamwerk gaat eigen behoeften vaak naar de achtergrond schuiven in functie van de organisatie vermijdt conflicten heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel erkend te worden in zijn loyaliteit een duidelijk kader (ic. structuur, procedures) waarin hij mag functioneren

2 vindt status en het verwerven van aanzien minder belangrijk hecht belang aan structuur en procedures is sterk gericht op proces (hoe?), minder gefocust op resultaat (wat?) vindt hard werken een evidentie (denkt niet in termen van een 9 to 5 job). dat hij betrokken wordt en dat met hem rekening wordt gehouden aandacht te hebben voor de processen in zijn werk ruimte voor zelfsturing. Houdt niet van specifieke gedetailleerde instructies over hoe iets gedaan moet worden weinig aansturing. Werkt graag zelfstandig. deelt makkelijk zijn kennis en ervaringen met anderen heeft weinig behoefte aan verandering en vernieuwing vindt professionele ontwikkeling belangrijk. is meer dan gemiddeld gevoelig voor kritiek. kansen om zijn ervaring en kennis met anderen te delen. kansen voor professionele ontwikkeling (opleiding, training etc.) In relatie tot technologie In relatie tot technologie gebruikt enkel technologie wanneer hij hier een meerwaarde in ziet wil een goede ondersteuning bij het gebruik van nieuwe technologie Wat zijn mogelijke valkuilen van een leidinggevende uit de babyboomgeneratie ( ) bij leiding geven aan medewerkers uit de babyboomgeneratie ( )? Valkuilen Onvoldoende aandacht besteden aan de individuele noden van deze medewerker. Geen of onvoldoende kansen bieden aan deze medewerker voor samenwerking, kennisdeling met anderen. Onvoldoende investeren in het opbouwen van een kwaliteitsvolle relatie met deze medewerker.

3 Onvoldoende waardering tonen voor de opgebouwde kennis en ervaring van deze medewerker. Geen structuur aanbieden. Geen ruimte voor zelfsturing geven. Te weinig aandacht geven aan het belonen van de prestaties van deze medewerker. Onvoldoende deze medewerker uitdagen om eigen wensen en verwachtingen duidelijk te maken. Geen kansen voor professionele ontwikkeling aanbieden.

4 Babyboomgeneratie Generatie X Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( )? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie Welke verwachtingen heeft een medewerker uit generatie X ( ) van een leidinggevende? Een medewerker uit generatie X verwacht van zijn leidinggevende heeft door zijn leeftijd en ervaring een goed besef van de werkelijkheid wordt gedreven door persoonlijke idealen en waarden heeft het moeilijk om eigen wensen, verwachtingen duidelijk te maken schuift eigen noden, behoeften vaak naar de achtergrond. Na deze van het team en/of de organisatie heeft niet de neiging zich sterk te profileren aandacht voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé hecht veel belang aan het creëren van een draagvlak voor zijn ideeën staat open voor discussie en onderhandeling vindt het belangrijk zijn medewerkers te betrekken streeft sterk naar consensus vindt teamwerk belangrijk verlangt respect ten aanzien van hemzelf en anderen in het team verwacht van zijn team waardering kansen om anderen ondersteuning te bieden gaat eigen behoeften vaak naar de achtergrond schuiven in functie van de organisatie vermijdt conflicten heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel vindt status en het verwerven van aanzien minder belangrijk hecht belang aan structuur en procedures kansen voor netwerking flexibele werktijden

5 is sterk gericht op proces (hoe?), minder gefocust op resultaat (wat?) vindt hard werken een evidentie (denkt niet in termen van een 9 to 5 job). duidelijkheid in te bereiken doelen (wat wordt verwacht van mij?) aandacht voor behaalde resultaten ruimte voor zelfsturing deelt makkelijk zijn kennis en ervaringen met anderen heeft weinig behoefte aan verandering en vernieuwing vindt professionele ontwikkeling belangrijk. is meer dan gemiddeld gevoelig voor kritiek. In relatie tot technologie eerlijke feedback (kan goed om met kritiek en makkelijk relativeren) kansen voor professionele ontwikkeling (opleiding, training etc.) kansen voor reflectie op de eigen loopbaan. gebruikt enkel technologie wanneer hij hier een meerwaarde in ziet Wat zijn mogelijke valkuilen van een leidinggevende uit de babyboomgeneratie ( ) bij leiding geven aan medewerkers uit generatie X ( )? Valkuilen Teveel aandacht voor de processen in het werk van deze medewerker, te weinig focus op te bereiken doelen en behaalde resultaten. Te weinig ruimte bieden voor zelfsturing. Te weinig mogelijkheden bieden voor netwerking. Geen flexibele werktijden aanbieden. Te weinig aandacht bij taakinvulling -en belasting voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé. Onvoldoende mogelijkheden voor reflectie bieden aan deze medewerker (functioneringsgesprek, bespreking van persoonlijk ontwikkelingsplan etc.). Geen eerlijke feedback geven (om conflicten te vermijden).

6 Babyboomgeneratie Pragmatische generatie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( )? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie Welke verwachtingen heeft een medewerker uit de pragmatische generatie ( ) van een leidinggevende? Een medewerker uit de pragmatische generatie verwacht van zijn leidinggevende heeft door zijn leeftijd en ervaring een goed besef van de werkelijkheid wordt gedreven door persoonlijke idealen en waarden heeft het moeilijk om eigen wensen, verwachtingen duidelijk te maken schuift eigen noden, behoeften vaak naar de achtergrond. Na deze van het team en/of de organisatie heeft niet de neiging zich sterk te profileren een goed loon aandacht voor een goede balans tussen werk en privé ondersteund te worden in moeilijke keuzes hecht veel belang aan het creëren van een draagvlak voor zijn ideeën staat open voor discussie en onderhandeling vindt het belangrijk zijn medewerkers te betrekken streeft sterk naar consensus vindt teamwerk belangrijk verlangt respect ten aanzien van hemzelf en anderen in het team verwacht van zijn team waardering aandacht voor het opbouwen van een kwaliteitsvolle relatie met hemzelf en collega s besluitvaardigheid efficiënt leiderschap kansen voor communicatie en samenwerking met anderen assertieve communicatie kansen om zelf input te geven, ideeën te formuleren gaat eigen behoeften vaak naar de achtergrond schuiven in functie van de organisatie vermijdt conflicten heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel vindt status en het verwerven van aanzien minder belangrijk hecht belang aan structuur en procedures doorgroeikansen, mogelijkheden om ambities waar te maken binnen de organisatie

7 is sterk gericht op proces (hoe?), minder gefocust op resultaat (wat?) vindt hard werken een evidentie (denkt niet in termen van een 9 to 5 job). dat hij oog heeft voor zijn taakbelasting SMART objectieven en de nodige middelen om deze objectieven te bereiken heldere, concrete korte termijndoelen (pragmatische generatie wordt gemotiveerd door uitdagende mogelijkheden op korte termijn eerder dan abstracte doelen op lange termijn) mogelijkheden om zich te specialiseren in zijn werk variatie en complexiteit in het werk, de taken (dit is meer een eis dan een wens) concrete, uitdagende opdrachten, taken en projecten waarmee hij zijn professionaliteit kan versterken deelt makkelijk zijn kennis en ervaringen met anderen heeft weinig behoefte aan verandering en vernieuwing vindt professionele ontwikkeling belangrijk. is meer dan gemiddeld gevoelig voor kritiek. aandacht voor vernieuwing en verandering kansen voor professionele ontwikkeling vanuit de eigen noden een rolmodel te zijn (pragmatische generatie leert graag van mensen die het in hun ogen gemaakt hebben. combi in een mentor-coach relatie met een babyboomer). ruimte om te experimenteren, dingen uit te proberen In relatie tot technologie In relatie tot nieuwe technologie gebruikt enkel technologie wanneer hij hier een meerwaarde in ziet aandacht voor het gebruik van nieuwe technologie Wat zijn mogelijke valkuilen van een leidinggevende uit de babyboomgeneratie ( ) bij leiding geven aan medewerkers uit de pragmatische generatie ( )? Valkuilen Onvoldoende oog hebben voor taakbelasting van deze medewerker. Geen duidelijke doelen voorop stellen Enkel lange termijn doelen geven. Te weinig afwisseling stoppen in taken Deze medewerker geen of onvoldoende ruimte bieden om te experimenteren.

8 Te snel een hoge verloning aanbieden waardoor in de toekomst te weinig loonsverhoging kan plaats vinden met mogelijke gevolgen voor de motivatie van deze medewerker. Te weinig aandacht bij deze medewerkers voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé. In relatie tot technologie Onvoldoende gebruik maken van nieuwe technologie Onvoldoende investeren in het opbouwen van een kwaliteitsvolle relatie met deze medewerker Een afwachtende houding aannemen als leidinggevende. Dit kan op weinig steun rekenen van deze medewerker. Medewerkers niet betrekken Niet open staan voor vernieuwende ideeën van deze medewerker Geen eerlijke feedback geven om conflict te vermijden, geen doelgerichte feedback geven. Onvoldoende kansen bieden voor professionele ontwikkeling Onvoldoende mogelijkheid bieden aan deze medewerker om zich te specialiseren

9 Babyboomgeneratie Generatie Y Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( )? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie Welke verwachtingen heeft een medewerker uit generatie Y ( ) van een leidinggevende? Een medewerker uit generatie Y verwacht van zijn leidinggevende heeft door zijn leeftijd en ervaring een goed besef van de werkelijkheid wordt gedreven door persoonlijke idealen en waarden heeft het moeilijk om eigen wensen, verwachtingen duidelijk te maken schuift eigen noden, behoeften vaak naar de achtergrond. Na deze van het team en/of de organisatie heeft niet de neiging zich sterk te profileren aandacht voor werkbelasting, ondersteuning in het stellen van grenzen respect aandacht voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé maatschappelijk engagement hecht veel belang aan het creëren van een draagvlak voor zijn ideeën staat open voor discussie en onderhandeling vindt het belangrijk zijn medewerkers te betrekken streeft sterk naar consensus vindt teamwerk belangrijk verlangt respect ten aanzien van hemzelf en anderen in het team verwacht van zijn team waardering ondersteuning voorzichtigheid bij het geven van feedback en kritiek communicatie en een goede samenwerking mogelijkheid tot input (is van mening net zo goed ideeën te kunnen aandragen als andere collega s) dat deze investeert in een kwaliteitsvolle relatie met hemzelf kansen voor samenwerking, teamwerk met gedreven collega's en anderen gehoord te worden in zijn ideeën en standpunten. Deze generatie wil betrokken worden individuele begeleiding (supervisie) dat wanneer iets niet goed is dit direct wordt gecommuniceerd gaat eigen behoeften vaak naar de achtergrond schuiven in functie van de organisatie vermijdt conflicten heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel losse structuren (verzet zich tegen starre, sterk hiërarchische structuren) tegemoetkoming aan individuele eisen (stelt hoge eisen aan zijn werkgever) structuur, heldere kaders en concrete opdrachten

10 vindt status en het verwerven van aanzien minder belangrijk hecht belang aan structuur en procedures loopbaanbegeleiding (heeft nog geen duidelijke loopbaan voor ogen). een relaxte werkomgeving. flexibele werktijden een goed salaris (dit is een basisvoorwaarde, geen doel). Is niet vies van een extra bonus en vindt dit bijna vanzelfsprekend is sterk gericht op proces (hoe?), minder gefocust op resultaat (wat?) vindt hard werken een evidentie (denkt niet in termen van een 9 to 5 job). gedrevenheid en kwaliteitsvolle prestaties uitgedaagd en getest te worden uitdaging en afwisseling in zijn werk, maar dan wel met mate resultaat zonder daarbij het team uit het oog te verliezen wordt liever afgerekend op resultaten in plaats van aanwezigheid concrete, weinig abstracte onderwerpen/opdrachten een taakinvulling die aansluit op talenten en interesses, de dingen die men graag doet en waar men goed in is. dat ze zelf uitdagende doelen mogen voorop stellen en hier het nodige vertrouwen in krijgen deelt makkelijk zijn kennis en ervaringen met anderen heeft weinig behoefte aan verandering en vernieuwing vindt professionele ontwikkeling belangrijk. is meer dan gemiddeld gevoelig voor kritiek. openheid ten aanzien van verandering en vernieuwing. creatieve ideeën op regelmatige basis concrete, opbouwende gerichte feedback kansen voor zelfontplooiing, persoonlijke professionele ontwikkeling zoals kwaliteitsvolle opleidingen, trainingen etc. kansen tot zelfverwezenlijking. mogelijkheid om in zijn werk te groeien, bij te leren afwisseling in zijn werk en ruimte om te experimenteren In relatie tot technologie In relatie tot nieuwe technologie

11 gebruikt enkel technologie wanneer hij hier een meerwaarde in ziet toegang tot sociale media tijdens de werkuren, mogelijkheid om sociaal te zijn altijd en overal. Wat kunnen valkuilen zijn van een leidinggevende uit de babyboomgeneratie ( ) bij leiding geven aan medewerkers uit generatie Y ( )? Valkuilen Inrichten van sterk hiërarchische structuren. Dit zal weerstand geven bij deze medewerker. Geen duidelijke kaders aanbieden waarin deze medewerker kan functioneren. Onvoldoende aandacht hebben voor loopbaanbegeleiding. Onvoldoende structuur bieden. Geen flexibele werktijden aanbieden. Onvoldoende uitdagingen aanbieden. Onvoldoende aandacht voor taakbelasting van deze medewerker. Geen uitdagingen bieden. Teveel abstracte doelen voorop stellen. Onvoldoende aandacht besteden aan talentgericht werken. Onvoldoende ruimte geven om dingen uit te proberen, te experimenteren. Onvoldoende open staan voor vernieuwende, creatieve ideeën van deze medewerker. Onvoldoende investeren in een kwaliteitsvolle relatie met deze medewerker. Deze medewerker onvoldoende betrekken, kansen geven om zijn standpunten te verdedigen, ideeën te laten horen. Onvoldoende kansen bieden aan deze medewerker voor samenwerking met anderen Geen of onvoldoende overleg inrichten met deze medewerker. In relatie tot technologie Toegang tot sociale media verbieden tijdens de werkuren. Onvoldoende vertrouwen tonen in thuiswerk. Geen of onvoldoende concrete, opbouwende feedback geven. Te lang wachten met feedback geven. Geen individuele begeleiding voorzien. Een gebrek aan vertrouwen tonen. Geen maatschappelijk engagement tonen.

12 Onvoldoende autonomie geven.

13 Generatie X Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot generatie X ( )? Een leidinggevende uit generatie X Welke verwachtingen heeft een medewerker uit de babyboomgeneratie ( ) van een leidinggevende? Een medewerker uit de babyboomgeneratie verwacht van zijn leidinggevende is zelfredzaam is individualistisch ingesteld. is praktisch ingesteld wordt sterk gestuurd door innerlijke drijfveren en motieven en handelt hier ook naar. heeft niet de neiging zich sterk te gaan profileren is meer gericht op kwaliteit en minder op grote idealen. kan goed om met kritiek en makkelijk relativeren wordt gekenmerkt door een nononsense mentaliteit is een doorzetter vindt status en het verwerven van aanzien minder belangrijk is voorzichtig, inschikkelijk, geduldig en tamelijk behoudend dat deze oog heeft voor zijn ervaring en kennis die hij doorheen de jaren heeft opgebouwd kansen om persoonlijke idealen en waarden na te streven dat deze investeert in een kwaliteitsvolle relatie met hemzelf dat hij op een respectvolle manier met hem omgaat aangemoedigd te worden om eigen wensen, verwachtingen duidelijk te maken beloond te worden voor zijn prestaties vindt samenwerking belangrijk maar het mag resultaten niet in de weg komen te staan. als het team niet tot resultaat komt dan doet hij het alleen en/of gaat hij sterk sturen is minder gericht op zichzelf profileren in sociale netwerken. staat graag tussen zijn mensen. voelt zich vrij snel op zijn gemak in sociale verbanden. is constructief in het benutten van diversiteit. is goed in staat verschillen te waarderen. is eerlijk en rechtuit in zijn communicatie, zegt waar het op aankomt gaat conflicten niet uit de weg dat deze erin slaagt consensus te bereiken kansen voor samenwerking, teamwerk

14 helpt, ondersteunt zijn team gaat niet op zoek naar het beste idee en draagvlak, wel naar een optimale combinatie van verschillende ideeën is behoudsgezind ten aanzien van vernieuwing en verandering hecht belang aan transparantie inzake beslissingen erkend te worden in zijn loyaliteit een duidelijk kader (ic. structuur, procedures) waarin hij mag functioneren hecht belang aan autonomie. vindt richtlijnen belangrijk maar voorziet hierin de nodige speelruimte verwacht een hoog werktempo is sterk resultaats- en prestatiegericht vindt het naleven van afspraken erg belangrijk hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé vindt extrinsieke doelen zoals geld, carrière, status etc. minder belangrijk. Kijkt naar wat bewezen werkt en gaat daarop door Vindt efficiëntie belangrijk dat hij betrokken wordt en dat met hem rekening wordt gehouden aandacht te hebben voor de processen in zijn werk ruimte voor zelfsturing. Houdt niet van specifieke gedetailleerde instructies over hoe iets gedaan moet worden weinig aansturing. Werkt graag zelfstandig. hecht belang aan persoonlijke ontwikkeling vindt leren vanuit eigen noden en interesses belangrijk moedigt persoonlijke ontwikkeling aan ifv. te bereiken resultaten. kansen om zijn ervaring en kennis met anderen te delen. kansen voor professionele ontwikkeling (opleiding, training etc.) In relatie tot nieuwe technologie In relatie tot technologie staat open voor gebruik van nieuwe technologie wil een goede ondersteuning bij het gebruik van nieuwe technologie Wat zijn mogelijke valkuilen zijn van een leidinggevende uit generatie X ( )?bij leiding geven aan medewerkers uit de babyboomgeneratie ( )? Valkuilen Geen of onvoldoende kansen bieden aan deze medewerker voor samenwerking, kennisdeling met anderen.

15 Onvoldoende investeren in het opbouwen van een kwaliteitsvolle relatie met deze medewerker. Harde kritiek geven. Onvoldoende rekening houden met, waardering tonen voor de opgebouwde kennis en ervaring van deze medewerker. In relatie tot werk Onvoldoende deze medewerker uitdagen om eigen wensen en verwachtingen duidelijk te maken. Geen ruimte voor zelfsturing geven. Te weinig aandacht hebben voor het belonen van prestaties van deze medewerker. Generatie X Generatie X Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot generatie X ( )? Een leidinggevende uit generatie X Welke verwachtingen heeft een medewerker uit generatie X ( ) van een leidinggevende? Een medewerker uit generatie X verwacht van zijn leidinggevende is zelfredzaam is individualistisch ingesteld. is praktisch ingesteld wordt sterk gestuurd door innerlijke drijfveren en motieven en handelt hier ook naar. heeft niet de neiging zich sterk te gaan profileren is meer gericht op kwaliteit en minder op grote idealen. kan goed om met kritiek en makkelijk relativeren wordt gekenmerkt door een nononsense mentaliteit is een doorzetter vindt status en het verwerven van aanzien minder belangrijk is voorzichtig, inschikkelijk, geduldig en tamelijk behoudend aandacht voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé vindt samenwerking belangrijk maar het mag resultaten niet in de weg komen te staan. kansen om anderen ondersteuning te bieden

16 als het team niet tot resultaat komt dan doet hij het alleen en/of gaat hij sterk sturen is minder gericht op zichzelf profileren in sociale netwerken. staat graag tussen zijn mensen. voelt zich vrij snel op zijn gemak in sociale verbanden. is constructief in het benutten van diversiteit. is goed in staat verschillen te waarderen. is eerlijk en rechtuit in zijn communicatie, zegt waar het op aankomt gaat conflicten niet uit de weg helpt, ondersteunt zijn team gaat niet op zoek naar het beste idee en draagvlak, wel naar een optimale combinatie van verschillende ideeën is behoudsgezind ten aanzien van vernieuwing en verandering hecht belang aan transparantie inzake beslissingen kansen voor netwerking flexibele werktijden hecht belang aan autonomie. vindt richtlijnen belangrijk maar voorziet hierin de nodige speelruimte verwacht een hoog werktempo is sterk resultaats- en prestatiegericht vindt het naleven van afspraken erg belangrijk hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé vindt extrinsieke doelen zoals geld, carrière, status etc. minder belangrijk. Kijkt naar wat bewezen werkt en gaat daarop door Vindt efficiëntie belangrijk duidelijkheid in te bereiken doelen (wat wordt verwacht van mij?) aandacht voor behaalde resultaten ruimte voor zelfsturing hecht belang aan persoonlijke ontwikkeling vindt leren vanuit eigen noden en interesses belangrijk eerlijke feedback (kan goed om met kritiek en makkelijk relativeren) kansen voor professionele ontwikkeling (opleiding, training etc.)

17 moedigt persoonlijke ontwikkeling aan ifv. te bereiken resultaten. kansen voor reflectie op de eigen loopbaan. In relatie tot nieuwe technologie staat open voor gebruik van nieuwe technologie Wat zijn mogelijke valkuilen van een leidinggevende uit generatie x ( ) bij leiding geven aan medewerkers uit generatie X ( )? Valkuilen Teveel aandacht voor de processen in het werk van deze medewerker, te weinig focus op te bereiken doelen en behaalde resultaten. Te weinig ruimte bieden voor zelfsturing. Te weinig mogelijkheden bieden voor netwerking. Geen flexibele werktijden aanbieden. Te weinig aandacht bij taakinvulling -en belasting voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé. Onvoldoende mogelijkheden voor reflectie bieden aan deze medewerker (functioneringsgesprek, bespreking van persoonlijk ontwikkelingsplan etc.). In relatie tot de collega s Geen eerlijke feedback geven (om conflicten te vermijden).

18 Generatie X Pragmatische generatie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot generatie X ( )? Een leidinggevende uit generatie X Welke verwachtingen heeft een medewerker uit de pragmatische generatie ( ) van een leidinggevende? Een medewerker uit de pragmatische generatie verwacht van zijn leidinggevende is zelfredzaam is individualistisch ingesteld. is praktisch ingesteld wordt sterk gestuurd door innerlijke drijfveren en motieven en handelt hier ook naar. heeft niet de neiging zich sterk te gaan profileren is meer gericht op kwaliteit en minder op grote idealen. kan goed om met kritiek en makkelijk relativeren wordt gekenmerkt door een nononsense mentaliteit is een doorzetter vindt status en het verwerven van aanzien minder belangrijk is voorzichtig, inschikkelijk, geduldig en tamelijk behoudend een goed loon aandacht voor een goede balans tussen werk en privé ondersteund te worden in moeilijke keuzes vindt samenwerking belangrijk maar het mag resultaten niet in de weg komen te staan. als het team niet tot resultaat komt dan doet hij het alleen en/of gaat hij sterk sturen is minder gericht op zichzelf profileren in sociale netwerken. staat graag tussen zijn mensen. voelt zich vrij snel op zijn gemak in sociale verbanden. is constructief in het benutten van diversiteit. is goed in staat verschillen te waarderen. is eerlijk en rechtuit in zijn communicatie, zegt waar het op aankomt gaat conflicten niet uit de weg helpt, ondersteunt zijn team aandacht voor het opbouwen van een kwaliteitsvolle relatie met hemzelf en collega s besluitvaardigheid efficiënt leiderschap kansen voor communicatie en samenwerking met anderen assertieve communicatie kansen om zelf input te geven, ideeën te formuleren

19 gaat niet op zoek naar het beste idee en draagvlak, wel naar een optimale combinatie van verschillende ideeën is behoudsgezind ten aanzien van vernieuwing en verandering hecht belang aan transparantie inzake beslissingen doorgroeikansen, mogelijkheden om ambities waar te maken binnen de organisatie hecht belang aan autonomie. vindt richtlijnen belangrijk maar voorziet hierin de nodige speelruimte verwacht een hoog werktempo is sterk resultaats- en prestatiegericht vindt het naleven van afspraken erg belangrijk hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé vindt extrinsieke doelen zoals geld, carrière, status etc. minder belangrijk. Kijkt naar wat bewezen werkt en gaat daarop door Vindt efficiëntie belangrijk dat hij oog heeft voor zijn taakbelasting SMART objectieven en de nodige middelen om deze objectieven te bereiken heldere, concrete korte termijndoelen (pragmatische generatie wordt gemotiveerd door uitdagende mogelijkheden op korte termijn eerder dan abstracte doelen op lange termijn) mogelijkheden om zich te specialiseren in zijn werk variatie en complexiteit in het werk, de taken (dit is meer een eis dan een wens) concrete, uitdagende opdrachten, taken en projecten waarmee hij zijn professionaliteit kan versterken hecht belang aan persoonlijke ontwikkeling vindt leren vanuit eigen noden en interesses belangrijk moedigt persoonlijke ontwikkeling aan ifv. te bereiken resultaten. aandacht voor vernieuwing en verandering kansen voor professionele ontwikkeling vanuit de eigen noden een rolmodel te zijn (pragmatische generatie leert graag van mensen die het in hun ogen gemaakt hebben. combi in een mentor-coach relatie met een babyboomer). ruimte om te experimenteren, dingen uit te proberen In relatie tot nieuwe technologie In relatie tot nieuwe technologie staat open voor gebruik van nieuwe technologie aandacht voor het gebruik van nieuwe technologie

20 Wat kunnen valkuilen zijn van een leidinggevende uit generatie X ( ) bij leiding geven aan medewerkers uit pragmatische generatie ( )? Valkuilen Onvoldoende oog hebben voor taakbelasting van deze medewerker Geen duidelijke doelen voorop stellen. Enkel lange termijn doelen voorop stellen. Te weinig resultaatsgericht werken. Medewerker niet betrekken bij de organisatie van het werk Te weinig afwisseling steken in taken. Te snel hoge verloning bieden waardoor in de toekomst weinig loonsverhoging kan plaats vinden Te weinig aandacht bij deze medewerkers voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé. Een afwachtende houding aannemen als leidinggevende. In relatie tot technologie Onvoldoende gebruik maken van nieuwe technologie Onvoldoende investeren in het opbouwen van een kwaliteitsvolle relatie met deze medewerker Onvoldoende aandacht hebben voor ambities van deze medewerker, onvoldoende doorgroeikansen bieden. Niet open staan voor vernieuwende ideeën van deze medewerker. Geen eerlijke feedback geven om conflict te vermijden, geen doelgerichte feedback geven. Onvoldoende kansen bieden voor professionele ontwikkeling. Geen of onvoldoende ruimte bieden om te experimenteren.

21 Generatie X Generatie Y Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot generatie X ( )? Een leidinggevende uit generatie X Welke verwachtingen heeft een medewerker uit generatie Y ( ) van een leidinggevende? Een medewerker uit generatie Y verwacht van zijn leidinggevende is zelfredzaam is individualistisch ingesteld. is praktisch ingesteld wordt sterk gestuurd door innerlijke drijfveren en motieven en handelt hier ook naar. heeft niet de neiging zich sterk te gaan profileren is meer gericht op kwaliteit en minder op grote idealen. kan goed om met kritiek en makkelijk relativeren wordt gekenmerkt door een nononsense mentaliteit is een doorzetter vindt status en het verwerven van aanzien minder belangrijk is voorzichtig, inschikkelijk, geduldig en tamelijk behoudend aandacht voor werkbelasting, ondersteuning in het stellen van grenzen respect aandacht voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé maatschappelijk engagement vindt samenwerking belangrijk maar het mag resultaten niet in de weg komen te staan. als het team niet tot resultaat komt dan doet hij het alleen en/of gaat hij sterk sturen is minder gericht op zichzelf profileren in sociale netwerken. staat graag tussen zijn mensen. voelt zich vrij snel op zijn gemak in sociale verbanden. is constructief in het benutten van diversiteit. is goed in staat verschillen te waarderen. is eerlijk en rechtuit in zijn communicatie, zegt waar het op aankomt gaat conflicten niet uit de weg helpt, ondersteunt zijn team ondersteuning voorzichtigheid bij het geven van feedback en kritiek communicatie en een goede samenwerking mogelijkheid tot input (is van mening net zo goed ideeën te kunnen aandragen als andere collega s) dat deze investeert in een kwaliteitsvolle relatie met hemzelf kansen voor samenwerking, teamwerk met gedreven collega's en anderen gehoord te worden in zijn ideeën en standpunten. Deze generatie wil betrokken worden individuele begeleiding (supervisie) dat wanneer iets niet goed is dit direct wordt gecommuniceerd

22 gaat niet op zoek naar het beste idee en draagvlak, wel naar een optimale combinatie van verschillende ideeën is behoudsgezind ten aanzien van vernieuwing en verandering hecht belang aan transparantie inzake beslissingen losse structuren (verzet zich tegen starre, sterk hiërarchische structuren) tegemoetkoming aan individuele eisen (stelt hoge eisen aan zijn werkgever) structuur, heldere kaders en concrete opdrachten loopbaanbegeleiding (heeft nog geen duidelijke loopbaan voor ogen). een relaxte werkomgeving. flexibele werktijden een goed salaris (dit is een basisvoorwaarde, geen doel). Is niet vies van een extra bonus en vindt dit bijna vanzelfsprekend hecht belang aan autonomie. vindt richtlijnen belangrijk maar voorziet hierin de nodige speelruimte verwacht een hoog werktempo is sterk resultaats- en prestatiegericht vindt het naleven van afspraken erg belangrijk hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé vindt extrinsieke doelen zoals geld, carrière, status etc. minder belangrijk. Kijkt naar wat bewezen werkt en gaat daarop door Vindt efficiëntie belangrijk gedrevenheid en kwaliteitsvolle prestaties uitgedaagd en getest te worden uitdaging en afwisseling in zijn werk, maar dan wel met mate resultaat zonder daarbij het team uit het oog te verliezen wordt liever afgerekend op resultaten in plaats van aanwezigheid concrete, weinig abstracte onderwerpen/opdrachten een taakinvulling die aansluit op talenten en interesses, de dingen die men graag doet en waar men goed in is. dat ze zelf uitdagende doelen mogen voorop stellen en hier het nodige vertrouwen in krijgen hecht belang aan persoonlijke ontwikkeling vindt leren vanuit eigen noden en interesses belangrijk moedigt persoonlijke ontwikkeling aan ifv. te bereiken resultaten. openheid ten aanzien van verandering en vernieuwing. creatieve ideeën op regelmatige basis concrete, opbouwende gerichte feedback kansen voor zelfontplooiing, persoonlijke professionele ontwikkeling

23 zoals kwaliteitsvolle opleidingen, trainingen etc. kansen tot zelfverwezenlijking. mogelijkheid om in zijn werk te groeien, bij te leren afwisseling in zijn werk en ruimte om te experimenteren In relatie tot nieuwe technologie In relatie tot nieuwe technologie staat open voor gebruik van nieuwe technologie toegang tot sociale media tijdens de werkuren, mogelijkheid om sociaal te zijn altijd en overal. Wat kunnen valkuilen zijn van een leidinggevende uit generatie X ( ) bij leiding geven aan medewerkers uit generatie Y ( )? Valkuilen Inrichten van sterk hiërarchische structuren. Dit zal weerstand geven bij deze medewerker. Geen duidelijke kaders aanbieden waarin deze medewerker kan functioneren. Onvoldoende aandacht hebben voor loopbaanbegeleiding. Onvoldoende structuur bieden. Geen flexibele werktijden aanbieden. Onvoldoende uitdagingen aanbieden. Onvoldoende aandacht voor taakbelasting van deze medewerker. Geen uitdagingen bieden. Teveel abstracte doelen voorop stellen. Onvoldoende aandacht besteden aan talentgericht werken. Onvoldoende ruimte geven om dingen uit te proberen, te experimenteren. Onvoldoende open staan voor vernieuwende, creatieve ideeën van deze medewerker. Onvoldoende investeren in een kwaliteitsvolle relatie met deze medewerker. Deze medewerker onvoldoende betrekken, kansen geven om zijn standpunten te verdedigen, ideeën te laten horen. Onvoldoende kansen bieden aan deze medewerker voor samenwerking met anderen Geen of onvoldoende overleg inrichten met deze medewerker. In relatie tot technologie Toegang tot sociale media verbieden tijdens de werkuren. Onvoldoende vertrouwen tonen in thuiswerk.

24 Geen of onvoldoende concrete, opbouwende feedback geven. Te lang wachten met feedback geven. Geen individuele begeleiding voorzien. Een gebrek aan vertrouwen tonen. Geen maatschappelijk engagement tonen. Onvoldoende autonomie geven.

25 Pragmatische generatie Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de pragmatische generatie ( )? Een leidinggevende uit de pragmatische generatie Welke verwachtingen heeft een medewerker uit de babyboomgeneratie ( ) van een leidinggevende? Een medewerker uit de babyboomgeneratie verwacht van zijn leidinggevende heeft het gevoel zich constant te moeten bewijzen heeft veel zelfvertrouwen, is zelfzeker is bewust van zichzelf en het effect dat hij op anderen heeft. hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé is weinig maatschappelijk geëngageerd is ambitieus, wil als leidinggevende zijn stempel drukken is optimistisch ingesteld over wat bereikt kan worden kan goed om met kritiek heeft het soms moeilijk om keuzes te maken dat deze oog heeft voor zijn ervaring en kennis die hij doorheen de jaren heeft opgebouwd kansen om persoonlijke idealen en waarden na te streven dat deze investeert in een kwaliteitsvolle relatie met hemzelf dat hij op een respectvolle manier met hem omgaat aangemoedigd te worden om eigen wensen, verwachtingen duidelijk te maken beloond te worden voor zijn prestaties in relatie tot collega s is sterk individualistisch ingesteld, sterk gericht op het bereiken van eigen doelen is minder gericht op het helpen en ondersteunen van collega s is een goede teamspeler vooral wanneer groepsdoelen aansluiten bij persoonlijke doelen legt makkelijk contact, is een goede netwerker hecht belang aan contact met zijn team. Beleeft hier plezier aan. is assertief in communicatie en samenwerking met anderen houdt van debatteren en scherpt graag zijn ideeën aan die van anderen gaat conflicten niet uit de weg dat deze erin slaagt consensus te bereiken kansen voor samenwerking, teamwerk

26 is ongeduldig als het gaat over het afwachten van kansen erkend te worden in zijn loyaliteit een duidelijk kader (ic. structuur, procedures) waarin hij mag functioneren in relatie tot het werk is sterk pragmatisch ingesteld (dit is het doel dat we voor ogen hebben, dat moeten we doen om het doel te bereiken; en dit zonder teveel omwegen. focus ligt op wat werkt eerder dan op perfectie) stelt efficiëntie en doelgerichtheid voorop is sterk resultaats- en prestatiegericht hecht belang aan het formuleren van concrete heldere doelen op korte termijn verkiest concrete, uitdagende opdrachten, taken en projecten dat hij betrokken wordt en dat met hem rekening wordt gehouden aandacht te hebben voor de processen in zijn werk ruimte voor zelfsturing. Houdt niet van specifieke gedetailleerde instructies over hoe iets gedaan moet worden weinig aansturing. Werkt graag zelfstandig. in relatie tot leren zorgt goed voor zijn technische, economische en sociale kennis is innovatief vindt professionele ontwikkeling belangrijk is heel bewust en planmatig bezig met de eigen persoonlijke professionele ontwikkeling geeft op een assertieve, doelgerichte manier feedback wil experimenteren, dingen uit proberen kansen om zijn ervaring en kennis met anderen te delen. kansen voor professionele ontwikkeling (opleiding, training etc.) in relatie tot nieuwe technologie In relatie tot technologie ziet technologie zoals internet en mobiele telefonie als een vanzelfsprekend onderdeel van het leven wil een goede ondersteuning bij het gebruik van nieuwe technologie Wat zijn valkuilen van een leidinggevende behorende tot de pragmatische generatie ( ) bij leiding geven aan medewerkers uit de babyboomgeneratie ( )? Valkuilen

27 Onvoldoende aandacht besteden aan de individuele noden van deze medewerker. Geen of onvoldoende kansen bieden aan deze medewerker voor samenwerking, kennisdeling met anderen. Onvoldoende investeren in het opbouwen van een kwaliteitsvolle relatie met deze medewerker. Onvoldoende waardering tonen voor de opgebouwde kennis en ervaring van deze medewerker. Geen structuur aanbieden. Geen ruimte voor zelfsturing geven. Te weinig aandacht geven aan het belonen van de prestaties van deze medewerker. Onvoldoende deze medewerker uitdagen om eigen wensen en verwachtingen duidelijk te maken. Geen kansen voor professionele ontwikkeling aanbieden.

28 Pragmatische generatie Generatie X Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de pragmatische generatie ( )? Een leidinggevende uit de pragmatische generatie Welke verwachtingen heeft een medewerker uit generatie X ( ) van een leidinggevende? Een medewerker uit generatie X verwacht van zijn leidinggevende heeft het gevoel zich constant te moeten bewijzen heeft veel zelfvertrouwen, is zelfzeker is bewust van zichzelf en het effect dat hij op anderen heeft. hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé is weinig maatschappelijk geëngageerd is ambitieus, wil als leidinggevende zijn stempel drukken is optimistisch ingesteld over wat bereikt kan worden kan goed om met kritiek heeft het soms moeilijk om keuzes te maken aandacht voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé in relatie tot collega s is sterk individualistisch ingesteld, sterk gericht op het bereiken van eigen doelen is minder gericht op het helpen en ondersteunen van collega s is een goede teamspeler vooral wanneer groepsdoelen aansluiten bij persoonlijke doelen legt makkelijk contact, is een goede netwerker hecht belang aan contact met zijn team. Beleeft hier plezier aan. is assertief in communicatie en samenwerking met anderen houdt van debatteren en scherpt graag zijn ideeën aan die van anderen gaat conflicten niet uit de weg kansen om anderen ondersteuning te bieden kansen voor netwerking flexibele werktijden

29 is ongeduldig als het gaat over het afwachten van kansen in relatie tot het werk is sterk pragmatisch ingesteld (dit is het doel dat we voor ogen hebben, dat moeten we doen om het doel te bereiken; en dit zonder teveel omwegen. focus ligt op wat werkt eerder dan op perfectie) stelt efficiëntie en doelgerichtheid voorop is sterk resultaats- en prestatiegericht hecht belang aan het formuleren van concrete heldere doelen op korte termijn verkiest concrete, uitdagende opdrachten, taken en projecten duidelijkheid in te bereiken doelen (wat wordt verwacht van mij?) aandacht voor behaalde resultaten ruimte voor zelfsturing in relatie tot leren zorgt goed voor zijn technische, economische en sociale kennis is innovatief vindt professionele ontwikkeling belangrijk is heel bewust en planmatig bezig met de eigen persoonlijke professionele ontwikkeling geeft op een assertieve, doelgerichte manier feedback wil experimenteren, dingen uit proberen eerlijke feedback (kan goed om met kritiek en makkelijk relativeren) kansen voor professionele ontwikkeling (opleiding, training etc.) kansen voor reflectie op de eigen loopbaan. in relatie tot nieuwe technologie ziet technologie zoals internet en mobiele telefonie als een vanzelfsprekend onderdeel van het leven Wat zijn mogelijke valkuilen van een leidinggevende uit de pragmatische generatie ( ) bij leiding geven aan medewerkers uit generatie X ( )? Valkuilen Teveel aandacht voor de processen in het werk van deze medewerker, te weinig focus op te bereiken doelen en behaalde resultaten.

30 Te weinig ruimte bieden voor zelfsturing. Te weinig mogelijkheden bieden voor netwerking. Geen flexibele werktijden aanbieden. Te weinig aandacht bij taakinvulling -en belasting voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé. Onvoldoende mogelijkheden voor reflectie bieden aan deze medewerker (functioneringsgesprek, bespreking van persoonlijk ontwikkelingsplan etc.). Geen eerlijke feedback geven (om conflicten te vermijden).

31 Pragmatische generatie Pragmatische generatie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de pragmatische generatie ( )? Een leidinggevende uit de pragmatische generatie Welke verwachtingen heeft een medewerker uit de pragmatische generatie ( ) van een leidinggevende? Een medewerker uit de pragmatische generatie verwacht van zijn leidinggevende heeft het gevoel zich constant te moeten bewijzen heeft veel zelfvertrouwen, is zelfzeker is bewust van zichzelf en het effect dat hij op anderen heeft. hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé is weinig maatschappelijk geëngageerd is ambitieus, wil als leidinggevende zijn stempel drukken is optimistisch ingesteld over wat bereikt kan worden kan goed om met kritiek heeft het soms moeilijk om keuzes te maken een goed loon aandacht voor een goede balans tussen werk en privé ondersteund te worden in moeilijke keuzes in relatie tot collega s is sterk individualistisch ingesteld, sterk gericht op het bereiken van eigen doelen is minder gericht op het helpen en ondersteunen van collega s is een goede teamspeler vooral wanneer groepsdoelen aansluiten bij persoonlijke doelen legt makkelijk contact, is een goede netwerker hecht belang aan contact met zijn team. Beleeft hier plezier aan. is assertief in communicatie en samenwerking met anderen houdt van debatteren en scherpt graag zijn ideeën aan die van anderen gaat conflicten niet uit de weg aandacht voor het opbouwen van een kwaliteitsvolle relatie met hemzelf en collega s besluitvaardigheid efficiënt leiderschap kansen voor communicatie en samenwerking met anderen assertieve communicatie kansen om zelf input te geven, ideeën te formuleren

32 is ongeduldig als het gaat over het afwachten van kansen doorgroeikansen, mogelijkheden om ambities waar te maken binnen de organisatie in relatie tot het werk is sterk pragmatisch ingesteld (dit is het doel dat we voor ogen hebben, dat moeten we doen om het doel te bereiken; en dit zonder teveel omwegen. focus ligt op wat werkt eerder dan op perfectie) stelt efficiëntie en doelgerichtheid voorop is sterk resultaats- en prestatiegericht hecht belang aan het formuleren van concrete heldere doelen op korte termijn verkiest concrete, uitdagende opdrachten, taken en projecten dat hij oog heeft voor zijn taakbelasting SMART objectieven en de nodige middelen om deze objectieven te bereiken heldere, concrete korte termijndoelen (pragmatische generatie wordt gemotiveerd door uitdagende mogelijkheden op korte termijn eerder dan abstracte doelen op lange termijn) mogelijkheden om zich te specialiseren in zijn werk variatie en complexiteit in het werk, de taken (dit is meer een eis dan een wens) concrete, uitdagende opdrachten, taken en projecten waarmee hij zijn professionaliteit kan versterken in relatie tot leren zorgt goed voor zijn technische, economische en sociale kennis is innovatief vindt professionele ontwikkeling belangrijk is heel bewust en planmatig bezig met de eigen persoonlijke professionele ontwikkeling geeft op een assertieve, doelgerichte manier feedback wil experimenteren, dingen uit proberen aandacht voor vernieuwing en verandering kansen voor professionele ontwikkeling vanuit de eigen noden een rolmodel te zijn (pragmatische generatie leert graag van mensen die het in hun ogen gemaakt hebben. combi in een mentor-coach relatie met een babyboomer). ruimte om te experimenteren, dingen uit te proberen in relatie tot nieuwe technologie In relatie tot nieuwe technologie ziet technologie zoals internet en mobiele telefonie als een vanzelfsprekend onderdeel van het leven aandacht voor het gebruik van nieuwe technologie Wat zijn mogelijke valkuilen van een leidinggevende uit de pragmatische generatie ( ) bij leiding geven aan medewerkers uit pragmatische generatie ( )? Valkuilen

33 Onvoldoende oog hebben voor taakbelasting van deze medewerker. Geen duidelijke doelen voorop stellen Enkel lange termijn doelen geven. Te weinig afwisseling stoppen in taken Deze medewerker geen of onvoldoende ruimte bieden om te experimenteren. Te snel een hoge verloning aanbieden waardoor in de toekomst te weinig loonsverhoging kan plaats vinden met mogelijke gevolgen voor de motivatie van deze medewerker. Te weinig aandacht bij deze medewerkers voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé. In relatie tot technologie Onvoldoende gebruik maken van nieuwe technologie Onvoldoende investeren in het opbouwen van een kwaliteitsvolle relatie met deze medewerker Een afwachtende houding aannemen als leidinggevende. Dit kan op weinig steun rekenen van deze medewerker. Medewerkers niet betrekken Niet open staan voor vernieuwende ideeën van deze medewerker Geen eerlijke feedback geven om conflict te vermijden, geen doelgerichte feedback geven. Onvoldoende kansen bieden voor professionele ontwikkeling Onvoldoende mogelijkheid bieden aan deze medewerker om zich te specialiseren

34 Pragmatische generatie Generatie Y Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de pragmatische generatie ( )? Een leidinggevende uit de pragmatische generatie Welke verwachtingen heeft een medewerker uit generatie Y ( ) van een leidinggevende? Een medewerker uit generatie Y verwacht van zijn leidinggevende heeft het gevoel zich constant te moeten bewijzen heeft veel zelfvertrouwen, is zelfzeker is bewust van zichzelf en het effect dat hij op anderen heeft. hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé is weinig maatschappelijk geëngageerd is ambitieus, wil als leidinggevende zijn stempel drukken is optimistisch ingesteld over wat bereikt kan worden kan goed om met kritiek heeft het soms moeilijk om keuzes te maken aandacht voor werkbelasting, ondersteuning in het stellen van grenzen respect aandacht voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé maatschappelijk engagement in relatie tot collega s is sterk individualistisch ingesteld, sterk gericht op het bereiken van eigen doelen is minder gericht op het helpen en ondersteunen van collega s is een goede teamspeler vooral wanneer groepsdoelen aansluiten bij persoonlijke doelen legt makkelijk contact, is een goede netwerker hecht belang aan contact met zijn team. Beleeft hier plezier aan. is assertief in communicatie en samenwerking met anderen houdt van debatteren en scherpt graag zijn ideeën aan die van anderen gaat conflicten niet uit de weg ondersteuning voorzichtigheid bij het geven van feedback en kritiek communicatie en een goede samenwerking mogelijkheid tot input (is van mening net zo goed ideeën te kunnen aandragen als andere collega s) dat deze investeert in een kwaliteitsvolle relatie met hemzelf kansen voor samenwerking, teamwerk met gedreven collega's en anderen gehoord te worden in zijn ideeën en standpunten. Deze generatie wil betrokken worden individuele begeleiding (supervisie) dat wanneer iets niet goed is dit direct wordt gecommuniceerd

35 is ongeduldig als het gaat over het afwachten van kansen losse structuren (verzet zich tegen starre, sterk hiërarchische structuren) tegemoetkoming aan individuele eisen (stelt hoge eisen aan zijn werkgever) structuur, heldere kaders en concrete opdrachten loopbaanbegeleiding (heeft nog geen duidelijke loopbaan voor ogen). een relaxte werkomgeving. flexibele werktijden een goed salaris (dit is een basisvoorwaarde, geen doel). Is niet vies van een extra bonus en vindt dit bijna vanzelfsprekend in relatie tot het werk is sterk pragmatisch ingesteld (dit is het doel dat we voor ogen hebben, dat moeten we doen om het doel te bereiken; en dit zonder teveel omwegen. focus ligt op wat werkt eerder dan op perfectie) stelt efficiëntie en doelgerichtheid voorop is sterk resultaats- en prestatiegericht hecht belang aan het formuleren van concrete heldere doelen op korte termijn verkiest concrete, uitdagende opdrachten, taken en projecten gedrevenheid en kwaliteitsvolle prestaties uitgedaagd en getest te worden uitdaging en afwisseling in zijn werk, maar dan wel met mate resultaat zonder daarbij het team uit het oog te verliezen wordt liever afgerekend op resultaten in plaats van aanwezigheid concrete, weinig abstracte onderwerpen/opdrachten een taakinvulling die aansluit op talenten en interesses, de dingen die men graag doet en waar men goed in is. dat ze zelf uitdagende doelen mogen voorop stellen en hier het nodige vertrouwen in krijgen in relatie tot leren zorgt goed voor zijn technische, economische en sociale kennis is innovatief vindt professionele ontwikkeling belangrijk is heel bewust en planmatig bezig met de eigen persoonlijke professionele ontwikkeling geeft op een assertieve, doelgerichte manier feedback wil experimenteren, dingen uit proberen openheid ten aanzien van verandering en vernieuwing. creatieve ideeën op regelmatige basis concrete, opbouwende gerichte feedback kansen voor zelfontplooiing, persoonlijke professionele ontwikkeling zoals kwaliteitsvolle opleidingen, trainingen etc. kansen tot zelfverwezenlijking. mogelijkheid om in zijn werk te groeien, bij te leren